BusinessMagazin

Tag: traditie

  • Mihai Bârsan: „În România însă vechimea nu înseamnă automat încredere, câtă vreme am avut o perioadă comunistă în care nu se punea deloc accent pe calitate”

    Cu o istorie de aproape 300 de ani, fabrica de bere Timişoreana este prima de pe teritoriul ţării, cu secole înainte de a exista România ca stat. De-a lungul timpului, a avut atât perioade de glorie, cât şi de restrişte, suferind incendii şi chiar un faliment în secolul XIX. “Fabrica de bere păstrează între zidurile sale această istorie. Îmbunătăţirile succesive se văd deopotrivă în arhitectura clădirilor-monument care fac parte din ansamblul fabricii, în instalaţiile moderne de astăzi şi desigur în gustul care a adus Timişoreana pe locul 1 în preferinţele românilor”, declară Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. În opinia sa, un brand cu vechimen este ”un avantaj enorm şi imposibil de copiat”. Până la urmă, din păcate, argumentează el, foarte puţine produse cu o astfel de tradiţie au supravieţuit în România. Însă această situaţie ”implică şi o responsabilitate enormă: începând cu grija pentru clădirile monument istoric din patrimoniul fabricii şi până la asigurarea unei calităţi demne de toate generaţiile de pasionaţi de bere care au muncit aici”, spune Bârsan. El dă asigurări că nu este întâmplător faptul că la 100 de ani după ce Timişoreana a primit medalia cu cruce ”Grand Prix” de la împăratul Franz Josef (care se poate vedea şi astăzi pe etichete), Timişoreana a câştigat şi medalia Grand Prix la Australian International Beer Awards ”învingând” peste 700 de alte beri din toată lumea.

    În teorie, vechimea se traduce într-o încredere mai mare în marcă. În România însă vechimea nu înseamnă automat încredere, câtă vreme am avut o perioadă comunistă în care nu se punea deloc accent pe calitate. ”Astfel că avem de muncit încontinuu să re-demonstrăm şi să re-confirmăm. Nu ne putem permite să ne culcăm pe o ureche: fiecare ocazie de consum este un test de încredere şi vorbim de a gestiona aproape un milion de ocazii de consum pe zi!”, adaugă Bârsan. El mai spune că este greu de spus cât cântăreşte brandul în această ecuaţie, dar arată că din 2006 compania este liderul de valoare a pieţii de bere, cu o valoare de peste 1 miliard de lei în România cu o cotă de piaţă de aproximativ 15%.

    Pentru a ajunge aici însă, a fost nevoie de investiţii de ”multe zeci de milioane de euro”, aproape în întregime făcute în ultimii zece ani. În ultimele decenii de comunism şi în primul deceniu de după revoluţie, ritmul de investiţii a fost foarte scăzut. ”În momentul în care fabrica a intrat în patrimoniul SABMiller a fost nevoie de investiţii majore: de a repara, înlocui şi construi instalaţii moderne, noi, care să asigure respectarea standardelor de calitate la nivel mondial”, mai spune Bârsan.

  • Bibiana Stanciulov: ”Valoarea unui brand cu vechime presupune, în mod logic, plus valoarea calităţii, într-un stat unde se pune accent pe nutriţie”

    După 1990 liniile de producţie au fost dezafectate şi folosite ca fier vechi. Retehnologizarea a costat 600.000 de euro, întreţinerea anuală a utilajelor, atât timp cât mai sunt încă noi, reprezintă 5% din valoarea liniilor de producţie iar promovarea mărcii a presuspus un buget de un milion de dolari. Bibiana Stanciulov spune că brandul este notorietatea produsului, cartea de vizită pentru partenerii din ţările evoluate din punct de vedere al civilizaţiei comerciale, este ”cartea de identitate” cu ajutorul căreia producătorul îşi poate face dreptate în justiţie. Mai mult, ”Brandul este cerificarea calităţii produsului. Valoarea unui brand cu vechime presupune, în mod logic, plus valoarea calităţii, într-un stat unde se pune accent pe nutriţie”, declară Bibiana Stanciulov. Tot ea spune că până în acest moment, poate enumera numai dezavantaje ale preluării unei vechi fabrici, dacă se referă strict la termenii financiari. Iar în rândul cauzelor enumeră absenţa unei legislaţii foarte stricte în materie de concurenţă neloaială, imposibilitatea prezentării la raft într-o zonă clar delimitată, în hiper şi supermarketuri. ”Pentru notorietatea pe care o creezi ca producător, primeşti drept răsplată apariţia unei multitudini de produse care copiază cât mai multe semne distinctive ale mărcii proprii, cu preţuri de dumping şi care încearcă să îţi sufoce cât mai rapid brandul”.

  • Kandia Dulce: ”Faţă de mărci româneşti cu tradiţie există un ataşament emoţional în relaţia cu consumatorii, ataşament care nu poate fi cumpărat pentru nimic în lume”

     “Dezavantaje nu există. Kandia Dulce are ceva ce nu au mărcile internaţionale: sunt mărci româneşti şi există un ataşament emoţional  în relaţia cu consumatorii, ataşament care nu poate fi cumpărat pentru nimic în lume”, declară Munteanu. Tot ea admite că brandurile cu tradiţie se confruntă cu o provocare majoră zi de zi: de a fi în continuare relevante pentru consumatori (atât pentru cei care au avut experienţe anterioare cu brandul sau au crescut cu el, dar şi pentru noile generaţii de consumatori), mai ales în contextul competiţional actual, în care mărcile româneşti se confruntă cu cele internaţionale. Cel mai relevant exemplu pentru Kandia Dulce este Rom, spune reprezentanta companiei. ”Cu o tradiţie de peste 50 ani, Rom a devenit un simbol naţional, un brand despre români şi România şi, astfel, a reuşit să fie relevant pentru toate categoriile de consumatori şi, în special, pentru generaţia tânără”, susţine Gabriela Munteanu. Rom a devenit lider al categoriei de batoane de ciocolată, cu peste 36 de milioane de bucăţi vândute anual, iar produsul a fost extins şi în alte categorii, de pildă praline şi biscuiţi. La rândul său Kandia, prima ciocolată produsă vreodată în România, ocupă locul trei în segmentul de ciocolată amăruie iar Măgura este liderul segmentului de miniprăjituri (cu vânzări de peste 35 de milioane de bucăţi pe an).

    Dincolo de puterea mărcilor însă contează mult ca liniile de producţie să ţină pasul cu tehnologia iar pe parcursul ultimelor două decenii, investiţiile totale pentru modernizarea şi menţinerea facilităţilor de producţie la stadarde europene se ridică la 20 de milioane de euro. În fiecare an sunt necesare investiţii de 500.000-1.000.000 de euro pentru achiziţia de echipamente şi dispozitive noi iar pentru întreţinerea echipamentelor şi a spaţiilor de producţie sunt necesare în fiecare an bugete de 400.000 -700.000 de euro.

  • Cemacon: ”Când eşti de mult timp pe piaţă îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit”.

    ”Nu e suficient să fii un producător cu tradiţie, trebuie să ştii continuu să adaptezi tradiţia şi tehnologia la noile realităţi ale pieţei, la noile nevoi ale consumatorilor”, afirmă Liviu Stoleru, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie la Cemacon. Un dezavantaj, atenţionează el, ”când eşti de mult timp pe piaţă, este faptul că, la un moment dat, îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit. Dacă nu reuşeşti să găseşti soluţiile salvatoare, începe declinul”.

    Pentru a fi, în 2014, funcţionale şi competitive însă, vechile fabrici au parcurs un drum dificil şi adeseori complicat. Un exemplu în acest sens este Cemacon, cu o istorie de 45 de ani pe piaţa românească, fabrica de cărămidă fiind ridicată la Zalău, Sălaj. Un moment important în istoria Cemacon a fost cel în care fostul management a contractat un pachet de credite de 226 de milioane de euro pentru a construi o nouă unitate de producţie, la Recea, lângă Zalău. Se întâmpla în 2007, când piaţa de construcţii era în plin avânt, iar criza economică urma să-şi pună amprenta asupra evoluţiei tututor jucătorilor din industrie. ”Vorbim de un credit supradimensionat pentru valoarea business-ului, cu o perioadă de rambursare de cinci ani, ceea ce-l făcea complet nesustenabil pentru Cemacon”, spune Liviu Stoleru, directorul general al companiei din 2010. În plus, noua facilitate aducea o suplimentare de patru ori a producţiei, într-o piaţă în declin, limitată la trei judeţe. ”În 2010 istoria Cemacon a început să se rescrie. Managementul a fost schimbat iar vechea întreprindere privatizată şi-a început drumul spre a deveni un jucător important pe piaţa de zidărie”, povesteşte Stoleru. s-a schimbat. În 2013, Cemacon a trecut printr-un amplu proces de rebranding şi a lansat un portofoliu de produse unic pe piaţa din România. Compania a scos pe piaţă cinci produse cu totul noi într-un singur an. Anul trecut compania a ajuns la distribuţie naţională, prin intermediul a peste 150 parteneri versus zece distribuitori în trei judeţe, cât avea în 2010. Graţie rezultatele operaţionale, mult peste cele obţinute de competitori, pachetul de credite a fost restructurat. Practic, BCR a transferat datoria de 12 milioane de euro a companiei către un nou investitor; fondul de investiţii actual KJK Fund II care a preluat un pachet de 33% din capitalul social al Cemacon. ”Pe piaţa românească, restructurarea Cemacon este unul dintre cele mai ample procese de reorganizare în afara insolvenţei a unei afaceri aflate în impas economic şi reprezintă salvarea unui brand românesc”, declară Liviu Stoleru. Anul trecut compania a înregistrat o creştere cu 38% a cifrei de afaceri (care a ajuns la 48 de milioane de lei), cu vânzări mai mari cu 35% în volum, faţă de 2012. În acelaşi interval pierderile totale au fost diminuate cu 67% faţă de 2013. Mai mult, în prima jumătate a acestui an compania a înregistrat profit net, după trei ani de pierderi iar pentru 2014 previziunile se referă la o cifră de afaceri mai mare cu 31% faţă de 2013.

    ”Vechimea contează, desigur, e o garanţie”. În cazul Cemacon însă procesul de rebranding a fost, în mixul ce a dus la renaşterea companiei, la fel de important ca şi revoluţia în vânzări. Un brand cu vechime îţi permite să spui poveşti şi să faci comparaţii, spune Stoleru. Trebuie, însă, să adaptezi brandul la nivelul companiei şi invers, continuu. ”Nu poţi trăi doar din vechimea şi notorietatea brandului, fără produse performante şi în linie cu cerinţa consumatorilor de astăzi. Altfel, eşti doar vechi”, explică Stoleru. Pentru Cemacon, vechimea brandului nu a fost un avantaj, atâta vreme cât până în 2010 el nu a depăşit graniţele judeţului decât ocazional. ”Abia acum putem vorbi despre Cemacon ca brand naţional, după ce s-a investit în renovarea şi comunicarea lui. Doar din 2013, brandul Cemacon a devenit un activ important al companiei”, mai spune Stoleru.

  • Andreea Florea, Brandtailors: „vechimea în piaţă sau în viaţa consumatorilor nu este o valoare în sine”

    “Cum obişnuiesc să le spun clienţilor mei, vechimea în piaţă sau în viaţa consumatorilor nu este o valoare în sine, cu atât mai puţin in FMCG, însă poate crea premise foarte favorabile pentru construcţia unor valori ce decurg de aici. Faptul că, de exemplu, un producător face telemea de 100 de ani nu e o garanţie că face un produs mai bun decât un altul care face de numai 2 ani – dacă, în schimb, faptul că o tradiţie de 100 de ani se traduce printr-un know-how de produs care s-a pierdut astăzi, prin reţete care nu ţin cont de ingrediente şi procese industriale sau printr-un nivel de sofisticare ne-egalat de competiţie, deja discutăm despre asociatori pozitivi de brand bazaţi pe această tradiţie”, spune Andreea Florea, Managing Partner Brandtailors.

    Tot ea continuă: Celebra menţiune “since …” făcută în design-ul multor produse este pur şi simplu o afirmaţie goală de conţinut atât timp cât rămâne la acest nivel declaraiv şi superficial. Mai mult decât atât, importanţa pe care o dau unii producători acestei aşa-zise “tradiţii” devine ridicolă în unele manifestări de tipul “since 2002” – eu personal cred că această legitimare prin tradiţie are sens când vorbim despre un istoric pozitiv de peste 50-60 de ani.

    O altă manifestare nefastă pe care o remarc în ultima vreme sunt campaniile aniversare – aniversarea unui brand trebuie să fie cel mult un pretext pentru aducerea în atenţia consumatorului avantajele competitive şi elementele unice ale unui brand. Din păcate, simpla aniversare a unui număr de ani de prezenţă pe piaţă a unui brand este de cele mai multe ori irelevantă pentru consumatori.

    Cu certitudine tradiţia poate fi un avantaj major, în măsura în care nu este singurul element pe care se bazează brand-ul respectiv – Coca-Cola şi Ford sunt brand-uri extrem de vechi, cu o tradiţie plină de farmec în spate, dar nu le vedem trăind la nesfârşit de pe urma acestei istorii, ci dimpotrivă, fac eforturi vizubile de a inova şi de a se menţine în contemporaneitate.

    Sigur că valoarea brand-urilor nu se poate generaliza, însă e firesc ca brand-urile să devină din ce în ce mai valoroase şi mai apreciate după ce trec “testul timpului” – dacă sunt gestionate corect, brand-urile cu vechime se bucură de un nivel de recunoaştere, înţelegere, încredere şi apreciere la care brand-urile nou lansate pot doar să spere.

    Pe de altă parte, brand-urile vechi sunt ca prietenii vechi – de unii ne leagă experienţe plăcute şi păstrăm legături strânse, pentru alţii nu mai avem loc în viaţa noastră, deşi ni-i amintim cu nostalgie, iar de unii pur şi simplu ne-am plictisit după perioade lungi de stagnare.

    Din câte ştiu, extrem de puţine brand-uri româneşti vechi încă funcţionale ar avea sau ar fi avut o reputaţie proastă – problemele inerente precum calitatea slabă a produselor sau altele similare erau puse pe seama regimului politic şi a situaţiei sociale.

    Nivelurile foarte ridicate de brand awareness au constituit, dimpotrivă, un start extrem de favorabil brand-urilor care au ştiut cum şi când să se reinventeze, fie că şi-au bazat strategiile de poziţionare pe elementul tradiţiei şi anduranţei în piaţă sau au decis să facă abstraţie de aceste elemente.

    Piaţa românească este un exemplu de succes aproape fară excepţie când vine vorba despre preluarea brand-urilor vechi de către multinaţionale sau de reactivarea lor de câtre antreprenori români. Cu tot farmecul lor intrinsec şi afectivitatea reminiscentă de care se bucură, brand-urile româneşti de tradiţie aveau nevoie de o infuzie de know-how şi profesionalism pe toate palierele, pornind de la strategia de produs şi până la promovare. Efectul şi influenţa brand management-ului asupra unor brand-uri precum Dacia, Dero, Rom sau Pegas sunt absolut admirabile. Poveştile de tip “noi nu ne vindem ţara” nu-şi au locul în branding – pentru multe dintre brand-urile româneşti de tradiţie, preluarea de către companii experimentate în pieţe complexe au însemnat – dincolo de salvarea de la extincţie – revirimentul, extensia în alte categorii relevante, oferte performante pentru consumator şi chiar lansarea cu succes pe plan internaţional.

  • Ştefan Liuţe, Storience: „Există şi destule branduri vechi care au avut sau au un nume slab, pe bună dreptate”

    „Singurul mare avantaj universal al brandurilor <cu  tradiţie> este notorietatea lor ridicată. Dincolo de asta, calitatea produselor şi a promovării lor nu ţine deloc de tradiţie, ci de performanţa recentă şi prezentă a echipelor care le gestionează. Sigur, unele branduri „tradiţionale” au şi o reputaţie pozitivă, care în combinaţie cu notorietatea înseamnă performanţe de vânzări mai bune. Dar asta nu este neapărat un dat – există şi destule branduri „vechi” care au avut sau au un „nume” slab, pe bună dreptate”, declară Ştefan Liuţe, strategy director, Storience. În opinia lui, „vechime” înseamnă notorietate mai (sau foarte) mare. Asta înseamnă că nu ai nevoie să investeşti în crearea de notorietate, ci doar în menţinerea ei, ceea ce înseamnă bugete şi eforturi de marketing mult mai mici. „Vechime” mai înseamnă implicit că brandul a reuşit să-şi loializeze un segment din public, iar asta înseamnă întotdeauna un raport economic profitabil pentru proprietarul brandului.

    Pe de altă parte, pentru a avea efecte economice pozitive, notorietatea trebuie tradusă, pe rând, în interes/preferinţă, în alegere/cumpărare şi în fine în loializare. Toţi aceşti paşi sunt influenţaţi de atributele brandului. Unele sunt legate direct de produsul sau serviciul respectiv, altele sunt mai abstracte şi ţin de raţionamentele sau de reacţiile noastre emoţionale. În acest din urmă caz, vechimea unui brand poate să fie interpretată diferit de consumatori. Ea poate fi un indiciu pozitiv, pentru că vorbeşte despre competenţă şi relevanţă durabile. Dar poate fi şi un indiciu negativ, pentru că implică un anumit tip de public tipic pentru brand (poate mai în vârstă, mai conservator), public cu care alţi consumatori (poate mai tineri şi mai amatori de modernitate) nu vor să se asocieze. E clar că, în această privinţă, scenariul ideal e acela în care brandul „cu vechime” se reinventează, păstrându-şi publicul tradiţional(ist) şi câştigând mereu publicuri noi. Dar pentru o reinventare de succes e nevoie nu doar de resurse, ci şi de competenţe de management de brand semnificative.

    Un nivel ridicat de notorietate neînsoţit de o reputaţie bună se poate dovedi totuşi un avantaj pentru brandurile de larg consum în cazul cărora decizia de cumpărare uzuală nu este una foarte importantă (nu solicită mult timp şi efort din partea clientului). Faptul că eşti pe lista scurtă, chiar dacă nu pe primul loc, te poate ajuta atunci când ai o distribuţie excelentă. Poate nu ai un renume strălucit, dar când în magazin nu eşti decât tu alături de alte două branduri anonime, clientul care ia decizia într-o secundă în faţa raftului s-ar putea să te prefere pentru simplul motiv că de tine totuşi a auzit, iar despre ceilalţi n-are timp să afle mai multe.

    Fireşte, atunci când notorietatea ridicată se combină cu o reputaţie pozitivă, brandul „pleacă singur” de pe raft, fiind prima sau chiar singura alegere pentru segmentul de public care îl cunoaşte şi îl consumă de multă vreme.

    Avantajele preluării sunt bugetele şi competenţele de marketing – ele sunt de obicei mai mari. Dacă brandul este suficient de puternic şi adaptabil, atunci extinderea lui geografică poate fi un avantaj suplimentar. Exemple în acest sens sunt eMag la nivel regional şi Dacia la nivel global.

    Principalul dezavantaj al preluării este riscul de eliminare a brandului, chiar dacă afacerea din spatele lui se păstrează. Strategiile investitorilor mari se fac întotdeauna ţinând cont de situaţia lor de ansamblu, nu de cea a vreunei pieţe naţionale. Dacă un astfel de investitor vrea să-şi optimizeze portofoliul de branduri şi investiţiile lui totale în marketing, va face o alegere „la rece” şi se va concentra pe un brand în detrimentul altora, pentru a câştiga pe termen lung şi la nivel global. Un exemplu recent de la noi este renunţarea la brandul Mercador pentru OLX.

  • Fabricile cu cea mai îndelungată tradiţie. Cum au rezistat?

    Primele cărămizi făcute în fabrica de la Zalău, acum în proprietatea Cemacon, au ieşit pe poartă în urmă cu 45 de ani. 100 de ani au trecut de când se produce ciment la Fieni, fabrica fiind acum în portofoliul HeidelbergCement România. Sunt doar câteva exemple.

    „Fabricile vechi care au rezistat până acum prezintă avantajul de a avea un brand şi există speranţă de revigorare, având în mod tradiţional un segment de piaţă fidelizat, chiar dacă nu este neapărat un segment de piaţă reprezentativ“, afirmă analistul Mircea Coşea. În plus, aceste unităţi de producţie au o serie de avantaje, între care se numără aportul facil de forţă de muncă calificată, o notorietate crescută a mărcii, costurile reduse cu forţa de muncă, amplasarea strategică la nivel naţional şi în regiune. „De pildă marca Dacia s-a păstrat şi joacă un rol important ca brand“, spune Mircea Coşea. România ca destinaţie de investiţie – pentru antreprenori, multinaţionale sau investitori strategici – nu este importantă atât prin prisma pieţei interne, cu 20 de milioane de consumatori, cât mai ales la nivel de regiune, ce reuneşte 500 de milioane de oameni.

    Marele avantaj al unei fabrici vechi este un brand consolidat, spune Adrian Crivii, preşedinte al companiei de evaluare Darian. Tot el spune că este foarte important ca fabrica să aibă un brand foarte cunoscut, experienţă şi tradiţie, dar şi forţă de muncă calificată. Un dezavantaj poate fi amplasamentul, dar şi activele depreciate şi în neconcordanţă cu tehnologiile actuale. Singurul mare avantaj universal al brandurilor „cu  tradiţie“, spune Ştefan Liuţe, strategy director în cadrul Storience, este notorietatea lor ridicată. „Dincolo de asta, calitatea produselor şi a promovării lor nu ţine deloc de tradiţie, ci de performanţa recentă şi prezentă a echipelor care le gestionează“, declară Liuţe. Unele branduri tradiţionale, completează reprezentantul Storience, au şi o reputaţie pozitivă, care în combinaţie cu notorietatea înseamnă performanţe de vânzări mai bune. Dar acest lucru nu este neapărat un dat – există şi destule branduri „vechi“ care au avut sau au un nume slab, pe bună dreptate. „Nu e suficient să fii un producător cu tradiţie, trebuie să ştii continuu să adaptezi tradiţia şi tehnologia la noile realităţi ale pieţei, la noile nevoi ale consumatorilor“, afirmă Liviu Stoleru, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie la Cemacon. Un dezavantaj, atenţionează el, „când eşti de mult timp pe piaţă este faptul că, la un moment dat, îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit. Dacă nu reuşeşti să găseşti soluţiile salvatoare, începe declinul“.

    Vechimea în piaţă sau în viaţa consumatorilor nu este o valoare în sine, însă poate crea premise foarte favorabile pentru construcţia unor valori ce decurg de aici, spune Andreea Florea, managing partner la Brandtailors. Faptul că, exemplifică ea, un producător face telemea de 100 de ani nu e o garanţie că produsul lui este mai bun decât al altuia care are o experienţă de numai doi ani. Celebra menţiune „since…“ făcută în designul multor produse este pur şi simplu o afirmaţie goală de conţinut atât timp cât rămâne la acest nivel declarativ şi superficial, afirmă reprezentanta Brandtailors.

    CUM AU REUŞIT? Piaţa românească este un exemplu de succes aproape fără excepţie când vine vorba despre preluarea brandurilor vechi de către multinaţionale sau de reactivarea lor de către antreprenori români, spune Andreea Florea. „Cu tot farmecul lor intrinsec şi afectivitatea reminiscentă de care se bucură, brandurile româneşti de tradiţie aveau nevoie de o infuzie de know-how şi profesionalism pe toate palierele, pornind de la strategia de produs şi până la promovare.“ Efectul şi influenţa brand managementului asupra unor mărci precum Dacia, Dero sau Rom sunt absolut admirabile, afirmă Andreea Florea. Poveştile de tip „noi nu ne vindem ţara“ nu-şi au locul în branding, explică reprezentanta Brandtailors. Pentru multe dintre mărcile româneşti de tradiţie, preluarea de către companii experimentate în pieţe complexe a însemnat, dincolo de salvarea de la extincţie, revirimentul, extensia în alte categorii relevante, oferte performante pentru consumator şi chiar lansarea cu succes pe plan internaţional.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin, începând cu 29 septembrie.

  • Cum s-au transformat zeii indieni în supereroi (GALERIE FOTO, VIDEO)

    Zeităţile reprezentate tradiţional în posturi contemplative, îmbrăcate în straie modeste şi cu siluete mai pline, par să fi fost puse la cură de slăbire şi trimise la sala de forţă, astfel încât în imagini apar acum cu muşchi şi umeri laţi.

    Vishnu, zeul conservării şi al protecţiei, spre exemplu, este prezentat într-o bandă desenată ca doborând un monstru cu nişte raze laser care-i izvorăsc din ochi. Publicul apreciază transformarea aspectului zeităţilor, considerând că în versiunea modernă acesta este mai apropiat de caracterul lor.

    Un exemplu în acest sens este Rama, care, conform mitologiei, a dus o mulţime de bătălii şi în prezent este reprezentat ca un războinic cu umeri laţi. La rândul lui, zeul-maimuţă Hanuman pare, într-o bandă desenată, coborât dintr-un film SF, fiind dotat cu armură şi conducând ceva ce seamănă a batmobil.

    Modernizarea aspectului zeilor este bine primită de tineri, deoarece aceştia se raportează altfel decât părinţii lor la tradiţie, explică sociologii. Chiar dacă există şi critici la adresa acestei tendinţe, unii susţin că transformarea zeităţilor hinduse în supereroi nu e ceva rău atâta vreme cât aceasta se face cu respect şi fără a-i schimba caracterul divinităţii respective.

    Editurile care publică romane grafice şi filme de animaţie bazate pe acestea afirmă că se străduiesc să dea dovadă de respect în prezentarea zeilor hinduşi în paginile cărţilor lor, chiar dacă le schimbă aspectul, făcându-i să pară mai puternici. Mai mult, cei interesaţi pot găsi tot felul de materiale cu reprezentări tradiţionale ale acestora, dacă vor să vadă cum arătau altădată.

    Shiva – The Legends of the Immortal:

  • Băsescu: Universitatea Bucureşti înseamnă tradiţie, recunoaştere şi valoare academică

     ”Aniversarea a 150 de ani de când s-au pus bazele Universităţii din Bucureşti îmi oferă prilejul de a transmite felicitările mele tuturor celor care au contribuit, în toată această perioadă, la consolidarea prestigiului acestei instituţii de învăţământ superior”, se arată în mesajul transmis de şeful statului.

    Preşedintele Traian Băsescu arată că înfiinţarea în 1864 a Universităţii din Bucureşti a reprezentat un moment marcant pentru dezvoltarea învăţământului românesc, dar, dacă astăzi Universitatea din Bucureşti înseamnă tradiţie, recunoaştere şi valoare academică, acest lucru se datorează, în primul rând, tuturor acelora, profesori şi studenţi, care, prin abnegaţie şi profesionalism, s-au înscris în patrimoniul spiritual al Universităţii din Bucureşti.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro