BusinessMagazin

Tag: solutii

  • Refugiile ecologice, noile atracţii pentru cei care îşi permit astfel de spaţii

    Se caută proprietăţi moderne luxoase ori reşedinţe istorice impunătoare, dar care au suficient teren astfel încât să se poată construi o casă pentru locatarii actuali care să fie cât mai ecologice posibil, şi nu numai.
    Casele noi din zone rurale pot avea un impact redus asupra mediului prin consumul lor de resurse, scrie The Telegraph. Un exemplu în acest sens este proiectul Outhouse, o locuinţă modernă ridicată în coasta unui deal din Brockweir, Gloucestershire (Marea Britanie), şi dotată cu pompă de căldură, panouri fotovoltaice şi acoperiş verde. Un alt exemplu de casă luxoasă modernă unde se poate fugi de pandemie este La Zagaleta, descrisă drept un „megaconac ecologic” în valoare de 32 de milioane de euro, din apropiere de Marbella în Spania.


    Construirea de la zero a unor astfel de reşedinţe, consideră unii, afectează mediul înconjurător mult prea mult, astfel încât aducerea unor proprietăţi istorice la standarde ecologice este mai rentabilă din acest punct de vedere. Multe dintre aceste proprietăţi istorice erau oricum departe de reţelele de utilităţi, trebuind să-şi asigure electricitatea cu ajutorul unor mici centrale proprii, de exemplu. Cum tehnologia evoluează, există soluţii şi pentru vechile case, ca, de exemplu, un sistem de inteligenţă artificială de la OKTO Technologies care permite programarea încălzirii camerelor în funcţie de numărul de persoane care vor sta în ele, cu puţin timp înainte să sosească acestea. Avantajul, în acest caz, este şi că implementarea unor astfel de soluţii nu modifică în niciun fel aspectul vechilor case.

  • Idei de vacanţă în pandemie

    Una dintre acestea este alcătuirea unor grupuri de vacanţă, cu ajutorul unor familii de cunoştinţe ori întâlnite online, scrie Washington Post. Membrii unui grup de vacanţă se aleg în funcţie de anumite criterii, printre care şi opiniile lor cu privire la purtarea măştii sau faptul că-şi procură alimentele necesare online şi deţinerea unei case pe roţi. Grupurile se adună şi stau în izolare, fiecare în rulota sa, două săptămâni, ca să se asigure că nimeni nu manifestă semne de boală, după care pornesc la drum spre locuri care le permit păstrarea distanţei de siguranţă.

  • Mai pot obţine companiile credite în vremuri de pandemie? Ce spune cel care conduce acest segment pentru una dintre cele mai mari bănci ale lumii

    Criza determinată de pandemia de coronavirus este la început, iar efectele nu sunt pe deplin vizibile. Care sunt cele mai mari provocări pe segmentul creditării corporate în contextul crizei COVID-19, cât de mult pot băncile să crediteze companiile, economia, şi cât de mult poate să crească rata creditelor neperformante spune Yves Lallemand, director general adjunct global corporates al BRD-SocGen.

    „Încrederea este fundamentală în orice criză. Este un element esenţial, deşi complet imaterial, al soluţiilor care trebuie găsite, şi ea ar trebuie să revină cât mai repede. Dacă guvernul joacă un rol cheie, ca şi alte instituţii precum BNR, fiecare la nivelul lui ar trebui să contribuie la restaurarea încrederii, şi în spaţiul personal, şi în cel profesional. Această criză sanitară neobişnuită a dat loc multor temeri, în dauna raţiunii, dar fiecare dintre noi ar trebui să fie responsabil, şi social responsabil, de fapt”, apreciază  Yves Lallemand, director general adjunct global corporates la BRD-SocGen.
    În opina directorului din BRD, situaţia sanitară apărută în urma pandemiei de coronavirus (COVID-19) va determina condiţiile din societate şi din business pentru o bună bucată de vreme, astfel că fiecare ar trebui să acţioneze responsabil. „Cu cât vom fi mai disciplinaţi, cu atât vom putea face mai multe lucruri şi vom putea genera, împreună, mai multă creştere”, explică Yves Lallemand.
    Cert este că suntem încă la începutul crizei, iar efectele nu sunt pe deplin vizibile, după cum avertizează directorul adjunct pe corporate din BRD, a treia cea mai mare bancă de pe piaţa românească. Iar intrarea într-o a doua stare de urgenţă ar fi foarte problematică pentru economie şi, în consecinţă, şi pentru bănci, fiind necesar ca acest scenariu să fie evitat cu orice preţ.
    Făcând o radiografie orientativă la nivelul întregii economii se observă că unele sectoare au beneficiat temporar de pe urma situaţiei sanitare – cum ar fi retailerii, producătorii de alimente, farmaciile. Altele îşi revin foarte rapid, cum sunt cele care activează pe anumite segmente ale FMCG sau în agricultură. Însă, pentru alte sectoare, cum ar fi HoReCa, transporturile aeriene, anumite companii din industria auto, revenirea va mai dura, din motive evidente, explică directorul adjunct corporate din BRD.
    Principala problemă vine din durata acestei situaţii sanitare, de vreme ce companiile vor avea nevoie de rezerve suficiente de cash pentru a rezista în condiţiile unui nivel mai scăzut al activităţii. În acest moment, situaţia este gestionabilă datorită diverselor mecanisme de sprijin, inclusiv moratoriile băncilor, dar, la un moment dat, companiile vor trebui să opereze singure, mai spune Yves Lallemand.
    „În termeni simpli, riscul de credit cel mai înalt ar trebui să fie în zona sectoarelor economice celor mai expuse (precum HoReCa sau transportul de persoane, de exemplu), dar nu neapărat la toate companiile care operează într-un sector mai afectat. Pe de altă parte, câteva sectoare au crescut, cum ar fi retailul (food sau non-food), iar multe sectoare şi-au revenit foarte repede după  perioada dificilă din timpul stării de urgenţă.”
    Din perspectiva băncilor, nu există în acest moment nicio constrângere în a finanţa economia, este de părere Yves Lallemand. „Avem o bază de capital foarte solidă – de fapt, nu a fost niciodată atât de solidă – şi avem lichidităţi ample ca să acordăm credite. De la începutul crizei, am fost foarte activi în finanţarea economiei româneşti. Acest lucru este destul de evident prin implicarea noastră în programul IMM Invest, în cadrul căruia am sprijinit peste 1.300 de companii, urmând să facem acest lucru şi cu alte câteva sute. Vrem să implementăm şi celelalte mecanisme de sprijin, precum schemele de granturi guvernamentale (OUG 130), IMM Leasing… Desigur, în ciuda incertitudinilor economice, continuăm să acordăm credite în cursul normal al businesului, aşa cum am făcut-o şi până acum. Pentru noi este important să ne sprijinim clienţii de-a lungul crizei prin moratorii şi alte soluţii personalizate pentru companiile care au avut nevoie de astfel de soluţii.”
    Atunci când stabileşte strategia de creditare corporate, respectiv tipurile de businessuri care ar fi viabile, oportune pentru finanţare în România, BRD nu împarte economia în sectoare viabile şi neviabile sau clustere de companii, ci evaluează clienţii şi circumstanţele de la caz la caz, pentru că există companii cu perspective bune în fiecare sector, chiar şi în unele dintre cele mai dificile, susţine directorul adjunct corporate din BRD.
    „Nu plecăm de la premisa că unele sectoare ar fi bancabile, iar altele nu, chiar dacă sectoarele economice nu sunt afectate de criză în acelaşi mod. Mai degrabă acţionăm de la caz la caz, evaluând proiectele clienţilor şi luând în calcul toţi parametrii, începând de la capacitatea managerială. Unele companii care operează în sectoare care beneficiază de mai mult sprijin pot face faţă mai multor provocări decât altele. Pe de altă parte, suntem gata să sprijinim parteneri capabili şi de încredere, care operează într-o zonă a businesului cu multe provocări. Acelaşi lucru este valabil şi în ceea ce priveşte mărimea companiilor. Suntem deschişi să discutăm cu toate companiile atâta timp cât există perspective rezonabile.”
    Portofoliul de credite corporate al BRD a crescut cu 5,4% faţă de iunie 2019, creşterea fiind impulsionată atât de IMM-uri (+7,2% an/an), cât şi de marii clienţi corporativi (+4,6% an/an). În ceea ce priveşte dobânzile, aproape toate dobânzile la creditele corporate sunt indexate la indici (Robor / Euribor) şi, prin urmare, costul pentru client va varia potrivit politicii monetare a băncilor centrale (BNR şi BCE). De fapt, ca urmare a diferitelor acţiuni ale BNR menite să sprijine economia, dobânzile au scăzut cu aproape 1 punct procentual faţă de nivelul de acum 18 luni, a exemplificat Yves Lallemand.
    Vorbind despre programul IMM Invest, directorul adjunct corporate din BRD spune că este o iniţiativă foarte bună, pe care a sprijinit-o activ, analizând miile de cereri primite. „Am acordat până acum 1.300 de credite, în valoare de 700 de milioane de lei şi analizăm încă aproximativ 1.000 de cereri.”
    Iar în privinţa programului de susţinere a creditării companiilor mari, Yves Lallemand spune că BRD doreşte să participe şi la acest program pentru a-şi sprijini clienţii şi a ajuta economia României să repornească. „Sperăm că experienţa noastră recunoscută în finanţarea marilor companii româneşti şi multinaţionale vor contribui la succesul acestui program. Aşteptăm să vedem detaliile programului.”
    Referindu-se la modelul de business pe segmentul creditării corporate şi priorităţile BRD pe acest segment Yves Lallemand aminteşte că BRD şi-a adaptat abordarea clientelei de IMM-uri în anul 2018 prin crearea unor echipe dedicate în întreaga ţară, scopul fiind acela de a fi mai aproape şi mai relevanţi pentru clienţii.
    „Într-adevăr, tehnologia a avansat foarte rapid şi ne permite şi nouă, şi clienţilor, să ne gestionăm businessul mult mai eficient, însă tot tehnologia este cea care cere mai multă pricepere şi mai multă apropiere. Am investit şi în soluţii digitale, dar şi în echipele noastre pentru a le ajuta să ofere cel mai bun nivel de consultanţă pentru clienţii noştri. Ne bucură mult primele rezultate, dar suntem conştienţi că am început o călătorie lungă şi că mai avem multe lucruri de făcut ca să fim la înălţimea aşteptărilor clienţilor.”
    În ceea ce priveşte segmentul marilor companii, unde BRD consideră că este o referinţă de o bună bucată de vreme deja, Yves Lallemand spune că banca încearcă să crească nivelul serviciilor şi să se adapteze la cererile clienţilor, inclusiv prin soluţii personalizate, în zonele de plată a facturilor, cash collection (cu o soluţie care pune la dispoziţie automate de numerar direct la sediu, de exemplu), acceptare (cu sisteme de POS-uri) sau cash management. „Actuala criză sanitară nu ne afectează deloc ambiţia de a creşte pe zona corporate, pe IMM-uri sau mari companii, din contră. Şi aceasta include şi continuarea digitalizării ofertei noastre, dar şi acordarea de credite.”
    Problema este că, în timp, pandemia de coronavirusul are şi implicaţii economice şi, ca orice criză, aduce insolvenţe şi falimente, care afectează şi bilanţurile băncilor fiind posibil să crească rata creditelor neperformante în perspectivă.
    Nivelul insolvenţelor este astăzi extrem de scăzut în România, în comparaţie cu alte ţări, aminteşte Yves Lallemand. Însă, economia românească nu poate fi imună la încetinirea din Europa.
    „Într-adevăr, diversele măsuri luate de guvern au ajutat la depăşirea şocului determinat de starea de urgenţă, dar vedem, de asemenea, o revenire foarte rapidă a cererii în multe domenii. Totuşi, economia românească nu poate fi imună la încetinirea din Europa, care începuse înainte de criza COVID. Noi credem că România ar trebui să performeze mai bine decât alte ţări din Europa.”
    În al doilea rând, băncile sunt astăzi mult mai pregătite decât erau la începutul crizei din 2008 şi acelaşi lucru se întâmplă şi cu clienţii, consideră directorul general adjunct corporate din BRD. „Să sperăm aşadar că acest lucru ne va ajuta să găsim soluţia potrivită pentru cazurile cele mai dificile. În privinţa insolvenţelor, aceasta este, din nou, o zonă extrem de reglementată, în care nu avem marjă de manevră.”
    Riscul de credit a fost mereu foarte reglementat şi este încă şi mai mult după criza din 2008, spune Yves Lallemand. „De fapt, băncile nu au nicio marjă de manevră pentru că întreaga metodologie de marcare a riscului şi de provizionare este definită şi verificată de reglementator în cel mai mic detaliu. Acestea fiind spuse, reglementatorul a acordat recent o flexibilitate temporară în contextul crizei Covid. Băncilor li s-a permis să implementeze moratorii în anumite condiţii, fără să-i marcheze pe clienţii afectaţi ca fiind în default, însă această situaţie este, desigur, tranzitorie.”
    În opinia directorului adjunct corporate din BRD este prea devreme să avem o perspectivă precisă asupra evoluţiei ratei creditelor neperformante de vreme ce economia românească, dar şi economiile europene sunt încă în declin.
    „Logic, rata NPL ar trebui să crească de la nivelul foarte redus la care se află acum, dar credem că această creştere va fi foarte moderată în cazul BRD, dată fiind calitatea înaltă a portofoliului de credite. În orice caz, evoluţia acestui nivel nu va fi comparabilă în niciun caz cu ceea ce s-a întâmplat în timpul ultimei crize.”
    O altă consecinţă a crizei coronavirusului este legată de accelerarea digitalizării. Practic, criza coronavirusului a adus în prim-plan digitalizarea în toate domeniile, inclusiv în banking. „Am început să digitalizăm serviciile pentru clientela corporate deja de câţiva ani. Aşadar, avem acum o suită completă de soluţii digitale în businessul de Global Transaction Banking (pentru plăţi, trade finance şi factoring). Recent, cu ajutorul tehnologiei RPA (Robotic Process Automation), echipa noastră de Trade Finance a automatizat fluxurile de acreditive, după ce automatizase fluxul de scrisori de garanţie. În zona de plăţi şi cash management, am lansat aplicaţia de mobile banking pentru companii – BRD@ffice Mobile App & Mobile Token – în prima jumătate a acestui an şi am livrat dezvoltări semnificative precum conectarea API-urilor sau oferta digitală XML E2E ISO 20022.”
    Tot pandemia a determinat BRD să accelereze proiectele legate de semnătura digitală, care este acum operaţională în bancă.
    În privinţa activităţii de creditare corporate, fluxurile sunt mai complexe, în special în contextul de azi, explică directorul adjunct corporate al BRD.
    Banca lucrează şi la simpificarea substanţială a procesului de creditare pentru a-l face mai simplu şi mai rapid. „De pildă, am digitalizat complet procesul privitor la leasing anul trecut, dar a trebuit să reintroducem recent câteva etape făcute manual, din cauza mediului neobişnuit în care ne aflăm şi a inadecvării unor modele standard pe care se bazează digitalizarea. Acestea fiind spuse, lucrăm la simpificarea substanţială a procesului de creditare pentru a-l face mai simplu şi mai rapid. Diverse iniţiative în această direcţie se vor materializa în lunile următoare.”

    Cine este Yves Jean Guenole LALLEMAND, director general adjunct global corporates în BRD
    Are o experienţă profesională de peste 26 de ani în cadrul grupului francez Société Générale.
    1992
    În anul 1992 începe colaborarea cu Societe Generale, în cadrul departamentului Inspecţie Generală, în funcţia de inspector.
    1999-2005
    Ulterior a ocupat, pe rând mai multe funcţii de director în Société Générale pornind de la director – Finanţări Strategice şi Achiziţii (iunie 1999 – septembrie 2005).
    2014 2016
    De asemenea, el a exercitat următoarele mandate în cadrul Grupului Société Générale: membru al Consiliului de administraţie al Societe Generale Algeria (din august 2014), preşedinte al Consiliului de Supraveghere al SG Leasing Croaţia (august 2016 -mai 2017), preşedinte al Comitetului de Direcţie al Societe Generale Splitska Banka (septembrie 2016 – mai 2017).
    2017
    În mai 2017, a devenit consilier principal al Regiunii Europa, funcţie pe care o deţine până în august 2017.
    Începând din august 2017, s-a alăturat BRD -Groupe Société Générale în România în calitate de consilier al directorului general.
    2018
    Din iulie 2018 deţine funcţia de director general adjunct Global Corporates la BRD – SocGenx.
    Deţine o diplomă de Master în Administrarea Afacerilor la HEC (Hautes Etudes Commerciales).

    BRD-SocGen, plasată pe locul 3 în topul după active, a ocupat aceeaşi poziţie şi în topul celor mai profitabile bănci mari, cu un câştig net de
    405 mil. lei în primul semestru (S1) din 2020, în scădere cu aproape 50% comparativ cu S1/2019.

    La nivelul întregului grup BRD profitul net a fost în S1/2020 de 415 mil. lei, cu 47% mai puţin faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în timp ce venitul net bancar a ajuns la 1,5 mld. lei, în scădere cu 6% în S1/2020, comparativ cu S1/2019.

    Creditele nete ale grupului BRD, inclusiv creanţele din leasing, s-au majorat cu 1,2% faţă de finalul lunii iunie 2019, ajungând la valoarea de
    31 mld. lei.

    Finanţarea companiilor a crescut cu 5,4% în S1/2020 faţă de finalul lunii iunie 2019, evoluţie susţinută atât de creditele pentru IMM-uri, unde s-a înregistrat o creştere de 7,2%, cât şi de cele acordate companiilor mari, plus 4,6%.

    În acelaşi timp, portofoliul de leasing a crescut cu 16,6% faţă de S1/2019, fiind susţinut de finanţarea vehiculelor comerciale şi a echipamentelor pentru agricultură şi industrie.

    La finalul lunii iunie, activele totale ale grupului BRD se cifrau la 60,3 mld. lei, în creştere cu 4,3% faţă de 31 decembrie 2019.

  • ALIZ KOSZA, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House: „Resemnificarea perspectivei în pandemie”

    În ultimele şase luni, am remarcat un proces transformaţional nemaiîntâlnit până acum, benefic – atât la nivel  individual, cât şi colectiv –, cu impact pozitiv semnificativ în antreprenoriatele pe care le „mentorez”.
    Ce povestesc aici are o componentă psihologică importantă şi este o realitate din lumea aspră a businessurilor, este un fenomen, un proces care a început şi pe care doresc să-l împărtăşesc cu mediul de business.
    Celor care la prima citire vor nega (ignora?) această realitate le recomand să recitească acest material după o săptămână de privit cu atenţie în companiile lor; cu siguranţă le va schimba perspectiva.
    În situaţiile, contextele dificile, independente de noi, în faţa provocărilor, resemnificarea este modalitatea perfectă de generare de soluţii potrivite.

    Cum şi-au gestionat fricile antreprenorii cu care lucrez şi cum au reuşit să facă saltul la nivelul următor

    Cel mai important: înţelegerea realităţii şi a etapei prin care trec oamenii şi compania, atât emoţional, cât şi funcţional
    Majoritatea antreprenorilor au mai trecut prin momente similare (având afaceri de peste 20 de ani) şi au reuşit să se întoarcă la SENS, la viziunea cu care au pornit afacerile, asta după ce s-au diversificat şi s-au ramificat de-a lungul timpului, alterând propria identitate de firmă sau de brand. Iar acesta nu-i deloc puţin lucru.
    Situaţiile nu sunt niciodată identice, problema este la noi pentru că le dăm situaţiilor aceeaşi semnificaţie.
    Redefinind „simptomul” şi conştientizând noua normalitate, cu puţină ghidare, antreprenorii au început să-şi privească afacerile dintr-o perspectivă nou-nouţă.  Astfel a dispărut anxietatea şi au apărut multiple soluţii şi oportunităţi.
    Iată câteva exemple: doi dintre ei au revenit la strategiile iniţiale din 2016, respectiv 2017, remodelând „la sânge” pentru a ajunge din nou la sens, altul a decis să schimbe şi numele firmei, cu ocazia redefinirii identităţii vizuale, alţii au revenit la visul iniţial, au pus cifrele pe planul doi şi investesc în dezvoltare. Este formidabil ce se întâmplă în jurul meu. Două antreprenoare extraordinare au înfiinţat asociaţii pentru a folosi sinergiile din companiile lor în beneficiul societăţii, al comunităţii. Acum construim modelele oranizaţionale şi strategia de relansare.

    Recent, am lansat un concept comercial pentru o instituţie religioasă din Ardeal, o minune de proiect, care s-a născut exact prin acest proces de resemnificare a valorilor fundamentale ale comunităţii care s-a deschis către toată comunitatea locală şi a îmbrăţişat noul concept, identificându-se complet cu el.
    Toate acestea, prin resemnificarea perspectivei, implicit a afacerii.
    Resemnificarea ne ajută, deci, să ne rupem de trecut, conştientizând, acceptând şi înţelegând că aceleaşi strategii, comportamente, abordări sau emoţii aparţin altui context, iar situaţia actuală este una nouă (nu doar criză economică, ci şi pandemie), de aceea este esenţial să ne raportăm diferit la ea. Deci, este necesar să înţelegem şi să internalizăm faptul că situaţiile nu sunt niciodată identice şi că, aşa cum spuneam mai devreme,  problema e la noi, pentru că noi le dăm aceeaşi semnificaţie.
    Cei care se raportează la experienţele anterioare sau neagă realitatea au cele mai mari blocaje. Redefinirea nu înseamnă negarea situaţiei. Aici greşesc cei mai mulţi. În această categorie intră şi cei care neagă existenţa virusului: aşa cred că se pot „proteja” sau că îşi pot învinge frica. Aceştia  – chiar dacă nu acceptă – sunt cei mai anxioşi membri ai societăţii, pe principiul „dacă îl neg, nu există”.
    La fel şi în business. Nu este nicio diferenţă.

    Studierea interiorului din exterior: observarea propriului business din afară
    La ce ajută acest exerciţiu? Învinge disperarea, teama de eşec, rezolvă blocajele care apar în situaţii dificile. Care sunt reacţiile tipice pe care antreprenorii le-au învins?
    „Sunt prea obosit ca să mai fac asta, ca să mai trec o dată prin asta.” / „Am o vârstă… m-am săturat să mă lupt cu situaţiile” /„Îmi doresc să mă retrag, să mă pot opri…”/ „Regret că nu am vândut afacerea anul trecut.”
    Dacă eşti observatorul propriului business – făcând un pas în afară – se produce resemnificarea, iar soluţiile vin spre tine.
    Aşadar, privind propriul business din exterior, suntem mai detaşaţi şi ne scade anxietatea, putem să-i dăm afacerii noi sensuri, noi perspective, folosind ADN-ul, resursele, potenţialul, talentele din interior. Observând, dobândim o perspectivă echilibrată asupra provocărilor, ignorând astfel tensiunile pe care le-am avea dacă am sta în interior; astfel, soluţiile se arată. Chiar se arată!

    Redefinirea punctelor tari şi resemnificarea lor
    Identificarea elementelor care ne-au ajutat să ajungem până în prezent este esenţială. De exemplu: USP-ul nostru (Unique Selling Proposition) a fost mereu unicitatea soluţiilor, am făcut mereu pionierat, suntem mândri de calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane cu angajaţii şi cu clienţii, „suntem singurii, suntem diferiţi, numai noi facem asta”.
    Am două exemple în proiectele mele: o antreprenoare care a făcut pionierat pe piaţa din România s-a întors la sensul afacerii ei, după 26 de ani de existenţă a acestei afaceri. S-a mobilizat rapid şi peste o lună se relansează cu un nou nume şi cu o nouă identitate vizuală, concept online inovator şi gamă de produse ecosustenabile, în premieră în industria în care activează. În paralel, implementează un nou model de management. Un alt antreprenor investeşte în design industrial, astfel că va fi singurul producător din industrie care nu va folosi ambalaje standard pentru produsele sale şi, în paralel, a creat un concept de retail replicabil la nivel naţional, bazat pe elemente inovatoare, pentru piaţa tradiţională. Asta înseamnă resemnificarea punctelor tale tari: chiar dacă din interior ţi se pare deja o rutină, un obicei, o „normalitate”, privind din exterior le dai lucrurilor o nouă semnificaţie, le dai amploarea care saltă afacerea printr-o nouă perspectivă.

    Gândirea pe termen scurt şi mediu
    În orice tip de criză sau în vremuri instabile – când viitorul este nesigur –, este necesară schimbarea rolului şi scopului planificării.
    Astfel, în aceste perioade este recomandată planificarea mai rapidă şi mai frecventă. Planificarea strategică nu funcţionează în pandemie, în niciun fel de criză, de fapt. Ajustările frecvente, flexibilitatea şi revizuirea la intervale mai scurte a cifrelor ajută dinamica afacerii şi reprezintă cea mai bună metodă pentru a merge înainte, către o nouă perspectivă.
    Este dovedit statistic faptul că în perioadele de criză, oricare ar fi natura lor, analiza, estimările, predictibilitatea veniturilor şi a cifrelor în general nu aduc rezultate. Planificarea e bine să se concentreze pe eficienţă, performanţă, creativitate, adaptabilitate, inovaţie.
    În al doilea rând, planificarea, pedalarea pe puncte şi virgule în tabele interminabile, controlul în exces nu aduc performanţă, îi stresează pe oameni şi induc teama de viitor.
    Nu poţi prevedea imprevizibilul. (Cannot predict the unpredictable).
    De exemplu: lansarea unei game noi, revoluţionare, de produse – fără obiective (target) –, doar prin insentivarea forţei de vânzare, ca să schimbe mixul de vânzări. Rezultatele sunt uluitoare: cu aceeaşi cifră de afaceri, profitabilitatea creşte simţitor.

    Trecerea de la precizie în bugetare la succes strategic în relaţia cu piaţa şi consumatorii
    Cea mai bună abordare este să mutăm concentrarea de pe precizia-predictibilitatea financiară pe reuşita strategică. De exemplu: ce resurse alocăm cheltuielilor operaţionale ale afacerii versus remodelarea afacerii prin inovaţie, ce fel de inovaţie să fie: un „wow” care revoluţionează piaţa şi industria sau o inovaţie pe portofoliu ori pe procesele existente? În tot acest parcurs, important este să nu sacrificăm resursele alocate dezvoltării strategice.
    Să nu sacrificăm strategia pentru a realiza câştiguri „pandemice” pe termen scurt. Mulţi au făcut-o şi s-au suprapus cu alţii, acum sunt sufocaţi pentru că au blocat toate lichidităţile în „oportunitatea pandemică”. Capcanele în care au căzut au fost: covid marketing / promoţii-oferte / scăderea drastică a preţurilor / rabat la calitate / „stau pe cash” şi aştept să treacă criza. 

  • Lucrul de acasă poate fi o chestie bună, dar multora le lipseşte interacţiunea de la birou cu colegii, motiv pentru care diverse companii încearcă să găsească soluţii de-a o suplini

    Printre soluţiile oferite pentru moment se numără, scrie Wall Street Journal, Sidekick, un portal video disponibil pentru tablete. Colegii de muncă ai utilizatorilor pot lua legătura cu aceştia fără să ceară permisiunea, cam cum ar veni la biroul cuiva să stea de vorbă cu persoana respectivă.

    Există, bineînţeles opţiunea de a nu fi deranjat şi de a opri ecranul.
    Aplicaţia Donut pentru platforma de comunicare online Slack le permite angajaţilor unei companii să se întâlnească cu colegii. Iniţial gândită ca o modalitate de a le face cunoştinţă membrilor unei echipe unii cu alţii, prin intermediul Donut se poate lua acum legătura cu colegii cu care nu ai mai discutat o vreme, fiind deja implementată la 12.000 companii din toată lumea, conform oficialilor firmei. Pe de altă parte, o aplicaţie numită Hallway îşi propune să reproducă pe cât posibil flecăreala de la serviciu din pauzele de lucru. Cu ajutorul acesteia se postează un link către o conversaţie video o dată la câteva ore, angajaţii putând să intre pe el şi să stea de vorbă cam 10 minute.

    O aplicaţie de realitate virtuală creată acum câţiva ani în Marea Britanie pentru pregătirea managerilor şi-a găsit o nouă utilizare. Denumită Qube, aceasta propune un campus cu săli de şedinţe, spaţii comune şi spaţii verzi exterioare, precum şi table şi ecrane din loc în loc. Utilizatorii primesc avataruri amuzante care se pot aşeza la mese sau pe fotolii ori în alte spaţii pentru a discuta.

  • Securitate în cloud

    „Am dorit să creăm un produs care să ajute companiile în a-şi proteja datele în cloud, ne interesează foarte mult ca aceste companii să beneficieze de soluţii care să le ajute să rămână competitive în acest mediu dinamic de cloud computing, în primul rând să adopte partea de cloud. Dacă firmele nu-şi mută datele şi procesele interne în cloud vor rămâne mult în urmă, în spatele competiţiei”, a precizat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Ovidiu Cical, fondator şi CEO Cyscale. Proiectul Cyscale a luat naştere anul trecut, activitatea începând în luna ianuarie. Compania în schimb a fost fondată anterior, la finele anului 2018.
    „Alţi doi cofondatori, Manuela Ţicudean şi Andrei Milaş, erau disponibili şi au început să lucreze la companie. Eu nu m-am putut alătura chiar de atunci pentru că aveam nişte contracte de onorat cu nişte companii din Europa. Noi am pus bazele arhitecturii produsului, am discutat despre ce vrem să acoperim cu acest produs şi am început efectiv lucrul la produs”, a povestit el.
    Start-up-ul local a dezvoltat o platformă care agregă mediile cloud şi realizează o analiză de risc pentru informaţiile stocate astfel. Cyscale se pregăteşte să lanseze platforma pe piaţă în această toamnă, startup-ul reuşind deja să obţină o primă finanţare.
    „Noi am primit deja o finanţare, după un an în care am funcţionat cu finanţarea asigurată de noi. În urma programului de accelerare de la Techcelerator, care este în parteneriat cu fondul de investiţii Gapminder, am reuşit să accesăm o finanţare de 100.000 de euro. Am luat încă doi programatori cu contract. Acordul cu Gapminder se poate ridica potenţial până la 200.000 de euro.”
    Start-up-ul are planuri şi mai mari, de a accesa fonduri europene de aproape 3 milioane de euro, a dezvăluit Ovidiu Cical.
    „Tot în 2020 ne dorim să facem un alt pas foarte important şi anume am pregătit toată documentaţia pentru a aplica la un grant european. Urmează să cerem prin acest grant 2,8 milioane de euro, din care 70% reprezintă fonduri nerambursabile. Vom aplica în octombrie urmând ca până la finele anului să primim rezultatul”.
    Totodată, start-up-ul are în plan să atragă o finanţare de 200.000 de euro prin intermediul platformei de crowdfunding Seedblink, fondurile urmând să fie utilizate pentru expansiune.
    „Ne gândim foarte serios să ne listăm pe Seedblink, cu o campanie de crowdfunding unde oricine are un minim de 2.500 de euro poate investi în visul nostru, dacă ei cred şi noi îi convingem că poate fi un vis comun. Avem în plan să ridicăm o rundă de 200.000 de euro cu care să scalăm iar pentru asta suntem dispuşi să dăm 10% din companie”, a menţionat antreprenorul.  „Avem în plan să lansăm campania în mai puţin de o lună“, a adăugat el.
    Planul companiei este să se extindă la nivel global, primele două ţinte fiind două dintre cele mai mari economii de pe continentul european. „În industria de cloud computing, care este într-o creştere alertă, se întâmplă extrem de multe în acest spaţiu şi foarte, foarte multe companii şi tehnologii inovatoare sunt prezente pentru a ajuta adopţia şi securizarea cloud-ului. Noi am început doar recent să discutăm cu diverse companii despre partea de vânzare, despre cum să le plasăm produsul în mâini dar în principal am început aici în România, unde primim foarte mult feedback, avem foarte multă deschidere din partea companiilor pentru că vor să ne ajute să dezvoltăm un produs la nivel global, ceea ce pentru noi este foarte, foarte plăcut. Am început în România şi vrem uşor, uşor să ne extindem către vest.Vizăm ca principale pieţe Germania şi Anglia, acestea sunt ţinte pentru 2020 dar cu siguranţă, dacă vrem să ne gândim la nivel global, piaţa din SUA, care este cel mai mare consumator de cybersecurity din lume şi cel mai mare generator de tehnologii, este o piaţă unde trebuie să fim”.

    Proiect: Vestinda
    Ce face? Platformă care monitorizează, automatizează şi eficientizează plasamentele financiare
    Necesar de finanţare: 200.000 de euro
    Invitat: Alin Breabăn, fondator Vestinda

    Proiect: Cleany
    Ce face? Platformă care face legătura între furnizori de servicii de curăţenie şi clienţi persoane fizice sau juridice
    Necesar de finanţare: 300.000 de euro
    Invitat: Alex Pană, cofondator Cleany

    Proiect: AgriTech Center
    Ce face? Platformă B2B de tip marketplace pentru domeniul agriculturii
    Necesar de finanţare: 500.000 euro
    Invitat: Adrian Badea, cofondator AgriTech Center

    Proiect: FieldVibe
    Ce face? Aplicaţie mobilă de tip jurnal-organizator al lucrărilor pentru instalatori, electricieni şi alţi furnizori de servicii pe teren
    Invitat: Adrian Cucerzan, product manager FieldVibe, are în plan să adauge noi funcţii pentru clienţi

    Proiect: Flipsnack
    Ce face? Soluţie software ce permite crearea cu uşurinţă a unei publicaţii online – de la cărţi, reviste, cataloage la rapoarte sau albume foto
    Ţintă de venituri 2020: 6 milioane de euro  
    Invitat: Janina Moza, marketing manager Flipsnack

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF împreună cu Banca Transilvania şi casa de avocatură Stratulat & Albulescu, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. În cadrul emisiunii sunt invitaţi şi antreprenori sau investitori care îşi povestesc experienţa în business şi dau sfaturi start-up-urilor.
    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19:00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

  • Silviana Petre Badea, managing director, JLL România: „Dezvoltă-te ca persoană, păstrează ceea ce te face «tu»”

    „Dezvoltă-te ca persoană, păstrează ceea ce te face «tu», respectă şi cere să fii respectată, păstrează-ţi curiozitatea, tenacitatea, creativitatea şi munceşte cu drag şi mândrie pentru ceea ce ţi-ai ales să faci, păstrează-ţi feminitatea şi foloseşte-te de puterea ei de a calma, de a relaxa situaţii, de a găsi soluţii, de a găsi căi alternative. Ai încredere în tine!”

    Silviana Petre Badea spune că realizările profesionale într-o companie care oferă servicii sunt legate de oameni. Astfel, printre cele mai recente realizări pe care le-a avut se numără „dezvoltarea de noi linii de business lansate în 2019, bazate pe recrutarea de profesionişti cu experienţă, dar şi atragerea de tinere talente”.

    Pentru acest an, ea şi-a propus să continue implementarea liniilor strategice pe care le-a început încă din 2017, momentul în care a preluat conducerea biroului JLL din România: consolidarea echipei cu care lucrează, dar şi adăugarea de noi linii de business pentru a răspunde nevoilor clienţilor.

    Despre diferenţele dintre femei şi bărbaţi în mediul de afaceri, Silviana Petre Badea spune: „Cred că în Europa Centrală şi de Est nu ne putem plânge de lipsă de diversitate şi oportunităţi şi nici de discriminare. Comunismul, cu toate relele lui, a liberalizat şi încurajat femeile în câmpul muncii, iar eu sunt a patra generaţie de femei de carieră în familia mea, ceea ce arată că societatea românească acceptă şi încurajează femeile în funcţii de conducere încă de acum peste 70 de ani.

    Văd mai multe avantaje decât dezavantaje în a fi femeie în mediul de afaceri, atât timp cât nu uităm că aceste calităţi şi însuşiri feminine ne conferă avantajul competitiv. Dacă încercăm să fim bărbaţi în corp de femei, vom eşua lamentabil. Trebuie să ne reamintim că suntem înainte de toate oameni între oameni şi apoi lideri, manageri, fiice, surori, prietene, soţii şi mame”.

  • CATALOGUL „CELE MAI RESPONSABILE COMPANII DIN ROMÂNIA” – Ediţia 2020

    În acest anuar, vom publica răspunsurile companiilor la întrebări referitoare la obiectivele proiectelor de CSR, etapele realizării acestora, cât şi bugetele alocate pentru acestea.
    Exemplele prezentate sunt poate mai importante ca niciodată în contextul în care ne aflăm, când solidaritatea este de bază pentru supravieţuirea businessurilor, dar şi pentru bunul mers al societăţii. Detalii despre acest proiect puteţi afla pe site-ul Business MAGAZIN, precum şi la adresele ioana.matei@businessmagazin.ro, andra.stroe@businessmagazin.ro.

  • Tineri manageri de top: Cine este Valentin Mârzac, responsabil de implementarea „asigurărilor viitorului” la Groupama

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Din rolul actual coordonez o echipă de 20 de specialişti în IT, împreună cu care dezvolt soluţii software şi cu ajutorul cărora creez şi administrez bazele de date ale companiei. Activitatea curentă constă în conceperea şi implementarea strategiilor de software şi inovaţie, asigurând adaptarea acestora la cerinţele afacerii, dar şi la mediul economic şi tehnologic din prezent. De asemenea, sunt responsabil de asigurarea coerenţei în dezvoltarea, achiziţionarea şi implementarea noilor aplicaţii IT. Sunt mândru că divizia pe care o conduc a reuşit să inoveze lansând câteva proiecte foarte interesante, cum ar fi automatizarea anumitor operaţiuni prin RPA (robotic process automation) şi folosirea unui asistent virtual în comunicarea internă.
    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Am ocupat succesiv funcţiile de coordonator aplicaţii speciale, manager administrare aplicaţii, şef departament administrare aplicaţii şi director software în domeniul asigurărilor. Am gestionat diverse proiecte de implementare a aplicaţiilor IT, dar şi de dezvoltare a soluţiilor existente, pentru a le optimiza performanţa şi a le adapta la nevoile clienţilor interni şi externi.
    Rolul propus pentru anul 2030: Contextul actual ne-a învăţat să fim mai prudenţi, dar în egală măsură mai conştienţi de impactul pozitiv pe care îl are tehnologia în viaţa noastră. Continuu a mă vedea şi peste 10 ani contribuind activ la inovaţia din domeniul fintech.
    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Sunt multe persoane pe care le admir şi pe care le urmăresc, atât pe plan internaţional, cât şi autohton. Una dintre ele este Daniel Dines, CEO şi fondator al UiPath, pe care îl admir pentru viziunea sa, dar şi pentru că a reuşit să creeze un adevărat trend internaţional în IT (RPA), pornind din România.

    Profilul lui Valentin Mârzac a apărut în cea mai recentă ediţie a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.

  • Cristina Săvuică, Lugera: „Oamenii foarte rar vorbesc în soluţii şi îşi asumă responsabilităţi. De obicei, vorbesc în probleme şi găsesc scuze.”

    „De foarte multe ori, vorbind despre job, despre succes, dar mai ales despre insucces, replica: «da, dar…» e la ordinea zilei. Oamenii foarte rar vorbesc În soluţii şi îşi asumă responsabilităţi. De obicei, vorbesc în probleme şi găsesc scuze.”

    Cristina Săvuică lucrează de peste 18 ani la Lugera, unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa de recrutare şi consultanţă în resurse umane din România iar din 2004 este şi partener în cadrul companiei. Ocazia de a lucra în domeniul resurselor umane a venit, pe vremea când locuia în Bratislava, la departamentul de vânzări al unui ziar local în limba engleză, când l-a cunoscut pe directorul Lugera & Makler din Slovacia, care i-a propus să deschidă o companie şi în România.

    Faptul că nu avea nici studii de specialitate (a terminat ASE) şi nici experienţă în domeniul resurselor umane a împiedicat-o să fie partener de la început, aşa că prima funcţie pe care a avut-o în cadrul companiei a fost de country manager. A realizat obiectivele firmei din doilea an şi a primit 20% din acţiuni, devenind partener. Se împlinesc acum circa 18 ani de când lucrează la Lugera.