BusinessMagazin

Tag: societate

  • Club BM: Pot companiile să rezolve problemele societăţii?

    Business Magazin: Ce înseamnă ideea de CSR pentru cultura unei companii şi cum poate fi integrată în aceasta?
    Măriuca Talpeş, cofondator BitDefender şi CEO Intuitext: Cred că orice companie din România îşi dă seama că trebuie să se implice în schimbarea în bine a ceea ce se întâmplă în societatea românească. Noi am făcut acest lucru de mulţi, mulţi ani şi am început prin a ne uita cu atenţie la copiii care termină şcoala. Probabil că cei care prin anii 2000 aveau o companie, cel puţin în zona de tehnologie, au constatat că talentele pe care eram obişnuiţi să le vedem înainte de ’89 absolvind universităţile începeau să dispară sau nu erau pregătite pentru ceea ce ne dorim noi. Adică, dacă angajai un coleg pe un post, te aşteptai să ştie ceva din facultate pentru acel post. Mai târziu, prin 2005-2010, ne aşteptam să aibă cât de cât dorinţa de a învăţa nişte competenţe de bază, nu ne mai aşteptam să ştie ceva din fişa postului pe care voiai să îl angajezi. Iar astăzi am ajuns să ne dorim să avem absolvenţi care gândesc logic, care doresc să înveţe, care citesc cu plăcere, care sunt pasionaţi de ce îşi aleg să facă în viaţă. Din păcate, e o evoluţie tristă, şi atunci Bitdefender şi Intuitext şi-au propus de mulţi ani să ajute şcoala, pe de-o parte, şi pe de altă parte, antreprenorii – tot ce înseamnă start-up-uri, antreprenoriat în România, atât cât putem să ajutăm.
    Diana Tănase, marketing manager, Mastercard: Responsabilitatea pentru companii poate să fie definită în foarte multe moduri, indiferent că susţii o cauză locală sau globală. La nivel internaţional Mastercard a considerat întotdeauna că trebuie să investească în comunităţi. Suntem prezenţi în peste 200 de ţări şi teritorii, fiecare cu problemele şi cu nevoia lor de ajutor. La nivel internaţional şi la nivel mare, principala cauză susţinută este programul de combatere a foametei, a Naţiunilor Unite, World Food Programme, în care Mastercard este principalul partener din punct de vedere corporate, ajutorul constând în ceva foarte pragmatic şi foarte simplu, şi anume: susţinerea meselor la şcoală, în societăţile în curs de dezvoltare, acest lucru fiind cumva punctul care începe un cerc de sustenabilitate. Acele mese sunt luate de la agricultorii locali, duse la şcoală, iar faptul că acei copii beneficiază de o masă caldă la cursuri îi determină pe părinţi să îi lase să meargă, pentru că suma necesară pentru a ţine copilul acasă înclină în a-l trimite la şcoală atât timp cât el vine sătul. Este o matematică foarte simplă a societăţilor respective. În România noi am făcut de mult timp foarte multe lucruri mai mici pe lângă susţinerea cauzelor globale şi am început de anul acesta cu o altă abordare. De-a lungul timpului am investit destul de mult în campanii de educare a consumatorilor în ceea ce priveşte plăţile cu cardul. Cu toţii avem carduri, însă, în marea economie a ţării, puţini sunt cei care le folosesc. Ce am încercat să facem începând cu anul acesta a fost să trecem din zona premiilor foarte pragmatice de tip vouchere, vacanţe, lucruri pe care le fac toate companiile în promoţii, la a pune toate produsele şi serviciile noastre în scopul unui mai mare bine. Am ales acest mai mare bine prin susţinerea cauzei „Noi facem un spital” şi am considerat că tot ce putem să dedicăm unui mai mare bine va merge anul acesta către un spital. Suntem foarte mândri să vedem că măcar o cărămidă din întreaga construcţie vine de la noi şi mai mult de-atât, nu e vorba de o cărămidă, ci de faptul că vom facilita, noi fiind o companie de tehnologie şi de inovaţie, sosirea în România a celor mai noi tehnologii de management medical, care vor pune spitalul în funcţiune.
    Business Magazin: De unde deprinde o companie abilităţile necesare pentru a derula bune practici de CSR?
    Măriuca Talpeş, BitDefender: Cred că trebuie doar să îşi dorească şi să facă asta cu multă determinare şi pasiune. Nu cred că trebuie să ai abilităţi, trebuie doar să îţi doreşti foarte mult să schimbi ceva în jurul tău, în bine. Poţi să îţi construieşti propria echipă sau poţi să foloseşti echipe care există în jurul tău, echipe de profesionişti. Sunt foarte multe organizaţii nonguvernamentale care fac lucruri foarte bune. În mod sigur şi înveţi continuu, pentru că de cele mai multe ori domeniul pe care îl alegi nu este al tău, principal, dar ca orice companie, mai ales ca antreprenor, e excepţional, e un lucru plăcut să o iei de la zero şi să încerci să schimbi ceva în jurul tău, chiar dacă nu ai experţi, chiar dacă nu ştii să o faci. Cauţi soluţii, e ca şi cum ai face un alt start-up.

    Business Magazin: Există vreo modalitate prin care bunele practici de CSR se exportă către ţările în care activează o companie?
    Diana Tănase, Mastercard: Am un dubiu legat de sintagma „bune practici” în CSR. Nu cred că există nici bune, nici rele practici; există doar practici. Pentru că orice faci în acest domeniu, indiferent pe cine şi cum decizi să ajuţi, tot faci bine. Sigur, avem experienţe din alte ţări, dăm şi noi mai departe din experienţa noastră, dar nu cred că o iniţiativă care încearcă să construiască ceva, să susţină un loc care are nevoie de susţinere, poate să fie altfel decât o bună practică. Nu consider că poate să existe un ghid de bune practici, pentru că orice iniţiativă, oricât de mică ar fi, este în sine o bună practică. Noi, ca România, am luat cumva frâiele CSR-ului Mastercard în Europa pentru că am ajutat o cauză foarte mare şi am pus toate activităţile noastre în susţinerea acestei cauze. Dar toată lumea face câte puţin. Educaţia, sănătatea sunt clar locuri unde orice ai face este o bună practică. Cred că, dacă am putea, cu toţii am vrea să facem mai mult.
    Business Magazin: Există din exterior o percepţie cum că CSR-ul de multe ori are scopul principal de a îmbunătăţi imaginea companiei. Cum puteţi dumneavoastră să contracaraţi această idee?
    Diana Tănase, Mastercard: Noi, intern, nu folosim termenul de CSR. Mi-e teamă că, într-un fel, sonoritatea acestui termen înseamnă să pui un petic acolo unde ai stricat ceva, ceea ce nu cred că e cazul, cu siguranţă nu al nostru. Cred că sunt puţine companiile care fac asta pentru a repara ceva ce au stricat. Vreau să cred că majoritatea investeşte în această zonă pentru a lăsa ceva în urmă şi pentru a considera că o putere a unei companii poate să fie pusă în scopul binelui, la fel cum fiecare gest pe care îl face fiecare dintre noi poate să creeze un mic bine.
    Măriuca Talpeş, BitDefender: Nu ne-am pus niciodată problema să legăm numele Bitdefender sau Intuitext de ceea ce facem. O facem pentru că simţim că trebuie să o facem, şi am văzut acest lucru şi la alte companii. Pur şi simplu trebuie să ne unim şi să schimbăm în bine România, şi în zona medicală, şi a educaţiei, şi a mediului sănătos economic. Nu contează cine o face. Probabil că sunt companii care pun alături numele companiei, dar parcă în ultima vreme nu am văzut lucrul ăsta în România şi m-aş bucura să nu fie aşa. În schimb am văzut foarte multe persoane, indiferent că sunt antreprenori, manageri de companii sau oameni care lucrează în companii, care fac foarte multe lucruri şi nu spun ce fac.
    Business Magazin: Cât de important este voluntariatul în rândul angajaţilor?
    Măriuca Talpeş, BitDefender: Constat că se întâmplă şi mă bucur că de multe ori ne şi spun: „Vrem şi noi să mergem acolo. Vrem şi noi să punem nişte panouri solare, să văruim o şcoală, să reparăm un zid, să ajutăm nişte copii de la diferite case de copii să înveţe mai bine”. De multe ori vin la noi doar ca să îi îndrumăm unde să meargă, dar în rest o fac absolut singuri. Am constatat că foarte mulţi colegi participă, fără să ne spună, şi în zona de educaţie, şi împăduriri, şi curăţenie. E o bucurie şi o plăcere a lor pe care an de an şi din ce în ce mai mult o pun în mişcare. Proiectele noastre într-adevăr ajung să fie cunoscute de ei, dar nu intenţionat. Nu le cerem nicio implicare.
    Diana Tănase, Mastercard: Cumva la noi e un pic mai organizat prin prisma faptului că cineva s-a gândit de mult la asta şi avem chiar un număr de zile pe care ni le putem lua pentru a face voluntariat, evident totul fiind, pe partea aceasta, legat de cauza spitalului. Ne-am dedicat timpul ajutării asociaţiei „Dăruieşte viaţă” cu ceea ce au avut nevoie, lucruri de bază. De exemplu, am stat câteva zile cu ele şi am ajutat la introducerea unor formulare într-o bază de date. Mai important decât orice altceva este însă faptul că o companie care are o viziune de a construi şi de a ajuta, indiferent că e vorba de sănătate, de educaţie, de mediu, inspiră oamenii sau îi face un pic mai responsabili legat de ceea ce fac în viaţa de zi cu zi. Te simţi cumva parte dintr-o cauză mai mare, te duci cu mai mult drag la muncă, crezi că are sens un lucru în care de obicei nu crezi. Voluntariatul este ceva care trebuie să vină, aşa cum spunea şi doamna Talpeş, dintr-o pasiune legată de ceva ce îţi place ţie să faci. Cred că inspiraţia este ceea ce o companie trebuie să le aducă oamenilor şi fiecare să o aplice aşa cum consideră că i se potriveşte.
    Business Magazin: Cum sunt stabilite în cadrul companiilor dvs. domeniile CSR de intervenţie, astfel încât să răspundă aşteptărilor părţilor interesate?
    Diana Tănase, Mastercard: Diferă foarte mult abordarea globală de lucrurile pe care le facem în fiecare zi. Global, Mastercard susţine ecosistemele de plăţi şi ecosistemele digitale de plăţi. Ceea ce înseamnă că acolo unde se poate crea un nou ecosistem şi o nouă modalitate de a face lucrurile să funcţioneze, trebuie adăugate părţi care să conducă către această zonă de incluziune financiară. Putem interveni şi pe partea de sustenabilitate. Ne interesează, de asemenea, să investim şi să susţinem zonele care vor avea o parte foarte puternică de inovaţie şi de tehnologie. De aceea în spital investiţia noastră se va duce în tehnologizare, în aducerea celor mai noi sisteme medicale în România, dar, în afară de motive şi o viziune similară cu cea a companiei respective, e vorba de inimă şi de ceea ce simţim fiecare.
    Business Magazin: Consideraţi că este responsabilitatea dumneavoastră, ca manager al companiei, să faceţi mai mult în sensul dezvoltării acţiunilor de voluntariat?
    Măriuca Talpeş, BitDefender: Evident. Tot ce gândim în zona de implicare socială trece prin conducerea companiilor. Ne implicăm şi cu timp, şi financiar, în toate felurile. Multe companii care au apărut după ’90 şi au luat-o de jos cu capitalismul în România s-au gândit multă vreme cum să avem o ţară cu o economie sănătoasă, bine dezvoltată, şi să putem concura de la egal la egal cu alte ţări. Mai toată lumea şi-a pus problema: Cum s-o facem? E foarte greu de făcut, întrebarea e: „Ce domeniu alegi?”. Şi dacă alegi totuşi un domeniu, cum am ales noi educaţia, pentru că credem în continuare că fără tineri educaţi nu ai cum să ai o economie foarte bună şi competitivă, şi educaţia este foarte vastă, trebuie să vezi care este punctul unde trebuie să ai impact, şi partea foarte bună în ultimii ani este că mulţi care îşi aleg un domeniu îşi propun deja indicatori mult mai mari, cu impact mare.
    Business Magazin: Cum şi la ce interval de timp se măsoară impactul programelor de CSR? Sunt utilizate aceste rezultate pentru a schimba direcţia sau specificul acestor programe?
    Diana Tănase, Mastercard: Dacă cineva ştie, să ne spună şi nouă. Noi încă nu am găsit această modalitate şi nici nu o căutăm. Partea de investiţie în comunitate este o bucată din toată strategia de business, de dezvoltare, de promovare. România este una dintre ţările cu cea mai bună dezvoltare şi cea mai mare creştere din Europa, conducem detaşat la penetrarea tehnologiei în viaţa de zi cu zi, şi mă refer la plăţile contactless, la lansarea modalităţilor de plată prin telefon şi a portofelelor electronice de plată. Se văd nişte lucruri foarte bune în businessul Mastercard în România, şi sigur asta ne va face să continuăm şi ce facem din punctul de vedere al sustenabilităţii.
    Măriuca Talpeş, BitDefender: Trebuie să măsori, vrem să măsurăm. E foarte greu să faci asta în educaţie, impactul vine în mulţi ani, nu imediat. Noi am început să ajutăm educaţia înainte de anii 2000. Iniţial ne-am pus problema: „De ce nu mai avem vârfuri la olimpiadele şcolare, de ce România nu mai are rezultatele pe care le avea?”, şi am început să ajutăm foarte mult lotul olimpic, pregătirea lor, asta a fost o primă iniţiativă. Apoi am făcut câteva comunităţi online, pentru profesori, pentru copii olimpici. Apoi am zis: „Haideţi să facem o şcoală pentru cei mici, care în orăşelele de unde sunt nu au un meditator sau un profesor care să îi pregătească pentru extraşcolar, adică pentru olimpiadă”, şi am făcut „Viitori olimpici”. În urma acestui proiect, măsurarea rezultatelor ne-a arătat că la Facultatea de Matematică numărul studenţilor a crescut şi participanţii au început să redacteze mult mai bine problemele. Un alt lucru pe care îl facem de patru ani este să premiem profesori foarte buni din România, un proiect care ne este foarte drag şi sperăm să schimbe un pic în primul rând statutul acestei meserii. Cam toate cercetările din lumea largă spun că ceea ce ai de modificat ceva pentru a schimba educaţia în bine într-o ţară este să ridici nivelul profesorilor.
    Business Magazin: Se implică mediul privat suficient în rezolvarea problemelor societăţii?
    Măriuca Talpeş, BitDefender: Cred că suficient nu e niciodată. Sigur nu este suficient. Ce mi-aş dori foarte mult să se întâmple în următorii ani este să ne unim forţele mai mult. E foarte bine că sunt multe companii care au iniţiative oriunde în ţară, chiar şi în Bucureşti. Ar fi minunat dacă măcar pe anumite proiecte ne-am aduna forţele ca să putem schimba şi mişca lucrurile. Sunt în România 200.000 de profesori, peste 6.000 de şcoli şi 2-3 milioane de copii. Situaţia este extraordinar de diferită, vorbim de copii, chiar şi în oraşe, care nu prea au ce mânca, la ţară nu mai zic. Mulţi nu merg la şcoală pentru că nu au cu ce să se încalţe. Unii îşi aşteaptă fraţii să vină de la şcoală ca să ia ghetele celuilalt ca să meargă şi ei. Dar sunt copii extraordinar de dotaţi, foarte maturi pentru vârsta lor, pentru că trec prin probleme mari. 40% din copiii din România nu pot înţelege, la 14 ani, un text pe care îl citesc. Aceşti copii nu pot fi salvaţi decât în cazuri foarte rare în liceu sau mai târziu, nu au cum să aibă o meserie bine plătită, la un moment dat vor dispărea meseriile pe care ei le pot face, pentru că vin roboţii şi automatizările. Deci jumătate dintr-o generaţie pe care acum o ducem în clasa a VIII-a, chiar dacă s-au născut la fel ca ceilalţi, nu va mai putea avea un job mai târziu. Asta se va răsfrânge pe tot ce înseamnă potenţialul acestei ţări. 
    Diana Tănase, Mastercard: Sunt foarte multe locuri în care ne putem implica. În acelaşi timp cred că o societate are nevoie de sprijin din multe părţi, niciun tip de ajutor nu îl poate substitui pe celălalt. Sunt multe domenii în care putem avea acelaşi entuziasm. Putem vorbi de mediu, de sănătate. Sunt foarte multe studii care arată cât de slabe sunt şansele de viaţă ale unui copil bolnav în România. Ne putem implica în foarte multe lucruri, toate sunt la fel de bune, educaţia este un subiect extraordinar de mare. Vorbim şi de educaţia de bază, dar în acelaşi timp şi educaţia financiară în România este un lucru care până nu de mult lipsea cu desăvârşire, şi aici am încercat să ajutăm tocmai pentru că suntem o companie financiară, care doreşte ca tinerii zilei de mâine să ştie să folosească într-un mod care să-i ajute toate resursele de economisire, de creditare şi tot ce mai există într-o ţară dezvoltată. Ce cred că este important pentru orice companie este ca fiecare dintre noi să încerce să îşi găsească locul în a începe să construiască ceva – pentru viitorul lui, pentru viitorul societăţii, pentru orice lucru în care crede. Noi am început de aici, de la cauza de sănătate, am considerat că este viziunea cea mai apropiată de lucrul pe care vrem să-l construim noi. Nu ne vom opri aici, ne uităm deja la alte direcţii, încercăm să vedem unde putem avea un impact real, şi este iarăşi foarte important să nu te opreşti dând un ban. Banul vine şi se duce, dar lucrurile pe care le inspiri şi le laşi în spatele tău trebuie să fie mai ample. Probabil că o combinaţie între susţinere financiară şi susţinere în educaţie, în construcţie, în aducerea a ceva de care are nevoie societatea şi comunitatea respectivă este o bună practică.
    Business Magazin: Ce înseamnă CSR-ul şi cum se integrează în bunul mers al unei companii?
    Claudia Oprescu, coordonator CSR, BCR: Cred că CSR-ul este partea cea mai frumoasă a unei companii. Cred că scopul responsabilităţii sociale este să ajute companiile ca, pe lângă partea de business, să contribuie la un bine mai mare, la bunul mers al societăţii, pentru că, de fapt, şi companiile sunt nişte cetăţeni în comunităţile din care fac parte. Şi cred că scopul CSR-ului este exact acesta: să-i ajute pe oamenii din comunităţi să se dezvolte, atât ei ca indivizi cât şi comunităţile din care fac parte, şi să aibă o viaţă mai bună cu toţii.
    Martha Rusoiu, specialist CSR în cadrul direcţiei Comunicare şi marketing, CEZ România: Citeam de curând un studiu realizat în România şi majoritatea respondenţilor spuneau că CSR-ul înseamnă implicare în comunitate. Într-adevăr, înseamnă implicare în comunitate şi vedem în jurul nostru că această implicare capătă diferite forme în funcţie de nevoile companiilor, de zona în care ele îşi desfăşoară activitatea. Şi pentru CEZ, CSR-ul înseamnă implicare în comunitate, înseamnă responsabilitate, înseamnă implicarea angajaţilor în proiecte de CSR, un lucru foarte bine fundamentat în cadrul companiei noastre. Ne dorim foarte mult să îi încurajăm pe colegii noştri să se implice în activităţi de CSR şi vedem că răspunsul lor este unul pozitiv. Avem colegi care se implică în proiecte de tradiţie, cum ar fi Maratonul Olteniei, avem peste 200 de voluntari care s-au implicat anul acesta, dar şi în alte proiecte, de exemplu în concursul intern „Generatorii de bine”, care îi încurajează să vină ei cu o idee de proiect pe care să o implementeze în comunitate.
    Business Magazin: Cum se construieşte o campanie de CSR, ce paşi presupune?
    Claudia Oprescu, BCR: Permiteţi-mi să nu o numesc campanie de CSR, mai degrabă aş spune un proiect de CSR, pentru că o campanie presupune mai degrabă un obiectiv de informare sau de conştientizare. În schimb, un proiect presupune un impact pe termen mediu şi lung. În primul rând este important să plecăm de la o nevoie, şi aş vrea să vă dau drept exemplu două proiecte foarte mari pe care noi le facem pe zona de CSR: Bursa binelui şi Şcoala de Bani. Şcoala de Bani este proiectul nostru de educaţie financiară. Cum am pornit în derularea acestui proiect, în urmă cu trei ani? Ne-am dat seama că suntem pe ultimul loc în Uniunea Europeană la nivel de educaţie financiară, conform statisticilor UE, ba mai mult decât atât, cercetând şi încercând să înţelegem ce se întâmplă, am aflat că suntem pe locul 124 din 146 de ţări, lângă Sudan şi Honduras. Atunci am încercat să discutăm cu colegii noştri de la grupul Erste şi am gândit nişte materiale noncomerciale, exclusiv educaţionale, al căror scop a fost să îi ajutăm pe oameni să înţeleagă modul în care îşi gestionează bugetul personal. Practic, am plecat de la această nevoie de a le explica oamenilor că e important să se uite la modul în care au grijă de banii lor şi am continuat prin a ne gândi cum putem să punem în practică asta. Am făcut un studiu din care a reieşit că oamenii din România se aşteaptă ca instituţiile financiare să facă educaţie financiară, pentru că acolo există expertiză. Prin urmare am lansat proiectul Şcoala de bani. Iniţial ne-am gândit să instruim 100 de colegi. Am ales voluntari, le-am spus că vrem să facem acest proiect, care nu are niciun fel de componentă de business, şi aici a fost o mare provocare pentru că oamenii care au devenit profesori de educaţie financiară erau oameni care lucrau în BCR şi se ocupau preponderent de vânzări, şi primul lucru pe care l-au învăţat în cadrul trainingului a fost că nu au voie să menţioneze niciun fel de produs bancar, nu au voie să facă vânzare sau să vorbească despre BCR. Şi atunci a fost un pic şocant când au aflat că în acest proiect nu vor face business, ci educaţie. După ce au înţeles asta şi au trecut prin cursul nostru, pentru că cererea a fost atât de mare, am ajuns în primul an să avem 1.000 de colegi. Am instruit în ultimii trei ani 320.000 de români prin programul de educaţie financiară. După ce am început să punem în aplicare proiectul ne-am dat seama că trebuie să îl şi măsurăm. Facem o măsurare cantitativă, pentru că ştim câţi oameni trec pe la cursurile noastre, ştim în câte şcoli am fost, însă ce vrem să facem acum este să discutăm cu toţi oamenii care au fost la cursurile noastre şi să aflăm ce s-a întâmplat cu comportamentul lor financiar după ce au fost la şcoala de bani. Ce ne interesează pe noi este să vedem dacă am reuşit să construim un comportament financiar responsabil pe un termen mai lung. Este important să şi evaluezi proiectul şi să vezi în ce direcţie merge şi cum poţi să construieşti mai departe. Pe scurt, este important să pleci de la o analiză de nevoi, să stabileşti nişte obiective foarte clare pe care să le poţi măsura ulterior, să ai un plan în care să implici şi angajaţii.
    Martha Rusoiu, CEZ România: Grupul CEZ în România are o strategie de CSR, avem direcţii strategice pe care le susţinem: investim în proiecte de educaţie, de mediu, de dezvoltare locală, de sănătate, sunt direcţii cu care noi am simţit că noi rezonăm. În spatele acestor direcţii este o cercetare, este o analiză pentru a afla care sunt nevoile exacte, ne ascultăm stakeholderii interni şi externi. Cred că fiecare proiect are specificul lui şi nu cred că există neapărat o reţetă pe care să o urmăm, dar înainte de a începe un proiect de CSR cred că este foarte bine să ne uităm unde ne situăm, care este poziţia noastră în piaţă, care sunt provocările industriei şi nevoile comunităţii în care activăm. Cred că e foarte important să ai o susţinere totală, din interior: susţinerea angajaţilor, pe de-o parte, şi până la reprezentanţii top managementului.
    Business Magazin: Ce ar trebui să facă statul, ce lipseşte în România, în ce zonă ar trebui să intervină?
    Ionuţ Apostol, project manager, Pădurea de mâine: În primul rând e o subfinanţare în anumite sectoare, indiferent că e vorba de educaţie, de sănătate, de diverse servicii comunitare. În unele zone ai mai multe companii la marginea unei comune, care acoperă complet acea diferenţă dintre ce ar trebui să asigure statul şi ce e lipsă. În alte zone nu ai companiile private care să ajungă să facă acea diferenţă. Dacă economia merge bine, poate şi politicul va merge mai bine şi atunci şi acele servicii deficitare nu vor mai fi aşa.
    Business Magazin: Vorbim de intervenţia statului în zona de CSR. Cum ar trebui să acţioneze statul asupra companiilor?
    Ionuţ Apostol, Pădurea de mâine: Nu cred că ar trebui impus ci facilitat, cum de fapt se întâmplă şi în România, unde companiile pot să beneficieze de deductabilitate. E vorba de acei 20% din impozitul pe profit. Dacă firma are profit, merge, dacă nu are, nu merge. Când vine vorba de filantropie, asta nu trebuie să fie întotdeauna cu facilităţi fiscale, dar ajută.
    Business Magazin: Este CSR-ul o activitate rezervată doar companiilor foarte mari sau pot şi companiile mai mici, IMM-urile, să desfăşoare astfel de practici?
    Martha Rusoiu, CEZ România: Noi avem un motto pe care îl susţinem în cadrul companiei, spunem că energia vine de la oameni, iar acest motto este susţinut cumva de exemplele pe care le avem în companie şi credem că se poate şi în echipe mai mici atât timp cât există acolo oameni implicaţi, dedicaţi să facă lucrurile să meargă, să vină cu soluţii pentru problemele pe care le văd în jurul lor. Atât timp cât oamenii îşi doresc să schimbe lucruri cred că pot face asta şi în IMM-uri şi companii mai mici.
    Ionuţ Apostol, Pădurea de mâine: Cunosc cazuri în care companii mici, foarte mici sau mijlocii se implică în comunitate, sau chiar şi în afara comunităţii, deciziile fiind luate nu neapărat în baza unei strategii CSR sau a unei direcţii de relaţii publice sau de marketing, ci pur şi simplu pentru că managementul sau patronatul are o chemare către o cauză anume.
    Business Magazin: Aţi sesizat, din experienţa dumneavoastră, diferenţe între abordarea CSR a companiilor din străinătate şi cea de pe piaţa locală?
    Claudia Oprescu, BCR: Cred că piaţa locală este într-o continuă maturizare, noi am început să facem CSR acum 10-15 ani mai serios, cu siguranţă acum companiile din afară se uită mai mult pe zona de sustenabilitate, nu se uită doar la proiectele pe care le fac în comunitate ci şi la amprenta lor asupra comunităţii, se uită, de exemplu, la cât curent consumă, câtă hârtie folosesc la copiator şi tot felul de astfel de lucruri, şi mai mult decât atât, încearcă să investească în proiecte care produc un impact pe termen mai lung. Nu se uită doar la acţiuni punctuale de CSR, ci mai degrabă la proiecte complexe care pot să schimbe o anumită zonă din comunitate. Multe dintre ele chiar fac parte din proiecte mai ample în care se aliniază şi alte companii, instituţii publice sau ONG-uri mari, şi cumva trendul este în zona asta: să nu fii doar o companie implicată în comunitate, ci să pui accent pe sustenabilitate din toate punctele de vedere. Noi suntem încă la început şi construim paşi spre zona aceea. Companiile din afară fac asta de ani de zile pentru că vor să mizeze foarte mult pe transparenţă, deoarece în momentul în care eşti o companie transparentă oamenii capătă mai multă încredere în tine şi te înţeleg altfel decât dacă nu ştiu nimic despre tine. Şi ce am mai observat şi e foarte interesant este faptul că şi tinerii, când aleg să se angajeze într-o anumită companie, se uită mai degrabă la impactul companiei asupra mediului, la implicarea în comunitate, nu se mai uită doar la câţi bani primesc de la compania respectivă şi cât de importantă este compania în domeniul ei de activitate, ci mai degrabă care este impactul ei în comunitatea respectivă. Şi cred că e un lucru bun, un semn de maturizare pentru zona aceasta de implicare în comunitate şi responsabilitate socială.
    Business Magazin: Care ar fi domeniile sau proiectele care ar avea mai multă nevoie de implicare din partea companiilor?
    Martha Rusoiu, CEZ România: Aşa cum am văzut, există un interes crescut pentru zona de educaţie şi multe companii ajung să investească în zona aceasta, însă nu ar trebui să neglijăm şi alte domenii din sfera de interes. E important să avem acţiuni în zona de mediu, să încercăm să limităm impactul pe care îl avem asupra mediului şi să ne alăturăm organismelor internaţionale care deja fac lucruri îndrăzneţe pe zona de mediu şi scot în evidenţă această problemă. Şi la zona de dezvoltare locală cred că ar trebui să ne uităm.
    Business Magazin: Ce anume căutaţi în relaţia cu un partener din zona ONG, ce ar trebui să facă ONG-urile astfel încât parteneriatele aşa cum le doriţi şi dvs. să fie parteneriate pe termen lung? Care sunt calităţile pe care trebuie să le aibă şi acţiunile pe care trebuie să le facă un ONG?
    Claudia Oprescu, BCR: Cred că dincolo de un parteneriat pe termen lung e foarte importantă şi cauza pe care o susţine un ONG. Din păcate bugetele companiilor sunt limitate şi nu putem să colaborăm cu toate organizaţiile cu care ne-am dori. De aceea, pentru noi, când alegem un ONG este foarte important să se potrivească cu direcţiile noastre strategice de implicare în comunitate, pentru că nu credem că un parteneriat de şase luni sau de un an poate să facă vreo diferenţă. De aceea organizaţiile cu care noi lucrăm în general sunt parteneri pe termen mediu şi lung. Ce apreciem foarte mult în relaţia cu partenerii cu care lucrăm este profesionalismul şi transparenţa.
    Martha Rusoiu, CEZ România: Şi noi ne uităm la partenerul cu care putem să dezvoltăm lucruri pe termen lung, proiecte care se desfăşoară pe o perioadă mai lungă şi care au un impact real în comunitate. Ne concentrăm pe zona Oltenia şi avem proiecte de CSR alături de partenerii din această zonă. Cred că este foarte important să existe nişte valori comune între companie şi ONG-ul sau asociaţia respectivă şi să credem cu adevărat în cauză şi în lucrurile pe care vrem să le facem mai departe.
    Ionuţ Apostol, Pădurea de mâine: Nu cred că există un răspuns universal valabil. Diferă foarte mult motivaţia pentru care cineva, un patron, un director sau o echipă de management decide o direcţie de CSR.
    Business Magazin: Pot companiile să rezolve problemele societăţii în România?
    Claudia Oprescu, BCR: Cred că noi toţi putem să rezolvăm problemele societăţii româneşti, altfel nu am fi aici. Bănuiesc că trebuie să fim pozitivi, altfel, dacă nu am crede că putem, nu ne-am mai ocupa de CSR, nu am mai lucra în companiile în care lucrăm. E adevărat că nu se pot rezolva toate problemele societăţii, va trebui să alegem de fiecare dată. Întotdeauna este dificil să alegi, pentru că sunt multe probleme, multe comunităţi care au nevoie, însă cred că e important să încercăm să lucrăm împreună mai mult şi să încercăm să convingem şi statul să ni se alăture în proiectele în care ne implicăm. Pentru că singuri evident că nu vom putea face foarte multe. Obţinem rezultate pe termen scurt, mediu, lung, însă niciodată nu va fi suficient. Şi atunci, dacă suntem mai mulţi, şi muncim mai mult, cu siguranţă putem să rezolvăm şi problemele care apar. Din păcate sunt multe şi ne va lua ceva ani să le rezolvăm. Însă cred că ne lipseşte un lucru foarte important nouă ca societate: speranţa şi optimismul că putem face aceste lucruri. Ştiu că ni se întâmplă foarte multe lucruri rele. Cu siguranţă ne confruntăm cu foarte multe situaţii ilogice, foarte mulţi nervi şi foarte multe probleme. Însă avem de ales: să continuăm să lucrăm pentru a ne îndeplini obiectivele şi pentru a trăi în societatea pe care ne-o dorim, sau să continuăm să ne plângem şi să rezolvăm poate parţial anumite probleme. Cred că puţină speranţă şi puţin optimism nu ne-ar strica nouă ca societate. Da, putem să rezolvăm o parte din problemele societăţii şi dacă vrem să le rezolvăm pe toate va trebui să lucrăm împreună cu instituţiile statului pentru a putea trăi în societatea pe care ne-o dorim şi pe care cred că o merităm. Vă îndemn să fim cât mai optimişti şi să trecem la treabă, pentru că optimismul fără acţiune nu înseamnă nimic.
    Martha Rusoiu, CEZ România: Eu am speranţa că se vor schimba lucruri, lucrurile oricum se schimbă. Chiar dacă zi de zi ne cramponăm de diferite probleme, important este să privim către soluţii, care sunt oamenii care au înclinaţie în această zonă şi să îi atragem alături de noi, şi împreună să începem să schimbăm lucruri indiferent de domeniul în care activăm, indiferent de direcţiile pe care le susţinem fiecare din companiile din care facem parte. Într-adevăr avem nevoie şi de mult mai mult sprijin din partea societăţii, din partea ONG-urilor, din partea tuturor actorilor implicaţi, însă cu cât ne dorim mai mult să facem lucrurile acestea, cu atât se vor vedea şi rezultatele.
    Ionuţ Apostol, Pădurea de mâine: Sectorul privat e parte a societăţii, toate sectoarele contribuie la schimbare. Schimbarea se întâmplă în ţara noastră, doar că nu în ritmul nostru intern, nu conform aşteptărilor, la ce fel de îmbunătăţiri ne-am dori să vedem în termen de un an, de exemplu. Ce putem să facem este să lucrăm în continuare şi să ne atingem obiectivul şi apoi să-l depăşim. Trebuie să ne comparăm cu alte state şi alte societăţi care sunt într-un stadiu de dezvoltare, de bunăstare şi de fericire la care să aspirăm.
     

  • Cum a devenit miliardar omul care a reusit să facă insule, avioane şi chiar şi Statuia Libertatii să dispară

    Celebrul iluzionist, pe numele său adevărat David Seth Kotkin, s-a născut în New Jersey, la data de 16 septembrie 1956. Mama sa a lucrat ca agent de asigurare, iar tatăl avea un magazin de îmbrăcăminte pentru bărbaţi. A început să practice magia încă de la 10 ani, motiv pentru care devenise cunoscut în rândul vecinilor de cartier sub numele „Davino, băiatul magician”.

    La 12 ani, era cea mai tânără persoană acceptată în Societatea Magicienilor Americani, organizaţia fondată de Harry Houdini în 1902. Timid şi singuratic, David a văzut magia ca pe o modalitate prin care să se integreze în societate, după cum reiese din interviurile lui din presa internaţională.

    Când era copil, a mers într-o tabără din vecinătatea cartierului său, unde a început să practice magia şi activitatea de ventriloc, o experierenţă căreia spune că îi datorează stilul creativ care i-a caracterizat cariera.

    „Am petrecut două săptămâni încercând să găsim un ghid care a fost răpit de indieni. A fost doar un joc, dar l-am trăit. Întreaga mea viaţă se datorează acelei experienţe de când aveam trei sau patru ani”, declara el.

    Când era adolescent, Copperfield era fascinat de Broadway şi avea obiceiul să se strecoare în mod frecvent la spectacole, în special la musicaluri. La 16 ani, preda deja un curs de magie la Universitatea din New York. La 18 ani, s-a înscris la universitatea Fordham din New York, însă la doar trei  săptămâni după începerea studiilor a renunţat pentru a juca un personaj în spectacolul The Magic Man, în Chicago.
    Cu această ocazie, a adoptat numele de scenă David Copperfield, prelat de la romanul omonim scris de Charles Dickens. În spectacolul respectiv, Copperfield a cântat, dansat şi s-a remarcat prin iluziile sale, cele mai originale din spectacol.

    Ulterior, The Magic Man avea să devină cel mai longeviv musical din istoria spectacolelor din Chicago.

    Un an mai târziu, Copperfield a orchestrat primul spectacol Magic of David Copperfield, la un hotel din Honololu, Hawaii. La scurt timp după, şi-a început cariera în televiziune, după ce a fost descoperit de producătorul TV şi de spectacole pe Broadway, Joseph Cates. A avut parte de prima expunere media în 1977, când a fost protagonistul seriei The Magic of ABC. A urmat apoi seria CBS, Magia lui David Copperfield – The Magic of David Copperfield, ale cărei episoade au fost difuzate între 1978 şi 2001. Până anul acesta, a găzduit 17 astfel de serii şi două documentare TV. Şi-a folosit numerele de magie şi în filme precum Terror Train (1980) sau Burt Wonderstone (2013).

    Din rândul celor mai spectaculoase scamatorii ale sale se numără: dispariţia unui avion Learjet (1978), dispariţia Statuii Libertăţii (1981); a levitat deasupra Marelui Canion (1984), a mers prin Marele Zid Chinezesc (1986), a evadat din închisoarea Alcatraz (1987), a făcut să dispară un vagon-restaurant dintr-un tren Orient Express (1991).

    La începutul carierei sale, în anii ‘80, a început să participe la turnee mondiale. Potrivit presei internaţionale, turneele la care participă David Copperfield au extrem de mult succes. În cariera lui, a vândut mai mult de 40 de milioane de bilete în toată lumea, care au condus la câştiguri brute de peste 4,5 miliarde de dolari – mai mult decât a câştigat orice alt entertainer solo din istorie, potrivit celebritynetworth.com.

    El susţine anual peste 500 de spectacole. La spectacolul din Las Vegas, unde are mai mult de trei spectacole zilnic, şapte zile pe săptămână, vânzările de bilete ajung la aproximativ 50 de milioane de dolari în fiecare an; acest lucru nu include comercializarea celorlalte produse corelate cu spectacolele sale, afacere pe care Copperfield o deţine în întregime.

    El este considerat drept cel mai bine plătită celebritate din lume în fiecare an, datorită câştigurilor sale cuprinse între 60 şi 80 de milioane de dolari anual. De-a lungul timpului, el şi-a folosit veniturile pentru a face investiţii şi în afara scenei.

    Un exemplu în acest sens sunt investiţiile sale în imobiliare: când se afla în Las Vegas, Copperfield trăia într-o vilă de 18 milioane de dolari, dotată cu un club de noapte privat. În garajul subteran al acesteia pot fi parcate cu uşurinţă circa 25 de maşini. Vila are un cinematograf, mai multe case de oaspeţi, piscine şi un simulator de golf. Este cea mai scumpă casă din Las Vegas. În afara Nevadei, David are un penthouse cu patru etaje în New York City. Primul etaj al apartamentului din New York este dedicat jocurilor de tip arcade. A cheltuit 7,4 milioane de dolari pentru apartament în 1990, iar apoi a investit cinci ani şi mai multe milioane pentru renovarea proprietăţii. În prezent, casa lui din New York valorează 60 de milioane de dolari.

    Cea mai scumpă dintre proprietăţile sale se află însă departe de Las Vegas şi New York. În 2006, a cheltuit 55 de milioane de dolari ca să cumpere 11 insule în Bahamas, denumite Musha Cay. De-a lungul timpului, a cumpărat mai multe insule şi a cheltuit, în total, 40 de milioane de dolari pentru a face din acestea propria variantă de Fantasy Island.

    În prezent, proprietatea se întinde pe mai mult de 600 de kilometri pătraţi şi este unul dintre cele mai exclusiviste complexuri turistice din lume. Acesta este prevăzut cu cinci vile aflate pe malul apei care pot acomoda maximum 24 de persoane. Cei care ajung aici plătesc între 40.000 şi 50.000 de dolari pe noapte şi trebuie să facă rezervările pentru minimum patru nopţi. Vizitatorii trebuie să închirieze întregul complex – vilele nu pot fi închiriate separat.

    Musha Cay şi insulele Copperfield Bay sunt prevăzute cu un personal de 40 de angajaţi, responsabili de activităţile de acolo.

    El este şi posesorul celei mai mari colecţii de documente şi obiecte din domeniul magiei. Aceasta conţine mai mult de 150.000 de obiecte şi cărţi valoroase, care provin de la Harry Houdini, Georges Méliès şi părintele magiei moderne, Robert Houdin.

    Colecţia se află într-un depozit care se întinde pe 40.000 de metri pătraţi. Iluzionistul a cheltuit aproximativ 200 de milioane de dolari pentru colecţia Copperfields International Museum and Library of the Conjuring Arts, iar specialiştii evaluează colecţia la aproximativ 500 de milioane de dolari.

    Copperfield plănuia să deschidă şi un lanţ de restaurante, aflate în locuri precum Walt Disney World, în Florida, dar şi în Times Square, în New York, precum şi în Paris şi Tokio. David Copperfield’s Magic Underground, restaurantul din Times Square, era pregătit de deschidere în proporţie de 85%, dar disputele dintre echipa de creaţie şi echipa financiară au fost enorme, astfel că investitorii au renunţat, iar proiectul a fost anulat. Copperfield nu a investit în proiectul de restaurante, astfel că nu a fost afectat.

    Lista reuşitelor sale este însă una lungă: a înregistrat 11 recorduri Guinness, a primit 21 de premii Emmy, statutul de „Legendă Vie” de la Congresul American şi gradul de Cavaler din partea guvernului francez. În 2013, Forbes estima averea lui netă la 800 de milioane de dolari – sumă care îl făcea cel mai de succes magician din istorie. În vara acestui an, platforma celebritynetworth.com anunţa că averea magicianului în vârstă de 62 de ani a depăşit 1 miliard de dolari.

  • STB începe, sâmbătă, o nouă campanie de igienă a autobuzelor

    „Campania de curăţenie a vehiculelor STB SA, începută în luna decembrie a anului trecut, intră, de sâmbătă, într-o nouă etapă. Astfel, pentru fiecare vehicul care va ieşi în traseu, va fi aplicat treptat un program de spălare şi igienizare în interior şi exterior, precum şi neutralizarea graffiti-urilor, iar fiecare vehicul va fi ulterior monitorizat pentru a se urmări menţinerea unui aspect decent. Totodată, va fi aplicat un program special etapizat, prin care adăposturilor din staţiile de tramvai li se va reda aspectul civilizat”, se arată într-un comunicat al STB.

    Potrivit sursei citate, anul trecut, compania a dotat autobazele cu staţii de spălare noi, iar prin campanie îşi propune să asigure vehicule igienice şi un grad de confort ridicat pentru călători.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Rezistenţa capitalistă: Ce face generaţia actuală când democraţia şi capitalismul sunt puse în pericol de ameninţarea populistă

    “Este foarte important să se creeze sinergii prin dialog, prin încercarea de a ne aşeza la masă (mediul privat şi statul – n.red.) şi prin a evita căderea în derapaje populiste. Eu cred că populismul, aşa cum se exprimă astăzi, este cel mai mare pericol – şi nu doar la adresa economiei de piaţă. Ce e populismul? E corupţie inversă. Este foarte tentant pentru oricine să primească fără să muncească. Cred că este foarte important să explicăm că nu se poate să aştepţi prosperitate fără muncă. Nu există aşa ceva. Nicăieri în lume prosperitatea fără muncă nu merge, se numeşte jaf”, atrage atenţia avocatul de business Gabriel Biriş, partener şi cofondator al casei de avocatură Biriş Goran, în cadrul dezbaterii „Mai are România nevoie de economie de piaţă?”, organizată de ZF împreună cu Asociaţia Oamenilor de Afaceri din România (AOAR) şi New Europe College.

    Populismul este o abordare politică ce a reuşit să ajungă la mulţi oameni din diverse societăţi la nivel global deoarece apelează la oamenii cu venituri mici sau medii care se simt nedreptăţiţi de către anumite elite globale. Mai mult, Sergiu Manea, şeful BCR, identifică alte două fenomene majore care schimbă în prezent lumea aşa cum o ştim, pe lângă problematica populistă. „În primul rând, polarizarea profiturilor către tehnologie reprezintă un fenomen de piaţă, în al doilea rând intrăm într-o nouă fază a disputei comerciale dintre SUA şi China, iar punctul trei este polarizarea oamenilor în interiorul statelor naţionale. De ce creşterea economică nu se transferă în masă la nivelul de trai? – este întrebarea esenţială. În lipsă de soluţii pentru această problemă intrăm în noua zonă de naţional-populism, pentru că oferă identitate, iar identitatea este mai bună decât pâinea câteodată”, spune Manea.

    Practic, populismul se bazează pe o frustrare socială pornită din erorile capitalismului, iar în ultimii ani a prins avânt pe umerii crizei globale din deceniul precedent. Însă abordarea este o promisiune otrăvită întrucât ea subminează libertatea capitalismului şi valorile economiei de piaţă. Din păcate, mulţi tineri rezonează cu retorica.

    „Un sondaj făcut de curând în rândul tineretului constată că singura formă de activism a tinerilor de astăzi este protestul. Din acelaşi sondaj a mai rezultat că tineretul exprimă tendinţe de dreapta, dar în acelaşi timp crede cu fermitate că guvernul trebuie să intre în societate şi în business şi să preia businessul pentru a-l face mai echitabil. Tinerii cred că guvernul şi statul trebuie să intervină în societate pentru redistribuirea valorilor şi atenuarea inechităţilor”, subliniază Florin Pogonaru, preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România. El mai spune că oamenii de afaceri trebuie să îşi „apere economia de piaţă” şi atrage atenţia asupra problematicii „unui stat prea scump, care nu îşi mai asumă nimic”.

    „Problema noastră este dacă nu cumva ne vom prăbuşi – şi nu vreau să fiu dramatic – sub greutatea unui stat foarte scump, care nu îşi mai asumă nimic. Şi trebuie să vedem ce se va întâmpla cu acest stat şi să ne gândim dacă nu va exista un moment de implozie, de revoluţie. Până să avem o revoluţie în privinţa pieţei ne paşte o revoluţie în privinţa greutăţii cu care statul apasă pe societate. (…) Noi, ca oameni de afaceri români, ştim să ne apărăm economia de piaţă? Avem suficient spirit animalic pentru a ne lupta cu multinaţionalele, buncărele astea de export?”, se întreabă retoric Pogonaru.

    Legat de „buncărele de export”, Sergiu Manea consideră că principala problemă ar fi lipsa propriului cadru de inovaţie şi a infrastructurii necesare pentru a ţine „creierele” în România sau în companii româneşti. Astfel, singura soluţie a ţării pentru a rămâne cu talente ar fi un sistem de educaţie care să cultive din ce în ce mai multe. „Este clar că inovaţia va fi substitut de capital. Inovaţia va deveni formă de producţie. Întrebarea este cum produci inovaţie în context şi generând suficient de multă masă de colecţie. Marea problemă a industriei de IT va fi că nu va putea produce destui ingineri, ca să îl citez pe domnul Talpeş (n.r.: Florin Talpeş, fondatorul Bitdefender). Ar trebui să ne coordonăm şi să producem mai mult creier decât poate consuma Occidentul, pentru că este clar că noi nu vom putea crea infrastructură şi o calitate a vieţii ridicată suficient de rapid încât să oprim migraţia. Inovaţia are nevoie de context. Faptul că avem mii de ingineri care scriu cod pentru Amazon sau Google nu înseamnă că noi am creat cadrul de inovaţie. Mai mult, faptul că stilul de management din companii este acelaşi de după revoluţia industrială nu încurajează inovaţia. Când vorbesc de cooperare pentru educaţie înseamnă inclusiv cooperarea pentru a crea, pentru a face lucruri diferite”, adaugă CEO-ul BCR.

    Oamenii de afaceri vorbesc despre un proiect de ţară, sau cel puţin un proiect de generaţie, care să ducă România la următoarea treaptă a civilizaţiei, însă până a putea pune la punct orice fel de proiect de anvergură care implică toţi actorii sociali, statul trebuie să înveţe să stea mai uşor şi mai eficient la masă cu mediul privat şi să discute, ca în economiile avansate. Avocatul de business Gabriel Biriş a ocupat şi funcţia de secretar de stat în Ministerul Finanţelor în 2016, unde a descoperit şi el că există „o baricadă” între stat şi mediul privat.

    „Încercam să înţeleg ce anume a generat nişte probleme şi interlocutorul meu îmi spune: «Luaţi-o mai încet, pentru că acum sunteţi de cealaltă parte a baricadei». Ce e aia baricadă? Suntem la război? Conceptul ăsta de baricadă trebuie să ne iasă din minte. Trebuie să facem punţi, nu baricade. Şi oamenilor din business, şi angajaţilor, funcţionarilor, politicienilor, tuturor ne va fi mai bine când ne vom concentra să facem punţi, nu baricade”, povesteşte Biriş.  

    Chiar şi aşa, dărâmarea baricadei şi aşezatul la aceeaşi masă a statului cu mediul privat nu are valoare dacă nu este stabilit un proiect de ţară sau de generaţie. „Am intrat în NATO, mulţumim generaţiei respective, apoi intrarea în Uniunea Europeană a făcut-o o altă generaţie un deceniu mai târziu. Ce facem mai departe? Haide să intrăm în OECD, să fim mai nemţi, mai elveţieni. Până se devină proiect de ţară, trebuie să avem o idee care să devină proiect de generaţie”, crede Dragoş Neacşu, CEO al Erste Asset Management.

    „Marea schimbare la noi pe următorii 15-20 de ani trebuie să fie să ieşim din această paradigmă din primăvară până-n toamnă şi să facem ce ne dorim şi noi, proiecte, bugete multianuale, să putem intra şi noi într-un club mai educat unde ideile se rostesc firesc şi lucrăm împreună. (…) Nu avem nicio şansă să avem capitalism peste 20 de ani fără acordul tinerilor. Demografia nu ne ajută, iar ea este implacabilă”, adaugă el.
    Pe de altă parte, Călin Fusu, fondatorul BestJobs şi Neogen, spune că este optimist cu privire la viitorul ţării, dar crede că acest viitor trebuie privit constant într-un mod integrat în structura europeană din care face parte. În acelaşi timp, problema „fierbinte” a României, cea demografică – despre care vorbea şi Dragoş Neacşu – poate fi rezolvată şi prin creşterea salariilor, care poate reduce sau chiar elimina decalajele dintre traiul unui român în România şi traiul peste hotare.

    „Eu sunt puţin mai optimist şi cred că crescând salariile facem bine şi aducem oamenii înapoi, deci m-aş poziţiona pe partea aceasta. Cred că toţi putem creşte salariile şi ar fi foarte bine. Cred că problema Europei va fi conflictul dintre elitele naţionale care trag împotriva integrării. (…) Cred că românii merită mai mult, nu România ca ţară. Eu privesc Europa ca o ţară, unde România este un judeţ. Ne putem face planuri, nu este rău, dar suntem doar un judeţ”, spune Călin Fusu.

    Dacă la nivel macro integrarea este cuvântul de bază pentru un viitor mai conectat al României cu prosperitatea celorlalte ţări europene, Andrei Pogonaru, proprietarul mallului Veranda, crede că inovaţia şi economia de piaţă vor fi generate plecând de la nivelul micro al fiecărui individ în parte.

    „Pentru mine viitorul este unul optimist, unde este loc pentru toată lumea. Am 120 de magazine, iar fiecare magazin reprezintă un antreprenor. Unii au succes, alţii nu au, dar viitorul este atât de divers. Te uiţi la nivelul fiecărei companii, fiecare are o poveste, îşi caută unde să obţină monopol sau nu. Lucrurile sunt mai dinamice şi mai optimiste. România are un avantaj natural – nu neapărat unul clar – sunt mii de oameni care lucrează fiecare în direcţia lui şi trag spre un viitor mai bun”, spune Andrei Pogonaru.

    Oricare ar fi perspectiva, soluţia sau abordarea, Florin Pogonaru concluzionează: „Societatea românească, nu doar mediul de business, este într-un punct de inflexiune în care avem mari întrebări despre ce ni se întâmplă şi unde ajungem, iar aceste întrebări nu îşi găsesc răspuns”.

  • Robotul meu şi-a plătit impozitele

    Businessurile câştigă pentru că nu mai au nevoie de atât de mulţi angajaţi şi pentru că un software de tip RPA (Robotic Process Automation) – precum soluţiile livrate de unicornul românesc UiPath – poate face munca a zece oameni.
    Dar cine va mai plăti taxe şi impozite? Dacă estimările platformei World Economic Forum se vor dovedi a fi corecte, cel puţin 800 de milioane de oameni îşi vor pierde locurile de muncă în următorii 20 de ani pe fondul digitalizării şi al robotizării. Cu siguranţă, aşa cum experţii proclamă, vor fi create noi locuri de muncă care vor deriva majoritar din nevoia de a întreţine şi dezvolta mai departe soluţiile de robotizare, însă toată lumea recunoaşte că acestea vor fi mult mai puţine prin comparaţie, încât eliminarea factorului uman din procesele de lucru repetitive reprezintă chiar scopul acestui fenomen.

    În urmă cu doi ani, miliardarul Bill Gates, omul care a fondat Microsoft şi care este al doilea cel mai bogat din lume, cu o avere estimată la 98,4 miliarde dolari, potrivit topului miliardarilor realizat de Bloomberg, a venit în spaţiul public cu un răspuns la întrebarea legată de cine va înlocui cei 800 de milioane de contribuabili care vor ieşi din sistem pentru că vor fi înlocuiţi de roboţi. „Acum, dacă un muncitor munceşte în valoare de 50.000 de dolari, acel venit este impozitat. Dacă un robot face acelaşi lucru, ai crede că ar trebui să îl taxăm pe robot la un nivel similar, nu? Ce vrea lumea este să folosim roboţii ca să muncim mai puţin şi să avem în continuare toate bunurile şi serviciile pe care le avem astăzi – ceea ce ne-ar face să avem mai mult timp şi resurse umane pentru a-i direcţiona spre activităţi precum îngrijirea oamenilor în vârstă, sau clase mai mici pentru elevi pentru a ne concentra pe fiecare elev în parte, sau mai multă atenţie pentru copiii cu nevoi speciale”, explică Gates într-un interviu pentru publicaţia Quartz.

    El susţine că este chiar normală această idee de impozitare şi că nicio companie nu s-ar opune şi ar înţelege considerentele din spatele unor astfel de politici, în contextul în care compania lui Bill Gates este activ implicată în cercetare şi dezvoltare de tehnologii pe multe segmente de soluţii, chiar şi pe cele pe care nu are o linie de business, iar legislaţia care ar fi aplicată roboţilor l-ar putea afecta şi pe el. „Dacă punem oamenii să facă alte lucruri, din punct de vedere net eşti pe câştig cu mult. Dar nu poţi să renunţi pur şi simplu la veniturile din taxe şi impozite pentru că aşa finanţezi activitatea spre care direcţionezi restul oamenilor care nu mai fac acele munci repetitive. De unde iei banii ăştia? Poate unele sunt finanţate din veniturile generate prin economisirea pe alte segmente, unii poate vin direct printr-o taxă pe roboţi. Nu cred că o companie care construieşte roboţi sau una care utilizează roboţi ar fi şocată că există o taxă”, adaugă miliardarul.

    Pe mâinile noilor politicieni
    Judecând doar după imaginea lor publică, nu ai crede că noua membră a Congresului american, „vedetă” a democraţilor – Alexandria Ocasio-Cortez – şi Bill Gates au prea multe puncte de vedere comune. Autoproclamata socialist-democrată Ocasio-Cortez a susţinut propuneri precum impozitarea veniturilor care depăşesc 10 milioane de dolari cu 70%, de exemplu, în timp ce Gates se încadrează în „elita” care ar resimţi astfel de politici.

    Însă în cadrul conferinţei SXSW din America, care s-a încheiat în urmă cu două săptămâni, „copilul minune” al democraţilor a spus că ea şi al doilea cel mai bogat om din lume sunt de acord atunci când vine vorba de taxarea roboţilor, potrivit publicaţiei Inc. Întrebată de public dacă este îngrijorată cu privire la inteligenţa artificială care va înlocui muncitorii, bazându-se pe un alt raport, de data aceasta al universităţii Oxford, care prezice că jumătate din locurile de muncă actuale vor fi înlocuite în următorii 25 de ani, Ocasio-Cortez spune că ar trebui să fim încântaţi, nu speriaţi. „Nu ar trebui să fim bântuiţi de perspectiva că vom fi lăsaţi fără muncă de automatizare. Nu trebuie să ne simţim îngrijoraţi faţă de un om care făcea o muncă repetitivă şi acum nu o va mai face.

    Ar trebui să fim încântaţi de asta. Însă motivul pentru care nu suntem încântaţi este că trăim într-o societate unde dacă nu ai un loc de muncă, eşti lăsat să mori. Şi asta este de fapt problema noastră”, spune ea. Ea consideră că dacă este implementată corect, automatizarea va aduce beneficii şi va lăsa oamenilor mai mult timp pe care îl pot folosi într-un mod mai valoros, aşa cum a subliniat şi Bill Gates. „Rezultatul ar putea fi mai mult timp pentru a ne educa, mai mult timp pentru a crea artă, mai mult timp pentru a investi în ştiinţă şi pentru a cerceta, pentru a inventa, mai mult timp pentru a ne bucura de lumea în care trăim. Pentru că nu toată creativitatea trebuie să fie legată de venituri”, adaugă ea.

    Abordarea ei şi motivul pentru care tânăra democrată a ieşit în evidenţă sunt bazate pe logica egalităţii pe model socialist, de aceea ea a susţinut o idee de „taxare a roboţilor cu 90%” din valoarea muncii lor – cum a formulat-o şi miliardarul din spatele Microsoft. „În ceea ce priveşte trendul inegalităţii economice, acesta va accelera odată cu avansul tehnologiei dacă nu ne rezolvăm sistemele şi modul în care gestionăm producţia averii. Toată lumea ar trebui să simtă că suntem în cel mai prosper punct economic din istorie. Majoritatea nu o simt. Taxarea roboţilor cu 90%, este de fapt taxarea corporaţiilor la 90%, dar e mai uşor să spunem de roboţi”, subliniază Ocasio-Cortez.

    Ea este una dintre figurile proeminente al noului val de socialişti millenniali, care vor o restructurare a modului în care este împărţită averea. Ei cred că actualul capitalism este stricat şi nu poate fi reparat păstrând aceeaşi structură care ţine şampania pe masă doar pentru o felie de societate. „Avansul nostru tehnologic a depăşit capacităţile modului nostru de a gestiona resurse. Acum ne confruntăm cu situaţia în care unele resurse valoroase sunt infinite. Capitalismul este bazat pe frică.

    Ce se întâmplă în momentul când toată lumea are de mâncare? Eşti nevoit să generezi o frică artificială, iar acum am ajuns în momentul în care suntem împinşi spre a munci 80 de ore pe săptămână dacă se poate şi suntem mai productivi decât în orice moment din istorie. Ar trebui să muncim mai puţin decât în orice alt moment dacă ne raportăm la averea pe care o producem”, adaugă tânără membră a Congresului, reîntărindu-şi mesajul politic. Viabilitatea unei astfel de impozitări va fi cu siguranţă discutată mult mai aplicat pe măsură ce rata de înlocuire a locurilor de muncă va prinde avânt, însă taxarea la nivel de 90%, aşa cum propun cei doi, ar putea fi considerată prea aprigă. În acelaşi timp, negocierea între stat şi mediu de afaceri a unui compromis ar putea duce la un rezultat benefic. În orice caz, un robot stă mai uşor la coadă la ANAF. 

  • Societatea Timişoara nu va retrage premiul dat lui Augustin Lazăr

    Vicepreşedintele Societăţii Timişoara, Brânduşa Armanca, a declarat, sâmbătă, corespondentului MEDIAFAX, că nu îi va fi retras premiul „Speranţa” procurorului general Augustin Lazăr, aşa cum a solicitat Asociaţia 15 Noiembrie 1987 într-o scrisoare deschisă.

    „Noi nu am primit nicio solicitare de acest fel, nu comunicăm cu alte organizaţii prin presă, deşi suntem şi noi jurnalişti. Sunt convinsă că orice discuţie despre retragerea premiului este inutilă pentru că noi am premiat un om pentru atitudinea lui corectă şi fermă în apărarea justiţiei. Acesta a fost criteriul cel mai important, el este îndeplinit şi în ziua de astăzi”, a afirmat Brânduşa Armanca.

    De asemenea, vicepreşedintele Societăţii Timişoara a precizat că nu participă la campanii împotriva unor persoane sau şefi de instituţii.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro. 

  • Povestea FASCINANTĂ a fondatoruil L’Oréal. Din ce organizaţie SECRETĂ se spune că face parte şi ce legături a avut acesta cu NAZIŞTII

    Potrivit Business Insider, iniţierea în această organizaţie ar fi avut loc în jurul unei mese acoperite cu steagul francez. După ce jurau să rămână credincioşi şi să păzească secretele societăţii şi conducerii ei, noii iniţiaţi îşi ridicau braţele şi recitau jurământul: “Ad majorem Galliæ gloriam” – Pentru o mai mare glorie a Franţei. Participanţii la acest ritual nu erau nişte anonimi. Mulţi dintre ei erau oameni de afaceri bogaţi, ofiţeri militari de rang superior sau membri ai societăţii bine conectaţi. Aveau putere.

    Aveau bani. Erau fascişti, sau cel putin simpatizanţi. Unii erau naţionalişti care fuseseră convinşi că o invazie comunistă era iminentă. Alţii au căutat să răstoarne Republica şi să instaureze propriul guvern autoritar. Pentru a-şi atinge scopul, aceşti bărbaţi au planificat să-şi folosească resursele considerabile pentru a răspândi frica în toată Franţa şi în afara ei. Au bombardat fabrici şi, mai târziu, sinagogi. Au creat conexiuni cu dictaturi străine. Stocurile lor de arme şi muniţii creşteau, la fel şi numărul cadavrelor. Societatea secretă nu a avut nicio urmă de regret faţă de uciderea inamicilor politici şi a trădătorilor, aşa cum istoricii Annette Finley-Croswhite şi Gayle K. Brunelle detaliază în cartea “Crimă în metrou: Laetitia Toureaux şi Cagoule în Franţa anilor 1930”. Întreaga poveste pare un scenariu de film politic, dar este exact ceea ce s-a întâmplat în Franţa în anii tumultoşi care au precedat cel de-al doilea război mondial.

    Societatea secretă se numeşte Comité Secret D’Action Révolutionnaire – sau Comitetul Secret al Acţiunii Revoluţionare (CSAR). Când crimele lor s-au revărsat în sfera publică, presa i-a pus numele de La Cagoule sau Gluga. Grupul nu ar fi fost capabil să efectueze o astfel de serie de acte de violenţă fără sprijinul financiar al unui număr de industriaşi. Unul dintre ei a fost aproape cu siguranţă fondatorul L’Oréal, Eugène Schueller, un farmacist devenit antreprenor care a făcut o avere după ce a inventat un nou colorant pentru păr, potrivit Business Insider. L’Oréal a refuzat să comenteze convingerile fondatorului companiei.

    Creşterea lui La Cagoule demonstrează caracterul volatil, mocnit al politicii franceze între cele două războaie mondiale. Iar faptul că Schueller a apărut nevinovat după ce a cultivat o campanie teroristă mortală demonstrează puterea bogăţiei şi influenţei. Totuşi, ce are de-a face fondatorul uneia dintre cele mai renumite companii cosmetice din lume cu toate aceste crime? Schueller provenea din clasa de mijloc, ca fiu al unui proprietar de patiserie. El a studiat chimia şi „a dat lovitura” în 1908 când a dezvoltat o nouă formulă de colorare a părului, încercând de multe ori colorantul pe propriul păr. A numit noul produs L’Oréal.

    Înainte de a fi atras de fascism, a „cochetat” cu socialismul şi francmasoneria. În ciuda faptului că a fost un francez naţionalist, Schueller a vorbit cu admiraţie despre Germania nazistă şi chiar a lăudat “dinamismul” lui Adolf Hitler. El a criticat idealurile franceze tradiţionale de libertate, egalitate şi fraternitate ca fiind “copilăreşti”, potrivit Business Insider. Opiniile lui Schueller – împreună cu grămada de bani – ar fi făcut din fondatorul companiei un aliat atractiv pentru Eugene Deloncle. Deloncle era un radical de dreapta, care anterior aparţinea mişcării conservatoare Action Française. Deloncle a fost cel care la înfiinţat pe La Cagoule în jurul anului 1935. Grupul s-a organizat ca o armată, cu echipe mici de şapte bărbaţi şi grupuri mai mari, de 12 bărbaţi. Misiunea sa a fost ambiţioasă: să răstoarne a treia Republică Franceză şi să înfiinţeze un stat autoritar de dreapta.

    Deloncle s-a împrietenit cu Schueller şi l-a recrutat să se alăture grupului. Schueller a donat fonduri cauzei şi a găzduit întâlniri în sediul L’Oréal. Istorici precum Brunelle şi Finley-Croswhite sunt de acord că este foarte probabil ca acesta să fi susţinut societatea dinainte de război. Scrierile lui Schueller indică cu siguranţă că a împărtăşit multe dintre sentimentele naţionaliste, antisemite şi anticomuniste ale grupului.

    Unii membri ai lui La Cagoule au fost în primul rând motivaţi să desfiinţeze democraţia în Franţa, în timp ce alţii au fost impulsionaţi de dorinţa lor de a împiedica lovitura comunistă despre care grupul afirmat că se întrezărea la orizont. Finley-Croswhite şi Brunelle scriu că La Cagoule se formează într-o perioadă de “şomaj în creştere, şi o maladie post-război mondial”. Nu se ştie exact câte persoane s-au alăturat La Cagoule. Estimările privind numărul de membri au variat de la 200 la mii. În ciuda numelui societăţii şi a naturii sale ascunse, istoricul Jean-Denis LePage scria că membrii probabil purtau, doar ocazional, huse Ku Klux Klan. Grupul era totuşi extrem de secret. Trădarea era pedepsită cu moartea.

    Schueller nu a fost niciodată legat direct de activităţile violente ale grupului de război. Dar revista Smithsonian a raportat că afacerea sa a înflorit sub statul fascist. După război, Schueller a fost cercetat pentru colaborare. Cu toate acestea, omul de afaceri nu s-a confruntat cu consecinţe grave, în afara controversei ocazionale din presă pentru acţiunile sale în timpul războiului. Smithsoni a relatat că, în ancheta iniţială postbelică asupra acţiunilor lui Schueller, el şi-a apărat acţiunile susţinând că a adăpostit angajaţii evrei din cadrul L’Oréal. În deceniile de după război, omul de afaceri a continuat să conducă pe L’Oréal, alături de o serie de directori, precum Jacques Correze şi fiul lui Deloncle Louis, care erau şi ei legaţi de fascism.

  • Povestea oraşului în care nu există bani, religie sau politică. Cum trăiesc oamenii aici

    Locul de care vă povestesc se află în India de Sud, la 150 de kilometri de Chennai. Auroville a fost fondat în 1968 şi este recunoscut de UNESCO ca un oraş internaţional – lucru firesc, din moment ce peste 100 de naţionalităţi sunt reprezentate aici. Aceşti oameni trăiesc la un loc aparent fără probleme, pentru că aici nu există un sistem politic, nu sunt recunoscute religiile şi, poate cel mai imporntant, nu se folosesc bani. Toată viaţa din Auroville se desfăşoară pe bază de troc.

    |n acest oraş epic, clădirile sunt experimente arhitecturale şi se schimbă în mod constant. Motivul, dincolo de imagine, este că structurile devin din ce în ce mai prietenoase cu mediul. Constructorii caută să optimizeze consumul de energie regenerabilă pentru a-şi atinge obiectivul declarat: reutilizare şi reciclare.

    Cine a pus bazele acestui experiment aproape utopic?

    ”Ar trebui să existe un loc pe Pământ pe care nicio naţiune să nu îl poată revendica; un loc în care toate fiinţele umane care aspiră la bine să poată trăi ca şi cetăţeni liberi ai lumii, respectând o singură autoritate, şi anume aceea a adevărului suprem. Un loc al păcii şi al armoniei, unde toate instinctele de luptă ale omului să fie folosite pentru a depăşi suferinţele, slăbiciunile şi ignoranţa, pentru a triumfa în faţa limitărilor şi a dizabilităţilor.“ Rândurile de mai sus îi aparţin Mirrei Alfassa, cunoscută celor din Auroville ca ”Mama“.

    Ea a avut ideea unei astfel de societăţi ca urmare a relaţiei cu filosoful indian Sri Aurobindo. ”Secolul al XIX-lea în India a fost unul imitativ, artificial“, scria Aurobindo în 1909. ”Dacă europenizarea noastră ar fi reuşit, ne-am fi pierdut capacitatea spirituală, forţa intelectuală, elasticitatea specifică şi puterea de a ne reinventa.“

    Mirra Alfassa a preluat ideile filosofului şi le-a transformat într-un proiect internaţional de ”realizare a unităţii umane şi stabilire a unei societăţi ideale“. Pe 28 februarie 1968, peste 5.000 de oameni din 124 de ţări au ajuns la locul stabilit: la acea vreme, Auroville însemna doar o zonă deşertică şi un vis.

    Alfassa a ales membrii societăţii privindu-i în ochi: mulţi îşi amintesc de moment ca o experienţă adânc spirituală şi chiar suprarealistă. Cei ”aleşi“ primeau şi prima sarcină: aceea de a planta un copac. |n câţiva ani, zona deşertică se transformase într-o pădure.

    Astfel, Auroville a fost construit de la zero de generaţia flower-power a anilor ’60; a fost o un soi de revoluţie psihologică a hipioţilor, după cum scria W.M. Sullivan în cartea sa ”Naşterea Auroville-ului“. Pe lângă lipsa banilor, a guvernului sau a religiei, aici nu există şosele şi oamenii nu au acces la ziare sau la ştiri legate de război, sărăcie sau genocid. Construit pentru 50.000 de oameni, Auroville mai are astăzi doar 2.500 de rezidenţi autoexilaţi din peste 100 de ţări. Iar numărul turiştilor este dublu – în orice moment, în Auroville se află în jur de 5.000 de vizitatori.

    Comunitatea defineşte modul de trai ca fiind unul sustenabil din punct de vedere ecologic. Astfel, pentru mâncare se folosesc 15 ferme ce acoperă mai bine de 160 de hectare. Aici sunt cultivate fruncte şi legume suficiente pentru hrana zilnică a celor din Auroville, în vreme ce animalele asigură lactate.

    Dar comunitatea nu este doar raiul hipioţilor, ci şi o imagine reprezentativă a Indiei: potrivit unei decizii a Curţii Supreme indiene din 1982, Auroville ”se află în conformitate cu cele mai înalte idealuri şi aspiraţii ale naţiunii“. Ca urmare, guvernul indian donează în jur de 200.000 de dolari anual comunităţii, în vreme ce UNESCO protejează proiectul încă de la naşterea sa, în 1968.

    Pentru un oraş aproape utopic, Auroville are însă destul de multe probleme: au fost raportate numeroase cazuri de viol, sinucideri şi chiar crime.

    Paradis sau înşelătorie?

    Elaine este o tânără din Auroville care a acceptat să răspundă mai multor întrebări adresate de cei de la Slate.com. Ea a venit în urmă cu mai bine de 10 ani, ca turistă, şi a decis apoi să devină rezidentă. ”Atunci când începi să verifici dincolo de suprafaţă, imaginea devine mult mai urâtă decât cea percepută din exterior“, a povestit ea. ”Începi să vezi problemele, iar acestea sunt deja stratificate în comunitate. Realitatea e cu totul alta atunci când devii parte din ea.“

    Ea a vorbit de crime, violuri şi alte acte de violenţă; cea mai mare problemă pare însă a fi cea legată de bani. ”Cine controlează banii într-o societate fără bani?“, se întreabă tânăra aproape retoric. În urmă cu şapte ani, ea a trebuit să facă o donaţie de 48.000 de dolari în contul casei pe care a primit-o; ulterior, a găsit imagini ale aceleiaşi case cu menţiunea că ar fi fost vândută pentru 20.000 de dolari. ”Nu ştiu ce s-a întâmplat cu banii. Nu ştiu cine controlează fondul“, a mai spus ea.

    Fondul de care vorbeşte Elaine este Fondul Unităţii, ”principalul canal pentru toate veniturile ce intră în Auroville“ – după cum menţionează site-ul oficial al comunităţii.

    Iar acest fond este unul care gestionează extrem de mulţi bani: pe lângă donaţiile ”oferite“ de cei care au nevoie de o casă, guvernul donează sume importante an de an; mai există donatori privaţi şi sumele date de cei care vizitează Auroville.

    Ce se întâmplă cu aceşti bani pare a fi, aşadar, o întrebare centrală. Şi una la care, pare-se, nu are cine să răspundă. |n lipsa unui guvern central, autoritatea este reprezentată de diverse comitete, formate uneori spontan, care gestionează oraşul: comitetul pentru case, comitetul pentru muncă, cel pentru siguranţa în muncă a femeilor, cel de gestionare a bunurilor şi aşa mai departe; sub comitete există o serie de consilii, grupuri private şi voluntari. Guvernul Indiei are de asemenea un reprezentant în Auroville, numit ”secretar permanent“. Reporterii de la Slate.com nu au reuşit însă să intre în contact cu niciun reprezentant: răspunsul cel mai des întâlnit era: ”Ne cerem scuze, dar sunt prea ocupaţi pentru a putea aranja o întâlnire“.

    |nsă aurovilienii nu sunt interesaţi de cine le gestionează banii; până la urmă, ideea de bază a fost aceea a unei societăţi fără valută. Cei mai mulţi locuitori sunt artişti, fermieri eco, aventurieri şi visători.

    Auroville va împlini, la anul, 50 de ani; ce ţine această comunitate în viaţă?

    ”Crezul“, explică Clare Fanning, una dintre femeile care au pus umărul la construcţia oraşului. ”Crezul e tot ceea ce contează.“

    Crezul, sau visul original, stă inscripţionat pe o placă în formă de lotus, la câţiva paşi de clădirea ce marchează centrul spiritual al oraşului. ”Auroville nu aparţine unei singure persoane. Auroville aparţine umanităţii. Dar pentru a trăi în Auroville, omul trebuie să fie servitor al Conştiinţei Divine.“

  • Consilierii generali au înfiinţat societatea Termoenergetica, care va fi „RADET 2”

    Potrivit proiectului, scopul înfiinţării unei noi companii este „raportat la necesitatea de a conserva continuarea şi funcţionarea serviciilor publice cu caracter economic, gestionate de întreprinderile publice înfiinţate, precum şi raportat la obligaţia Municipalităţii de a furniza servicii publice cu caracter economic, absolut necesare, esenţiale pentru asigurarea unui standard minim şi rezonabil de viaţă al locuitorilor din Municipiul Bucureşti”, se arată în proiectul de hotărâre aprobat cu 37 de voturi pentru şi 8 împotrivă.

    Practic, potrivit proiectului, s-a aprobat divizarea prin transferul simultat al patrimoniului Companiei Municipale Energetica, către alte două societăţi, printre care şi Termoenergetica. În nota de fundamentare se arată că astfel se ţine cont şi de decizia definitivă a Curţii e Apel Bucureşti, prin care au fost anulate hotărârile CGMB de înfiinţare a celor 22 de Companii Municipale.

    „Scopul constituirii Societăţii Termoenergetica este prestarea şi furnizarea serviciului public de alimentare cu energie termică (…) producere, transport, distribuţie şi furnizare a energiei termice”, se arată în proiect.

    În expunerea de motive se menţionează faptul că falimentul RADET este iminent.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Primăria Capitalei: Falimentul RADET este iminent. Vrem să înfiinţăm o altă societate, Termoenergetica Bucureşti

    Potrivit proiectului, scopul înfiinţării unie noi companii este „raportat la necesitatea de a conserva continuarea şi funcţionarea serviciilor publice cu caracter economic, gestionate de întreprinderile publice înfiinţate, precum şi raportat la obligaţia Municipalităţii de a furniza servicii publice cu caracter economic, absolut necesare, esenţiale pentru asigurarea unui standard minim şi rezonabil de viaţă al locuitorilor din Municipiul Bucureşti”, se arată în proiectul de hotărâre.
     
    Practic, potrivit proiectului, se va supune spre aprobare divizarea prin transferul simultat al patrimoniului Companiei Municipale Energetica, către alte două societăţi, printre care şi Termoenergetica. În nota de fundamentare se arată că astfel se ţine cont şi de decizia definitivă a Curţii e Apel Bucureşti, prin care au fost anulate hotărârile CGMB de înfiinţare a celor 22 de Companii Municipale.
     
    „Scopul constituirii Societăţii Termoenergetica este prestarea şi furnizarea serviciului public de alimentare cu energie termică (…) producere, transport, distribuţie şi furnizare a energiei termice”, se arată în proiect.
     
    În expunerea de motive se menţionează faptul că falimentul RADET este iminent.
     
    „Municipiul Bucureşti propune aprobarea înfiinţării Companiei Municpale Termoenergetica Bucureşti, societate care să îndeplinească condiţiile unui Oparator Regional, dar şi condiţiile de atribuire directă a contractului de delegare a activităţii de producere, distribuţie, transport şi furnizare a energiei termice, în aceste condiţii, având în vedere iminenţa intrării în procedura falimentului a RADET”, se arată în expunerea de motive semnată de primarul general, Gabriela Firea.