BusinessMagazin

Tag: probleme

  • Cum folosim reţele neuronale pentru a detecta cauzele problemelor din cadrul infrastructurii IT

    Elementul de noutate:
    Prin folosirea de reţele neuronale pentru a detecta cauzele problemelor din cadrul infrastructurii IT, compania introduce conceptele de inteligenţă artificială (AI) şi supervised learning. Conceptele adăugate pentru îmbunătăţirea metodei root cause analysis (RCA) presupun antrenarea componentei inteligente (în acest caz reţeaua neuronală) folosind feedbackul primit şi comunicarea concluziilor către una sau mai multe persoane pentru a creşte acurateţea deciziilor. Prin folosirea reţelei neuronale şi antrenarea acesteia în mod recurent, se poate ajunge la rezultate extrem de precise ce pot fi cel puţin la fel de corecte ca soluţiile manuale, dar creează economii semnificative de timp şi resurse.

    Descrierea inovaţiei:
    Siscale este o companie IT  înfiinţată la începutul anului 2015, care dezvoltă soluţii de inteligenţă artificială (AI) pentru eficientizarea şi optimizarea operaţiunilor IT. Siscale este cel mai mare partener de pe Coasta de Est a SUA pentru Elastic, compania care a dezvoltat Elasticsearch, considerat cel mai bun motor de căutare pentru companii. Sediul central al companiei se află la New York, SUA, iar echipa de specialişti IT este localizată aproape în întregime în România.
    Root cause analysis sau RCA este o metodă ce are ca scop detectarea sursei unei probleme în cadrul unei infrastructuri IT. Ca urmare a interoperabilităţii între componentele unei infrastructuri IT, orice problemă apărută ajunge să afecteze numeroase servicii sau aplicaţii, iar detectarea sursei acelei probleme devine dificilă din cauza numărului mare de alerte care vin dinspre acele servicii şi aplicaţii. Aplicarea noţiunilor de machine learning (ML) îmbunătăţeşte metoda RCA transformând procesul de detectare a problemei dintr-o metodă de căutare în jurnale, care implică analiza manuală a unor volume mari de date, într-un proces automatizat, inteligent, bazat pe reţele neuronale şi algoritmi. Bazându-se pe alerte colectate, componenta AI analizează datele şi începe să „deducă” potenţialele cauze ale unor probleme.

    Efectele inovaţiei:
    Automatizarea analizei de cauză scade în mod semnificativ efortul necesar pentru analiza iniţială a unor probleme detectate şi poate reduce costurile necesare pentru a se ajunge la o eficienţă similară sau mult mai mare. Aceste avantaje oferă noi posibilităţi pentru echipele IT de a se concentra asupra altor aspecte ale activităţilor de zi cu zi, precum posibilitatea de a lucra la progresul individual sau efectuarea de operaţiuni sau implementări de soluţii mai avansate, care necesită efort şi concentrare. În acelaşi timp, detecţia automată a cauzei unor probleme oferă vizibilitate echipelor responsabile de remediere, într-un timp mult mai scurt. Mai exact, timpul constant al analizei efectuate de echipele de remediere va fi redus cu cel puţin 80% faţă de metodele manuale de analiză de cauză, iar timpul în care se garantează un răspuns va fi redus cu cel puţin 50%.

  • Acum nu doar companiile din România pot să îşi evalueze angajatorii. Şi angajaţii pot să le dea note şefilor

    Elementul de noutate:
    Prin intermediul Undelucram.ro, candidaţii se pot informa în avans despre toate aspectele jobului la care aplică. Astfel, candidaţii îşi găsesc mediul şi cultura organizaţională care li se potriveşte, iar angajatorii îşi cresc rata de angajare şi de retenţie. Platforma are rolul de a rezolva una dintre problemele vechi ale pieţei de HR din România şi din afara ţării: sincronizarea aşteptărilor angajaţilor cu oferta companiilor.

    Descrierea inovaţiei:
    Undelucram.ro este o platformă online care conţine mai multe secţiuni de interes, având ca obiectiv transparentizarea pieţei muncii din România. Platforma online permite angajaţilor din România să îşi evalueze anonim locul de muncă: managementul, mediul de lucru, salariul, colegii, interviul de angajare. Platforma permite distribuţia de informaţii corecte şi verificate despre mediul de lucru din companiile româneşti. Astfel, angajaţii pot accesa instrumente şi date statistice care le oferă o perspectivă reală asupra unui job.
    Undelucram.ro are în spatele tehnologiei o bază de date dedicată pieţei locale, ceea ce permite algoritmilor să facă predicţii şi comparaţii cu o acurateţe foarte bună. Pe lângă informaţiile despre piaţa muncii, platforma pune la dispoziţia angajaţilor şi un instrument de comparare a salariului cu media din piaţă. Instrumentul, care poartă numele de Salariometru, permite oricărui angajat din România să afle în mai puţin de trei minute cum se poziţionează în piaţă raportat la domeniul de activitate. Astfel, indiferent de industria în care activează, angajaţii pot afla dacă sunt plătiţi corespunzător experienţei lor.  Costin Tudor este fondatorul companiei Undelucram. El are o experienţă de peste 13 ani în IT & customer satisfaction şi de şase ani este antreprenor, dezvoltând mai multe proiecte de succes.

    Efectele inovaţiei:
    Platforma online funcţionează ca un one-stop-shop pentru candidaţii care vor să afle informaţii în timp real despre companiile în cadrul cărora îşi doresc o carieră. În acelaşi timp, este o soluţie de employer branding şi recrutare pentru angajatorii care vor o targetare cât mai eficientă. Platforma este accesată lunar de peste 350.000 de vizitatori.

    Proiectul undelucram.ro a apărut în ediţia specială a Business MAGAZIN „Cele mai inovatoare companii din România, 2018.

  • Cine nu este cu noi este împotriva noastră

    Codrin Ştefănescu (secretarul general al Partidului): Pentru că putem!
     
    Cine se chinuieşte să găsească cheia, trebuie să meargă mult mai în lung prin nămol, până la fapte de mult uitate, în care răul era făcut din plăcere.
     
    “Taxa pe lăcomie”. Nu iubesc şi nu urasc vreo bancă, dar povestea mi-a adus aminte de reportajele din copilăria mea ceauşistă când ni se explica: Nu aveţi mâncare, pentru că lacomii au cumpărat foarte multe borcane cu zacuscă şi le-au pitit în cămară (urmau filmări de prin apartamente mici şi îngheţate, cu un raft mic de muraturi şi dulceţuri, cam ce avem şi unii dintre noi azi prin casă).
     
    Toată intelighenţia economică a României s-a repezit să explice guvernului ce mare rău face economiei, dacă ordonanţa privind impozitele suplimentare ar intra în vigoare.
     
    Un demers complet inutil – Partidul nu este chiar aşa de prost, ca să nu ştie asta.
     
    Partidul dă o lecţie de putere şi de umilinţă.
     
    “Fac ce vreau”, pentru că pot!
     
    Toate comunicatele domniilor voastre, doamnelor, domnilor, îl fac pe şeful Partidului să râdă. Cu cât tremuraţi voi mai mult, cu atât doarme el mai liniştit.
     
    V-a făcut! Aţi ridicat vocea? Plătiţi!
     
    Groaza voastră este putere lui. Partidul ştie să se răzbune.
     
    V-aţi repezit să spuneţi că bugetul e gol. E gol? Păi hai să-l umplem, nu voi aţi zis că e gol?
     

  • Cristina Săvuică, Chief HappinesS Officer / Lugera – The People Republic România şi Cehia: “De foarte multe ori, vorbind despre job, despre succes, dar mai ales despre insucces, replica: «da, dar…» e la ordinea zilei. Oamenii foarte rar vorbesc în soluţii şi îşi asumă responsabilităţi. De obicei, vorbesc în probleme şi găsesc scuze”

    Carte de vizită
    ¶ Cristina Săvuică lucrează de 17 ani la Lugera, unul dintre cei mai importanţi jucători din piaţa de recrutare şi consultanţă în resurse umane din România, iar din 2004 este şi partener în cadrul companiei
    ¶ Ocazia de a lucra în domeniul resurselor umane a venit, pe vremea când locuia în Bratislava, la departamentul de vânzări al unui ziar local în limba engleză, când l-a cunoscut pe directorul Lugera & Makler din Slovacia, care i-a propus să deschidă o companie şi în România
    ¶ Faptul că nu avea nici studii de specialitate (a terminat ASE) şi nici experienţă în domeniul resurselor umane a împiedicat-o să fie partener de la început, aşa că prima funcţie pe care a avut-o în cadrul companiei a fost de country manager
    ¶ A realizat obiectivele firmei din doilea an şi a primit 20% din acţiuni, devenind partener 

  • Gabriela Firea, despre noile autobuze: Nu este adevărat că sunt defecte. Unul singur a avut probleme

    „Nu se confirmă ştirea potrivit căreia toate autobuzele achiziţionate şi sunt acum în trafic sunt defecte, este o ştire falsă. A fost o singură situaţie, o singură defecţiune, din cele 30 de autobuze care au intrat în trafic la 1 decembrie. Un singur caz se confirmă, care a fost remediat în aceeaşi zi, pe loc. Mentenanţa este asigurată 8 ani de zile de câştigătorul licitaţiei, dar verificările zilnice şi reparaţiile curente se realizează de angajaţii STB”, a declarat Gabriela Firea.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • BUSINESS PENTRU ROMÂNIA: Antreprenorul care a renunţat la o carieră în cele mai influente firme de consultanţă din lume pentru ţara sa: „În Elveţia nu eram decât un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”

    „Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani şi am schimbat trei CEO. Un consultant ştie adesea mai mult decât managementul care sunt problemele din companie şi ce trebuie făcut pentru a le rezolva”, spune Andrei Caramitru, 42 de ani, poate cel mai cunoscut consultant român din mediul de business european. A lucrat 16 ani pentru McKinsey şi doi ani pentru Boston Consulting Group, două dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume. A renunţat la viaţa de consultant de un an şi, din vara acestui an, a intrat în antreprenoriat, într-un domeniu complet diferit de ceea ce a făcut până acum: comerţ online cu servicii. 

    Cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş, Andrei Caramitru spune că a ales să studieze businessul pentru că, asemenea multora din generaţia lui, nu ştia către ce să se îndrepte după terminarea liceului.

    „Eu provin dintr-o familie de artişti: nu doar tatăl şi mama sunt actori, dar şi în familiile lor au fost pictori, cântăreţi la operă etc. Eu am vrut să fac ceva puţin diferit, să nu fiu tot timpul într-o comparaţie cu alţii din familie.”

    Absolvent al colegiului Sf. Sava din Capitală, profilul matematică – fizică, spune că a avut norocul să fie într-o clasă cu mulţi olimpici – el nefiind la acest „nivel de sofisticare” în matematică. A avut norocul, spune el, că sora tatălui său a fugit pe timpul comunismului în Geneva, iar în 1994, când a terminat el liceul, a avut şansa să locuiască la ea pe durata studiilor universitare.

    „Era o altă Românie atunci, nici bursă de studii nu aveai cum să iei. Am avut norocul să stau la mătuşa mea în Elveţia şi, neştiind exact ce să aleg ca domeniu de studiu, am zis că o să mă orientez spre economie- business.” Astfel, în perioada 1994 – 1998 el a urmat cursurile Facultăţii de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii din Geneva, urmate de un program de masterat în finanţe în cadrul aceleiaşi instituţii.

    De ce nu a ales însă o carieră artistică?

    „Actoria este un domeniu extraordinar de greu, care se bazează mult pe noroc şi pe şansa de moment. Aş fi avut un cadru, teoretic, pentru a urma o carieră în domeniu, dar nu am vrut să îl exploatez poate dintr-o mândrie personală, nu am vrut să depind în cariera mea de altcineva sau să aud pe cineva că spune: «Andrei a reuşit în viaţă pentru că…». În plus, fiind perioada de după Revoluţie, se puteau încerca multe lucruri.”

    Pe de altă parte, mai spune el, când te naşti într-o familie de actori, te uiţi, încă din copilărie, cu un mai mare realism la această profesie, cu bune şi cu rele.
    „Cei care sunt în afara acestei lumi văd doar magia momentului, însă dacă observi zilnic ce se întâmplă, îţi dai seama că pentru foarte mulţi actori este foarte greu, frustrant, extrem de stresant, iar judecata nu este făcută pe cât de bun eşti neapărat, ci pe criteriul dacă te place lumea sau nu, iar acest lucru te poate afecta psihologic foarte mult. E un domeniu foarte dificil şi am o admiraţie pentru toţi cei care fac asta.”

    Când a ajuns în Elveţia, prima experienţă a fost aceea a unui test la matematică, pe care l-au dat 600 de studenţi. Deşi era, după cum spune el, un elev „mediu plus” la liceul Sf. Sava, „nu cine ştie ce faţă de colegii din Bucureşti”, a luat nota maximă la matematică, el şi un student chinez.

    „Nivelul nostru de pregătire la matematică este extraordinar de bun şi atunci mi-am dat seama de faptul că, dacă fac un mic efort, probabil că o să mă descurc bine.”
    În acea perioadă românii nu aveau drept de muncă pe nicăieri în Europa, de aceea situaţia era complicată, iar studenţii aveau dreptul să lucreze doar pe timpul verii, ca stagiari, însă după absolvirea facultăţii nu aveau ce să facă.
    „Am fost nevoit să lucrez verile, am avut multe stagii neplătite, am lucrat inclusiv la un magazin de mobilă.”
    Viaţa în Elveţia, o ţară cu unul dintre cele mai ridicate niveluri ale costului vieţii, a fost o experienţă bună, pentru că „îţi dă o valoare mult mai clară a banilor şi a muncii”, iar mediul de business de acolo a ajutat la formarea viitorului consultant, deoarece dacă în România putea oricine să spună că e „băiatul lui Ion Caramitru”, în Elveţia nu era decât „un migrant care ar trebui să zică mulţumesc pentru că i se permite să stea acolo”.
    În 1997, când a terminat facultatea, spune că România era în „cvasifaliment”, iar oportunităţile de carieră pentru un absolvent de facultate care vrea să intre în sistemul bancar erau puţine, pentru că pe piaţă erau una sau două bănci străine, iar singura variantă pentru el era să lucreze la stat, la Banca Naţională sau la Ministerul de Finanţe, acestea fiind instituţiile în care ar fi putut aplica ce a învăţat în şcoală.
    „Neavând oportunităţi în ţară, am încercat să îmi fac relaţii în sistemul bancar din Elveţia. La 22 de ani am cunoscut pe cineva de la UBS (cea mai mare bancă elveţiană – n.red.) care finanţa nişte cursuri speciale la universitate, m-a plăcut şi m-a recrutat. Angajarea a fost un proces dificil, pentru că atunci, ca român, nu aveai dreptul să fii angajat cu avocaţi etc., dar până la urmă am rămas acolo.”

    A lăsat bankingul pentru consultanţă
    Iniţial, visul său era să ajungă trader la UBS, iar după două-trei departamente „de tatonare” în cadrul băncii, după câteva luni a reuşit să intre pe zona de trading. Despre profesia de trader spune că, din afară, părea foarte „cool”, însă în realitate munca este destul de plictisitoare.
    „Ce a fost interesant acolo era că te simţeai ca într-o grădină zoologică, era mai puţin informatizată zona şi erau mii de oameni într-un loc. Şi era colectivul foarte mixt: de la oameni îmbrăcaţi în ultimul model de Armani până la alţii supraponderali care veneau în şlapi, mâncau popcorn şi înjurau.”
    Spune că experienţa din trading l-a dus la concluzia că, pentru această profesie, trebuie să ai o mentalitate de „small businessman”, în care vinzi şi cumperi, deoarece nu trebuia să gândeşti prea mult, iar activitatea nu te stimula intelectual.
    „Stresul principal era să nu greşeşti, pentru că dacă greşeai o virgulă, daunele erau foarte mari. Însă în rest era muncă de execuţie, nonintelectuală, în trei zile puteai învăţa tot ce ai de făcut.”
    Ulterior, şi-a schimbat rolul în UBS şi a trecut în zona de fuziuni şi achiziţii, iar o perioadă de puţin peste un an a lucrat între Londra şi Zürich în departamentul de achiziţii al băncii. Apoi a fost contactat de un headhunter din Zürich care angaja consultanţi juniori pentru echipa de corporate finance a firmei de consultanţă în management strategic McKinsey, care să aibă minimă experienţă în investment banking. „M-am dus la interviu destul de reticent, aveam un job OK, dar zona de consultanţă mi s-a părut mult mai interesantă pentru că profilurile oamenilor erau mult mai diverse.” Astfel, a crezut că ar avea oportunităţi profesionale mai bune în consultanţă decât în investment banking, chiar dacă, din punct de vedere financiar, oferta celor de la McKinsey era similară sau poate puţin mai scăzută decât cea de la UBS.
    „În consultanţă oamenii erau mult mai diverşi, erau chiar şi medici care făceau consultanţă. În schimb, în investment banking toţi lucrau câte 20 de ore pe zi, nu aveau niciun fel de viaţă personală şi aşteptau bonusul de la finalul anului. Aveam 23 – 24 de ani şi mă uitam la cum arată cei de 35 de ani din investment banking faţă de cei din consultanţă, ca să văd unde vreau să fiu peste zece ani. În bancă erau toţi singuri, destul de deprimaţi, stăteau într-o casă imensă, dar veneau în weekend la birou pentru că nu aveau ce face.”


    A fost avansat
    ca junior partner mai repede decât se aştepta
    Deşi consultanţa părea mai interesantă în acel moment, planul său iniţial era să stea doi ani la McKinsey şi apoi să plece. De ce? Pentru că nu vorbea germana, nu credea că poate fi promovat, ca român, ca manager de proiecte sau să ajungă mai sus în ierarhia organizaţiei în Elveţia.
    „Era implauzibil, nu cunoşteam pe nimeni în comunitatea de business din Elveţia, am zis că îmi scriu pe CV că am lucrat doi ani la McKinsey şi asta e. Însă ce am descoperit atunci a fost că totul era pe bază de meritocraţie în McKinsey, dacă erai un pic mai bun decât altul, indiferent de ce relaţii avea el, tu erai promovat.”
    În McKinsey, el spune că a fost promovat destul de rapid ca manager, rol în care s-a specializat pe câteva industrii (telecom, media & tehnologie) şi a fost plimbat prin lume când apărea câte un proiect pe zona de corporate finance – strategie în aceste domenii. Apoi, a fost avansat – mult mai repede decât se aştepta – pe poziţia de junior partner, care este un job complet diferit de ceea ce făcuse până atunci.
    „Când am ajuns junior partner, m-au întrebat care sunt planurile mele în continuare. Atunci m-am gândit că ar fi un moment bun să mă ocup un pic de România, pentru că atunci au avut loc toate privatizările de bănci, au intrat multe firme străine, era perioada de dinainte de aderare a României la UE.”
    Deşi anterior nu a mai avut decât un proiect sau două în România, spune că ştia tot mecanismul necesar pentru a intra pe o piaţă nouă, plus că experienţa în proiecte de achiziţii şi integrare era o oportunitate pentru a atrage clienţi pe plan local.
    Biroul din România a fost un pariu bun pentru McKinsey, pentru că a fost deschis într-un moment în care era o avalanşă de investiţii străine în România, iar companiile străine care intrau pe piaţă aveau nevoie de consultanţă.
    „Eram tânăr, aveam 30 de ani şi mi s-a părut o oportunitate foarte bună să lansez, să conduc şi să dezvolt un business nou pe o piaţă la mine acasă. Şi aşa m-am mutat înapoi acasă în 2007, am construit totul de la zero. Am început într-o cameră de hotel.”
    Ulterior, partea administrativă a devenit „puţin obositoare” şi a vrut să aibă parte de diversitate, de aceea a preluat conducerea diviziei de telecom, media şi tehnologie pe regiune.

    Cum arată viaţa de consultant
    În companiile de consultanţă există trei tipuri mari de roluri, care cunosc diverse denumiri în funcţie de structurile interne ale organizaţiilor, spune Caramitru. Acestea sunt roluri de asociat, manager şi partener.
    În rolul de asociat, consultantul lucrează pe un singur proiect în mare parte, nu este responsabil de găsirea proiectului (ci partenerii îi dau proiectul) şi se ocupă de o situaţie specifică în cadrul unui proiect mai larg care trebuie rezolvată foarte repede împreună cu echipa.
    „La jobul de asociat este interesant că trebuie să vii destul de repede cu soluţii şi cu analize, deci partea cu teoria excesivă nu funcţionează. Rolul de asociat îţi dezvoltă foarte bine intuiţia şi înveţi să comunici, e interesantă partea de relaţionare cu colegii şi cu clienţii.”
    În consultanţă se dezvoltă foarte mult abilităţile de comunicare, pentru că „degeaba vii cu cea mai bună idee dacă nu înţelege nimeni de ce ai venit cu acea propunere şi ai făcut o analiză sofisticată, greu de descifrat”.
    Pe un absolvent de facultate, un rol de asociat într-o firmă de consultanţă îl ajută să înveţe foarte repede nişte abilităţi importante care pot fi folosite ulterior în absolut orice alt rol din orice industrie.
    „În general, se lucrează foarte mult în firmele de consultanţă, este o presiune mare pentru că tarifele sunt mari, timpul de livrare este scurt, iar clienţii pun presiune foarte mare pentru găsirea unei soluţii care să le rezolve problema. Automat, consultantul este sub presiune şi nu are cui să delege din sarcini.”
    Totuşi, spune el, există şi o parte culturală care are un impact în munca consultantului pentru că, de exemplu, în birourile din ţările nordice clienţii sunt mai relaxaţi, ceea ce nu se întâmplă în sudul Europei.
    „Dacă te descurci bine pe rolul de asociat, cam după un an poţi să faci acest rol destul de bine. Apoi, după 2 – 3 ani se ia decizia dacă eşti promovat sau nu ca manager.”
    Managerul are un cu totul alt rol. El trebuie să vadă rapid ce are de făcut şi îi ajută pe juniori să îşi facă proiectele mai repede.
    „Managerul are un rol important de coordonare şi de comunicare, pentru că toată lumea îl sună pe el, de la clienţi la parteneri. El este responsabil local şi trebuie să coordoneze echipa şi să se asigure că lucrurile merg în aceeaşi direcţie.”
    Andrei Caramitru spune că i-a plăcut foarte mult rolul de manager, pentru că i s-a părut că din această poziţie un consultant poate să aibă un control foarte mare pe proiecte importante şi chiar să îşi promoveze ideile proprii tot mai mult.
    „Dacă ştiai bine ce faci, practic după patru săptămâni puteai să ştii mai bine decât clienţii şi decât partenerii ce trebuia făcut. Şi ideile pe care le aveai puteau fi «împinse» cum voiai, de regulă lumea îţi dădea dreptate şi te verificau puţin. Dar pentru un tânăr este o oportunitate foarte bună să îşi vadă ideile implementate în proiect.”
    Rolul de partener – cel mai important dintr-o firmă de consultanţă – este complet diferit de cel de manager, pentru că un partener are atât responsabilitatea proiectelor în derulare (nu face munca de zi cu zi, dar vorbeşte de câteva ori pe săptămână cu managerul şi cu echipa fiecărui proiect), cât şi partea de dezvoltare a businessului.
    „Pentru zona de business development, trebuie să te întâlneşti cu clienţii şi să îi ajuţi să găsească o anumită direcţie, pentru că de multe ori e neclar. De exemplu, poate să fie o situaţie haotică la un client, unde trebuie să tai costurile şi nu ştii de unde să o apuci. Şi înainte de a face ceva trebuie să vorbeşti cu clientul de zeci de ori, pot dura luni de zile discuţiile până să identifici ce ai de făcut.”
    Partenerii buni din firmele de consultanţă în management au relaţii foarte bune pe termen lung cu unii dintre clienţi, cu care dezvoltă o relaţie personală de încredere, prietenie şi chiar mentorship.
    „De multe ori, un consultant ajunge să ştie o companie mai bine decât o persoană din management. Am avut clienţi cu care am lucrat 10 ani, am schimbat trei CEO şi ştiam mai mult decât majoritatea celor de acolo cam care erau problemele şi ce era de făcut.” Rolul de partener devine complex pentru că sunt, dincolo de acoperirea unor clienţi importanţi la nivel regional, multe responsabilităţi administrative şi ţine de inutiţia partenerului cum să se organizeze mai bine pentru a face faţă sarcinilor din acest job.


    Ce greşeli se fac în marile companii
    În topul greşelilor pe care le fac companiile care ajung să apeleze la consultanţii în management pentru a remedia problemele se află faptul că firmele aşteaptă prea mult până să ia unele decizii, iar când le iau, e prea târziu.
    „Toate companiile mari au o poziţie dominantă cât de cât pe o piaţă. Şi sunt pieţe bine structurate, cu competiţie mare, însă nu se mută 10 puncte procentuale din cota de piaţă dintr-o parte în alta de pe o zi pe alta. Este un sistem care aduce bune şi rele: partea bună e că îţi dă o stabilitate în business, partea proastă e că este mult mai greu să se facă schimbări mai brutale, mai dure.” Prin urmare, managerii acţionează prea târziu de multe ori, iar criza a şi demonstrat, de altfel, faptul că băncile, de exemplu, au început să acţioneze mai dur pe partea de management al riscului şi pe costuri la un an şi jumătate – doi ani distanţă de la începutul crizei.
    „Cel mai dificil este să schimbi o companie mare. Este o birocraţie imensă, sunt bătălii politice interne, managerii au targeturi scurte ca timp, iar aceste lucruri îngreunează schimbarea.”
    În general, greşelile din companii pornesc de la alocarea resurselor –  nu toate companiile au strategii „stupide”, dar multe planuri financiare sunt greşite.
    „Majoritatea strategiilor sunt OK, unele sunt chiar destul de specifice şi au sens. Întrebarea pe care eu mi-o puneam mereu este: Cât la sută din bugetul de anul viitor este alocat pentru aceste trei puncte din strategie, despre care spui că sunt principale? Şi răspunsul era, de obicei, că nu se alocă nimic. De ce? Pentru că aşa era bugetul şi anul trecut şi acum doi ani, iar ca să aloci altundeva trebuie să tai de undeva. Vrei să faci ceva, dar nu investeşti nimic.”
    Alte probleme pe care le au companiile sunt legate de unele planuri de business prelungite inutil de la un an la altul şi care sunt în general venite ca o cerinţă de la sediul central al companiei.
    „Managerii locali încearcă, pe cât pot, să le explice sau să «împingă» ideile lor. Însă se lovesc la headquarter de o birocraţie imensă pe zona financiară, pe departamentele de strategie etc. Şi de multe ori rezultatele acestor business planuri nu au sens, sunt imposibil de realizat matematic sau nu se corelează cu realitatea locală.” Un exemplu în acest sens este alocarea unui buget prea mic de creştere de salarii pentru anul următor – pentru a nu depăşi grila salarială din companie – care conduce la pierderea unor angajaţi foarte buni. Prin fluctuaţia mare de personal şi pierderea oamenilor valoroşi se produce o scădere a calităţii serviciilor pentru clienţi, iar acestea sunt greşeli greu de reparat.
    „Apoi, mai sunt greşeli de implementare. Majoritatea celor care lucrează în companii mari nu sunt antreprenori, sunt administratori. De multe ori, jumătate dintre cei care sunt în middle – upper management sunt semiinutili, pentru că ei doar translatează ce se întâmplă mai jos către cei de mai sus, sunt un fel de piramidă de informaţii şi de idei, dar de fapt nu se întâmplă nimic, nu sunt lideri reali. Există birocraţie care se menţine şi care se optimizează foarte încet.”

    Când ajungi partener senior la 38- 39 de ani, următorii 25 de ani arată la fel

    De ce a plecat din McKinsey?
    „Cred că am stat prea mult. Să stai 16 – 17 ani în acelaşi loc e mult. Şi, cumva, dacă aş fi vrut să evoluez în acea structură, era foarte complicat să o fac în Europa, pentru că nevoia de parteneri seniori era mai degrabă în America sau în Asia şi nu mă atrăgea ideea să mă mut în altă parte, mi se părea un efort imens să mut toată familia acolo.”
    El spune că la McKinsey a avut senzaţia că a atins tot ce putea să atingă în mod realist. „Cred că a fost o problemă faptul că le-am atins prea repede. Mulţi ajung unde am ajuns eu pe la 50 şi un pic de ani. Când ajungi partener senior la 38 – 39 de de ani într-o astfel de companie, următorii 25 de ani sunt cam la fel. Eu nu sunt atât de motivat de bani, iar după ce ajungi la un anumit nivel din punct de vedere financiar, banii nu mai contează aşa de mult.” Aşa a luat decizia de a pleca din McKinsey în toamna anului 2016, pentru că voia să facă ceva pe cont propriu, dar nu în domeniul consultanţei. Şase luni mai târziu, a acceptat oferta venită de la Boston Consulting Group, companie rivală a McKinsey, unde a fost partener pe o divizie care acoperea Austria, Germania şi Europa Centrală şi de Est.
    „Mi s-a părut interesant să văd cum funcţionează şi Boston Consulting Group, pentru că în McKinsey aveam un respect foarte mare pentru ei. Mi-a plăcut foarte mult şi acolo, însă după un an şi jumătate – doi mi-am dat seama că îmi lipsea să fac ceva al meu.”

    De ce a ales antreprenoriatul

    În acest an, Andrei Caramitru a devenit antreprenor, pentru că „a văzut câte se puteau vedea în consultanţă”.
    „Iar următorii 15 ani vor duce la nişte schimbări atât de fundamentale în toată structura socială a lumii încât, dacă vrei să faci ceva şi să ai un impact cât mai mare, trebuie să te poziţionezi pe valurile care urmează, iar aceste schimbări sunt legate foarte mult de zona de online”.
    Firma Kessel Run Ventures, pe care a fondat-o, este înregistrată în Olanda (pentru că acolo este un mediu prietenos pentru afacerile din domeniul IT), iar activitatea principală va fi, într-o primă instanţă, crearea unor platforme în special pe zona de business to consumer.
    „Practic, eu sunt fondator, iar la nivel de investiţii am pus o parte din bani şi mai am nişte investitori străini. Suntem 4 – 5 parteneri operaţionali, care vin din zona de tech, online marketing sau start-up, nu sunt nici consultanţi şi nici corporatişti. La început avem nevoie de creativitate maximă. În plus, mai avem şi un advisory board unde sunt foşti colegi din McKinsey şi unii manageri care lucrează prin Google sau Facebook.”
    Compania se adresează pieţei europene, iar pentru început va investi în marketing în câteva pieţe cu potenţial care pot fi urmărite mai bine pentru că „e total ineficient să bagi puţini bani în marketing pe multe pieţe”.
    „Dacă va merge bine, vom căuta finanţări semnificative în etapa a treia a businessului. Avem practic finanţate primele două etape, undeva pe la 20 – 25 de milioane de euro. Ne-am uitat la câteva criterii pentru crearea platformelor: să rezolve o problemă reală a oamenilor într-un moment important din viaţa lor şi să avem marje suficient de bune încât businessul să fie sustenabil financiar. Ne uităm la zona medicală, dar şi la aspecte legate de personalizarea vacanţelor sau a nutriţiei. Vom oferi o intermediere pe zona de servicii între consumator şi întreg ecosistemul de furnizori de servicii pentru a avea cea mai bună soluţie pentru fiecare.”


    Corporatiştii trebuie să îşi exprime fără teamă opiniile politice
    Deşi marile firme de consultanţă au – ca toate companiile mari, de altfel – reguli stricte în ceea ce priveşte comunicarea, Andrei Caramitru a fost unul dintre managerii care şi-au exprimat critic, de-a lungul timpului, părerea despre unele măsuri luate de guvern care au tulburat mediul de business. Vocea sa critică s-a intensificat însă de când a devenit antreprenor, astfel că, într-o postare de pe reţeaua de socializare Facebook de pe 20 august 2018, intitulată „Sclavia corporatistă şi curajul”, Andrei Caramitru a mustrat angajaţii şi liderii din corporaţiile locale pentru că nu au curajul să îşi exprime public nemulţumirea faţă de regimul politic de teamă să nu îi vadă sau să îi sancţioneze angajatorul.
    „Mi se pare inacceptabil să nu te implici şi aici am o critică foarte mare faţă de foştii mei clienţi, pentru că atunci când vorbeşti faţă în faţă cu ei au păreri destul de clare, dar le e frică să zică ceva, chiar şi pe Facebook, de teamă că îşi vor pierde jobul. Este o mentalitate de sclav, nimeni nu îţi poate îngrădi dreptul la opinie.” El a făcut o paralelă între situaţia politică şi situaţia unei persoane care este client al unei singure bănci care are monopol (cum are şi statul român monopol pe viaţa cetăţenilor).
    „Cât timp lucrurile merg cât de cât OK şi ai toţi banii blocaţi la o singură bancă – neavând voie să îi muţi la alte bănci – poate nu trebuie să te implici. Dar dacă banca începe să îţi fure bani din cont, să îţi blocheze contul, te mai şi bat angajaţii dacă intri la ei în sucursală şi nu faci ceva, atunci s-ar putea să ai o problemă. Pentru că poate pe moment mai scoţi banii de la ATM, dar la un moment dat s-ar putea să rămână şi ATM-ul fără resurse. Sunt lucruri de bun simţ.”


    CARTE DE VIZITĂ
    Andrei Caramitru
    42 de ani
     Este cel mai mare dintre cei trei fii ai actorilor Ion Caramitru şi Micaela Caracaş
     A absolvit Colegiul Naţional „Sf. Sava” (specializarea matematică- fizică) şi şi-a continuat studiile universitare în domeniul finanţelor la Universitatea din Geneva (Elveţia)
     Şi-a început cariera în Geneva, ca asociat în cadrul băncii elveţiene UBS
     A lucrat 16 ani pentru McKinsey, una dintre cele mai influente firme de consultanţă în management strategic din lume, unde cea mai înaltă poziţie a fost de senior partner (responsabil de divizia de telecom, media şi tehnologie în Europa de Est). În 2007, a pus bazele biroului McKinsey de la Bucureşti
     Timp de un an şi jumătate a lucrat pentru firma de consultanţă Boston Consulting Group, ca partener pe o divizie responsabilă de zonele Austria, Germania, Europa Centrală şi de Est
     Din 2018, este antreprenor; a fondat compania IT Kessel Run Ventures cu sediul în Olanda, care oferă servicii online
     Are doi copii, o fetiţă de 2 ani şi jumătate şi un băiat de 12 ani

  • Cine este Sanjeev Gupta, omul de afaceri indian care cumpără Sidex Galaţi

    Supranumit de către Financial Times „Salvatorul Oţelului”, Sanjeev Gupta a făcut o serie rapidă de achiziţii, de la topitorii de aluminiu în Scoţia la oţelării în Australia, ce  au condus la crearea imaginii sale de salvator al industriei oţelului în ţările respective. Mai mult decât atât, Gupta a spus în cadrul interviurilor din presa internaţională că a ajutat la dezvoltarea comunităţii în ansamblul ei în acele ţări.

    Pe numele său complet Sanjeev Kumar Gupta, omul de afaceri cu origini indiene este fondatorul şi preşedintele executiv al companiei Liberty House, care a avut în 2017 o cifră de afaceri de aproape 15 miliarde de dolari. Compania Liberty House a fost fondată în 1992 de către Sanjeev Gupta, potrivit site-ului Liberty House, şi are sedii în Londra, Singapore, Dubai şi Hong Kong. În 2017, compania a achiziţionat divizia companiei Tata Steel Europe de fabricare a oţelului din mai multe zone din Marea Britanie. Tot în 2017, Liberty House cumpăra Arrium, companie australiană din industria metalurgică.

    Gupta conduce şi alianţa mondială GFG (Gupta Family Group), care are afaceri în mai multe sectoare, printre care bancar, minier, energetic, metalurgic, dar şi în construcţii şi imobiliare. Alianţa are peste 14.000 de angajaţi în întreaga lume.Cel mai recent pariu al său şi al companiei Liberty House este achiziţia combinatului Sidex de la Galaţi.

    Cum resuscitezi o industrie?

    Unul dintre cele mai ambiţioase planuri ale lui Sanjeev Gupta la Galaţi este să producă pentru industria auto din România. Deşi în România sunt doi mari producători din industria auto, Dacia şi Ford, Sidex nu furnizează tablă de caroserie pentru niciuna din ele două fabrici. Înainte de 1989 Sidex era unicul furnizor de tablă pentru caroserie din industria auto românească, dar astăzi calitatea tablei pe care o produce Sidex a rămas la fel cu cea dinainte de comunism.

    „Sunt primele zile pentru noi în România, dar ce pot spune este că 100% vom explora toate oportunităţile din industria auto (fabricile Renault şi Ford – n.red.), pentru că este, de asemenea, o parte cheie a strategiei noastre. În Marea Britanie suntem un furnizor important pentru industria auto, atât de componente de aluminiu, cât şi de oţel. Vrem să facem şi în România acelaşi lucru ca şi în Marea Britanie. România are anumite avantaje cheie în ceea ce priveşte industria auto.

    Aceasta este legată foarte mult de costuri. Să fii prezent în Europa şi să ai o bază de cost bună este o oportunitate cheie”, descrie Gupta una dintre liniile de dezvoltare a combinatului. El observă că alte ţări din regiune au valorificat deja acest avantaj, însă România nu, „dar noi intenţionăm să examinăm acest lucru“.

    În primă fază, compania vrea să mărească producţia de oţel cu 50%, de la 2 milioane de tone de oţel anual la 3 milioane. Planul de investiţii este pe 3-5 ani şi bugetul este de 330 de milioane de euro.

    „Intenţionăm să participăm în România nu doar pe partea de oţel. Putem aduce aici chiar şi partea de aluminiu, energie sau chiar afacerile din domeniul bancar, pentru că avem şi bănci, sau partea de construcţii şi imobiliare. Vom explora oportunităţile de dezvoltare din România. Aş spune că fiecare problemă ar putea fi o oportunitate”, spune Sanjeev Gupta.

    Acesta oferă ca repere ţări precum Australia şi Marea Britanie, unde au avut probleme cu energia, acolo fiind unele dintre cele mai mari preţuri din lume.

    „Noi folosim cuptoare cu arc electric, care sunt mari consumatori de curent electric, şi cu preţurile de acolo nu puteam supravieţui. Am rezolvat problema creându-ne propriile parcuri eoliene şi acum divizia de energie este una dintre cele mai importante din grupul nostru. Acesta nu furnizează curent doar pentru noi, ci şi pentru piaţă“, explică omul de afaceri.

    El mai spune că, în viitor, îşi doreşte să readucă combinatul de la Sidex Galaţi la adevăratul său potenţial, de a produce chiar şi 6 milioane de tone de oţel anual. Pentru acest lucru, un punct vital este cocseria, care în 2009 a fost închisă de către Mittal, fostul proprietar.
    „Există o posibilitate de a reporni activitatea de producere a cocsului la Galaţi.

    Este o posibilitate foarte interesantă, pentru că în mod normal nicio unitate mare de producţie de oţel nu se poate baza pe cocs adus, ci pe un cocs, dacă se poate, produs local, pentru că sunt multe implicaţii comerciale, dar şi legate de eficienţa energetică de a aduce versus a-ţi produce cocsul.”

    Potrivit explicaţiilor indianului, o cocserie este o parte critică a unui lanţ de producţie în industria oţelului. Din păcate, cocseria de la Galaţi a fost închisă în timpul crizei financiare din 2008, dar dacă vor să readucă producţia la nivelul de 6 milioane de tone de oţel anual, au nevoie de o baterie de cocsificare la Galaţi.“

    Cocseria de la Galaţi ar urma să fie aprovizonată cu cărbune cocsificabil de la minele GFG din Australia.
    „Avantajul nostru este că avem propriile mine de cărbune cocsificabil din Australia şi în loc să vindem acest cărbune pe piaţă, aşa cum facem acum, ar avea mai mult sens să-l integrăm în producţia de oţel de la Galaţi. Există o viziune pentru 3 milioane de tone producţie anuală, dar şi mai mult de atât, lucru care va implica foarte multă muncă şi investiţii foarte mari. Este nevoie de sprijin, dar în acest proiect există şi o componentă de eficienţă energetică şi de protejare a mediului şi ar trebui să ne calificăm pentru sprijinul pe care guvernul ar putea să ni-l acorde“, explică Sanjeev Gupta. Băncile au fost reticente în ultimii ani în ceea ce priveşte finanţarea investiţiilor din industria metalurgică, dar Gupta spune că nu este îngrijorat în ceea ce priveşte finanţarea afacerilor sale.

    „Este cât se poate de adevărat că industria metalurgică în ultima vreme nu a fost una dintre favoritele eforturilor investiţionale, dar sunt soluţii. Este, într-adevăr, o problemă, dar fiecare problemă vine cu o soluţie. Una este parteneriatul cu guvernul şi accesarea fondurilor europene, sprijinul european, pe regulile locale”, spune el. Alte soluţii includ participarea lor în sectorul de finanţare, cu servicii financiare foarte puternice care vor avea un rol cheie în finanţarea proiectelor.

    Exporturile, parte din strategie

    La închiderea cocseriei şi limitarea capacităţii de producţie a combinatului din trecut, 5% din exporturile ţării s-au evaporat; Gupta spune că şi-a propus să crească exporturile combinatului de la Galaţi.

    „Cu siguranţă vor fi schimbări în ceea ce priveşte exporturile. Dacă vom urca de la 2 la 3 milioane de tone de oţel anual şi chiar peste 3 milioane, ne vom concentra mai mult pe exporturi. Când vorbim de exporturi, vorbim de Europa. Ne vom concentra pe piaţa europeană, iar exporturile vor creşte în această zonă. Este o parte-cheie a planului nostru.”

    Alianţa mondială GFG are partea de laminare dezvoltată în Macedonia, Italia, Belgia, Luxemburg, unităţile recent cumpărate şi unităţile din Marea Britanie. Produsele de la Galaţi vor alimenta aceste laminoare: „Sigur că vom mai avea nevoie de investiţii pentru a mări calitatea produselor, însă intenţia este foarte clară – să integrăm aceste unităţi şi să facem un lanţ care ne va da competitivitate în Europa. Avem oportunitatea de a deveni un competitor important în Europa”.

    Gupta spune că România are multe probleme, însă el vede fiecare problemă ca pe o oportunitate, atât pentru dezvoltarea României, cât şi pentru dezvoltarea afacerilor.
    „Sunt, într-adevăr, probleme de infrastructură în România. Dunărea este una dintre probleme, pentru că navigaţia pe Dunăre poate fi limitată iarna din cauza îngheţului. Conexiunile feroviare şi porturile sunt o problemă, iar partea de autostrăzi este vizibilă. Acestea sunt provocările-cheie în a moderniza Galaţiul”, descrie Sanjeev Gupta câteva dintre provocările pe care le vede în atingerea obiectivelor sale de business în România.
    Combinatul de la Galaţi are nevoie de investiţii majore pentru a reveni la gloria de odinioară, însă infrastructura acestuia este o oportunitate pentru Sanjeev Gupta.

    „România are şi multe dezavantaje, dar şi avantaje. Primul avantaj este că acest combinat are o infrastructură grozavă. Sigur, unele părţi ar trebui modernizate. Avem şi un cost relativ bun şi vom folosi aceste avantaje pentru a moderniza combinatul şi pentru a ne apropia de standardele europene. Este un drum interesant şi suntem entuziaşti.”

    Din punctul lui de vedere, aceste provocări oferă companiei pe care o reprezintă posibilitatea să participe la dezvoltarea infrastructurii din România.„Am fost foarte încurajat de întâlnirea cu autorităţile române, în cadrul căreia am vorbit specific de un posibil parteneriat public-privat la care noi putem participa pentru dezvoltarea infrastructurii. Suntem aici nu numai să sprijinim Galaţiul şi să-l ridicăm, ci vom sprijini România şi prin divizia noastră de infrastructură.”

    Gupta spune că din ecuaţia dezvoltării combinatului face parte şi dezvoltarea comunităţii Galaţiului. „Am avut aceeaşi iniţiativă în Australia, unde este o situaţie foarte similară cu Galaţiul. Este un oraş de oţel, aşa cum şi Galaţiul este, şi cei mai mulţi din comunitate lucrează în combinat. Este un oraş izolat şi găsim la fel de multă pasiune pentru producţia de oţel ca în Galaţi.”

    Compania pe care o conduce participă în Australia la construcţia unei şcoli cu sprijin guvernamental, precum şi la modernizarea unei universităţi locale şi a şcolilor tehnice şi profesionale, de unde îşi ia viitorii angajaţi.

    „Combinatul nostru intră în parteneriate cu aceste instituţii pentru programe intensive de pregătire a elevilor şi studenţilor şi pentru a aduce competenţe noi în unităţile noastre. Suntem foarte hotărâţi să facem acelaşi lucru în Galaţi. Vom începe discuţiile cu comunitatea chiar înainte de a face această tranzacţie. Vrem să vedem cum putem face din Galaţi un oraş cu viitor, cu posibilitate de creştere, iar noi să avem posibilitatea să facem produse cu valoare adăugată mai mare şi într-un final ca oamenii să câştige mai mult. Acesta este planul general.”

    Omul de afaceri locuieşte în Australia în prezent, însă viziunea sa asupra industriei metalurgice se întinde pe toate continentele. 
    „Cererea de oţel în Europa creşte. După criza financiară din 2008, când a fost o scădere bruscă şi importantă a cererii de oţel, acum vedem o creştere maximă în Europa în privinţa producţiei. Europa nu este totuşi decuplată de restul lumii, iar o ţară precum China poate avea o influenţă majoră.

    Cea mai mare schimbare în industria metalurgică chineză este că devine din ce în ce mai conştientă de impactul asupra mediului şi există iniţiative de protecţie, precum Blue Sky, în cadrul căreia ei reduc anumite capacităţi de producţie a oţelului pentru a proteja mediul, dar China continuă să exporte oţel”, descrie el principalele tendinţe globale ale industriei metalurgice. Totodată, observă că se pune din ce în ce mai mult accentul pe zona de „oţel verde”, pentru că reciclarea fierului vechi este o activitate constantă şi benefică, atât pentru industrie, cât şi pentru mediu.

    El este de părere că lucrurile se pot schimba, iar companiile asemeni celei pe care o conduce el trebuie să fie competitive şi să supravieţuiască în orice condiţii. „Dacă eşti un producător care are costuri optimizate, vei putea supravieţui chiar şi când vor veni vremurile grele”, a subliniat Gupta.

    Povestea pe scurt a combinatului Sidex Galaţi, „mândria siderurgiei româneşti”

    Combinatul Siderurgic Sidex Galaţi a fost construit în anii ’60, acesta fiind unul dintre cele trei combinate europene din generaţia sa, la vremea respectivă fiind proiectat pentru o capacitate de producţie anuală de aproape 9 milioane de tone de oţel.
    Apogeul combinatului Sidex Galaţi a fost atins în 1988, când a produs aproape 9 milioane de tone de oţel, aflându-se în primii 10 producători de oţel din Europa. În 1996 a explodat furnalul 6, cel mai mare din Europa, astfel reducându-se capacitatea de producţie la 6 milioane de tone de oţel. Lovitura finală a venit prin închiderea cocseriei în 2009, când capacitatea a scăzut la 2 milioane de tone de oţel anual, iar redeschiderea cocseriei este imposibilă, încetarea activtăţii acesteia ducând inevitabil la demolare.
    În 2001, anul privatizării, combinatul de la Galaţi producea 4,5 milioane de tone de oţel anual cu cinci furnale şi obţinea o cifră de afaceri de 800 de milioane de dolari, potrivit lui Petrişor Peiu, preşedintele Sidex Galaţi în 1999-2000. Când grupul Mittal a cumpărat combinatul, acesta avea 27.000 de angajaţi. După un an de la cumpărare, combinatul, care avea capacităţi operative de 6 milioane de tone de oţel, a produs 4,5 milioane tone şi a avut un profit de peste 100 mil. euro. Cumpărarea s-a realizat contra sumei de 77 mil. dolari, însă specialiştii din industrie sunt de părere că de fapt Mittal nu a plătit nimic pentru cumpărare.
    Mittal a scos la vânzare combinatul în 2018, fiind nevoit să satisfacă rigorile legislaţiei concurenţei din Uniunea Europeană, în urma anunţării intenţiei de achiziţie a combinatului Ilva din Italia, cel mai mare din Europa şi din aceeaşi generaţie cu Sidex. Sidexul a rămas la producţie de oţel anuală înjumătăţită şi cu numai un singur furnal funcţional din cele cinci pe care le avea la privatizare.

  • Confesiunile unei angajate Facebook: am avut parte de cea mai toxică experienţă de muncă din viaţa mea

    Să lucrezi pentru Facebook pare o oportunitate pe care nu trebuie să o ratezi, însă lucrurile nu par a fi chiar aşa, potrivit unei foste angajate Facebook care a spus pentru The Guardian că acolo a avut parte de cea mai toxică experienţă de muncă.

    Sarcina ei în cadrul diviziei de “Trending” era să aleagă ce link-uri să apară în caseta „trending” a Facebook.  „În fiecare zi, analizam sute de subiecte (sau cuvinte cheie), despre care Facebook îmi spunea că sunt în tendinţe pe platformă. Apoi, alegeam o poveste, compuneam un titlu şi un scurt rezumat care apăreau în casetă”, mărturiseşte tânăra.

    Fosta angajată spune că în departamentul în care lucra tronau favoritismul, sexismul şi intimidarea. Mediul de muncă devenise inconfortabil, angajaţii erau nervoşi, deprimaţi şi nu aveau dreptul să îşi exprime opiniile. Părerile femeilor erau ignorate şi nu li se recunoşteau meritele şi competenţa în soluţionarea problemelor, spune fosta angajată. “Am constatat că, atunci când raportam o problemă sau o discrepanţă, raportul meu nu era luat în considerare. Numai că atunci când un bărbat făcea acelaşi lucru compania se mobiliza în a rezolva acele chestiuni. Această ignorare era devastatoare. Am ajuns la un punct în care nici nu mă mai oboseam să raportez probleme”, adaugă ea.

    O femeie a raportat o problemă cu pontarea la locul de muncă, dar supervizorul său a spus că nu este nicio problemă. Săptămâna următoare mai mulţi angajaţi au semnalat faptul că le lipsesc ore din program.

    Afirmaţiile acesteia sunt susţinute şi de faptul că din 2014 până acum, 15 din cei 45-50 de angajaţi ai departamentului Trending şi-au dat demisia, iar zece din 15 au fost femei.

    Salariile pentru asemenea poziţie se învârteau în jurul a 55.000 şi 65.000 de lire pe an

  • O poveste fascinantă de succes: Antreprenorul român care a pornit de la zero, a reuşit să se lupte cu multinaţionalele şi să câştige. Acum conduce un imperiu pe care vrea să îl lase moştenire copiilor

    Carte de vizită 

    După ce a absolvit Institutul Naţional de Educaţie Fizică şi Sport din Bucureşti, a lucrat ca profesor în Olteniţa timp de trei ani

    Primele sale încercări antreprenoriale au eşuat: a pierdut de două ori tot ce a investit, a treia oară a plecat la drum cu un chioşc, iar afacerile sale depăşesc azi 170 de milioane de euro

    Un punct de referinţă în istoria grupului Cris-Tim, activ în prezent pe piaţa mezelurilor, dar şi a lactatelor, a fost campania prin care s-a construit marca Salam Săsesc

    Antreprenorii care au creat în România afaceri de zeci de milioane de euro pe care le-au vândut şi acum o iau de la zero

  • Isărescu: Politica monetară nu poate soluţiona probleme din alte paliere ale macroeconomiei

    „Este important ca decidenţii, dar şi publicul larg să înţeleagă că politica monetară nu poate fi unicul răspuns şi nu poate soluţiona probleme şi aspecte importante ce ţin însă, în mod direct, de alte paliere ale politicilor macroeconomice”, a afirmat Mugur Isărescu, în cadrul conferinţei anuale a Asociaţiei Analiştilor Financiar-Bancari din România (AAFBR), ediţia a X-a, „România după 10 ani. Realizări. Eşecuri. Perspective economice”.

    În acest context, reprezentantul Băncii centrale a subliniat că instituţia a apelat, şi va continua să apeleze, la diverse „reglaje fine”, respectiv instrumentele politicii monetare. Printre acestea a reamintit dobânda, coridorul de dobândă, reglarea lichidităţilor, mişcarea rezervelor minime obligatorii, dar şi măsuri macroprudenţiale, din toată gama, mai ales după criza financiară declanşată la finele anului 2008.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro