BusinessMagazin

Tag: potential

  • Partea economică a diplomaţiei

    „Cred că potenţialul economiei poloneze este un semn bun pentru ieşirea peste graniţe a companiilor, aşadar sprijinul diplomatic este folosit pentru companiile poloneze care vor să intre sau există pe pieţele externe. Actualmente, comerţul nostru este orientat către UE, dar şi cel către pieţele non-UE ia amploare. Intrarea pe pieţele noneuropene înseamnă că riscurile economice şi politice cresc, dar şi activităţile noastre cresc. La momentul actual, aproximativ 80% din exporturile poloneze se îndreaptă către ţările din UE, iar noi încercăm să schimbăm puţin acest aspect, să mai creştem exporturile în ţări noneuropene”, descre Jacek Czaputowicz, ministrul de externe al Poloniei, strategia de exporturi a ţării, în interviul acordat cu prilejul celei mai recente vizite ale sale în România.
    Ministrul Czaputowicz consideră că, în era digitalizării, este în mod special importantă promovarea companiilor cu potenţial de inovare pe pieţe externe.

    Polonia dezvoltă un hub tehnologic, o iniţiativă pentru a consolida oferta poloneză de internet şi servicii de comunicaţii, ţintind ţări asiatice şi din Orientul Mijlociu.

    „În era digitalizării, eficacitatea comunicării, soluţiile şi tehnologiile inovatoare sunt cruciale în a determina avantaje economice competitive. Vedem foarte mult potenţial de a avea succes pe pieţele externe pentru sectoare precum cel spaţial, de start-up-uri, fintech. Promovăm companii de tehnologie verde şi le prezentăm. Susţinem activităţile care implică folosirea resurselor energetice locale şi diversificarea surselor de aprovizionare cu petrol şi gaz. Aşadar, cu alte cuvinte, înţelegem partea economică a diplomaţiei, importanţa acesteia; preocuparea este reflectată în activitatea ministerului de externe.”

    Uniunea Europeană se confruntă în perioada aceasta cu provocări noi, printre care Brexitul, apariţia de măsuri protecţioniste, cele existente deja iau amploare, astfel că se ridică problema unei apărări comune pentru Uniunea Europeană şi problema apărării graniţelor.

    „Brexitul dă mari bătăi de cap Comunităţii. Bugetul trebuie construit fără contribuţia britanică, iar în cazul unei ieşiri a Marii Britanii fără acord din UE, trebuie stabilite regulile comerciale şi drepturile cetăţenilor europeni din Marea Britanie, precum şi drepturile britanicilor în spaţiul european”, constată polonezul.
    Ministrul îşi exprimă şi speranţa că Marea Britanie va semna acordul deja negociat, în ciuda votului negativ acordat luna trecută de către parlamentul britanic. El este de părere că că ieşirea Marii Britanii din UE este inevitabilă, iar în cazul unui hard Brexit, Polonia va lua măsurile necesare, iar relaţiile cu Marea Britanie nu se vor deteriora.

    „În acelaşi timp, ne pregătim, deoarece, în opinia noastră, Brexitul este inevitabil, iar cea mai bună soluţie ar fi să semnăm acordul negociat cu câteva precizări în privinţa îngrijorărilor Marii Britanii. Ne dorim relaţii apropiate şi parteneriate strategice cu Marea Britanie în ceea ce priveşte politicile externe. Suntem în favoarea elaborării unui mecanism specific care să faciliteze dialogul şi consultările cu Marea Britanie. Desigur, Marea Britanie este un actor foarte important global, cu un sector militar puternic, vom colabora cu aceasta şi suntem interesaţi în special de prezenţa ţării în Europa Centrală şi de Est. Marea Britanie este un actor-cheie în NATO.”

    Uniunea Europeană se confruntă şi cu avansul populismului propulsat de criza financiară din 2008, precum şi de măsurile protecţioniste. Europarlamentarii de la Bruxelles au declarat în cadrul unui eveniment de la sfârşitul lunii ianuarie că poate este momentul ca statele membre să ridice din nou întrebarea „Ce vrem de la Uniunea Europeană?”.

    Viziunea ministrului de externe al Poloniei este una a Europei unite, competitive şi dezvoltate din punct de vedere financiar.

    „Suntem în plin proces de discuţii despre viitorul UE. În Polonia discuţiile sunt conduse de consultări cu societatea civilă, am luat parte personal la întâlniri despre cum vede aceasta viitorul UE. Avem o viziune, atât în Polonia, cât şi în Europa Centrală. O singură Europă înseamnă să nu divizăm Europa, aceasta ar trebui să fie unită. De asemenea, UE trebuie să fie competitivă şi robustă din punct de vedere economic, însemnând că trebuie să conservăm patru libertăţi fundamentale: libera circulaţie a bunurilor, a capitalului, a muncii şi serviciilor. Spun asta pentru că vedem pericole, măsuri protecţioniste.”

    De asemenea, ieşirea Marii Britanii din UE, migraţia şi proiectul de apărare comună aduc provocări financiare bugetului Uniunii Europene: „Trebuie să găsim şi noi resurse financiare pentru următorul exerciţiu financiar multianual. Sunt noi provocări în Uniunea Europeană care trebuie abordate, cum ar fi migraţia şi apărarea, însă nu cu costul politicilor tradiţionale.”

    Posibilitatea existenţei activităţilor ruseşti în unele state membre este una dintre provocările alegerilor pentru Parlamentul European ce vor avea loc anul acesta.

    „Noi vedem Rusia ca o ţară care abordează o politică agresivă în ceea ce priveşte Vestul, în special faţă de vecinii ei. Rusia a fost acuzată de folosirea armelor chimice în Siria, atacul asupra lui Sergei Skripal din Marea Britanie, atacuri cibernetice, dezinformare. Aceasta mai este suspectată că ar dori influenţarea politicilor interne ale ţărilor europene, în special în Balcanii de Vest, dar şi în vest, există şi anumite dovezi. În acest sens, UE încearcă să combată aceste acţiuni, să pornească campanii împotriva dezinformării, să combată atacurile informatice. Trebuie să fim uniţi pentru a demonstra că nu acceptăm aceste politici ostile ale Rusiei.”

    Alegerile de anul acesta sunt importante mai ales pentru că urmează să se aloce bugetul exerciţiului financiar multianual 2021-2027. În acelaşi timp, aleşii statelor membre pentru Parlamentul European vor alege noul preşedinte al Comisiei Europene, având în vedere faptul că mandatul lui Jean-Claude Juncker va expira anul acesta.

    „Cum am spus, trebuie să îmbunătăţim rezistenţa la aceste ameninţări hibride (din partea Rusiei – n. red.). Anul acesta avem alegeri în Parlamentul European şi trebuie să luăm în considerare posibilitatea existenţei unor activităţi ruseşti în anumite state membre. În acelaşi timp, trebuie să demonstrăm solidaritate cu victimele acestor politici ale Rusiei, cum ar fi Ucraina. Am vizitat Ucraina recent de două ori, pentru a demonstra solidaritate. Trebuie să menţinem presiune pe Rusia pentru a opri aceste activităţi. 24 de marinari ucraineni încă sunt arestaţi şi ţinuţi captivi în Moscova. Acest lucru nu poate fi acceptat.”

    Şeful diplomaţiei poloneze este de părere că există anumite standarde duble în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte atitudinea faţă de statele membre, iar acest lucru afectează coeziunea şi dezvoltarea economică.

    „În mod general, pot spune că în Uniunea Europeană sunt câteodată standarde duble în ceea ce priveşte membrii Uniunii Europene. Câteodată ţările sunt tratate diferit. Noi am criticat pe alocuri aceste diferenţe. De exemplu, deficitul bugetar de 3% este un standard unic în UE. Când este o încălcare evidentă a acestei reguli, câteodată UE nu o bagă în seamă. De exemplu, Franţei i-a fost acceptată trecerea peste acest prag, lucru care ameninţă politica de coeziune, economia Uniunii Europene. Desigur, am ridicat această problemă. Trebuie să fim uniţi”, concluzionează el.

    ​- Jacek Krzysztof Czaputowicz este nu doar politician, ci şi profesor universitar;
    – între 1980 şi 1983 a studiat geografia la Universitatea din Varşovia, iar în 1986 a absolvit Facultatea de Economie la Şcoala de Economie din Varşovia;
    – s-a alăturat Ministerului Afacerilor Externe în 1990;
    – între 2017 şi 2018 a fost subsecretar de stat;
    – este ministru al afacerilor externe din ianuarie 2018.

  • Antreprenorul din Timişoara care a trecut de la calculatoare second-hand la piaţa imobiliară

    Achiziţia acestui imobil a venit la pachet cu multe lucruri de învăţat, testând diverse tehnici şi modele de achiziţie şi închiriere. Practic, am adaptat modelul refurbished din IT în zona de real estate”, descrie antreprenorul Dan Iliescu cele mai recente proiecte ale sale. Timişoreanul a dezvoltat, încă din 2002, CIT Group, care a ajuns în prezent principalul jucător de pe piaţa produselor IT refurbished (distribuitor de echipamente IT second-hand sau recertificate – n.red.), după cum descrie el compania. În 2017, CIT Grup a înregistrat venituri de peste 6 milioane de euro, iar aproximativ 70% din venituri au fost asigurate de reţeaua proprie de distribuţie de produse IT refurbished, care depăşeşte 3.500 de distribuitori înregistraţi.

    Cel mai recent pariu al său însă este în imobiliare: în urma efectuării unor workshopuri de real estate cu Robert Kiosaki (om de afaceri american, fondator al Rich Dad Company, instituţie care oferă consultanţă în finanţe – n.red.), Dan Iliescu a identificat pe piaţa din Timişoara o nişă pe care a ales să se poziţioneze. Astfel, el a creat în Dumbrăviţa (cea mai bogată comună din România, aflată în imediata proximitate a Timişoarei) un office hub pentru companii.

    „Achiziţionăm clădiri vechi, cu structură de calitate, iar uneori suntem uimiţi cât de bine au gândit arhitecţii acum 15 – 20 – 30 de ani clădirile, ce structură de rezistenţă au”, descrie Iliescu strategia prin care şi-a propus să dezvolte proiectele imobiliare, anunţată în această toamnă.  

    Suprafaţa totală a clădirii este de 2.400 de metri pătraţi. Parterul este destinat retailului, iar etajele, spaţiilor de birouri, având suprafeţe cuprinse între 22 şi 132 metri pătraţi.

    Pentru Dan Iliescu, clădirile vechi sunt fascinante şi oferă ca exemplu în acest sens clădirea cumpărată de la Nokia, prima clădire de office din Timişoara, pentru care arhitecţii au gândit acum câteva decenii terase interioare verzi şi terase exterioare, dar şi numeroase spaţii de socializare. „Spaţiile de birouri sunt absolut customizabile ca suprafeţe, cu o înălţime suficientă, suprafeţe vitrate foarte mari, multă lumină, parcare proprie în centrul oraşului – această clădire putem spune că este cea mai bine deservită din zona centrală a oraşului.”

    Pentru achiziţia clădirii Nokia, CIT Grup a plătit 6,2 milioane de euro, tranzacţia fiind susţinută şi prin credite obţinute de la instituţii bancare.

    „Ne bucurăm că noi am reuşit să ţinem această proprietate în portofoliul unei firme bănăţene. Este o realizare importantă şi ne dorim ca prin această achiziţie, aşa cum am reuşit în Dumbrăviţa, să creăm un office hub, un pol de business destinat în special firmelor mici şi medii care au nevoie de o locaţie centrală, la costuri decente.”

    În ceea ce priveşte viitorii chiriaşi, ca structură, 60% din suprafaţă va fi destinată companiilor mici, 30% unor multinaţionale cu birouri de talie mică sau medie, iar 10% va fi alocat conceptului de shared office. „Ne-am propus ca în final, pe lângă terasele interioare şi exterioare existente, să avem inclusiv piscină, rooftopuri verzi, iar clădirea să devină smart şi autonomă, să îşi producă propria energie electrică”, descrie antreprenorul următoarele planuri de dezvoltare a proiectului.

    „Timişoara are o ofertă diversă şi bine consolidată, cunoaşte un val de dezvoltare fără precedent”, remarcă Dan Iliescu. „Noi ne vom poziţiona diferit. Deşi avem un amplasament central, vom practica un nivel al chiriei de 8 euro/mp. În zonă, preţurile de închiriere cu serviciile incluse pentru o astfel de clădire trec de 15 euro/mp şi pot ajunge chiar şi la 20 euro/mp.”

    În ceea ce priveşte piaţa imobiliară de la nivelul întregii ţări, Iliescu spune că aceasta are un mare potenţial. „În acest moment cunoaştem în detaliu doar piaţa din Timişoara, dar începem să studiem şi alte oraşe. Sunt foarte multe oportunităţi şi posibilităţi de nişare. Bătaia mare este în zona clădirilor A, dar majoritatea firmelor din România nu sunt acolo.” Prin urmare, fondatorul CIT Grup spune că se gândeşte la achiziţionarea unor clădiri aflate în alte oraşe importante.
    „După finalizarea implementării procesului de refurbishing a clădirii Nokia, vom analiza în ce măsură mai oferă Timişoara alte oportunităţi pe această nişă şi în funcţie de acest lucru vom decide dacă următoarea noastră achiziţie va fi sau nu locală.”

    Conceptul dezvoltărilor imobiliare în spaţii vechi poate fi considerat o replică a primei afaceri a antreprenorului timişorean, distribuitorul de echipamente second-hand, axat pe comercializarea de produse precum calculatoare, laptopuri, monitoare, culminând cu serverele vechi, între 20 – 60% mai ieftine decât cele noi.

    CIT Group se adresează cu aceste produse deopotrivă persoanelor fizice, dar mai ales companiilor, deopotrivă consumatori finali, cum ar fi companiile cu parcuri IT mari care aleg produsele refurbished pentru că au o garanţie de până la trei ani, dar şi servicii de postvânzare la fel ca în cazul echipamentelor noi, precum şi redistribuitori de echipamente IT de dimensiuni mici şi medii. Fondatorul CIT Grup remarcă faptul că firmele mici şi medii au început să înţeleagă – uneori cu costuri imense – că nu se pot lupta cu marii retaileri care au discounturi mari la furnizori şi că nu pot rezista pe piaţă cu marje de 2 – 5%.  

    Potrivit unui interviu acordat anterior, Dan Iliescu a intrat în afaceri încă din adolescenţă: a primit două calculatoare de la tatăl său – „nu ştiu nici azi de ce a cumpărat două“ – şi s-a gândit că ar putea să facă bani lăsându-i şi pe alţii să le folosească. „M-am gândit să le închiriez, să dau şi altora acces la calculator. Şi aşa, de la două calculatoare am ajuns la zece. Am pus apoi bazele unui club de PC şi am reuşit să fac o înţelegere cu o firmă mare de IT din Timişoara. Ei apelau la mine pentru testarea produselor în cadrul acelui club.“

    A petrecut un an în Statele Unite, în cadrul unui program de student exchange, şi s-a întors decis să urmeze calea antreprenoriatului. „Când m-am întors în ţară am reuşit să vând calculatoarele cu un preţ apropiat de cel cu care le cumpărasem. Am înţeles că era o oportunitate acolo şi acela a fost practic momentul zero al companiei“, povesteşte Iliescu. Au urmat apoi o serie de contracte cu mai multe firme din Timişoara, CIT Grup devenind practic distribuitor. Timp de cinci ani au vândut numai monitoare, ulterior dezvoltând şi partea de calculatoare, servere şi alte componente.

    Compania a crescut chiar şi în perioada de criză, atunci când mulţi comercianţi au avut probleme în a-şi vinde produsele. „Pe noi criza ne-a ajutat, pentru că oamenii au început să cumpere lucruri care să merite banii. Erau mult mai atenţi, iar pe noi acea atenţie ne-a ajutat. Am avut creşteri în acea perioadă şi avem creştere şi acum, de 30 – 40% pe an“, spunea Iliescu.

    În prezent, aproximativ 70% din venituri sunt asigurate de reţeaua proprie de distribuţie de produse IT refurbished, care depăşeşte 3.500 de distribuitori înregistraţi. În acelaşi timp, 25% din cifra de afaceri este asigurată de vânzarea către segmentul B2B, iar diferenţa, de achiziţiile făcute de persoane fizice.
    Cererea de birouri din afara Bucureştiului – Timişoara, Braşov, Craiova, Iaşi şi Cluj-Napoca – a totalizat în primul trimestru al anului 2018 17.000 metri pătraţi.

    Aproape jumătate din cererea din afara Bucureştiului a fost înregistrată în Timişoara (8.239 metri pătraţi), în timp ce 30% din spaţiile închiriate (5.100 metri pătraţi) au vizat Cluj-Napoca, potrivit ZF. Companiile din domeniile IT şi servicii profesionale au fost cele mai active, cu aproape 60% din totalul închiriat. În ceea ce priveşte stocul de birouri, în Timişoara, dezvoltatorii au anunţat proiecte de 83.000 metri pătraţi, în Cluj-Napoca, stocul va creşte cu 43.000 metri pătraţi, în Braşov urmează să fie livraţi 25.000 metri pătraţi, iar în Iaşi doar 9.200 metri pătraţi.

    „Din păcate, stilul de viaţă actual face ca tot mai mulţi români să nu mai aloce timp pentru a achiziţiona produse de calitate, ci doar în funcţie de aparenţe, fără să aprofundeze costurile ulterioare de utilizare, durabilitate, impactul asupra sănătăţii, timpul pierdut în utilizare sau rezistenţa”, descrie Dan Iliescu comportamentul pe care l-a observat în rândul clienţilor. „La început am vrut să fim cei mai ieftini, dar am înţeles cu timpul că acest lucru nu se poate. Aşa că am decis să fim cei mai buni, să încercăm permanent să inovăm în branşă. Avem în continuare şi produse ieftine, pentru cei care le doresc, dar ne concentrăm pe alte aspecte“, descrie antreprenorul strategia companiei. 

  • Cristian Danciu, Co-founder Green Spots la conferinţa: „Cele mai inovatoare companii ediţia a V-a” – VIDEO

    “Inovaţia înseamnă încredere. Încredere în tine, încredere în colegii tăi, încredere în idee şi încredere în potenţialul şi oportunitatea de pe piaţă.”

  • Opinie: “În căutarea unui unicorn”

    Prof. Nikolaus Franke, Director Academic al Programului de MBA în antreprenoriat şi inovaţie al WU Executive Academy din Viena

    Magia unicornilor

    Termenul de „unicorn” a fost inventat în 2013 de Aileen Lee, investitoare din Statele Unite şi fondatoare a companiei Cowboy Ventures, pentru a defini o companie tânără cu o valoare de piaţă neobişnuit de ridicată. Diverse instituţii listează în jur de 300 de start-up-uri a căror valoare a sărit de un miliard de dolari într-o perioadă foarte scurtă de timp. Dintr-o astfel de perspectivă, capitalizarea de piaţă a trei dintre cele mai valoroase companii austriece, precum OMV, Verbund şi Erste Bank Group, se ridică la aproximativ 15 miliarde de euro fiecare. Desigur, o valoare atât de ridicată a start-up-urilor se bazează pe anumite aşteptări în ceea ce priveşte viitoarea cifră de afaceri şi profitul, care nu sunt niciodată certe. Cu toate acestea, viteza de creştere a valorii în economia digitală este absolut incredibilă. Ea îşi are practic originea în caracterul disruptiv al businessului. În calitatea lor de creatori distrugători, astfel de afaceri pot construi noi pieţe sau le pot schimba pe cele existente într-o manieră durabilă.  

    Poate fi recunoscut un unicorn încă din copilărie?

    Fiecare politician şi-ar dori, pentru economia locală, să existe promotori de business cu o asemenea forţă de creştere. Fiecare investitor sau antreprenor şi-ar dori să aibă cât mai mulţi unicorni în portofoliul său de investiţii. Desigur, orice fondator de start-up visează la un astfel de succes. Care este însă formula potrivită? Dacă ne uităm cu atenţie la unicornii existenţi, vom vedea că, de cele mai multe ori, ei creează pieţe folosind reţete inovatoare, de nouă generaţie, pe care jucătorii experimentaţi le neglijează.

    Factorii care determină succesul unicornilor sunt pieţele noi, unde nu există încă o competiţie puternică, inovaţiile inteligente (tehnologii, modele de produs şi de business), decizia de a avea un unic loc de vânzare, cel puţin temporar, şi o echipă de management care urmăreşte strategia adoptată şi ştie cum să gestioneze dinamica acestei creşteri copleşitoare. Prin urmare, devine într-o oarecare măsură posibil să evaluăm ce tip de start-up are potenţial de a se transforma într-un unicorn.

    Cei mai mulţi dintre potenţialii unicorni se dovedesc a fi doar… cornute, iar alţii dispar

    Motivul pentru care Aileen Lee a dat numele de unicorni businessurilor cu ritm rapid de creştere a fost unul întemeiat: intenţia a fost aceea de a ilustra raritatea fenomenului, din punct de vedere statistic. Prin urmare, nu este de mirare că acurateţea evaluării preliminare este destul de scăzută. Cei care investesc capital de risc sunt experţi în evaluarea start up-urilor. Pe parcursul unui proces costisitor şi de durată, ei analizează potenţialul companiilor tinere şi finanţează mai puţin de una dintr-o sută de companii aflate în căutare de susţinere financiară. Oricum ar fi, chiar cu această analiză dură şi riguroasă, nici măcar unu la mie din toate start-up-urile din lume finanţate astfel nu devin unicorni. Aşadar, şansele de a identifica un unicorn din fragedă pruncie sunt destul de scăzute. Cu toate acestea, este posibil de realizat o selecţie negativă şi să spunem cu certitudine care sunt start-up-urile fără şanse de a evolua în unicorni. O selecţie pozitivă este dificil de făcut pentru simplul motiv că iniţiativele de acest tip sunt, prin definiţie, noi şi, în consecinţă, asociate riscului. Trebuie pur şi simplu acceptat faptul că greşelile sunt inevitabile chiar în cazul start-up-urilor promiţătoare. Multe dintre acestea se vor bucura de un succes limitat şi altele vor eşua, pur şi simplu. Metaforic vorbind, chiar şi celor mai drăgălaşi pui de inorog le poate creşte un corn în plus sau pot chiar dispărea.

    Soluţia: cât mai mulţi bebeluşi unicorn a căror dezvoltare să fie încurajată

    La prima vedere, ar fi cazul să disperăm! Nu numai că unicornii sunt extrem de puţini, dar nici măcar nu există o formulă garantată de succes, un „plan de construcţie” fix sau o predicţie exactă asupra reuşitei fiecăruia. Ce ar trebui să facem ca societate dacă dorim să avem mai multe start-up-uri care să se bucure de un succes răsunător? Cum ne putem asigura de efectele lor benefice în ceea ce priveşte inovaţiile, locurile de muncă sau bunăstarea socială? 

    Iată răspunsul: trebuie să deschidem drum pentru cât mai multe start-up-uri care au cel puţin înclinaţia de a se transforma într-un mare succes. Orice business nou de acest tip: inovator, dezvoltat pe pieţe noi în permanentă mişcare, cu o echipă fondatoare puternică şi ambiţioasă, este un experiment. Unele se vor dezmembra, altele vor stagna pur şi simplu. Dar vor fi şi unele care vor ajunge acolo. Iar atunci când suntem suficient de îndrăzneţi să experimentăm suficient, ca societate, pe termen lung creăm şanse de a vedea mult aşteptaţii unicorni. 

    Aceste experimente nu se petrec însă singure şi nici nu ar trebui lăsate la voia întâmplării. În primul rând, ca societate, ar trebui să construim condiţiile favorabile care să dea un impuls dezvoltării de afaceri promiţătoare. Factorii cheie aici sunt introducerea încă din şcoală, ca o opţiune de carieră, a ideii de antreprenoriat, incluzând metode şi tehnici de iniţiere a unei afaceri şi abordări multidisciplinare, precum coroborarea tehnologiilor cheie (ex.: healthcare, Internet of Things, inteligenţa artificială) cu gândirea de tip economic şi comercial. Cel de-al doilea pas este asigurarea tuturor condiţiilor pentru ca start up-urile să îşi dezvăluie integral potenţialul, fără a ajunge să dispară sau să fie nevoite să emigreze pentru a găsi un ecosistem antreprenorial mai bun.

  • Cine vrea să cumpere un business românesc?

    „Ne aflăm într-un moment în care mulţi dintre antreprenorii români nu şi-au găsit succesori cărora să le lase moştenirea businessurilor. Foarte puţine afaceri româneşti au pregătit a doua generaţie pentru a merge mai departe. Noi, românii, nu avem acest spirit de a lăsa afacerile pentru generaţiile viitoare, de aceea există o sumedenie de companii româneşti cu potenţial care ies şi vor mai ieşi la vânzare”, a spus Horia Abrudan într-o discuţie cu ZF.
    În România, doar 30% din afacerile de familie rezistă tranziţiei către a doua generaţie şi numai 15% rezistă celei de a treia generaţii. Principalii cumpărători pentru businessurile româneşti sunt multinaţionalele, fondurile de investiţii şi doar printr-o excepţie un cumpărător poate să fie o altă firmă românească. Cei mai mulţi dintre antreprenorii români care au reuşit să ajungă cu firma întreagă până acum, care au un business sustenabil şi un brand recunoscut de piaţă, nu s-au pregătit pentru achiziţia unor alte firme româneşti. Cel mai probabil nici nu şi-au pus această problemă. Însă cei mai mulţi spun că multinaţionalele acaparează piaţa, domină economia românească şi fac jocurile pentru că au puterea de a-i cumpăra pe alţii şi de a stabili ulterior regulile jocului. Dar nimeni nu cred că i-a oprit pe antreprenorii români să se pregătească să-i cumpere pe alţi antreprenori români şi să-şi mărească businessul. Neavând acest exerciţiu, nici nu-şi pun problema achiziţiei unei companii româneşti sau a brandului din faţa unui business.
    În 30 de ani de business dur nu au mai apucat să-şi facă echipă de fuziuni şi achitiţii, dar nici să fie permanent în legătură cu firmele de consultanţă astfel încât, atunci când apare ceva la vânzare, o dată în viaţă, să fie pregătiţi. Antreprenorii români vor să cumpere active, terenuri, clădiri de birouri, tot ce reprezintă active fixe pe care le văd în faţa ochilor, şi mai puţin vor să cumpere branduri sau poziţionări în piaţă. Până la un anumit punct un business poate să crească organic, dar pentru a ajunge mai mare, la un moment dat ai nevoie de achiziţia rivalilor, competitorilor, pentru a câştiga cotă de piaţă şi pentru a da tonul în business. Celebrele companii germane mici şi mijlocii încep să se confrunte cu aceeaşi problemă, respectiv nu mai are cine să preia şi să conducă businessul de familie. Dar ei sunt la a patra, a cincea sau a şasea generaţie.
    Iar fondurile de investiţii abia aşteaptă să iasă la vânzare celebrele companii germane mici şi mijlocii, o oportunitate cu care nu te întâlneşti de multe ori în viaţă.
    Antreprenorii români care nu au urmaşi nu s-au îngrijit să aibă manageri profesionişti şi de aceea le este foarte greu să lase afacerile pe mâna managerilor. Mai bine vând afacerea, iau banii, iar copiii vor moşteni un cont în bancă.
    Ieşirea pe pieţele externe, fie prin vânzarea unor produse, fie prin investiţii directe, fie prin achiziţia altor companii, a fost ocolită de antreprenorii români şi, din acest motiv, comerţul exterior al României este cel mai prost dintre fostele ţări comuniste.
    Nici cultivarea în cadrul propriilor companii a unor organigrame profesioniste nu a fost pe lista de priorităţi a antreprenorilor români şi, din acest motiv, fie nu găsesc manageri profesionişti atunci când au nevoie, fie cei care ar putea să conducă businessuri antreprenoriale nu vor să vină să lucreze pentru patronii români. Este un cerc vicios, din care principalii câştigători sunt multinaţionalele şi fondurile de investiţii, care sunt pregătite în orice moment pentru achiziţii. Fondurile de investiţii, şi multinaţionalele preferă mai degrabă să cumpere companii şi branduri decât să le facă de la zero, pentru că aşa ajung în frunte mult mai repede şi pot să controleze pieţele.
    Antreprenorii români nu au nici exerciţiul asocierii şi, atunci când pe piaţă apare o oportunitate, nu găsesc un punct de discuţie cu alţi antreprenori astfel încât, împreună, să poată cumpăra ceva. A cumpăra o altă companie reprezintă un chin, pentru că trebuie armonizate culturile de muncă, acest proces consumând extrem de multă energie. Dar această problemă poate fi rezolvată prin exerciţii şi prin standardizarea organigramelor şi a culturilor. Multinaţionalele nu au ajuns în top doar prin creşterea organică, ci prin achiziţii repetate. Acest lucru le-a permis să câştige piaţă rapid şi, în final, să-şi mărească valoarea şi poziţia.
    A doua generaţie nu prea vrea să preia conducerea companiilor înfiinţate de părinţii lor, preferând să aştepte să moştenească banii şi nu businessul în sine.
    În aceste condiţii, cine vrea să cumpere businessurile româneşti?

  • Sergiu Manea – preşedinte executiv, preşedinte al comitetului executiv / BCR: “​România creşte peste po­tenţial de o bună bucată de timp. Şi asta n-ar fi îngrijorător, pro­blema este că România nu creează potenţial, iar asta este cea mai mare problemă”

    Carte de vizită
    ¶ Sergiu Manea este primul român care ajunge la conducerea celei mai mari bănci din România
    ¶ Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi al unui master în ştiinţe financiare, Sergiu Manea are peste 20 de ani de experienţă pe pieţele financiare şi a lucrat în cadrul mai multor bănci internaţionale, precum Citibank, ING, ABN Amro şi Bank Austria Creditanstalt. Şi-a început activitatea profesională în anul 1994, la BRD, urmând apoi o carieră în cadrul ING
    ¶ BCR, membră a grupului Erste, este cel mai mare jucător din sistemul bancar românesc, cu o valoare a activelor de 67,73 miliarde de lei

  • Călin Ştefănescu, cofondator Happy Recruiter: „Direcţia pe care am luat-o e una incredibil de bună, avem nevoie de un pic de răbdare, dar potenţialul e fantastic!” – VIDEO

  • Perla ascunsă a României nu este cunoscută de turiştii străini. Un potenţial IMENS rămâne aproape neexploatat

    În aceste localităţi funcţionau în total 107 firme, cu cod CAEN 55- hoteluri şi alte facilităţi de cazare, ce adunau oficial doar 248 de salariaţi, arată aceeaşi sursă.
     
    Oficialii Ministerului Turismului nu au răspuns soli­ci­tării ZF cu privire la capacitatea de cazare şi afacerile din turism în zona Deltei Dunării, considerată o ade­vă­rată comoară turistică.
     
    „Problema este că nu vin străinii. Dacă ar avea ae­ro­portul din Tulcea zboruri care să ne lege de Europa poate ar veni germani, austrieci. Se ajunge greu la noi“, spu­ne Traian Apostu, proprietarul complexului Delta Paradise, situat pe canalul Dunăvăţ, în localitatea Muri­ghiol (la 36 de  kilometri de oraşul Tulcea).
     

  • Cosmina Coman, managing director LearningPro: „Aici ai potenţialul de a face lucruri şi de a mişca lucruri care îţi aduc satisfacţie!” – VIDEO

    „Am fost tentată să plec, dar oportunităţile care sunt aici nu se compară cu ce este în afară pentru că într-adevăr, şi atunci când discuţi cu oameni care lucrează în afară sau au businessuri în afară întotdeauna spun că aici oportunităţile sunt mult mai mari. Călătoresc foarte mult şi ceea ce remarc este că într-adevăr nivelul de oportunităţi şi de civilizaţie, de ce nu, fiindcă în ţara asta nu doar munceşti, dar şi trăieşti, nivelul de civilizaţie şi felul de a fi al oamenilor nu se compară cu a trăi în afară. Poate acolo este un mediul în care poate ai posibilitatea să-ţi depăşeşti zona de confort, dar aici ai potenţialul de a face lucruri, de a mişca lucruri care îţi oferă satisfacţie.”

  • Vlad Căpuşan, alpinist şi manager dezvoltare, Trust Invest: „M-am întors pentru potenţialul enorm pe care l-am văzut în ţara noastră!” – VIDEO

    „Am găsit aici o echipă de oameni tineri cu care pot lucra, cu care mă simt bine şi cred că asta este mult mai important decât orice tip de rezultat financiar.”

    A studiat în Italia aproape doi ani şi spune că mediul de acolo era mult mai rece, din toate punctele de vedere: „Oamenii privesc mult mai distanţat şi nu am găsit această căldură pe care o găseşti în echipele din România, în special în mediul de business, cu oamenii cu care lucrezi şi cred că asta m-a făcut să mă întorc definitiv. Mesajul meu pentru toţi tinerii care sunt în afara ţării este să se gândească dacă au un vis, iar dacă au un vis, acel vis poate fi în România pentru că aici visele pot deveni realitate”.