Pasiunea pentru design a urmărit-o mereu, la fel şi cea pentru călătorii şi gătit.
Anul trecut, şi-a unit pasiunile în afacerea Turmeric et Cardamom.
Aceasta este formată dintr-o bucătărie cu influenţe oriental-asiatice şi un magazin cu design nordic.
Turmeric et Cardamom se bazează pe un concept culinar prin care creează reţete în funcţie de anotimpuri.
Preţurile produselor variază: biscuiţii cu parmezan, chili şi susan negru costă 4 lei, torturile costă între 140 şi 180 lei/kg, pateul de creveţi cu thai curry şi unt de arahide costă 60 lei/200 g.
Pentru amenajarea spaţiului şi pentru cumpărarea echipamentelor, valoarea investiţiei a fost de 100.000 de euro.
În 2019, Rudy Teianu aşteaptă afaceri de 200.000 de euro.
Tag: pasiune
-
Cum să-ţi transformi pasiunile în business – VIDEO
-
Piaţa de artă din România – microscopică, dar în creştere
Anca Poteraşu şi-a început activitatea în domeniu ca dealer de artă în 2009, iar în mai 2011 a deschis Galeria Anca Poteraşu, în cadrul căruia expune şi vinde lucrările mai multor artişti consacraţi. Din 2012 participă la târguri internaţionale de artă din nişă, iar în septembrie 2018 galeria a fost invitată să deschidă un spaţiu de proiecte la muzeul Spinnerei din oraşul german Leipzig.
„M-am gândit atunci că ei (artiştii – n.red.) merită şi au nevoie de cineva care să îi promoveze, să îi susţină astfel încât să poată trăi din artă. Cineva trebuia să facă asta – iar pe atunci eram doar câţiva «nebuni» galerişti. Mulţi mi-au spus ca sunt nebună”, povesteşte Anca Poteraşu.
Curatorul nu a activat însă dintotdeauna în domeniul artei. Originară din Maramureş, Anca Poteraşu a ajuns să studieze sociologie şi asistenţă socială în Bucureşti, cu un master în politici sociale europene. În Capitală a intrat în contact cu artişti, mergea la vernisaje şi la petreceri împreună cu ei, iar cercul de prieteni îi era format tot din artişti, cu care a păstrat o legătură strânsă.
„Sigur că a fost vorba şi de o nevoie personală, de a face ceva mai mult, de a construi în jurul meu un fel de responsabilitate socială, o conştientizare a nevoii de a ne implica – am acest lucru în comun cu artiştii cu care lucrez”, îşi explică Anca motivaţia care îi propulsează businessul.
La început, a făcut o selecţie de lucrări care îi plăceau şi a vândut mai întâi chiar din atelierele artiştilor, din propria sufragerie, atunci când lucrările au început să se adune. După ce a testat mai multe opţiuni de promovare a artiştilor, a ajuns la concluzia că printr-o galerie poate să construiască mai mult – o comunitate în jurul artiştilor, o reţea pe termen lung. Astfel, în 2009 a deschis un spaţiu alternativ în care organiza evenimente şi petreceri în jurul artei, iar apoi acesta s-a transformat într-o galerie. „Am vrut să existe o identitate şi un program artistic clar definite, să am un demers profesionist – pe care mereu îl perfecţionez”, explică Poteraşu.
Artist: Róbert Köteles.
Clipalma nr 2, ulei pe pânză, 80 x 140 cm, 2002
În 2011 a deschis Galeria Anca Poteraşu, cu o comunitate puternică în jurul ei, cu artişti în portofoliu precum Decebal Scriba, Irina Botea Bucan, Matei Bejenaru, Aurora Kiraly, Belu-Simion Făinaru, artişti din generaţiile mai tinere – Olivia Mihălţianu, Iulian Bisericaru, Daniel Djamo, Dragoş Bădiţă, pictori recunoscuţi – Zoltan Béla, Robert Koteles, artişti emergenţi precum Adelina Ivan, Larisa Crunţeanu. Lucrările artiştilor sunt din diferite medii de exprimare: pictură, sculptură, dar şi fotografie, video, new media, instalaţii artistice. Galeria se implică în producţia lucrărilor noi de artă, caută parteneriate cu alte spaţii de expoziţii şi, desigur, organizează propriile evenimente.
„Am o echipă frumoasă la galerie, artişti, curatori cu care lucrez, studenţi de la diferite facultăţi care îşi mai fac practica la noi – am organizat peste 50 de expoziţii în aceşti ani, cu un program curatorial coerent. Din 2012 am început să particip la târguri internaţionale de artă, printre cele mai bune din nişă, cum ar fi ARCO Madrid, Artissima Torino, Loop Barcelona, Nada Miami, toate foarte importante pentru strategia noastră de a promova artiştii români în străinătate, de a ajunge la colecţionari şi curatori din instituţii diverse ca mijloace de abordare şi de valorificare a artei contemporane”, descrie Anca Poteraşu etapele parcurse.
Ea spune că în România tendinţa generală, chiar şi în rândul artiştilor, este să se emigreze, dar este de părere că în continuare la noi „sunt multe lucruri de văzut, explorat, construit”.
Din 2015 a iniţiat un proiect de rezidenţă artistică internaţională, una dintre primele din Bucureşti – Plantelor 58. Platforma reuneşte curatori şi artişti din alte ţări, prin intermediul acesteia sunt organizate open call-uri şi se construiesc parteneriate pe termen mediu şi lung.
„În 2018 am fost invitaţi să deschidem un spaţiu de proiecte la Spinnerei, în Leipzig, o comunitate artistică importantă la nivel internaţional, cu ateliere de artişti, galerii, spaţii artistice de expunere. Organizăm o serie de expoziţii în acest spaţiu central, timp de un an de zile – am început în septembrie 2018 şi continuăm cu proiecte expoziţionale până în august 2019”, încheie Anca Poteraşu povestea evoluţiei pasiunii transformate în business de până acum.
Artist: Matei Bejenaru.
Laboratorul Tehnic din Iaşi, seria Între două lumi, print digigrafie cu cerneală de arhivare, 120 x 150 cm, Ediţie 5 + 2AP, 2011
Plan de afaceri pentru antreprenoriatul cultural
Dar care sunt cifrele pe care le implică debutul, dar şi dezvoltarea unei astfel de afaceri? Investiţia iniţială a fost de 300 de lei (pentru un catalog printat) şi înfiinţarea firmei. În perioada următoare, şi-a bugetat însă o investiţie de 30.000 de euro, ce va fi direcţionată în amenajarea unui nou spaţiu.
Cheltuielile lunare sunt reprezentate de chiria lunară, un angajat full-time şi o contabilă, dar şi banii pe care îi investesc în promovare. Anca Poteraşu spune că bugetul de investiţii în social media este zero – mizează mai degrabă pe o creştere organică. Investiţiile sunt direcţionate mai cu seamă înspre participarea la expoziţii şi târguri şi în cataloage, aceasta fiind tot o formă de promovare, dar mai nişată.
Ca exemplu, Târgul Artissima, care a reunit anul trecut cinci artişti – Adelina Ivan, Daniel Djamo, Decebal Scriba, Matei Bejenaru şi Olivia Mihălţianu – a costat 16.000 de euro. Din aceşti bani, taxa de participare a fost de 14.000 de euro. Restul au fost cheltuieli de transport, cazare, transport lucrări ş.a. Pentru acest eveniment, galeria şi-a acoperit costurile investite.
Alte târguri la care a participat galeria anul trecut au fost Volta Basele (cu susţinere parţială din partea Institutului Cultural Român – cost total de 15.000 de euro), Loop Barcelona (specializat doar în arta video – 6.500 de euro) sau Nada Miami (8.000 de euro).
În ceea ce priveşte colecţionarii, aceştia sunt atât colecţionari privaţi locali, majoritatea fiind însă internaţionali. „Mă bucur mult că de câţiva ani muzeele şi centrele artistice din străinătate fac de asemenea parte din portofoliul galeriei de colecţionari”, explică curatorul.
Preţurile operelor sunt variate – de la 500 de euro (mai ales pentru desene, de exemplu) până la instalaţii artistice de 60.000 de euro. Ca în orice domeniu, antreprenorii care vor să îşi deschidă o galerie de artă întâmpină dificultăţi, conform Ancăi Poteraşu, care spune că o bună bucată de vreme s-a lovit de faptul că artiştii şi colecţionarii priveau cu suspiciune rolul unei galerii, „ca pe un intermediar inutil”, însă pe măsură ce au trecut anii, „cu toţii au înţeles rolul pe care îl are, de a promova un artist şi arta sa, de a-l susţine pe termen mediu şi lung, de a creşte valoarea lucrărilor de artă prin expoziţii, evenimente, publicaţii, activităţi consecvente care au loc indiferent de aşa-zisele tendinţe din piaţă”. „Este important ca un galerist să fie pregătit ca lucrurile să se dezvolte în timp. Este un business care se construieşte cu răbdare şi perseverenţă şi ceva curaj”, spune Anca Poteraşu.
Galerista mărturiseşte că nu vede o diferenţă de fond între colecţionarii din România si cei din alte locuri, singura distincţie fiind numărul lor – caracteristica prezentă încă este expunerea redusă la artă.
Artist: Dragoş Bădiţă.
Winter Sleep, ulei pe lemn, 40 x 50 cm, 2016
„Despre colecţionari, numai de bine. De la începuturile istoriei, marile creaţii artistice au avut nevoie de susţinere financiară. Colecţionarii, fie ei persoane fizice sau colecţionari instituţionali, sunt o formă de organizare actuală de susţinere a artei. Există o mare varietate, începând de la colecţionarii ocazionali, care se îndrăgostesc de o lucrare sau care vor sa fie înconjuraţi de frumos, până la colecţionarii care au o temă a colecţiei, cumpără regulat, urmăresc artiştii, galeriile”, spune aceasta.
Deşi a observat o tendinţă în creştere în rândul achiziţiilor de pictură, Anca Poteraşu spune: „colecţionarul român a început să colecţioneze video, fotografie şi instalaţii.
„Îmi aduc aminte de anul 2015, când o lucrare de Matei Bejenaru, o instalaţie de diapozitive, a ajuns într-o colecţie foarte frumoasă şi importantă în Bucureşti, şi cât de mult ne-am bucurat. Apoi au urmat lucrările video, fotografia, instalaţia. Asta da bucurie şi realizare”, povesteşte galerista. În România, până de curând nu a existat un colecţionar instituţional. Muzeele, instituţiile, marile companii sunt absente de pe piaţa de artă autohtonă. Există câteva excepţii – o fundaţie la Timişoara, un muzeu privat în Bucureşti – care confirmă însă regula.
„Artiştii sunt lăsaţi practic în grija colecţionarilor privaţi, însă şi numărul acestora este încă foarte mic, deşi mi se pare că se observă o schimbare în bine în ultimii ani.”
„În alte ţări vedem colecţionari care vin din familii care colecţionează de generaţii, mulţi dintre ei îşi construiesc o colecţie pe care apoi o donează muzeelor sau construiesc ei un muzeu. Este un comportament generalizat pe câteva generaţii. Noi (re)învăţăm propriile reflexe culturale acum”, declară Anca Poteraşu. „Eu sunt foarte fericită să văd că de când am deschis galeria, avem din ce în ce mai mulţi colecţionari, din generaţii şi backgrounduri diferite.”
În ceea ce priveşte consumatorul de artă contemporană, progresul este poate mai vizibil, spune ea. „Acum şapte ani abia dacă ne intra o persoană nouă pe uşă în afara evenimentelor de deschidere a expoziţiilor. În ultimii doi ani, aproape zilnic avem vizitatori, doresc să vorbească cu noi, să cunoască şi să înţeleagă ceea ce văd – din perspectiva unei galerii, consumatorii de azi sunt colecţionarii de mâine şi investim mult în acest dialog”, spune cu încântare Anca Poteraşu.
Nu suficienţi oameni au obiceiul şi cultura de a intra în muzee, galerii, expoziţii. Asta se reflectă in dimensiunea microscopică a pieţei româneşti de artă, caracterizează Anca Poteraşu mentalitatea românului în ceea ce priveşte arta.
Artist: Zoltán Béla.
Urban detail, acrylic pe hârtie, 264 x 170 cm, 2017
„De aceea organizăm expoziţii, rezidenţe, artist talk-uri, publicăm cataloage – noi şi alte galerii şi spaţii artistice din România. Construim canale de comunicare. O caracteristică care îmi displace, dar care nu este unică pentru România, este supralicitarea dimensiunii de investiţie în artă. La un moment dat chiar a existat un index care urmărea creşterea preţurilor pentru lucrările clasice. Bineînţeles, există multe colecţii private, alcătuite de-a lungul anilor, a căror valoare a crescut spectaculos de-a lungul anilor. Însă convingerea mea este că o investiţie în artă trebuie făcută pe cu totul alte considerente. Arta de care te înconjori este o investiţie în sufletul propriu şi în promovarea valorilor culturale pe care le susţii”, consideră aceasta.Galerista română vede piaţa de artă din România ca fiind microscopică, dar în creştere: „Primii colecţionari, cei care au contribuit şi contribuie la pornirea ei, sunt oameni care au călătorit foarte mult, astfel încât, atunci când ea se va consolida, piaţa de artă din România va fi probabil bine integrată în structuri internaţionale – iar aici nu mă refer numai la cele occidentale. Există încă de pe acum o deschidere mare spre pieţe din America de Sud, cu care avem mai multe în comun decât am crede la prima privire, China, Japonia şi încă mai sunt alternative de explorat”.
În România, absenţa flagrantă este marcată de colecţionarii instituţionali. În toate ţările dezvoltate muzeele colecţionează artiştii ţărilor lor – „altfel ce ar lăsa în urmă, pentru generaţiile următoare?”. În ţări precum Polonia, statul şi instituţiile locale au avut un rol foarte important în sprijinirea creaţiei contemporane de artă şi a actorilor de pe piaţă: curatori, galerii, spaţii culturale. Rezultatul: o pătură importantă de colecţionari privaţi şi instituţionali, galerii şi spaţii culturale dinamice care promovează artiştii polonezi pe plan internaţional şi o serie de artişti foarte bine cunoscuţi şi apreciaţi atât la nivel local, cât şi internaţional. „Bugetul pentru cultură în România este încă insuficient, instituţiile culturale care mai distribuie fonduri resimt aceste efecte, nu există o strategie culturală clară – acestea se resimt atât la nivel privat, cât şi public”, deplânge Anca Poteraşu lipsa investiţiilor în cultură.
Cu toate acestea, cea mai mare mândrie a ei ca artist este că o parte din artiştii cu care lucrează trăiesc din artă. „După ani în care am investit în galerie, mă bucur că şi eu am reuşit să trăiesc din ceea ce fac. Asta numesc eu cu adevărat o victorie – sau, cum o numeşti tu, un business”, mai spune ea.
Galerista crede că a ajuns în acest punct pentru că a fost optimistă şi că per total ne îndreptăm într-o direcţie bună, cu mai multe galerii, cu mai mulţi colecţionari, consumatori de artă şi centre de artă. Artiştii români au început să capete recunoaştere internaţională, să ajungă în colecţii muzeale şi private importante. „Putem doar spera să avem mai multă susţinere de la instituţii, muzee locale, să contribuim la o creştere economică în ţară, cu din ce în ce mai mulţi consumatori de artă contemporană”, conchide Anca Poteraşu.
-
Povestea antreprenorului care a revoluţionat corturile şi echipamentele de alpinişti
Tompkins s-a născut în Conneaut, Ohio, pe 20 martie 1943, în familia unui vânzător de antichităţi, care lucra şi ca decorator. Şi-a petrecut primii ani din viaţă în New York City, iar apoi familia sa s-a mutat în Millbrook, New York. În perioada studiilor de liceu, în Connecticut, a fost exmatriculat pentru mai multe infracţiuni minore. Nu a absolvit liceul şi s-a întors acasă, în Millbrook.
Între 1960 şi 1962 s-a concentrat pe competiţii de schi şi alpinism în Colorado, Europa şi America de Sud, iar un an mai târziu, a pus bazele serviciului de ghidaj montan California Mountaineering Guide Service.
În această perioadă a cunoscut-o pe Susie Russell, o angajată la cazinou care s-a întâmplat să-l ajute cu transportul când făcea autostopul spre lacul Tahoe. S-au căsătorit în 1964 în San Francisco. La scurt timp după, Tompkins a luat un credit în valoare de 5.000 de dolari de la bancă pentru a pune bazele The North Face.
Iniţial, cei doi soţi vindeau, prin intermediul comenzilor poştale, echipamente de căţărat şi de camping – saci de dormit, rucsacuri, corturi de munte. Familia Tompkins a făcut designul primelor corturi care evitau stâlpul central prin intermediul barelor flexibile introduse prin manşoane exterioare. Acest design creştea şi rezistenţa cortului deoarece forma de dom permitea vântului să treacă pe deasupra lui. Corturile lor au fost ulterior copiate în toată lumea. În 1966, au deschis primul magazin The North Face.
Doi ani mai târziu, Douglas Tompkins şi-a vândut afacerea companiei Kenneth „Hap” Klopp pentru 50.000 de dolari şi a reinvestit profitul pentru a crea împreună cu soţia sa brandul de haine Esprit. Voia de asemenea să se concentreze pe producţia de filme de aventură: în 1968, a plecat într-o aventură de şase luni din California spre Patagonia, împreună cu alţi camarazi de expediţii. Au creat o nouă rută pe muntele Fitz Roy şi au făcut un film de aventură, Mountain of Storms (Muntele furtunilor), în care au descris experienţa lor. Filmul din 2010 180 Degrees South: Conquerors of the Useless (180 de grade sud: cuceritorii inutilului) descrie o zi modernă de recreere şi subliniază totodată şi munca de conservare pe care o ducea Tompkins.
A devenit mai târziu practicant de caiac pe râuri învolburate şi este recunoscut pentru că a avut primele coborâri pe unele râuri din California, Africa şi America de Sud. În plus, era un talentat pilot de avioane uşoare.
În 1968, Tompkins, soţia lui, Susie, şi o prietenă a sa, Jane Tise, au început să vândă rochii, al căror design îl făceau pe masa din bucătărie. În 1971, afacerea deja înfloritoare a fost denumită Plain Jane, brand care avea să se transforme mai târziu în Esprit.
Până în 1978, vânzările depăşeau 100 de milioane de dolari anual, iar compania avea parteneriate în Germania şi Hong Kong. Douglas Tompkins s-a autonumit „director de imagine”, dezvoltând propria abordare de marketing: el se ocupa de imaginea companiei, de la designul magazinelor până la layoutul cataloagelor, iar soţia sa era director de design.
Compania a crescut şi şi-a extins operaţiunile în 60 de ţări. În 1989, publisherul japonez din domeniul artei Robundo a publicat „Esprit, principiul cuprinzător de design”.
Îngrijorările lui Tompkins referitoare la impactul asupra mediului al industriei fashion l-au determinat însă să părăsească lumea businessului spre finalul anilor 1980. În 1989, şi-a vândut partea din companie lui Susie, de care s-a separat, iar majoritatea banilor câştigaţi i-a investit în conservarea pământului. În 1989 şi 1994 şi-a vândut deţinerile din afacerea Esprit şi din alte părţi ale lumii.
După ce şi-a vândut partea din companie, şi-a concentrat eforturile înspre sudul Chileului, unde a petrecut mult timp făcând alpinism, caiac şi schi, concentrându-se pe activităţi de conservare a pământului şi alte acţiuni ecologiste. A pus bazele Foundation for Deep Ecology în 1990, care susţine activismul de mediu, şi The Conservation Land Trust în 1992, cu scopul de protejare a tărâmurilor sălbatice, mai ales din Chile şi din Argentina.
În 1993, s-a recăsătorit, cu Kristine L. McDivitt, fost CEO al lanţului de retail Patagonia. Cei doi au lucrat împreună la proiecte de conservare. După ce au cumpărat suprafeţe mari de terenuri sălbatice, le-au transformat în parcuri naţionale (cum ar fi Pumalin Park, de 320.000 ha, în Chile, Ibera Project, de 553.000 ha, în Argentina).
A dezvoltat de asemenea modele de ferme organice, axate pe menţinerea unui sol sănătos şi integrităţii ecologice simultan cu hrana pentru familii şi susţinerea economiei locale. În Argentina, a administrat şi ferme de bovine, axate pe dezvoltarea unor practici sustenabile. A primit, împreună cu soţia sa, numeroase recunoaşteri pentru activităţile lor de salvare a mediului.
Pe 8 decembrie 2015, făcea caiac pe General Carrera Lake, în sudul Chileului, alături de cinci persoane, când valurile puternice le-au răsturnat caiacul. Tompkins a petrecut mai mult timp în apa rece, de 4 grade Celsius, şi a murit la câteva ore după ce a fost transportat cu elicopterul la spital din cauza hipotermiei.
-
Cum poate Bucureştiul să ajungă din urmă marile capitale europene: Strategia ”creativă” născocită de un antreprenor
Într-un Bucureşti în care antreprenoriatul creativ este în expansiune, în încercarea de a ajunge din urmă alte mari capitale europene, un om pasionat de comunicare, dar şi de interacţiunea umană şi urbană a adunat pe hârtie locurile care rezonează cu vibraţia generaţiilor în căutare de frumos. Prin ochii lui, a luat naştere o hartă conturată în jurul parcului Cişmigiu din Bucureşti, kilometrul zero al creativilor. Şi pentru că toate acestea trebuia să poarte un nume, li s-a spus simplu: Cartierul Creativ.
Artizanul acestei idei este Andrei Borţun, care s-a gândit să integreze toate localurile din zona Cişmigiu într-o comunitate omogenă, pentru a sublinia ideea că cineva îşi poate petrece o zi sau o seară de weekend într-un perimetru relativ restrâns, dar cu potenţial pentru mai multe activităţi. Cum funcţionează concret?
-
Cartierul creativilor din business
Artizanul acestei idei este Andrei Borţun, care s-a gândit să integreze toate localurile din zona Cişmigiu într-o comunitate omogenă, pentru a sublinia ideea că cineva îşi poate petrece o zi sau o seară de weekend într-un perimetru relativ restrâns, dar cu potenţial pentru mai multe activităţi. Cum funcţionează concret?
„Vreau să pot şti că pot merge să mănânc la Pâine şi Vin, să beau o cafea la Origo, apoi să văd o piesă de teatru la Apollo sau să merg la o galerie de artă, toate în aceeaşi zonă a oraşului”, explică Andrei Borţun.A „născocit” această strategie pentru că, spune el, fie ca bucureştean, fie ca străin, nu eşti foarte bine ghidat prin zonele de petrecere a timpului liber şi în legătură cu activităţile de care te poţi bucura atunci când te întrebi: „Unde ieşim azi?”. Prin alăturarea la iniţiativa Cartierului Creativ, businessurile din zonă se recomandă între ele clienţilor şi chiar colaborează pentru a da naştere unor proiecte comune, pornind de la ideea că perimetrul vizat găzduieşte o foarte mare densitate de galerii, spaţii expoziţionale, studiouri, ateliere şi agenţii, teatre, cinematografe şi muzee, universităţi de profil (Conservatorul şi Universitatea de Artă), magazine, restaurante şi baruri.
Antreprenorii şi creativii prinşi în această reţea se întâlnesc în medie o dată la două luni, pentru a discuta despre cum pot dezvolta cartierul. Tot o dată la două luni, The Institute – „autoritatea” sub umbrela căreia funcţionează Cartierul Creativ – lansează un ziar care promovează locurile înscrise în acest maraton al antreprenoriatului creativ. Primul ziar a apărut în luna mai 2018, ediţiile fiind distribuite în interiorul locaţiilor care compun reţeaua.
„Prin acest proiect, fiecare îşi lărgeşte gama de clienţi, unii devin furnizorii altora, de exemplu. În România nu prea există instinctul de colaborare, de aceea se impune un astfel de proiect. În plus, această iniţiativă ar trebui să crească şi consumul cultural din Bucureşti”, spune Andrei Borţun, CEO la The Institute.
Iar localurile existente deja nu sunt nici pe departe maximul posibil. În următorii zece ani, zona ar trebui să se dezvolte, este de părere Andrei Borţun, ceea ce va duce însă şi la o scumpire a spaţiilor, astfel că nu orice antreprenor îşi va putea permite să închirieze un loc în zona Cişmigiu.Momentan însă, fondatorii micilor afaceri deja existenţi în acea regiune a Capitalei pun pe picioare Cartierul Creativ şi speră că businessurile lor se vor dezvolta prin atragerea unui număr mai mare de clienţi. Eficienţa programului se măsoară prin numărul de organizaţii noi care se alătură, multe dintre ele din proprie iniţiativă, dar şi prin creşterea afacerilor şi a proiectelor creative deja existente, numărul finanţatorilor şi valoarea sumelor investite, numărul festivalurilor şi al evenimentelor creative organizate în perimetrul Cartierului.
Kilometrul zero
Până la sfârşitul anului trecut, 113 entităţi se înscriseseră în Cartierul Creativ, a cărui arie de desfăşurare este cuprinsă între bulevardul Regina Elisabeta (la sud), Calea Griviţei şi bulevardul Dacia (la nord), Calea Victoriei (la est) şi Strada Berzei (la vest). Participanţii vin cu o paletă vastă de activităţi, incluzând de la galerii de artă, clădiri de patrimoniu şi hoteluri la performing arts (teatru, cinematograf, studio de coregrafie), magazine, universităţi.
Centrul acestui mic univers este chiar Palatul Universul, un etalon în ceea ce priveşte reinventarea imobilelor vechi ale Capitalei, în care funcţionează în prezent cafeneaua Beans & Dots, teatrul şi barul Apollo 111, biroul de arhitectură Cumulus, agenţia de publicitate BBDO şi spaţiul de lucru adaptiv The Leading Edge, alături de alte câteva nume. În jurul palatului gravitează şi alţi oameni cu idei creative, zona căpătând astfel „o textură socială complexă”, după cum o defineşte Andrei Borţun.
„Pe parcursul anului 2017 şi până în prezent (decembrie 2018 – n.red.), s-au investit 112.000 de euro în acţiuni de conturare şi promovare a Cartierului Creativ şi în editarea celor patru numere ale ziarului. La acest buget se adaugă costurile directe (legate de echipă) şi operaţionale al fundaţiei The Institute pentru acest proiect.” Echipa – în sens larg – cuprinde un project manager, un brand manager, doi executive account, echipa de creaţie, echipa de PR şi social media şi echipa redacţională a ziarului Cartierul Creativ.
Anul 2017 a fost cel în care s-a schiţat proiectul, implementarea acestuia începând în 2018, odată cu evenimentele organizate în cartier şi editarea ziarului. Bugetul vine din sponsorizări, dar şi din sursele proprii ale fundaţiei The Institute.
Dincolo de întâlnirile prilejuite de lansarea ziarelor, antreprenorii implicaţi în proiect participă şi la dezbateri, conferinţe internaţionale cu iniţiatori şi promotori ai unor proiecte similare din Europa pentru schimb de experienţă.
În plus, în cadrul expoziţiei Romanian Design Week 2018, organizată tot de The Institute, a fost amenajat un concept store dedicat Cartierului Creativ, unde au fost expuse şi vândute produse ale creativilor din cartier.
„Avantajele sunt în primul rând pentru entităţile din reţeaua Cartierul Creativ. Platformele de comunicare – site, Facebook, Instagram – reprezintă un mijloc de promovare şi amplificare a mesajelor acestor entităţi şi, ca un al doilea pas, o şansă în plus pentru dezvoltarea lor. Avantajul nostru este posibilitatea de a gândi şi implementa un proiect cu impact mare asupra oraşului şi a industriilor creative”, mai spune Andrei Borţun.
Unde vrea să ajungă The Institute cu Cartierul Creativ?
„Ne propunem ca, în doi ani, Cartierul Creativ să fie deja un loc consacrat în conştiinţa bucureştenilor, a românilor şi a turiştilor străini. În trei ani, ar trebui să facă parte din programele de dezvoltare şi branding ale oraşului, desfăşurate de administraţia locală. În cinci ani, Cartierul Creativ ar trebui să poziţioneze Bucureştiul în topul capitalelor europene din perspectiva ofertei creative şi a oportunităţilor de lansare”, spune Andrei Borţun.
-
Cum doi tineri au transformat 1.200 de dolari într-o afacere de 1 milion de dolari, în urmă cu 100 de ani
Înainte ca S. Duncan Black şi Alonzo G. Decker să înfiinţeze compania Black and Decker, uneltele electrice erau mari şi greu de utilizat, însă aceştia au reuşit să inoveze şi să producă unelte pe care orice pasionat de construcţii le putea utiliza, drept dovadă că firma încă funcţionează după mai mult de 100 de ani de existenţă. Acum, Black and Decker este un nume cunoscut în rândul meşterilor de weekend, dar şi printre constructorii profesionişti.
Atât Black, cât şi Decker s-au născut în comunităţi rurale foarte aproape de Baltimore, SUA, în 1883, respectiv 1884, însă au avut copilării foarte diferite. Decker, al cărui tată a murit când acesta avea doar şapte ani, a fost forţat să renunţe la şcoală pentru a putea să se angajeze pentru a-şi susţine familia. Prima sa slujbă a fost într-o topitorie şi trebuia să cureţe alama topită. Era un job foarte greu şi foarte solicitant, iar Decker a căutat altceva. Mai târziu, cu ajutorul iubitei lui, care avea să-i devină soţie, Decker a obţinut o slujbă mai puţin solicitantă la Boyden Air Brake.
Datorită afinităţii lui pentru inginerie, Decker a fost transferat la departamentul de inginerie al National Cosmotype, compania-mamă a Boyden Air Brake, unde s-a alăturat unei echipe de muncitori care a produs o maşinărie automată de topit. Pentru că avea abilităţi de vânzător, Decker a fost trimis de-a lungul Statelor Unite să demonstreze cum funcţionează maşinăria şi să o instaleze după ce-şi convingea clienţii să o cumpere. A fost trimis chiar şi în Anglia, unde a negociat un contract de distribuţie de 1 milion de dolari cu Lord Northcliffe.
Decker a fost foarte fericit de această reuşită şi când s-a întors în SUA s-a căsătorit. Totuşi, National Cosmotype nu s-a mişcat destul de repede şi compania engleză şi-a pierdut interesul, iar contractul a fost pierdut. Dezamăgit, Decker a demisionat şi a acceptat o slujbă care nu era la fel de bine plătită, ca inginer la Rowland Telegraph, unde în 1906 avea să-şi întâlnească viitorul partner.
S. Duncan Black a avut o copilărie mult mai fericită. A fost fiul unui cuplu din clasa de mijloc, a mers la liceu, apoi după absolvire s-a angajat la Rowland. Şi-a început cariera desenând schiţe pentru departamentul de inginerie apoi s-a mutat în departamentul de vânzări. Pregătirea pe care a primit-o la Rowland avea să-l ajute foarte mult în viitorul parteneriat cu Decker.
Amândoi erau angajaţi exemplari, dar nu era loc pentru avans în carieră. Un client loial al companiei avea să-l încurajeze pe Decker să-şi pornească propria afacere, oferindu-se să-l sprijine în acest demers. Încurajat de sprijin, Decker şi-a deschis propriul magazin şi a încercat să-l convingă pe Black să se alăture. Cu o soţie şi trei copii de îngrijit, Black ezita să renunţe la slujba stabilă. Decizia care avea să-l facă pe Black să se alăture lui Decker avea să fie tăierea comisioanelor cu care era remunerat de către compania Rowland.
Aşadar, cei doi au pornit compania Black & Decker în toamna anului 1910. Singurul obstacol în calea succesului era lipsa de fonduri. Pentru a rezolva această situaţie, Black şi-a vândut maşina şi Decker şi-a ipotecat casa. Cu o investiţie de 1.200 de dolari şi sprijiniţi de investitori cu alţi 3.000 de dolari, cei doi au înfiinţat Black & Deckaer Manufacturing.
Iniţial, compania a făcut o serie de produse precum o maşinărie de scos capacele de la sticlele de lapte sau o maşinărie de distribuit dulciuri. Deşi au avut puţin succes la început, Black & Decker a vrut să producă unelte pentru oamenii de rând. În 1917 cei doi au lansat un compresor de aer portabil, numit Lectoflater. S-a vândut bine, dar nu suficient pentru a menţine compania pe linia de plutire. Al doilea produs avea să pornească o revoluţie în domeniul sculelor electrice şi va defini compania: un burghiu electric portabil.
Datorită abilităţilor inginereşti ale lui Decker şi calităţilor de vânzător ale lui Black, compania a prins aripi. Până în 1918, Black & Decker avea o fabrică în Washington şi birouri în Boston şi New York City. Brandul a ajuns în Anglia, Canada, Rusia, Australia şi Japonia. Creşterea la nivel global a fost alertă, iar cei doi şi-au transformat investiţia iniţială de 1.200 de dolari în vânzări anuale de 1 milion de dolari.
După ce a supravieţuit marii crize economice din 1929 şi după turbulenţele celui de-al doilea război mondial, Black & Decker şi-a mărit portofoliul şi a devenit cel mai mare producător de scule electrice din lume.
Black a fost preşedintele companiei din 1910 până la moartea sa în 1951, când Decker i-a luat locul. Mai departe, Decker a predat ştafeta companiei în 1956 fiului său Alonzo Decker Jr. Acesta, la rândul său, a condus compania până în 2000.
În prezent, Black & Decker este cel mai mare producător de scule electrice, cu vânzări anuale de 4 miliarde de dolari. Compania are operaţiuni de producţie în 14 ţări şi produse sunt vândute în peste 100 de ţări. Pe lângă scule portabile, compania are în portofoliu produse de grădinărit, bunuri de uz casnic, echipament pentru fabricarea sticlei sau rechizite sanitare.
În martie 2010, Black & Decker a fuzionat cu Stanley Works devenind astfel Stanley Black & Decker. În 2016, compania a avut venituri de 11,4 miliarde de dolari şi un profit net de aproape 1 miliard de dolari şi peste 27.000 de angajaţi la nivel mondial.
-
Stefan Vanoverbeke, CEO / Ikea România, Serbia, Slovenia, Croaţia: “Ascultă-i pe ceilalţi şi aminteşte-ţi că nu deţii adevărul absolut, fii deschis şi rămâi curios şi pasionat în activitatea ta, rămâi fidel valorilor tale.”
Carte de vizită
¶ Are o diplomă de licenţă în inginerie civilă şi o diplomă de master în ştiinţe sociale obţinute în cadrul Universităţii Catolice din Leuven (Belgia)
¶ Lucrează în cadrul companiei suedeze din anul 2000, fiind ales în funcţia de conducere a subsidiarei locale în urmă cu trei ani
¶ Anul trecut, Ikea România a avut venituri de 586 milioane de lei,
24,2 milioane de lei profit şi 691 de angajaţi, ocupând locul al treilea în topul celor mai mari jucători din industria mobilei -
Anca Bidian, CEO / KIWI FINANCE: “Dacă nu ai pasiune, mai bine nu intri în joc, nici în sport, nici în afaceri. De aceea cred că afacerile care au viaţă şi sunt poveşti de succes sunt în esenţă hobby-uri pentru cei care le-au creat”
Carte de vizită
¶ Este inginer informatician de profesie, dar a urmat şi o serie de cursuri de specializare în economie, management şi legislaţie
¶ Înainte de a intra în sectorul financiar, Anca Bidian a lucrat timp de şapte ani în sectorul IT în Toronto
¶ A înfiinţat în 2003 Gemini Capital, companie devenită ulterior Kiwi Finance
¶ De-a lungul timpului a colecţionat miniaturi, clopoţei, figurine, globuri pământeşti, magneţi, obiective reprezentative ale ţărilor sau oraşelor vizitate, jucării de pluş sau obiecte vechi -
Cine este tânărul din România care a moştenit o afacere de 50 de milioane de euro. „De la 16 ani am început oficial să şi lucrez”
Ciprian Moldoveanu descrie drept firească preluarea companiei cu afaceri de peste 50 milioane de euro Nordic Food de la tatăl său, anul trecut. Care sunt planurile lui, la câteva luni după momentul tranziţiei?O idee de antreprenoriat, câteva ingrediente dulci, pasiune şi seriozitate cât cuprinde, «glazură» de inovaţie: reţeta pentru un business de cofetării este gata, după cum reiese dintr-o discuţie cu Ciprian Moldoveanu.
De anul trecut, el este directorul general al distribuitorului de produse alimentare Nordic Food; totodată, este fiul celui care a înfiinţat afacerea, în urmă cu mai bine de un sfert de secol. Nordic Food distribuie produse proaspete, produse conservate şi congelate ale unor branduri precum Heinz, RIO Mare, Costa d’Oro, Cirio, Dole, Dole, Alpro; atât pe piaţa de retail, cât şi în domeniul HoReCa. O altă divizie a companiei este cea de food service, care adresează segmentul cofetăriilor, unde Nordic Food distribuie ustensile de specialitate şi ingrediente, dar oferă şi consultanţă.
Pe acest segment, compania deserveşte circa 1.000 de clienţi la nivel naţional. Anual, portofoliul de clienţi al Nordic Food creşte cu circa 50 – 60 de clienţi noi. În portofoliul de produse al Nordic Food sunt şi clienţi industriali precum Ana Pan sau Tip Top. Compania face parte din grupul Nordic, ale cărui baze au fost puse în urmă cu circa 27 de ani şi care mai are activităţi şi în zona de producţie şi distribuţie de hrană pentru animale de companie. Anul trecut, compania a cumpărat firma franceză Dupont Ingredient, un distribuitor de ingrediente pentru brutărie, patiserie şi cofetărie.
Cu afaceri de 241 milioane de lei, în creştere cu 5% anul trecut faţă de 2016, divizia Nordic Food reprezintă 70% din totalul cifrei de afaceri a grupului; în total, veniturile grupului au ajuns anul trecut la 342 milioane de lei, în creştere cu 10% faţă de 2016. Compania are în jur de 550 de angajaţi la nivel de grup, dintre care 150 în cadrul Nordic Food.
Business de familie la a doua generaţie
„De când aveam până în 10 ani am început să fiu alături de părinţi când călătoreau şi se duceau în vizită la furnizori. De la 16 ani am început oficial să şi lucrez, m-am ocupat de partea de IT, după care acum 10 ani am trecut pe partea de food service, pe care am coordonat-o timp de 10 ani. Anul trecut am anunţat tranziţia, care s-a definitivat în şase luni. Am inaugurat un nou sediu, o nouă identitate, o nouă viziune şi structură de management”, descrie Moldoveanu fiecare etapă prin care a trecut până la preluarea frâielor Nordic Food.
Specialiştii vorbesc despre faptul că prima generaţie de antreprenori români renunţă greu la business, iar procesul de tranziţie către a doua generaţie de afacerişti se prelungeşte, dar în cazul Nordic Food, această trecere a fost una „firească”, după cum o caracterizează Ciprian Moldoveanu.
Noul manager lucrează încă din adolescenţă la Nordic Food, iar anul trecut, în 2017, la vârsta de 35 de ani, a preluat conducerea businessului. El are studii de marketing şi master în marketing strategic la Academia de Studii Economice Bucureşti.
În cazul celorlalte două familii care mai deţin grupul, planurile sunt tot de a lăsa afacerea mai departe în familie.
Ciprian Moldoveanu vrea să păstreze în linii mari direcţiile pe care s-a dezvoltat compania până în prezent, însă a trasat şi noi direcţii de dezvoltare. Printre acestea se numără consolidarea echipei; a început deja să facă schimbări în cadrul acesteia, de la top management în jos, precizează el. Un alt obiectiv – spune el – este să aducă mai multă energie în companie.
„Continuăm pe drumul pe care am început, dar cu un nou suflu şi cu o viziune mai modernă. Mi-am propus aduc mai multă energie şi să diversific cât mai mult activităţile grupului şi ale companiei Nordic Food”, a spus Ciprian Moldoveanu.
Printre noile direcţii de afaceri se numără şi lansarea, anul trecut, a unei noi linii de business, care presupune livrarea de echipamente către cofetării, alături de ingrediente.
„Antreprenorii care vor să deschidă o cofetărie trebuie să fie riguroşi în a respecta reţetele şi indicaţiile, să-şi dorească să inoveze pentru că doar aşa pot să intre pe piaţă. Dacă faci acelaşi lucru ca locaţia din stânga sau dreapta, e foarte puţin probabil ca cineva să te prefere, în detrimental cofetăriei cu care s-a obişnuit”, descrie Ciprian Moldoveanu câteva dintre lucrurile de care trebuie să ţină cont un antreprenor care vrea o cofetărie.
El spune că numărul celor care vin pentru sfaturi despre cum să administreze o afacere de cofetării a crescut în ultimii ani, astfel că apetitul pentru o astfel de investiţie este în creştere.
„Sunt oameni care fac o cofetărie din pasiune, alţii au văzut un business de succes, sunt oameni care le îmbină pe cele două. Oameni creativi, antreprenori care vor să facă şi altceva în afară de a lucra într-o corporaţie sau într-o companie”, observă Moldoveanu.
Dintre cei circa 60 de antreprenori care aleg să investească într-o cofetărie, aproape jumătate nu rezistă după un an de activitate, piaţa fiind puternic concurenţială, a menţionat el.
„Mulţi ajung să fie un nume în piaţă, alţii poate nu aleg locul potrivit pentru a deschide, ori, după ce deschid, aleg să facă rabat la calitate, se gândesc la alte metode de a face business şi ajung uneori să închidă”, descrie managerul de la Nordic Food motivele pentru care un astfel de business poate să nu aducă mereu rezultatele scontate.
Piaţa de cofetării este în dezvoltare, iar în zona Moldovei se vede un apetit mai crescut pentru acest tip de afacere, mai ales că oamenii care se întorc din străinătate vor să deschidă un business în HoReCa, domeniu în care au lucrat în alte ţări, susţine Moldoveanu.
În ceea ce priveşte investiţiile în cofetării, acestea sunt, de cele mai multe ori, făcute din fonduri proprii, câteodată prin asocieri şi doar la nivel mai mare prin finanţări, prin proiecte de tipul Start-Up Nation.
Când vine vorba despre ingredientele livrate cofetăriilor, Moldoveanu observă că ciocolata rămâne regina preferinţelor românilor, chiar dacă trendurile celor mai căutate produse s-au mai schimbat pe parcursul anilor.
Ingredientele sunt aduse din toată Europa, din ţări cu tradiţie în industria de dulciuri, cum ar fi Franţa, Italia, Germania, Danemarca.
„În topul produselor solicitate sunt cremele, apoi ciocolata şi pastele de modelaj. Observăm că ingredientele naturale revin în forţă, românii descoperă călătorind din ce în ce mai mult că păjiturile mari şi foarte dulci nu mai sunt de actualitate. Acum preferă mousse-ul, aromele mai lejere. Ciocolata de câţiva ani este în trend”, susţine Moldoveanu.
Din rândul celor mai recente investiţii făcute în afacere, Ciprian Moldoveanu menţionează 150.000 de euro direcţionaţi anul trecut într-un sistem informatic de gestionare a depozitului companiei din Timişoara, precum şi modernizarea unei flote de autoutilitare a companiei.
„Anul trecut am avut o creştere de 5% pe zona de food, mai mică, avem şi un segment de legume şi fructe proaspete şi acolo ne-a scăzut mult cifra de afaceri pentru că piaţa aceasta este foarte volatilă, nu e un business constant, nu lucrezi pe comenzi, lucrezi cu preţul zilnic, iar lanţurile de cofetării au început să facă importuri proprii”, descrie Moldoveanu o altă tendinţă observată în zona ingredientelor.
Planurile lui Ciprian Moldoveanu pentru compania în care lucrează de la 16 ani vizează direct segmentul de HoReCa, iar managerul plănuieşte ca anul viitor, în 2019, să deschidă mai multe locaţii în această piaţă.
În prezent, grupul Nordic nu deţine restaurante sau cafenele, iar pe zona de producţie proprie este prezent doar pe segmentul de hrană pentru animale.
„Avem proiecte în a intra pe partea de operatori în sectorul HoReCa pentru că avem cunoştinţele necesare, avem oameni, sprijinul furnizorilor”, şi-a descris Ciprian Moldoveanu unul dintre obiective.
Nici zona de producţie nu este ocolită, însă proiectul pentru acest domeniu este unul pe termen lung, spune el.