Tag: obtinere

  • Theresa May poate obţine aprobarea acordului Brexit dacă promite un referendum

    „Dacă doreşte să obţină aprobarea acordului, ar putea să condiţioneze acest lucru de organizarea unui nou referendum, care să îl confirme”, a transmis miercuri Wollaston, unul dintre cei trei parlamentari conservatori nemulţumiţi de guvernarea premierului Theresa May.

    „Sper ca prim-ministrul să îşi dea seama că cea mai bună metodă pentru a obţine aprobarea este următoarea: să obţină aprobarea cetăţenilor britanici”, a adăugat fosta membră a partidului condus de May.

    Un alt parlamentar care şi-a prezentat miercuri demisia din Partidul Conservator, Anna Soubry, a declarat că partidul a fost acaparat de extrema dreaptă, anti-europeană, ceea ce va duce la demisia mai multor parlamentari moderaţi.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Prof. Phillip C. Nell, WU Executive Academy, Viena: „Capcana simplificării – Modul în care neglijarea factorului de incertitudine în interpretarea datelor poate conduce la greşeli costisitoare”

    Domeniul HR a început să recupereze rapid teren, astfel încât în prezent există un număr mare de aplicaţii de prelucrare a datelor, iar firmele experimentează din ce în ce mai mult cu recruiteri roboţi (prin mesageria Facebook) sau cu scanarea „automatizată” a profilurilor de candidaţi. Cu toate acestea, am constatat adesea că mulţi dintre oamenii de HR au anumite lacune în ceea ce priveşte principiile de bază ale cercetării cantitative. Una dintre acestea priveşte modul în care se gestionează factorul de incertitudine a datelor colectate, în acest domeniu al resurselor umane. De pildă, managerii operează deseori cu date obţinute de la un anumit eşantion şi nu de la populaţie în întregul ei, dar le tratează ca şi cum ar fi reprezentative pentru toată populaţia. A trece cu vederea acest detaliu poate să conducă la decizii eronate şi la greşeli costisitoare.

    Incertitudinea eşantioanelor:

    De obicei, managerii departamentelor de HR sunt interesaţi să aibă date despre întreaga lor organizaţie, despre toate echipele de proiect ale firmei, despre angajaţi, expaţi etc. Totuşi, oricât am vrea să obţinem toate aceste date, colectarea lor poate fi extrem de costisitoare, atât ca bani, cât şi ca timp. Aşadar, pentru a evita acest lucru, managerilor de HR le este cerută adesea colectarea datelor doar de la un subgrup din cadrul acestor grupuri (ceea ce reprezintă un eşantion). Eşantionarea înseamnă să nu te foloseşti de toată informaţia pe care o ai la dispoziţie.

    Abordarea dominantă este realizarea unei analize statistice pe baza datelor disponibile de la un eşantion şi utilizarea rezultatelor ca estimări aplicabile întregii populaţii. De exemplu, să presupunem că o firmă are 300 de expaţi şi a colectat date de la un eşantion de 100 dintre aceştia. Anul acesta, nivelul mediu de satisfacţie al celor 100 de angajaţi cu privire la cursurile de pregătire pentru expaţi ale firmei este de 3,8, pe o scară valorică de la 1 până la 5 (5 însemnând „foarte satisfăcut”, 1 însemnând „foarte nesatisfăcut”). În ultimii doi ani, când firma a verificat acelaşi lucru şi a colectat date de la toţi expaţii, scorul mediu de satisfacţie a fost de 4,2 în ambii ani. Managerul de HR ar putea concluziona că trebuie să schimbe structura cursurilor, deoarece statisticile sunt negative.

    Aşa arată schema reprezentativă:  

    Dar este această interpretare corectă?

    Problema acestei concluzii este că se bazează pe premisa că scorul obţinut pe eşantionul de 100 de persoane este acelaşi lucru cu scorul obţinut pe întregul grup, lucru care este incorect. Dacă datele erau colectate de la un subgrup diferit, scorul mediu de satisfacţie ar fi putut fi 3,5, 4,0 sau chiar 4,5, din simplul motiv că managerul de HR a ales, din pură întâmplare, expaţi mai mult sau mai puţin mulţumiţi în eşantionul vizat. Prin urmare, avem un indicator al modului în care toţi cei 300 de expaţi evaluează cursul de pregătire, dar este un rezultat bazat pe un eşantion (care ne spune că scorul mediu de satisfacţie este 3,8 anul acesta). Aşadar, există un anumit nivel de incertitudine în legătură cu acest rezultat; ar putea la fel de bine să fie unul diferit. Dacă managerii nu iau în calcul factorul de incertitudine, s-ar putea ca aceştia să suprainterpreteze sau să subinterpreteze rezultatele.

    Spre exemplu, să presupunem că în realitate toţi cei 300 de manageri au un nivel de satisfacţie de 4,2, în timp ce eşantionul de 100 de persoane ne spune că scorul este de 3,8, din cauza prezenţei unor indivizi nemulţumiţi în cadrul eşantionului. Putem trage concluzia că aceste cursuri sunt încă bune. Dar dacă toţi managerii ar avea un nivel mediu de satisfacţie de 3,6 (iar eşantionul nostru ar arăta încă scorul de 3,8), atunci ar trebui să ne îngrijorăm că ceva este în neregulă cu programul de pregătire. Aşadar, dacă managerii presupun pur şi simplu că o statistică de tipul unui scor mediu al unui eşantion este acelaşi lucru cu scorul pentru populaţia totală, ar putea să greşească. Aceste erori pot duce la subinterpretarea datelor (managerul nu ar trebui să schimbe structura cursului deoarece nu există dovezi în ceea ce priveşte nemulţumirea faţă de acesta) sau la supraintepretarea datelor (managerul ar trebui să schimbe structura cursului, dar nu o face) – ambele decizii constituind greşeli care consumă atât bani, cât şi timp.

    Soluţia:

    În statistică, rezultatele obţinute în urma colectării datelor pe un eşantion au denumirea de „estimare punctuală”. O estimare punctuală propriu-zisă este un punct bun de plecare atunci când ne gândim la întreaga populaţie, dar acest procedeu nu oferă nicio siguranţă şi în ceea ce priveşte acurateţea datelor, deoarece nu ia în considerare factorul de incertitudine. Vestea bună este următoarea: dacă eşantionarea s-a făcut în mod aleatoriu, statisticile ne pot oferi un indiciu cu privire la rata de eroare a analizei, ca urmare a provenienţei datelor de la un eşantion mai mic decât numărul total al populaţiei. Nu vom şti niciodată 100% sigur care este valoarea corectă pentru întreaga populaţie (nivelul corect de satisfacţie al întregului grup) până când nu vom colecta date de la toate persoanele. Totuşi, putem aborda problema folosind intervalele de încredere.

    Intervalele de încredere se mai numesc şi „estimări prin intervale de încredere”. Contrar estimării punctuale, o estimare prin interval de încredere oferă o gamă întreagă de estimări potenţiale ale populaţiei, care pot fi adevărate. Pentru exemplul nostru de mai sus, în loc să presupunem că scorul de 3,8 se aplică şi pentru subgrup, şi pentru grup, ar trebui să calculăm intervalul de încredere şi să ne bazăm concluzia pe ideea că putem fi 95% siguri că nivelul mediu de satisfacţie al întregului grup se află undeva între 3,6 şi 4,0.

    Ideea în legătură cu intervalul de încredere este că rezultatele obţinute în acest fel de pe urma datelor colectate pot fi foarte diferite: ne-am mutat de la o simplă estimare punctuală (3,8) la o estimare prin interval de încredere (este foarte probabil ca nivelul mediu de satisfacţie al expaţilor să se afle undeva între 3,6 şi 4,0), prin urmare, s-ar putea să luăm o decizie diferită. În acest caz, diferenţa dintre 4,2 şi 4,0 nu este atât de mare încât să fie necesară restructurarea cursului. 

    Aşadar, dacă luăm în considerare mai degrabă eşantionarea aleatorie şi estimarea prin intervale de încredere în locul estimării punctuale, admitem faptul că datele estimative despre populaţie sunt, la un anumit nivel, incerte şi astfel suntem mai bine pregătiţi în a evita deciziile nefavorabile, generatoare de costuri.

  • Covoare pentru tigri

    Aşa stau lucrurile şi în cazul iniţiativei Tomorrow’s Tigers a World Wide Fund for Nature, care are ca scop obţinerea de bani pentru proiectul de dublare a numărului de tigri aflaţi în libertate între 2010 şi 2022, următorul an al Tigrului din zodiacul chinezesc, scrie Financial Times.

    Au fost contactaţi în acest sens o serie de artişti, printre care Gary Hume, Rose Wylie, Raqib Shaw, Kiki Smith sau Anish Kapoor, care să creeze covoare inspirate de cele tibetane cu tigri, având libertatea să le interpreteze cum doresc.

    Creaţiile acestora au fost apoi transpuse în ediţii limitate disponibile pe site-ul instituţiei care le-a solicitat pentru sume cuprinse între 10.000 şi 25.000 de lire sterline. 

  • Mobila din sticlă, un nou trend printre producători

    Intitulată Melt (Topire), colecţia este formată din piese astfel realizate încât să redea curgerea sticlei topite sub acţiunea gravitaţiei, printre articolele de mobilier numărându-se un fotoliu, un şezlong şi o masă, dar şi obiecte decorative.

    Pentru confecţionarea acestora s-au folosit foi de sticlă lăsate să curgă peste sau între bare de oţel şi în diverse forme, pentru a obţine aspectul topit din final.

  • Isărescu le cere băncilor să iasă în faţă şi să explice ce înseamnă profitul unei bănci, cum au obţinut acel profit, şi să spună ce sunt provizioanele

    Isărescu a spus că BNR nu mai vrea să vorbească în numele băncilor. ”BNR nu este ministerul băncilor. Băncile trebuie să explice cum într-un an au profit, cum în altul nu au”. 

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Firma care permite oamenilor să îşi facă propriul parfum

    O firmă londoneză aflată la început de drum, Ostens, vine cu altă soluţie, scrie Financial Times, şi anume să le vândă oamenilor nu parfumul în sine, ci materiile prime din care acesta este realizat. Oferind la vânzare publicului ingrediente olfactive separat, cum ar fi uleiurile de paciuli, iasomie, cedru, trandafir ori o moleculă artificială numită cashmeran velvet,  pe care acesta le poate combina ca să obţină mirosul dorit, Ostens speră să educe „nasul” cumpărătorilor şi să-i facă pe aceştia să aibă încredere în propriile lor gusturi. 

  • Mircea Turdean, director general / Farmec Cluj: “Un angajat sau manager este evaluat după performanţele obţinute, nu după numele pe care îl poartă”

    Carte de vizită
    ¶ De formaţie inginer, Mircea Turdean şi-a început cariera în cadrul Farmec în urmă cu două decenii şi jumătate, pe partea de cercetare, şi a preluat  conducerea companiei în anul 2010
    ¶ Este absolvent al Facultăţii de Tehnologie Chimică din Cluj-Napoca şi al unor cursuri în cadrul Open University Business School din Marea Britanie
    ¶ Povestea Farmec a început în 1889, odată cu înfiinţarea laboratoarelor Molnar Moser, la Budapesta; în 1943 un laborator numit Mol-Mos s-a desprins din acest lanţ şi a început să-şi desfăşoare activitatea în Cluj-Napoca
    ¶ În 1967, Liviu Turdean, tatăl lui Mircea Turdean, a devenit directorul fabricii şi a pus umărul la ascensiunea brandului Gerovital, cel mai puternic din portofoliul Farmec
    ¶ Cu o istorie de 129 de ani, Farmec Cluj este principalul producător român de cosmetice, un business cu afaceri de peste 214 milioane de lei

  • Povestea uneia dintre cele mai bune sportive românce din toate timpurile: „Orgoliile deoparte, echipa contează” – VIDEO

    În vara acestui an, Ana Maria Brânză (34 de ani, nume de căsătorie şi de competiţie Ana Maria Popescu) şi-a mai adăugat o medalie în palmares, argintul la campionatul mondial de la Wuxi (China), performanţa dovedindu-i că locul ei încă este pe planşa de scrimă. Dincolo de această revenire însă, cea mai bună spadasină din lume a deschis mai multe fronturi pe care obţine victorii cu paşi mici, analizaţi, ca în orice luptă bine gândită.

    „Încă de la prima vizită în sala de scrimă am fost fascinată de sportivii îmbrăcaţi în costume albe care se duelau”, spune Ana Maria Popescu.
    Scrima nu a fost prima opţiune, ci tenisul de câmp, sport care însă nu a pasionat-o. Dintr-o pură întâmplare, fratele său mai mare, care juca fotbal la secţia de juniori a CSA (Clubul Sportiv al Armatei) Steaua, a dus-o într-o zi în sala de scrimă.

    Spada însă nu a fost o alegere la fel de întâmplătoare, ci unica opţiune, în contextul în care era singura armă din sală cu mâner pentru stângaci.
    „Am simţit, deşi aveam doar 10 ani pe atunci, că acolo este locul meu şi am rămas. Iniţial a fost dorinţa părinţilor de a-mi consuma energia într-un cadru organizat, iar după o perioadă am hotărât că vreau să urmez calea performanţei.”

    Medalii după medalii

     Pentru Ana Maria Popescu performanţa a însemnat un argint la Jocurile Olimpice de la Beijing în 2008 (individual), o medalie de aur la Jocurile Olimpice de la Rio de Janeiro în 2016 (pe echipe), două medalii de aur la campionatele mondiale de la Paris (2010) şi Catania (2011), argint la Moscova (2015), 7 medalii de aur, individuale sau pe echipe, la campionate europene desfăşurate în perioada 2006-2016 şi multe altele. În plus, Ana Maria Popescu a fost declarată cea mai bună spadasină a lumii în anii 2008, 2009 şi 2013. La acest palmares, anul acesta s-a mai adăugat o medalie, un argint obţinut la campionatele mondiale din Wuxi (China), după un an de muncă.

    „Fiecare competiţie îţi aduce o emoţie aparte, dar medalia de aur câştigată la Campionatul Mondial din 2001, la Gdansk, în Polonia, cred că a avut cea mai mare încărcătură emoţională. Eram pentru prima dată pe cea mai înaltă treaptă a podiumului şi imnul cânta pentru mine. De acolo a început cu adevărat drumul meu. Cu siguranţă, printre momentele dragi se regăsesc medalia de bronz cucerită în 2002 la campionatul mondial de seniori, deşi abia terminasem perioada junioratului, medalia de argint obţinută la Jocurile Olimpice de la Beijing 2008, aurul de la Jocurile Olimpice de la Rio de Janeiro 2016 şi, nu în ultimul rând, medalia de argint de la Campionatul Mondial din Wuxi, din 2018, care a fost răsplata pentru un an întreg de pregătire, speranţe şi totoodată confirmarea că locul meu este încă pe planşa de scrimă.”

    Cum se clădeşte un campion

    Sportiva spune că ia lucrurile treptat, aşa că deşi mai toată lumea vorbeşte despre Jocurile Olimpice din Tokio din 2020, politica Anei Maria Popescu este cea a paşilor mici, unul după altul, bine analizat fiecare, ca în orice luptă. „Jocurile Olimpice de la Tokio din 2020 sunt încă departe.

    Mi-am dorit ca în acest sezon să revin în elita mondială şi am reuşit. Acum pot să respir puţin şi apoi voi începe pregătirea noului sezon alături de domnii antrenori şi de colege.” În funcţie de perioada de pregătire, şi antrenamentele diferă destul de mult. „În sezonul precompetiţional se pune accentul mai mult pe pregătirea fizică generală şi specifică, iar odată cu începerea competiţiilor, procentul creşte în favoarea pregătirii tehnico-tactice. Pe lângă antrenamentele alături de lotul naţional, încerc pe cât posibil să variez pregătirea, incluzând în programul zilnic sesiuni de alergare, înot şi yoga.”

    În toată această călătorie, Ana Maria Popescu spune că oamenii au contat cel mai mult, iar dintre aceştia antrenorul Dan Podeanu este cel care şi-a pus amprenta puternic asupra carierei sale. Relaţia cu colectivul tehnic a avut la rândul ei o importanţă mare, dar în drumul spre podium a contat ceva înainte de toate.

    „Sportul m-a învăţat că toată munca se întoarce într-un final în favoarea celui care nu renunţă. Pentru mine, un campion este acel om care crede în visul lui şi munceşte pentru el până ajunge să-l împlinească! Datorită sportului şi oamenilor cu care am lucrat, am ajuns unde poate nici nu aş fi visat, iar asta îmi dă ocazia să le spun oamenilor că în fiecare dintre noi există un campion. Ţine de fiecare în parte cum îl ajută ca el să performeze.”

    Orgoliile deoparte, echipa contează
    Antrenamentele comune cu sportivii mai tineri îi permit să facă transferul de know-how, puterea exemplului având o încărcătură motivaţională greu de egalat. „Sunt deschisă la discuţii şi ori de câte ori au întrebări încerc să îi ajut. Important este ca ei să conştientizeze de ce se află acolo şi unde vor să ajungă.”

    Dincolo de sport, Ana Maria Popescu luptă pe mai multe fronturi. Este un speaker care a dovedit că are un mesaj de transmis şi anume că reuşitele vin după foarte multă muncă, niciodată un campion nefiind creat doar prin vise. Este implicată în mai multe proiecte sociale şi este parte a platformei Sports HUB, alături de sportivi precum Mihai Leu (box), Cătălina Ponor (gimnastică), Camelia Potec (înot) sau Cristina Neagu, singura hadbalistă din istorie care a câştigat de trei ori premiul pentru cea mai bună jucătoare din lume.

    În linii mari, obiectivul platformei este de a uni mediul de business şi sportul prin crearea unui mix de marketing focusat pe dezvoltare personală şi management de brand.

    „Sunt câteva proiecte ambiţioase la care lucrez de ceva timp alături de echipa mea, Sports HUB. Momentan nu pot dezvolta foarte mult acest subiect, dar sunt proiecte care au strânsă legătură cu sportul şi sper ca aceastea să fie o sursă de inspiraţie pentru viitorii campioni. Pe de altă parte, mă bucur că am ocazia să cunosc oameni şi să învăţ lucruri noi prin intermediul echipei Sports HUB.“

    Mai departe, Ana Maria Popescu spune că în ceea ce priveşte sportul românesc în general a venit momentul luării unor decizii şi canalizării eforturilor şi a finanţărilor spre domeniile în care România încă mai poate face performanţă.

    Pentru unele însă, deja este prea târziu.

    „S-au pierdut generaţii întregi şi se vor mai pierde. Cumva, urmărind pregătirea altor delegaţii, ajungi să te întrebi cum de mai reuşeşti. Din punctul meu de vedere, sunt sporturi în care am pierdut trenul şi este greu să mai ţinem pasul cu elita mondială, dar sunt şi alte ramuri sportive în care mai putem salva ceva. Tehnologia şi ştiinţa îşi pun amprenta în acest domeniu, sportul a devenit o industrie şi nu mai merge «şi aşa». Sunt atâtea lucruri care pot fi făcute, trebuie doar să ne hotărâm dacă mai vrem performanţă şi să acţionăm. Lăsăm orgoliile la o parte şi ne concentrăm pe obiectiv, eu aşa am învăţat că funcţionează o echipă.”

  • Elisabeta Moraru – country business development manager / Google România: “Dacă cineva îşi face treaba bine, acest lucru se reflectă şi asupra felului în care este perceput”

    Carte de vizită
    ¶ Elisabeta Moraru s-a alăturat echipei Google în aprilie 2012, iar în octombrie 2016 a preluat funcţia de country business development manager
    ¶ A absolvit Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării din cadrul Universităţii Bucureşti în 2003, apoi şi-a aprofundat studiile cu un master în ştiinţele comunicării şi în politică şi management electoral, iar în 2010 a obţinut doctoratul în sociologie
    ¶ A studiat în România, Spania, Scoţia şi Polonia, iar mai apoi a lucrat pentru Microsoft şi Xerox 

  • De ce anunţă greve angajaţii Metrorex?

    • Eliminând subvenţiile primite de la stat, Metrorex înregistrează pierderi de 55% din cifra de afaceri (358 mil. lei, aprox 77 mil. euro), în timp ce firmele similare din regiune obţin un profit mediu de 11%: Budapesta (+16%), Praga (10%), Varşovia (5%)

    • Metrorex înregistrează 63 de angajaţi la fiecare kilometru de metrou, cu 20% peste media din capitalele analizate ca referinţă (51,41) şi de 3 ori mai mult decât Budapesta (care înregistrează 20,21 angajaţi / kilometru de metrou
    • Salariul mediu net / angajat la Metrorex este de 1.144 euro / lună (7.555 lei brut), de două ori peste media naţională şi cel mai mare din regiune
    • Metrorex înregistrează o cifră de afaceri / angajat de 31.600 euro / an, de aproape 3 ori sub media  din capitalele de referinţă (87.300 euro / angajat / an) şi de 6 ori sub media înregistrată de angajaţii reţelei de metrou din Budapesta 
    • Viteza medie înregistrată de trenurile Metrorex este de 22,5 km / oră, mult sub media capitalelor de referinţă (31 km / oră). 

    Sursa: COFACE