BusinessMagazin

Tag: oameni

  • Un lider îşi iubeşte oamenii, chiar şi pe cei care nu îl iubesc

    „Am 50 de ani, am trăit şapte ani în Elveţia, apoi în Franţa, Marea Britanie, Germania şi mă aflu în România de cinci ani”, povestea Dimitrios Drisis la începutul evenimentului Meet the CEO, adăugând că a luat în 2014 decizia de a veni pe piaţa locală. „E un loc minunat în care să trăieşti, simt că România e acum prima mea casă, singurul lucru cu care trebuie să mă mai pun la punct e limba”, spune grecul râzând.

    Dimitrios Drisis ocupă de aproape şase ani postul de director general al Adama Agricultural Solutions pentru România şi Republica Moldova, iar recent a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, el şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul a ajuns să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România.

    Cota de piaţă de 13% deţinută de Adama România şi Republica Moldova este una dintre cele mai bune pentru companie la nivel mondial şi cea mai bună la nivel european.

    Grupul Adama Agricultural Solutions a fost fondat în 1945 în Tel Aviv, Israel. Adama Agricultural Solutions este unul dintre cei mai importanţi jucători din industria de protecţia plantelor la nivel mondial. Compania se concentrează pe crearea unor soluţii simple pentru agricultură, oferind fermierilor din peste 100 de ţări soluţii pentru controlul buruienilor, dăunătorilor şi bolilor şi pentru creşterea recoltelor, precum şi alte produse şi servicii care să îi ajute să se dezvolte.

    Produsele comercializate de Adama sunt fabricate în mare parte în China, Israel şi Polonia, dar şi în alte ţări. Afacerea grupului se bazează mai mult pe producţia proprie decât pe produsele cumpărate pentru revânzare.  Adama Ltd este listată la bursa din Shenzhen, iar acţionarul majoritar al companiei este China National Agrochemical Co Ltd, cu 78,9%. La rândul ei, China National Agrochemical este deţinută integral de ChemChina, una dintre cele mai mari corporaţii din Asia, cu vânzări de 58 mld. dolari şi 140.000 de angajaţi. În prezent, echipa Adama este formată din peste 7.000 de persoane.

    Potrivit reprezentanţilor companiei, în prezent, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar cea din Polonia are o valoare de peste 700 milioane euro. În momentul de faţă, în Polonia, Adama se situează pe locul 4 pe o piaţă extrem de competitivă şi fragmentată, cu multe companii locale.

    O alegere neaşteptată

    Dimitrios Drisis a absolvit în 1992 Facultatea de Agricultură a Universităţii din Atena şi are un MBA pe care l-a obţinut în 1997 în Marea Britanie. „A fost o mare surpriză că am ales Facultatea de Agricultură, atât pentru familie, cât şi pentru colegii de liceu. A fost neobişnuit, pentru că majoritatea celor din jurul meu lucrau în finanţe”, îşi aminteşte grecul. Există însă o poveste personală frumoasă în spatele deciziei. „Tatăl meu este economist şi credea că teoria lui Malthus este corectă (populaţia creşte în progresie geometrică, în timp ce mijloacele de subzistenţă cresc în progresie aritmetică – n.red.), anume că Pământul nu va putea să hrănească populaţia în creştere. Prin urmare, doar războiul, foametea sau bolile ar putea să modereze populaţia. Când aveam 12 sau 13 ani, încercam să îi demonstrez că nu are dreptate şi că ştiinţa poate rezolva problema creşterii populaţiei.” Spune că 37 de ani mai târziu încearcă să facă acelaşi lucru, iar asta e ceea ce l-a adus în postura de a lucra în agricultură, deşi nu este persoana „pe care o vezi la o fermă. Sunt însă persoana aflată în spatele a ceea ce numim siguranţă alimentară şi securitate alimentară”.

    În Grecia, toţi băieţii trebuie să urmeze serviciul militar; prin urmare, din 1993 până în 1995 a fost în armată. Ulterior, a decis că cea mai bună variantă pentru el în ceea ce priveşte cariera e cercetarea în cadrul universităţii. „La un moment dat, un profesor m-a chemat la el în birou şi mi-a explicat că am o serie de talente care pot fi extrem de utile în alte domenii. Am crezut iniţial că făcusem ceva greşit, mi-a spus că nu e cazul, dar că ceea ce ştiu să fac s-ar aplica mai bine în alte zone.” Trei luni mai târziu a demisionat şi a plecat în domeniul vânzărilor, într-o companie mică din Grecia.

    După alţi doi ani a luat o pauză şi a urmat un curs de MBA în Marea Britanie, pentru că îşi dorea să avanseze în carieră; s-a întors apoi la aceeaşi companie în Grecia, preluând un post cu mai multe atribuţii pe zona de marketing şi pe cea de exporturi.

    Al doilea job al său a fost în cadrul unei companii din sectorul chimiei, aflată în Salonic. A fost o provocare diferită, pentru că nu mai era responsabil de vânzări, ci de dezvoltarea unui proiect. Dincolo de salariul mai bun şi poziţia superioară, spune grecul, a fost şi o bună ocazie de a testa abilităţi diferite. „E foarte greu să porneşti ceva de la zero, pentru că atunci când există o dovadă că modelul de business e unul eficient, trebuie doar să generezi creştere; dacă nu există o confirmare a businessului, atunci trebuie să convingi pe toată lumea: managementul, potenţialii investitori şi oamenii pe care îi angajezi“, spune Dimitrios Drisis. „Imaginaţi-vă că aveţi doar o hârtie cu nişte calcule şi ar trebui să convingeţi pe toată lumea că afacerea va merge. A fost o provocare pe care nu o mai întâlnisem.“

    Dimitrios Drisis îşi aminteşte că primul său salariu, în 1995, a fost de 250.000 de drahme (aproximativ 700 de euro), dar şi că a primit cărţi de vizită, „ceea ce era extraordinar pentru un tânăr de 25 de ani”. El mai spune că e un calcul simplu pe care toată lumea ar trebui să îl aibă în minte: atunci când nu mai eşti mulţumit de salariul actual, e timpul să faci o schimbare. „În prezent, sunt mulţumit cu ceea ce primesc. Pentru ceea ce fac, pentru viaţa pe care o duc, nu am de ce să mă plâng.” Dincolo de bani, însă, Drisis spune că nu ar putea accepta un job care nu ar fi pe placul său: „Trebuie să simţi ceva, trebuie să ai pasiune, să crezi în ceea ce faci”.

    E foarte uşor să îţi dai seama ce valori au tinerii care vin la un interviu, spune CEO-ul Adama. „Unii vor să câştige bani foarte repede, vor doar să aibă maşină de serviciu; alţii sunt dedicaţi şi poţi să îţi dai seama de asta încă din primele zile de muncă. Unii cred că e important să te dezvolţi, să îţi îmbunătăţeşti constant abilităţile, în vreme ce alţii cred că e suficient să ai relaţii. Eu consider că dezvoltarea personală este extrem de importantă. Trebuie să înveţi tot timpul lucruri noi –, şi poţi face asta fie prin educaţia formală, fie prin experienţă în muncă.”

    Un alt lucru important pe care îl menţionează Drisis este faptul că „nu poţi fi diferit în viaţa personală faţă de cum eşti în cea profesională, iar asta înseamnă că atunci când vii la muncă, aduci cu tine valorile în care crezi.”

    Îşi aminteşte că unul dintre managerii cu care a lucrat i-a spus că un angajat trebuie să petreacă cel puţin trei ani într-o companie – în primul an înţelege businessul, în al doilea an face schimbările pe care le consideră necesare, iar în cel de-al treilea an trăieşte cu haosul pe care l-a creat. „În România sunt în cel de-al şaselea an la conducere, e cea mai lungă perioadă în care am ocupat aceeaşi poziţie. În mod normal, între anii 3 şi 4 trebuie să reflectezi, să vezi dacă mai poţi să adaugi ceva sau să faci pasul înainte”, spune grecul. „Dacă se întâmplă să accepţi jobul greşit, jumătate din vină e a ta şi jumătate a managerului care te-a recrutat. Perioada dintre 28 şi 35 de ani e cea a disponibilităţii, e perioada în care majoritatea managerilor tineri fac paşii importanţi.”

    Managerul pe care îl suni când ai probleme

    După alţi trei ani, a plecat la Monsanto (companie internaţională, actual „concurent” al Adama, cumpărată recent de Bayer), unde a petrecut o perioadă mai lungă, respectiv opt ani. A început iniţial ca manager pe zona comercială şi a ajuns să preia, la 33 de ani, funcţia de general manager pentru Grecia, Israel, Cipru şi Malta. „În Lyon m-am distrat de minune, dacă aş putea să călătoresc în timp m-aş întoarce la acea perioadă”, râde CEO-ul Adama. „Eram mai tânăr, ambiţios, îmi plăcea viaţa bună – şi cred şi acum că Lyon e unul dintre cele mai bune oraşe din lume în care poţi trăi. Am locuit doar un an şi jumătate acolo, pentru că sediul s-a mutat apoi într-un mic oraş de lângă Lausanne, în Elveţia.” Cea mai înaltă poziţie pe care Drisis a ocupat-o în cadrul Monsanto a fost cea de marketing manager pentru Europa.

    A urmat un moment de cumpănă, când Monsanto i-a propus să se mute în Statele Unite, în St. Louis, Missouri, în Brazilia, la Sao Paolo, sau în India. Din motive personale, şi-a dorit să rămână aproape de Grecia, aşa că a luat decizia de a trece la echipa de marketing global din Basel. „Mulţi m-au întrebat ce ar fi bine pentru cariera mea, dar eu cred că nu poţi separa complet cariera de viaţa personală. Lucrurile trebuie să aibă sens, să se lege de ceea ce crezi în sinea ta.”

    În 2009, un telefon din partea unui manager avea să îl aducă, pentru prima oară, în România. Îşi aminteşte că acesta i-a spus: Avem probleme mari în România: pierdem bani, pierdem oameni, nu ştim ce se întâmplă. Vreau să mergi acolo. Grecul spune că avea deja „reputaţia unui manager pe care îl suni atunci când există o problemă, după care îl trimiţi să repare următoarea problemă”; prin urmare, a acceptat provocarea.

    „Atunci când am venit în România, cei de aici m-au întrebat dacă mă mut singur; le-am spus că da, iar ei m-au întrebat dacă vreau un apartament mic sau unul mare. Am spus că vreau unul mic, dar ei au insistat să îl iau pe cel mare. Am început să râd, dar ei au continuat: «Cu tot respectul, aveţi grijă la fetele din Moldova». Un an mai târziu, eram căsătorit cu o fată din Moldova, probabil că nu am luat în serios avertismentul.”

    A revenit apoi în Basel pentru o perioadă, după care a preluat un alt job în Germania, pentru ca în 2014 să primească un telefon de la un headhunter care l-a întrebat dacă vrea să revină în România. „I-am spus că pentru mine nu e atât de important, dar soţia mea, Iulia, va accepta cu siguranţă în locul meu”, îşi aminteşte el amuzat. Ca business, revenirea în România părea de asemenea alegerea corectă – „compania era una cunoscută, o companie israeliană numită Makhteshim Agan (denumirea anterioară a Adama – n.red.), cumpărată ulterior de ChemChina”.

    În prezent, veniturile globale ale Adama se ridică la aproximativ 4 miliarde dolari, iar cele din România la circa 50 de milioane de euro.

    Mişcare pe piaţa de agribusiness

    La începutul lunii octombrie, Adama a cumpărat 10% din acţiunile companiei Agricover, principalul distribuitor de inputuri agricole din România. Compania Agricover, subsidiară a Agricover Holding, un grup controlat de omul de afaceri Jabbar Kanani, a ajuns în 2018 la afaceri de peste 1,64 miliarde de lei şi un profit de 13,2 mil. lei din distribuţia de inputuri pentru agricultură, servicii de însilozare şi comerţ cu cereale şi oleaginoase şi activităţi de abatorizare, procesare şi comercializare a cărnii de porc. Grupul Agricover Holding  este format din companii precum Agricover SA, Agricover Credit IFN SA, Agricover Broker de Asigurare SRL şi Abatorul Periş SA, înfiinţată în acest an. Jabbar Kanani nu este la prima tranzacţie cu un investitor de calibru, el a mai semnat un acord de vânzare a 13% din Agricover Holding SA către Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în 2017, acţiuni în valoare de 32 de milioane de lei (7 mil. euro), potrivit ZF.

    În urma tranzacţiei cu Adama, structura acţionariatului companiei Agricover SA este următoarea: Agricover Holding SA (86,75%), Adama (10%), acţionari minoritari (3,25%). Înaintea acestei tranzacţii Agricover SA era controlată integral de Agricover Holding, firmă în care Jabbar Kanani deţine 87% din titluri, iar BERD are o deţinere de 13%, potrivit datelor de pe platforma confidas.ro. Tranzacţia reprezintă al doilea pas important pe care investitori care au în spate capital din China îl fac pe piaţa locală, după ce fondul de investiţii chinez CEE Equity Partners a semnat un parteneriat strategic cu Brise Group (Marius Bucur).

    „Cu Agricover avem ceea ce se numeşte o alianţă strategică, una care are de-a face cu transferul de cunoştinţe. Susţinem proiectele pe care le au cei de la Agricover”, spune Dimitrios Drisis.

    A doua venire în România

    „Cred că mediul de afaceri local e mult mai sănătos astăzi decât era în trecut, pot să fac o comparaţie cu anul 2009, când era mult mai dificil”, spune grecul. „Astăzi, mediul de business e mult mai stabil, mult mai predictibil, există mai multe surse de finanţare. Văd foarte mult progres în ultimii 10 ani, dar şi extrem de multe oportunităţi pentru viitor. Generaţia tânără joacă un rol foarte important, pentru că vezi că sunt ambiţioşi, vor să creeze lucruri – aceştia sunt oamenii care vor duce ţara la un nivel superior.”

    Care sunt, din punctul său de vedere, calităţile agriculturii româneşti? „În primul rând, aveţi un soi de calitate; pe vremuri, România era «grânarul Europei». În al doilea rând, aş spune apropierea de porturi, şi în al treilea rând, calitatea superioară a produselor faţă de cele ale altor state, nu doar din Uniunea Europeană, ci chiar din zona Mării Negre. Principala provocare, în prezent, este că agricultura din România nu e considerată ca fiind parte a sectorului agricol din Uniunea Europeană, ci a sectorului agricol din zona Mării Negre. Prin urmare, competitorii sunt Ucraina sau Rusia; Rusia are 132 milioane de hectare, Ucraina are 32 milioane de hectare, iar România are 9 milioane de hectare.“ Diferenţa este foarte mare, dar stabilitatea politică şi economică din România, faţă de ceea ce se întâmplă în celelalte două state, este extrem de importantă, explică Dimitrios Drisis. Mai mult, apartenenţa la Uniunea Europeană şi accesul pe piaţa europeană, pe lângă stabilitatea politică faţă de restul statelor din zona Mării Negre, reprezintă un avantaj important pentru România.

    Preţul unui hectar de teren arabil a sărit în 2019 de pragul de 10.000 de euro, însă rămâne departe de celelalte state din UE, motiv pentru care investitorii străini vin în număr tot mai mare în România să facă achiziţii, scriu cei de la ZF. Ei se orientează către piaţa locală în contextul în care în Olanda, spre exemplu, preţul unui hectar este de şase ori mai mare, adică 60.000 de euro, potrivit biroului european de statististică, Eurostat. Tot despre Olanda există informaţii că ar avea cea mai bună productivitate la hectar, acesta fiind de altfel motivul pentru care preţurile sunt atât de mari. Prin comparaţie, agricultura românească este puternic fragmentată, cu mulţi proprietari care operează ferme de subzistenţă, de sub 50 de hectare. Investitorii mari care vin să cumpere caută terenuri comasate, cu suprafeţe ce sar de 1.000 de hectare. România este însă un mare producător agricol – numărul 1 la producţia de porumb şi floarea-soarelui în UE şi pe locul 4 la grâu – şi totodată unul dintre principalii exportatori de cereale, acestea fiind câteva dintre motivele datorită cărora există interes pentru tranzacţii în domeniu, mai notează ZF.

    CEO-ul Adama opinează că piaţa muncii va reprezenta o problemă în România peste 5 sau 10 ani. Veţi avea tot mai puţini oameni care să lucreze în agricultură, tot mai puţini oameni în mediul rural, iar asta înseamnă că sectorul va trebui modernizat prin aducerea de noi tehnologii. O altă provocare pe care o vedem este cea a lanţului valoric, care este extrem de instabil. O să vă dau un exemplu simplu: porumbul românesc trebuie exportat în Belgia, porcii belgieni trebuie hrăniţi cu acel porumb şi apoi exportaţi către România. Lanţul valoric din interiorul ţării nu e cu totul operaţional: acest lanţ înseamnă să ai materie primă, adică ceea ce obţinem din agricultură, apoi o serie de produse cu valoare adăugată, cum ar fi animalele sau laptele, iar apoi produse procesate.“ Acest lanţ valoric nu funcţionează aşa cum ar trebui, explică grecul, unul dintre motive fiind sistemul tradiţional de a obţine produse de valoare scăzută care să fie apoi trimise către porturi. Pentru a schimba acest sistem, Drisis crede că trebuie implementate noi politici, noi tipuri de investiţii şi chiar o nouă cultură.
    Dimitris Drisis spune că echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. „E un mod de gândire foarte comun – «tu îmi raportezi mie», «tu trebuie să faci asta pentru mine» – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.” Pe de altă parte, nu ştie dacă a concediat mai mulţi oameni decât a angajat, „dar eu nu consider că se pune problema concedierii unui om; mai curând, cred că îi prezinţi o altă perspectivă a carierei. Nu sunt ironic, aceasta este realitatea. Îi întrebi: «Chiar vrei să faci asta? Este acesta jobul potrivit pentru tine? Crezi că poţi face altceva mai bine?» Am avut doar doi oameni pe care i-am pierdut, după ce am discutat cu fiecare dintre ei, pentru că aveam relaţii foarte bune. Nu cred că poate spune nimeni dacă am concediat sau am angajat mai mulţi oameni”, încheie CEO-ul Adama.

    Dimitrios Drisis este CEO al companiei Adama Agricultural Solutions din România din iunie 2014, după ce anterior a lucrat la compania Dow Agrosciences în Germania (doi ani), la Syngenta şi la Monsanto, ocupând diverse funcţii de conducere în companii. Astfel, cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, Dimitrios Drisis şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. CEO-ul Adama este licenţiat în ştiinţe agronomice la Universitatea Agricolă din Atena, Grecia, şi a efectuat un MBA (program de tip masterat în administrarea afacerilor) şi un DBA (doctorat în administrarea afacerilor) la Universitatea Notthingham din Marea Britanie. La începutul lunii octombrie, Dimitrios Drisis a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul ajunge să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România. În momentul de faţă, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide etc.) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar a celei din Polonia de peste 700 milioane euro.

    Sfaturi pentru tinerii manageri
    1. Nimeni, în afară de tine, nu va fi preocupat de cariera ta. Tu faci singur alegerile, tu decizi cine îţi va fi mentor, tu alegi când vrei să pleci şi ceea ce vrei să faci în continuare.
    2. „Să nu pui niciodată şefului întrebări legate de cariera ta, pentru că el nu ştie ce va fi în a lui“ – este un sfat pe care l-a primit, la rândul său, de la un şef.
    3. Abilitatea de a avea încredere în alţii şi de a colabora cu ei înseamnă totul în business.
    4. Echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. E un mod de gândire foarte comun – „tu îmi raportezi mie“, „tu trebuie să faci a. sta pentru mine“ – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.
    5Toate relaţiile de afaceri funcţionează pe baza quid pro quo – dacă oferi ceva, aştepţi ceva la schimb. Şi nu e vorba doar de relaţiile de afaceri, ci şi de cele personale; dacă doar oferi şi nu primeşti nimic, nu poate funcţiona foarte mult timp. Trebuie să ştii ce să oferi astfel încât să obţii loialitatea celuilalt.
    6. Începe având în minte finalitatea. Cred că aceasta este una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider.
    7. Dacă nu vei reuşi să echilibrezi viaţa personală şi cea profesională, la un moment dat asta te va afecta. Viaţa personală este extrem de importantă pentru modul în care oamenii vin la serviciu.
    8. Fii autentic – oamenii te urmează pentru cine eşti, nu pentru ceea ce pretinzi că ai fi.
    9. Încearcă să fii din ce în ce mai bun. Mediul se schimbă, viaţa se schimbă, competiţia se schimbă – trebuie să găseşti moduri de te schimba în bine, altfel vei deveni irelevant.
    10. Nu poţi fi manager dacă nu îţi pasă de oameni, chiar de cei care nu te iubesc sau de cei cărora le eşti indiferent. Oamenii trebuie să se simtă protejaţi, să simtă că eşti acolo. Totul se rezumă la oameni.

  • 9 din 10 oameni de afaceri cred că impactul noilor tehnologii în economia românească va fi major

    Un procent de 92%, adică nouă din zece oameni de afaceri chestionaţi în cadrul barometrului „Factory 4.0. Cum influenţează noile tehnologii economia românească” consideră că noile tehnologii (roboţi, IoT, 5G, RPA, etc.) vor influenţa semnificativ economia românească.

    Într-o economie globală, în care noile tehnologii fac tot mai mult diferenţa, este absolut necesar ca România să treacă la noile modele economice, la roboţi, digitalizare şi automatizare. Fără investiţii semnificative în tehnologie, vom rata a patra revoluţie industrială, Industry 4.0, iar economia românească va pierde semnificativ la capitolul competitivitate, arată rezultatele sondajului realizat de Frames la comanda Academia Industrială.

    Oamenii de afaceri şi managerii chestionaţi de compania de consultanţă Frames în cadrul barometrului, realizat la începutul lunii septembrie, sunt conştienţi de impactul tot mai mare pe care inovaţia şi tehnologia îl au în economie. Robotizarea se află în prim-plan, menţionată de 80% dintre respondenţi, urmată de RPA (folosirea software-ului şi inteligenţei artificiale pentru automatizarea proceselor) şi IOT (Internet of Things – gadgeturile conectate la internet) (52%) şi tehnologia 5G, menţionată de 36% dintre respondenţi.

    „Implementarea robotizării, automatizarea proceselor, optimizarea fluxurilor de producţie cu ajutorul software-urilor dedicate şi AI – sunt elemente care vor face tot mai mult diferenţa la capitolul competitivitate. Un bun exemplu îl constituie industria auto acolo unde marii jucători, focusaţi încă pe motoarele cu combustie internă, pe procesele clasice de producţie, încep să piardă din relevanţă în faţa companiilor care lansează, cu succes, automobile electrice construite aproape integral de roboţi. Economia românească, investitorii trebuie să se focuseze pe noile tehnologii, pentru a nu rata cursa globală pentru competitivitate”, a declarat Marius Hărătău, manager Academia Industrială.

    Întrebaţi care sunt domeniile din economie in care noua revoluţie industrială îşi va găsi locul, 80% au indicat agricultura şi IT, sectoare urmate de industria prelucrătoare, servicii şi comerţ.

    „Dincolo de boom-ul din sectorul IT, agricultura este considerată ca având cel mai mare potenţial de dezvoltare economică în România. Adoptarea inovaţiei în acest sector este de natură să optimizeze fluxurile de producţie şi să scoată agricultura din zona meteo-sensibilă. De la seminţe adaptate schimbărilor climatice la instalaţii de irigaţii inteligente, tractoare şi semănători autonome şi culturi monitorizate cu drone, multe dintre tehnologii au început, deja, să fie implementate”, afirmă Adrian Negrescu, managerul Frames.

    Potrivit respondenţilor, implementarea noilor tehnologii reprezintă şi o soluţie pentru acoperirea necesarului forţei de muncă.

    „Peste 90 la sută dintre respondenţi consideră că, în actualele condiţii de criză de pe piaţa forţei de muncă, automatizarea şi robotizarea reprezintă o soluţie optimă, menită să susţină dezvoltarea business-ului”, arată datele barometrului Factory 4.0.

    62,5% dintre respondenţi au afirmat că, în prezent, angajaţii din România nu dispun de competenţele digitale necesare proceselor de producţie de tip Industry 4.0, bazate pe operarea platformelor software, decizii bazate pe analiza datelor, interacţiunea cu sistemele virtuale, etc.

    Potrivit rezultatelor barometrului, cea mai mare nevoie de instruire este în domeniul planificării producţiei, menţionată de 87,5% dintre intervievaţi, în sectorul eficienţei energetice (85%), cel al mentenanţei (75,2%), sectoare urmate de logistica producţiei (62,5%), financiar (57,6%), resurse umane (52%), calitate (37,5%), şi achiziţie şi negocieri (25,2%).

    87% dintre investitori afirmă că serviciile de consultanţă în digitalizare pot reprezenta un sprijin pentru echipele manageriale în drumul companiei către fabrica digitală.

    ,,Fără angajaţi pregătiţi, instruiţi să ofere suportul necesar implementării noilor tehnologii, firmelor le va fi dificil să treacă la noul nivel de dezvoltare. Într-o economie în care forţa de muncă bine calificată este tot mai rară, fidelizarea angajaţilor prin programele de perfecţionare continuă trebuie să fie în prim-plan’’, arată concluziile barometrului.

    Sondajul Factory 4.0 mai arată un lucru interesant. 63,6% dintre respondenţi au declarat că nu se tem pentru locul de muncă chiar dacă, urmare a implementarii soluţiilor Industry 4.0, multe dintre business-uri vor înlocui forţa de muncă clasică cu cea automatizată, realizată de roboţi şi programe de operare.

    36,3% dintre respondenţi se află în cealaltă tabără, a celor care cred că noile tehnologii vor duce la dispariţia locurilor de muncă.

    ,,Răspunsurile arată un progres semnificativ în ceea ce priveşte percepţia românilor legată de robotizare. Dacă, în trecut, teama de tehnologie era preponderentă, accesul la informaţie, noua realitate economică i-a făcut pe mulţi să vadă schimbarea, să înţeleagă că dispariţia unor locuri de muncă, urmare a implementării tehnologiei, determină înfiinţarea altor joburi, chiar mai bine plătite’’, a declarat Marius Hărătău, manager Academia Industrială.

    Chiar dacă, în statistici, se află pe un trend de creştere, dezechilibrele macro-economice tind să se accentueze. „Importăm prea mult, producem prea puţin, vindem încă prea multe resurse cu un nivel de prelucrare redus, deficitele se acumulează. De la agricultură la industria auto, de la siderurgie la construcţii, economia românească întârzie, cu mici excepţii, să adopte soluţiile de ultimă generaţie. Este o problemă de capital, în primul rând, finanţarea business-ului românesc fiind grevată de ratingurile scăzute, generate, în primul rând, de lipsa de predictibilitate. Cu un cadru fiscal optimizat şi bine ancorat, cu un aparat administrativ care să susţină investiţiile strategice, de viitor, şi cu o politică de promovare eficientă, România are şanse semnificative să ardă etapele. Plecăm de la zero în multe domenii, costurile de implementare sunt mai reduse. România are, astfel, o şansă nesperată, să treacă la o economie inovativă, adaptată noilor realităţi. Un lucru este sigur. Fără adoptarea noilor tehnologii, România riscă să rămână în urma ţărilor din regiune”, a declarat Adrian Negrescu, managerul Frames.

    Barometrul „Factory 4.0. Cum influenţează noile tehnologii economia românească” a fost realizat de Frames în perioada 2-15 septembrie 2019, prin chestionare online şi telefonic, pe un eşantion de 180 de respondenţi, oameni de afaceri, manageri şi angajaţi cu funcţii de răspundere din companii reprezentative din tot spectrul economic, de la comerţ, servicii şi industria prelucrătoare la construcţii, IT şi turism.

     

     

  • Ce soluţie a găsit un ONG pentru reintegrarea oamenilor fără adăpost în societate

    Situaţia oamenilor fără adăpost este o problemă majoră în Statele Unite. Potrivit raportului anual de evaluare întocmit de Departamentul pentru Locuinţe şi Dezvoltare Urbană al SUA, în 2018 existau, pe noapte, circa 553.000 de oameni fără adăpost pe străzile din SUA, scriu cei de la thinkinghumanity.com. 

    Statutul acestora îi determina să intre într-un cerc vicios, deoarece la majoritatea locurilor de muncă li se cerea o adresă permanentă şi, de asemenea, angajatorul dorea ca angajaţii să păstreze un anumit nivel de curăţenie, ambele cerinţe fiind dificil de îndeplinit de către oamenii străzii. Totuşi, un ONG din Austin, Texas, speră să dovedească că există numeroase oportunităţi de a le da şi acestor cetăţeni o şansă, oportunităţi care să nu fie condiţionate de deţinerea unei adrese permanente, de pildă.

    Una dintre soluţiile găsite de reprezentanţii ONG-ului a fost angajarea lor pentru a curăţa străzile. Pentru acest serviciu au fost plătiţi cu 15 dolari pe oră şi li s-a oferit, de asemenea, şi prânzul, precum şi transportul la locul de muncă. În plus, participanţii au fost înscrişi într-un program prin care să poată obţine un loc de muncă şi o reşedinţă permanente.

    Organizaţia a mai amenajat şi o proprietate – The Golden Road – unde oamenii fără adăpost din Austin au acces la duşuri, mâncare, internet şi spaţii de dormit în timpul zilei, putând totodată să îşi spele aici şi rufele. În mai puţin de un an, ONG-ul a plătit peste 100.000 de dolari pentru aceste proiecte, iar 24 de persoane care au fost implicate au reuşit deja să dobândească o locuinţă stabilă.

     

  • Povestea omului care a transformat o afacere începută cu două birouri, două calculatoare şi un credit de nevoi personale într-o afacere de aproape 10 milioane de euro

    Într-o lume dominată de discuţii despre securitatea cibernetică sau riscuri de încălcare a confidenţialităţii, un segment de piaţă a rămas la fel de important ca acum zece sau douăzeci de ani: cel al sistemelor de securitate pentru casă sau birou. Sorin Felea, care conduce cel mai mare magazin online de pe această piaţă, povesteşte cum a evoluat securitatea de-a lungul anilor şi care sunt perspectivele de dezvoltare a acesteia în continuare.

    Proiectul A2T (denumit, iniţial, Atu TECH) a fost demarat în 2011 de doi prieteni, Sorin Felea şi Marius Duşe, iar magazinul online a fost lansat în martie 2012. „Atunci am cumpărat două birouri, două scaune, două calculatoare, câteva rafturi şi am dat drumul activităţii. Am pornit cu bani obţinuţi din credite de nevoi personale, cu un stoc foarte mic de marfă, cu lichidităţi modice, dar cu mari speranţe de reuşită”, îşi aminteşte Sorin Felea. „Am demarat Atu TECH din dorinţa de a porni o afacere în care noi să ne controlăm destinele, iar comerţul online era la vremea aceea la început şi părea a fi o investiţie benefică, prin prisma experienţei noastre.

    Anterior, am lucrat în diferite companii multinaţionale sau locale care activau în domenii precum comerţ, financiar-bancar sau telecom, atât pe posturi de management, cât şi de execuţie.” El spune că îşi dorea un domeniu nou, în care putea încerca strategii noi, iar sistemele de securitate erau pe atunci foarte nişate, dar cererea era tot mai mare. În doar doi ani au reuşit să devină cel mai mare magazin online în domeniul sistemelor de securitate, poziţie pe care o ocupă şi în prezent. În 2018, A2T a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri cu aproximativ 21% faţă de 2017, până la 31 de milioane de lei. Potrivit estimărilor companiei şi a evoluţiei din primul semestru, la finalul acestui an cifra de afaceri se va situa în jurul valorii 43 de milioane de lei.

    În ceea ce priveşte profitul net, acesta a fost de 2,3 milioane de lei. „Este un lucru asumat că marjele de profit sunt în scădere de la an la an, pe o piaţă în continuă creştere, dar tot mai dinamică şi aglomerată, unde lupta cea mai grea se dă, evident, pe preţuri”, notează Felea.
    La întrebarea „care a fost cea mai mare provocare cu care v-aţi confruntat?”, antreprenorul răspunde fără să stea pe gânduri: „Oamenii. Deşi le oferim colegilor salarii bune, concedii, bonusuri (asigurări medicale, pensii private, team buildinguri etc), în general o atmosfera plăcută, «de familie», resimţim tot mai puternic criza acută de personal. Nu e uşor să găseşti oameni relativ bine pregătiţi şi serioşi, să faci angajări şi, mai ales, nu e uşor să-i păstrezi în echipă. Cred că aceasta este problema numărul unu pe care toţi antreprenorii români o au în faţă la această oră şi pe care o vor rezolva cu tot mai multă dificultate.”  În prezent, echipa A2T numără 40 de persoane.

    Conform unui sondaj de opinie pe care compania l-a comandat în luna iulie a acestui an, doar 17,87% din români au acasă un sistem de securitate. În acelaşi timp, peste 35% dintre românii care deţin un sistem de securitate acasă l-au instalat acum mai bine de cinci ani. Luând în considerare ritmul accelerat al avansului tehnologic din domeniu, sistemele de securitate cu o vechime mai mare de cinci ani sunt soluţii învechite şi prezintă riscuri asumate de proprietari, explică directorul A2T, în măsura în care modelele vechi nu pot oferi un nivel ridicat de protecţie, au o incidenţă crescută la defecţiuni în comparaţie cu cele noi, iar calitatea scăzută a imaginilor, în cazul unui sistem de supraveghere video, spre exemplu, nu poate oferi informaţii relevante pentru identificarea infractorilor.

    „Putem trage nişte concluzii importante de aici şi anume că nu suntem obişnuiţi cu astfel de sisteme şi nici nu înţelegem pe deplin importanţa acestora. Din păcate, doar atunci când ne loveşte ghinionul ne gândim la cum putem preveni pe viitor situaţii neplăcute şi în astfel de cazuri, clienţii apelează la noi pentru sisteme de supraveghere video sau de alarmă, automatizări de porţi sau videointerfoane.” O altă concluzie ce poate fi trasă din acest studiu, explică Sorin Felea, este că piaţa sistemelor de securitate în România are un potenţial foarte mare de creştere „şi implicit Atu TECH, care este de câţiva ani cel mai mare retailer online pe această nişă conform cifrei de afaceri”.

    În prezent, instalarea unui sistem de securitate este mult mai accesibilă în comparaţie cu acum 5 – 7 ani, adaugă directorul A2T. În ceea ce priveşte costul unui sistem de securitate, acesta poate să pornească de la 400 de lei (sistem de alarmă complet, cu conexiune Wi-Fi şi apelare pe telefonul mobil), iar un sistem de supraveghere complet poate porni de la 750 de lei (un kit complet de supraveghere video care cuprinde 4 camere, DVR, sursă de alimentare, mufele şi cablurile necesare şi un hard disk, cu posibilitate de vizualizare a imaginilor de pe telefonul mobil). „Dacă mergem mai departe, preţul unui videointerfon pentru casă începe de la 600 de lei, iar o automatizare de poartă poate varia de la 950 de lei la 2.000 de lei, în funcţie de dimensiunea porţii, trafic etc. Preţul sistemelor de securitate variază, evident, în funcţie de caracteristicile tehnice şi de nevoile clientului. Portofoliul nostru de produse cuprinde echipamente cu caracteristici diverse, potrivite pentru toate bugetele, cu garanţii între 2 şi 3 ani”, spune Felea.

    Cum au evoluat sistemele de securitate de la lansarea businessului şi până în prezent? În diverse moduri, explică Felea, dar cel mai evident au evoluat în zona de rezoluţie video. „Acum 7 ani, echipamentele erau în mare parte analogice şi aveau o rezoluţie exprimată în linii TV. Acum standardul este Full HD (1.080 p), adică 2 megapixeli, dar comercializăm sisteme de supraveghere chiar şi de 8 sau de 12 megapixeli (adică sisteme 4K sau 6K). Odată cu creşterea în rezoluţie a crescut şi dimensiunea fişierelor, astfel a fost nevoie de un codec mai bun de compresie. De asemenea, acum toate DVR-urile pe care le comercializăm au aplicaţie de mobil dedicată pentru vizualizarea imaginilor live sau înregistrate direct pe telefonul mobil.”  Din punct de vedere al costurilor, sistemele de alarmă au devenit mult mai accesibile în 2019. „Aici lucrurile au evoluat mult în zona de wireless şi în uşurinţa instalării. Au intrat pe piaţă sisteme de alarmă care nu sunt profesionale, dar vin cu diverse beneficii precum: comunicare wireless între toate accesoriile, transmisie de alarmă IP, transmisie de alarmă GSM şi funcţii de smart home. Aceste sisteme de alarmă sunt de tip do it yourself şi pot fi instalate foarte uşor de către oricine. Dezavantajul lor este că nu pot transmite un semnal de alarmă către un dispecerat şi se spune că au o rată mai mare de alarme false (din informaţiile noastre nu este neapărat adevărat, dar în orice caz nu se încadrează în standardele sistemelor de alarmă profesionale).”
    Alarmele profesionale cablate au un cost scăzut al produselor, dar un cost mai mare de instalare, spune directorul A2T. Acestea nu pot fi instalate de către oricine, fiind nevoie să cunoşti diferite tipuri de programare a alarmelor şi să ai alte accesorii care îţi permit configurarea lor. Pe de altă parte, alarmele profesionale au evoluat în zona de wireless, dar sunt mult mai scumpe. A2T comercializează produse şi către sectorul B2B, către firme de instalări care achiziţionează sistemele de securitate şi le recomercializează către consumatorul final doar împreună cu serviciul de instalare.
    În momentul de faţă, spune Sorin Felea, compania îşi îndreaptă atenţia către consolidarea businessului şi atingerea potenţialului maxim pe canalele de vânzare existente, fără a exclude însă posibilitatea de a deschide magazine fizice: „Mai ales dacă piaţa se îndreaptă spre omnichannel, atunci vom face şi noi acest pas la momentul oportun.” Principalul obiectiv este însă extinderea afacerii în afara graniţei. „Anul acesta vom fi prezenţi în pieţele din Bulgaria, Ungaria şi Polonia, printr-o platformă de marketplace. Ne dorim ca în 2-3 ani să putem livra în mai multe ţări din Europa, să ne mărim echipa şi să fim o poveste de succes şi o sursă de inspiraţie pentru mulţi antreprenori aflaţi la început de drum”, concluzionează el.

  • Tehnologia blockchain ar putea fi utilizată de 80% din populaţia lumii în următorii zece ani

    Tehnologia blockchain este utilizată în prezent de 0,5% din populaţia lumii, adică 40 milioane de oameni, dar are potenţialul de a ajunge până la 80% din populaţia lumii, potrivit unor statistici şi estimări citate de compania Modex.

    „Statisticile arată că 0,5% din populaţia lumii utilizează Blockchain în prezent, adică aproximativ 40 de milioane de oameni. Potrivit specialiştilor, în 10 ani, 80% din populaţia mondială va folosi tehnologia blockchain”, transmite Modex.

    Blockchain-ul, ca tehnologie de infrastructură digitală care asigură imutabilitate datelor înscrise în sistem, este utilizată în domenii din ce în ce mai variate, de la agricultură şi până la sănătate.

    „În martie 2018, a avut loc prima tranzacţie comercială cu produse agricole în sistemul blockchain. Este vorba despre vânzarea a 60.000 de tone de boabe de soia americane către China, utilizând sistemul blockchain, prin care s-a redus timpul total necesar pentru logistică cu 80%, iar timpul necesar tranzacţiei s-a înjumătăţit deopotrivă, de la două săptămâni, la mai puţin de o săptămână. Tehnologia evoluează foarte rapid şi nu vrem să ne ia pe nepregătite, de aceea chiar trebuie să învăţăm blockchain”, a spus Andreea Paul, fondator şi preşedinte al neguvernamentale INACO – Iniţiativa pentru Competitivitate, conferenţiar universitar la Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale ASE Bucureşti, în cadrul unui eveniment educativ despre blockchain ce a avut loc miercuri la universitate.

    Prezenţi la eveniment, reprezentanţii companiei Modex au încercat să explice studenţilor de ce este importantă tehnologia blockchain şi ce perspective are.

    „Interesul pentru această tehnologie este din ce în ce mai mare, aplicaţiile sunt foarte multe, iar beneficiile blockchain-ului se învârt în jurul imutabilităţii datelor, integrităţii garantate a datelor, sistemului descentralizat care funcţionează fără intermediari, sau unui sistem distribuit care asigură o disponibilitate online a produsului software respectiv. Există o educaţie în acest moment în ceea ce priveşte blockchain-ul, e un plus acum pentru noi, dar în viitor va deveni o necesitate”, spune Alin Iftemi, Head of Modex.

     

     

  • De ce dă afară UiPath 400 de oameni: În T3 s-a ratat ţinta de venituri, iar compania a cheltuit 96 milioane dolari, faţă de 57 milioane dolari, cât era în plan

    Ratarea ţintei de venituri şi depăşirea semnificativă a ţintei de cheltuieli reprezintă principalele cauze care au stat la baza restructurării UiPath, cel mai valoros startup IT pornit din România, prin care compania va concedia 400 de persoane, potrivit Business Insider.

    Astfel, veniturile anuale recurente ale UiPath pentru T3 2019 s-au ridicat la 296 milioane dolari, sub ţinta de 343 milioane dolari asumată de companie, potrivit unor date ce au făcut subiectul unui raport prezentat board-ului UiPath.

    În acelaşi timp, cheltuieile UiPath din T3 au depăşit nivelul propus, de 57 milioane dolari, şi au ajuns în cele trei luni la 96 milioane dolari.

    Contactaţi de Business Insider, reprezentanţii UiPath au refuzat să comenteze detaliile specifice ale raportului, însă au încercat să sublinieze perspectivele de creştere ale companiei.

    El spune că UiPath este o companie puternică, care se îndreaptă spre profitabilitate în 2020 şi spre o potenţială listare la bursă în 2021.

    „Veţi vedea o companie care va continua să fie una dintre cele mai dinamice, cu o creştere puternică, cu un angajament puternic faţă de bilanţul final şi care este în drum spre profitabilitate”, spune Bobby Patrick, chief marketing officer, UiPath.

    Potrivit raportului, UiPath pregăteşte un plan numit „Project Dawn”, în cadrul căruia îşi propune să reducă rapid costurile prin restructurări masive.

    La finalul lunii octombrie, startup-ul care este considerat a fi cel mai dinamic jucător din piaţa soluţiilor de automatizare de tip Robotic Process Automation (RPA), a transmis pentru ZF că această restructurare a fost iniţiată iniţiată pentru a „alinia“ organizaţia cu ţintele sale actuale şi a păstra „cultura organizaţională“, şi nu reprezintă un semn că firma nu ar mai câştiga clienţi şi nu ar mai avea venituri în creştere.

    Reprezentanţii companiei afirmă că restruc­turarea rapidă vizează doar menţinerea direcţiei de dezvoltare.

    „Săptămâna aceasta (n.r: octombrie), UiPath reorganizează câteva din funcţiunile sale la nivel global, rezultatul fiind că aproximativ 400 de angajaţi vor fi disponibilizaţi. Procesul acesta vine după doi ani în care compania a crescut într-un ritm extrem de rapid, iar acum este momentul în care s-a făcut o evaluare a echipelor si a investiţiilor interne. Echipa de management a luat decizia de a reorganiza arii ale businessului care nu se aliniază cu focusul prezent şi de a implementa schimbări care să asigure menţinerea culturii organizaţionale a UiPath“, au declarat reprezentanţii UiPath în ultima săptămână a lunii octombrie.

    Potrivit presei internaţionale şi directorul financiar al companiei Marie Myers va părăsi compania, după ce s-a alăturat echipei UiPath la începutul anului. Reprezentanţii UiPath nu au comentat şi această informaţie.

    UiPath, primul „unicorn“ românesc (n.r. companie de tehnologie evaluată la peste 1 miliard de dolari), avea la finele anului trecut 3.200 de angajaţi la nivel global, dintre care 1.000 activau în birourile din Bucureşti.

    În ciuda disponibilizărilor, reprezentanţii UiPath anunţă că firma va avea cu 50% mai mulţi angajaţi la finalul anului 2019 decât la începutul acestuia. „Obiectivele noastre de creştere rămân ambiţioase, iar UiPath va încheia anul cu 50% mai mulţi angajaţi decât la 1 ianuarie 2019. Avem în acest moment peste 5.000 clienţi la nivel global, o creştere de 60% faţă de începutul anului“, conform companiei.

    Şi numărul de clienţi păstrează dinamica puternic pozitivă, adaugă reprezentanţii companiei.

    „Estimările noastre arată că UiPath deţine o cotă de 20% din piaţa globală de RPA. Am încheiat trimestrul III cu 5.027 clienţi la nivel internaţional şi semnăm contracte cu aproximativ 9 clienţi în plus în fiecare zi. Printre clienţii noştri se numără companii majore de tip enterprise din toate industriile şi din sectorul public (Walmart, Verizon, GE, ExxonMobil, PepsiCo, Amazon, PwC, UnitedHealth etc.). 8 dintre companiile Fortune 10 sunt clienţi UiPath, precum şi 62% din companiile Fortune 500“, transmit reprezentanţii UiPath.

    Compania a insistat asupra indicatorului reprezentat de venitul anual recurent (Annual Recurring Revenue – ARR), despre care afirmă că este unul cheie în evaluarea companiilor de software, subliniind că acesta este dublu faţă de anul anterior. Venitul anual recurent era în octombrie 2019 de 300 mil. dolari, dublu faţă de anul precedent, şi de 12 ori mai mult decât în octombrie 2017, când ARR se situa la 25 milioane dolari.

    „Trimestrul 4 este – an de an – cel mai bun trimestru, iar previziunile noastre confirmă că şi Q4 2019 va fi unul foarte bun“, potrivit UiPath.

    Daniel Dines a fondat în 2005, împreună cu Marius Tîrcă, o companie specializată în furnizarea de soluţii software pentru outsourcing într-un apartament din zona Delea Veche din Bucureşti.

    Treptat, aceasta s-a specializat în soluţii de automatizare, iar din 2012 şi-a îndreptat atenţia către piaţa de automatizare robotizată a proceselor. Apoi, în 2015, cei doi au înfiinţat o companie separată, UiPath, care până astăzi a strâns în total finanţări de peste un miliard de dolari. În aprilie anul acesta, UiPath a primit o rundă de finanţare record, de 568 mil. dolari, care a dus evaluarea companiei la 7 mld. dolari.

     

     

     

     

  • Atunci eu de ce mai plătesc taxe şi impozite?

    Dincolo de faptul că oferta de forţă de muncă este redusă – sunt săptămâni întregi în care pentru un job nu sună nimeni –, este şi de slabă calitate, din perspectiva aşteptării firmelor.
    Toată lumea vrea oameni bine pregătiţi, tineri, serioşi, care să fie implicaţi la cel mai mic preţ posibil.
    Iar şcoala şi piaţa muncii nu oferă acest lucru.
    Conform unui sondaj al Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România în parteneriat cu Ministerul pentru Mediul de Afaceri, 68% din patroni spun că experienţa angajaţilor este principalul element de care ţin cont într-un interviu, 54% se uită după calităţile şi abilităţile de specialitate deţinute de un potenţial angajat, iar 48% se uită la gradul de implicare al angajaţilor din companie.
    Interesant este că numai 31% cer ca un potenţial angajat să fie inteligent.
    De asemenea, se caută angajaţi care să depună efort, să fie fideli faţă de companie, să ştie limbi străine şi să aibă abilităţi de lucru în echipă.
    Piaţa muncii nu oferă aceste lucruri, iar companiile, în special cele româneşti, sunt din ce în ce mai nervoase.
    Şcoala, de la care au aşteptări nerealiste de a le furniza angajaţi cu aceste calităţi (la care se adaugă dorinţa de a fi gata pregătiţi), nu ţine deloc pasul cu cererea.
    „Atunci eu de ce mai plătesc taxe şi impozite?”, se întreabă Teodor Negrea de la Form Space Cluj, o companie care administrează un spaţiu de evenimente la parterul complexului sportiv Cluj Arena. El a fost unul dintre cei care, de-a lungul timpului, au iniţiat două proiecte de entertainment mari din Cluj – Boiler şi Electric Castle, unde a fost director artistic.
    De fapt, aproape toţi patronii, toţi antreprenorii, toţi oamenii de afaceri se întreabă acest lucru: „Eu de ce mai plătesc taxe şi impozite, dacă trebuie să mai investesc din banii companiei în pregătirea şi trainingul angajaţilor pentru a se apropia cât de cât de necesarul unui job?”.
    El, ca şi toată lumea, nu are ce face şi trebuie să facă aceste investiţii, trebuie să muncească cot la cot cu angajaţii, pentru că nu are alternativă.
    Pentru cei care au planuri pe termen lung în România, pentru cei care se aşteaptă ca afacerea lor să reziste şi peste 10 ani, soluţia este să investească, să se chinuie cu noi angajaţi, cu noile generaţii, să piardă bani cu ei – mulţi, după ce fac cursuri sau învaţă un job, pleacă imediat la concurenţă – şi să-şi creeze propriile şcoli, propriile centre de pregătire şi să obţină facilităţi şi deduceri fiscale pentru acest lucru.
    Parcul de maşini din România a explodat, ceea ce necesită mai multe service-uri auto, deci şi mai mulţi tinichigii auto. Dar tinerii nu prea mai vor să fie tinichigii auto, nu mai vor să stea cu mâinile în ulei, indiferent de preţ, indiferent de salariu.
    Dacă nu ar fi fost show-ul MasterChef, cu toate declinările lui, piaţa de restaurante nu ar fi crescut atât de mult în ultimii ani: acum 10 ani nimeni nu voia să fie bucătar, dar acum toţi vor să fie chefi.
    Şcoala nu are cum să ţină pasul cu dezvoltarea businessului, cu apariţia atâtor posturi şi joburi noi, care necesită tot timpul alte abilităţi.
    Şcoala românească este teoretică, fiind doar câteva facultăţi şi secţii mai aproape de realitatea pieţei muncii – IT, medicină, construcţii.
    De unde să apară angajaţi pentru industria de entertainment, dacă nu există şcoli, dacă nu există cursuri de manageri de discotecă, de cluburi, de complexuri sportive etc.?
    Companiile private trebuie să dezvolte aceste lucruri, aşa cum o fac în fiecare zi, luând oameni de la zero şi învăţându-i ceea ce ştiu.
    Şcoala românească scoate pe bandă rulantă absolvenţi de drept pentru că are profesori în acest domeniu.
    Şcoala nici nu şi-a pus problema să dezvolte şi să aibă cursuri pentru cei care vor să ştie şi vor să înveţe cum se organizează Electric Castel sau Untold.
    Deci patronii de companii trebuie să devină ei profesori. 

  • Să nu uităm: Exact acum 30 de ani, pe 9 noiembrie, a căzut zidul Berlinului, pe neaşteptate, datorită a doi oameni

    Pe 9 noiembrie se împlinesc 30 de ani de la căderea Zidului Berlinului, construit în anul 1961 pentru a opri exodul din Republica Democrată Germania (RDG) către Republica Federală Germania (RFG).

    În seara zilei de 9 noiembrie 1989, un funcţionar neamţ din cadrul Republicii Democrate Germane, numit Günter Schabowski, a încurcat detaliile unei misiuni primite şi a ajutat, din greşeală, la căderea Zidului Berlinului. Membru al Partidului Unităţii Socialiste din Germania, Schabowski a avut o misiune clară de a calma mulţimile vaste şi tot mai mari de locuitori ai Berlinului de est care au fost inspirate de promisiunile liderului sovietic Mikhail Gorbaciov de „deschidere” şi reformă. Până la începutul lunii noiembrie 1989, în Germania de est aveau loc proteste copleşitoare la care participau sute de mii de oameni, potrivit The Wall Street Journal.

    Al doilea om, datorită căruia a căzul zidul Berlinului, este Harald Jäger, un fost oficial care se ocupa cu controlul paşapoartelor din Germania de Est. Jäger este cunoscut mai ales pentru ignorarea ordinelor şi deschiderea trecerii de frontieră din Bornholmer Straße a Zidului Berlinului la 9 noiembrie 1989.

    În acea perioadă, oficialul german Harald Jäger, credea că este bolnav de cancer şi că în acest context nu mai are nimic de pierdut, astfel a lăsat mulţimile de oameni să se întoarcă în Germania de Est ne mai ascultând nici un ordin oficial primit de la superiorii săi.

    La fel a făcut şi Vladimir Putin, care în noiembrie 1989, era ofiţer KGB şi se afla în Dresda, la 120 de mile sud de Berlin. Nu se ştiu mai multe detalii despre activităţile lui Putin din acea perioadă, tocmai pentru că a ars aproape toate dosarele sale înainte de a părăsi Germania.

    Puteţi citi AICI întreaga poveste publicată de The Wall street Journal

  • O creştere explozivă: Au pornit cu 15 oameni şi în numai 4 ani au ajuns la peste 650 de IT-işti

    ING Tech România, hubul global de dezvoltare de software al grupului financiar de origine olandeză ING, a ajuns în prezent la o echipă de 650 de persoane şi continuă să recruteze circa 100 de specialişti IT pe an, urmând să ajungă astfel la 800 de angajaţi la finalul anului viitor. ING Tech deserveşte subsidiarele ING din 20 de ţări şi face parte din ING Business Shared Service (IBSS). Pe plan local, hubul este administrat de compania ING Services România, care în 2017 a avut afaceri de 123 milioane lei, în creştere cu 48% faţă de anul anterior, şi un profit net de 23,7 milioane lei, potrivit celor mai recente date de la Ministerul de Finanţe.

    „Noi am pornit în 2014-2015 cu o echipă relativ mică de oameni, 15-20 de persoane care se ocupau iniţial de soluţii de core banking. Apoi ne-am diversificat activitatea şi a existat o creştere până la 650 de ingineri IT”, notează executivul. Pentru companie mai lucrează alte 200 de persoane, ocupând diverse funcţii de suport ale companiei. Rata de retenţie a angajaţilor e de 12%, sub nivelul pieţei, care este de aproximativ 15%. „Ne uităm spre viitor şi încercăm să fim predictibili în ceea ce priveşte ariile pe care vrem să le dezvoltăm, cât de mult vrem să creştem; depinde foarte mult şi de cum va evolua piaţa, cum vom reuşi noi să atragem oameni, pentru că este mai important să găsim oamenii buni decât să atingem un anumit număr. Prin urmare, în fiecare trimestru reevaluăm proiectele şi stabilim câtă forţă de muncă ne trebuie”, mai spune el.

    Citiţi aici continuarea 

  • Bankingul tradiţional nu va dispărea complet

    „A trebuit, în primul rând, să ne găsim scopul”, spune Marian Ion, referindu-se la perioada de început a companiei pe care o conduce. „Am început să definim domeniile strategice în care vrem să activăm şi, odată ce am stabilit că domeniile respective sunt legate de canale de core banking (sistem bancar care permite clienţilor să realizeze o serie de operaţiuni de bază în toate sucursalele unei bănci, indiferent de sucursala de care depind – n.red.), big data şi chiar plăţi, am început să construim prezenţa noastră în acele zone.”

    Marian Ion spune că provocarea este să aduci încă de la început în companie genul corect de oameni, „oameni care au o atitudine de colaborare, de creştere, care înţeleg strategia băncii şi încep să strângă lângă ei oameni capabili să livreze. Cum spunem noi, «A people attract A people, B people attract C people» (oamenii buni atrag oamenii buni, oamenii slabi atrag oameni şi mai slabi n.red); am vrut să avem oameni de calitate care să aducă alţi oameni cu mentalitatea corectă. Dacă oamenii noştri sunt buni, rezultatele noastre vor fi bune. Noi nu lucrăm cu capital, nu lucrăm cu investiţii în infrastructură sau echipamente, capitalul nostru sunt oamenii”.

    ING Tech România, hubul global de dezvoltare de software al grupului financiar de origine olandeză ING, a ajuns în prezent la o echipă de 650 de persoane şi continuă să recruteze circa 100 de specialişti IT pe an, urmând să ajungă astfel la 800 de angajaţi la finalul anului viitor. ING Tech deserveşte subsidiarele ING din 20 de ţări şi face parte din ING Business Shared Service (IBSS). Pe plan local, hubul este administrat de compania ING Services România, care în 2017 a avut afaceri de 123 milioane lei, în creştere cu 48% faţă de anul anterior, şi un profit net de 23,7 milioane lei, potrivit celor mai recente date de la Ministerul de Finanţe.

    Compania este implicată în dezvoltarea soluţiilor bancare din mai multe zone, spune CEO-ul ING Tech. „În general ne uităm la componente care sunt folosite de mai multe ţări, componente care sunt strategice pentru ING şi lucruri care contribuie la dezvoltarea unei platforme unice pentru ING, o platformă de banking foarte asemănătoare cu una de tip ecosistem ca Netflix sau Uber, în care ai o singură aplicaţie unde toată experienţa cu clientul este unificată; clientul interacţionează la fel cu banca, indiferent că e într-o locaţie sau alta, indiferent că e într-o ţară sau alta.” Practic, spune el, strategia grupului este să creeze această platformă, iar centrul din Bucureşti contribuie cu diverse componente, dintre care unele sunt folosite în comun de mai multe ţări.

    „Creştem, dar creştem calculat”

    „Noi am pornit în 2014-2015 cu o echipă relativ mică de oameni, 15-20 de persoane care se ocupau iniţial de soluţii de core banking. Apoi ne-am diversificat activitatea şi a existat o creştere până la 650 de ingineri IT”, notează executivul. Pentru companie mai lucrează alte 200 de persoane, ocupând diverse funcţii de suport ale companiei. Rata de retenţie a angajaţilor e de 12%, sub nivelul pieţei, care este de aproximativ 15%. „Ne uităm spre viitor şi încercăm să fim predictibili în ceea ce priveşte ariile pe care vrem să le dezvoltăm, cât de mult vrem să creştem; depinde foarte mult şi de cum va evolua piaţa, cum vom reuşi noi să atragem oameni, pentru că este mai important să găsim oamenii buni decât să atingem un anumit număr. Prin urmare, în fiecare trimestru reevaluăm proiectele şi stabilim câtă forţă de muncă ne trebuie”, mai spune el.

    Ideal ar fi ca oamenii tehnici să înţeleagă ce înseamnă o bancă, ce înseamnă o balanţă de plăţi, ce înseamnă un produs bancar, care e audienţa unei bănci, cu ce provocări se confruntă, spune Marian Ion, adăugând că, în mod ideal, compania face şi o astfel de evaluare pentru a înţelege dacă acei candidaţi au o anumită afinitate cu domeniul bancar. „Cu toate acestea, nouă ne place să spunem că suntem o companie de tehnologie, deci 80% din competenţe trebuie să fie legate de tehnologie. În rest, dacă competenţele legate de banking nu sunt la nivelul la care ne aşteptăm, mai facem traininguri interne pentru ca oamenii să înceapă să înţeleagă anumite lucruri specifice domeniului bancar.”

    În primul rând, explică Marian Ion, compania caută oameni care au experienţă şi care sunt capabili să concentreze în jurul lor echipe; „aducem şi foarte mulţi absolvenţi de facultate pe care îi învăţăm şi tehnologie şi banking. Importăm mulţi oameni şi din străinătate, din ţările grupului ING, şi aşa reuşim practic să acoperim toate nevoile pe care le avem. Nu avem aşadar o singură sursă şi în niciun caz nu ne uităm la concurenţă gândindu-ne că doar de acolo putem să aducem oameni”.

    Salariile oferite de ING Tech sunt „la nivelul pieţei”, dar rata de retenţie se explică mai ales prin cultura companiei şi prin proiecte. „Avem o cultură deschisă, suntem o organizaţie flat, fără foarte multe niveluri ierarhice şi axată mult pe discuţii deschise, libere. Vârsta medie e în jur de 32 de ani.”

    „Securitatea nu înseamnă doar tehnologie”

    În momentul acesta, explică Marian Ion, cea mai bună abordare a tehnologiei cloud e una de tip hibrid – un cloud dezvoltat intern şi unul public. „Acesta e nivelul în prezent; pe termen lung sunt sigur că toate cloudurile vor fi publice, rulate de companii de tehnologie care te vor asigura că nu se întâmplă absolut nimic cu aceste date.”

    La securitate nu e întotdeauna vorba de tehnologie, spune el, ci despre a privi lucrurile în ansamblul lor, începând chiar de la liniile de cod pe care le scrii: „Trebuie să te asiguri că acestea sunt scrise într-un mod sigur, sunt documentate, sunt testate împotriva diverselor tipuri de atacuri, apoi aplicaţiile, unde se fac evaluări, iar apoi sistemul în întregul său, toată arhitectura, pentru că poţi să ai trei aplicaţii care sunt absolut sigure dar atunci când le pui împreună există fisuri de securitate pe care cineva le poate exploata.”

    Toate aceste evaluări conduc fie spre soluţii tehnice prin care poate fi îmbunătăţită aplicaţia, fie spre soluţii de securitate. Abordarea legată de securitate trebuie să fie una care să aibă în vedere tot ansamblul. „Totul contează în aceeaşi măsură, de la liniile de cod până la persoana care are acces în locaţie – orice fisură în tot acest lanţ îţi creează o problemă, iar ca bancă nu îţi permiţi să nu fii perfect din acest punct de vedere”, explică Marian Ion.

    Executivul laudă clienţii români, respingând ideea că am fi în urma vestului Europei sau a altor pieţe avansate. „Dacă ne uităm la un client digital de banking, cred că românii ştiu ce să ceară. Cred că piaţa este foarte deschisă, globală – ai acces la foarte multe aplicaţii de tip bancar şi poţi imediat să faci comparaţii între ceea ce ţi se oferă local şi ce poţi să obţii în altă ţară. Din acest punct de vedere, clienţii români sunt destul de bine educaţi. Cred că ei ştiu ce se ceară, ştiu să facă comparaţii, ştiu să se uite în piaţă şi să vadă ce oferă ceilalţi, sunt nişte clienţi pretenţioşi.”

    CEO-ul ING Tech nu crede că între bănci şi fintech trebuie să existe o competiţie, iar băncile nu ar trebui să inhibe dezvoltarea fintech-urilor, ci dimpotrivă, ar trebui să vadă în acestea o oportunitate de colaborare. „Există fintech-uri care oferă produse sau procese de nişă şi care pot să o facă, global, la un nivel mult mai înalt decât o fac băncile; acestea pot să înţeleagă un anumit produs sau un anumit proces dintr-o altă perspectivă decât cea a băncii şi pot să vină cu o idee foarte interesantă pentru o bancă. Cred că bankingul se va deschide către fintech-uri, vom vorbi despre colaborare – similar, dacă vreţi, cu open sourcing-ul din IT; băncile vor beneficia de fintech-uri, nu vor fi într-o competiţie”, spune Ion.

    Executivul subliniază importanţa digitalizării asupra tuturor domeniilor economice, nu numai asupra bankingului. „Cred că va exista o reaşezare a forţei de muncă în viitor, nu aş spune că digitalizarea, inteligenţa artificială sau chatboţii vor înlocui forţa de muncă tradiţională; anumite joburi vor fi automatizate, iar oamenii va trebui să îşi regândească rolurile astfel încât să vină în continuare cu creativitate. În primă fază, cel puţin, lucrurile care sunt extrem de monotone sau repetitive vor fi înlocuite de aceste software-uri, dar oamenii respectivi vor trece la joburi cu valoare adăugată. Va exista o tranziţie către altceva, nu trebuie să ne speriem că vor veni roboţi care ne vor înlocui, ci dimpotrivă, cred că ne vom reaşeza pe piaţa muncii.”

    Cum va arăta banca viitorului? Multă tehnologie, multă digitalizare, o să fie chatboţi, o să fie procese automate, multe procese în cloud, soluţii biometrice de securitate; interacţiunea o să fie mai ales digitală, dar cu toate acestea produsele din spate şi toată ştiinţa aceasta a bankingului va rămâne apanajul oamenilor încă mult timp. „Cred că o prezenţă fizică va exista şi în viitor, chiar dacă din ce în ce mai limitată – indiferent că vorbim de un call center sau un loc unde poţi să ceri un sfat. Bankingul tradiţional nu va dispărea complet”, încheie el.