Lars Kristinus Larsen s-a născut pe 6 august 1948 în Danemarca, iar între 1956 şi 1965 a urmat cursurile şcolii Hurup. Pe 2 aprilie 1979, la vârsta de 31 de ani, a pus bazele retailerului de mobilier şi decoraţiuni Jysk, prin deschiderea unui prim magazin în Aarhus, Danemarca. Magazinul a avut un succes atât de mare încât a doua unitate a fost inaugurată după numai 14 zile, scrie successstory.com. Businessul său i-a atras porecla de Duvet Larsen (duvet – pilotă). La 5 ani distanţă, compania s-a extins pe plan internaţional, prima piaţă străină în care a intrat fiind Germania.
Până în 2001, compania s-a numit Jysk Sengetøjslager (sengetøjslager – magazin cu produse pentru dormitor). În 2009, odată cu aniversarea a trei decenii de la înfiinţare, antreprenorul a publicat o carte numită „30 år med Jysk“ („30 de ani cu Jysk”), pe care a trimis-o prin poştă fiecărei gospodării din Danemarca, transformând-o în cartea cu cel mai mare tiraj din ţară. În vara anului 2010, el a primit rangul de cavaler al ordinului Dannebrog. Larsen a fost căsătorit cu Kristine Brunsborg, cu care a avut doi copii, Jacob Brunsborg şi Mette Brunsborg. În paralel cu grupul Jysk, antreprenorul a investit şi în centrul Himmerland Golf and Spa Resort, precum şi în site-ul de mobilier şi decoraţiuni Bolia.com.
În iunie 2019, după ce a fost diagnosticat cu cancer pulmonar, antreprenorul s-a retras din funcţie, cedându-i poziţia de preşedinte al companiei fiului său, Jacob Brunsborg. O lună mai târziu, publicaţia internaţională Forbes l-a clasat pe locul 424 în topul celor mai bogaţi oameni din lume, cu o avere de circa 4,4 miliarde de dolari. Antreprenorul a murit la scurt timp după aceea, pe 19 august 2019, la locuinţa sa din Silkeborg, unde trăia din 1982.
În prezent, Jysk este cel mai mare retailer danez care operează internaţional. Compania are peste 2.800 de magazine în 52 de ţări şi o echipă de circa 23.000 de angajaţi.
În anul financiar 2016-2017, ultimul pentru care există date disponibile, businessul a înregistrat venituri de 3,36 miliarde de euro. Businessul a intrat în piaţa locală în 2007, iar în anul financiar încheiat la 31 august 2019 a avut o cifră de afaceri de 582 de milioane de lei, în creştere cu 20,5%, şi un profit brut înainte de taxe de 75,6 milioane lei, cu 12,8% mai mare decât nivelul din anul anterior, potrivit ZF. Anul acesta, reţeaua locală de magazine Jysk a ajuns 85 de unităţi şi aproximativ 1.000 de angajaţi.
Tag: nume
-
Povestea fondatorului companiei Jysk. Ce poreclă i-a adus succesul în business
-
Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”
„MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani.
Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum?
„Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.
Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale.
Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.
Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”
Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.
„Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.
În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.
Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.
Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”
Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.
Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.
De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.
Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls businessului ca să meargă lucrurile înainte”.
De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”. -
Elon Musk şi cântăreaţa Grimes au schimbat numele bebeluşului lor din X Æ A-12 în X Æ A-XII
Elon Musk şi cântăreaţa Grimes au schimbat numele primului lor copil din X Æ A-12 în X Æ A-XII, potrivit Business Insider.
Cântăreaţa a declarat pe Instagram că au fost obligaţi să schimbe numele bebeluşului în condiţiile în care certificatele de naştere ale statului California acceptă doar cele 26 de litere ale alfabetului englez şi anumite semne ortografice, precum cratima sau apostroful. Cu toate acestea, Æ rămâne în afara alfabetului englez.
„Cifre romane. Arată mai bine, să fiu sinceră”, a declarat Grimes.
În ceea ce priveşte numele copilului, X reprezintă variabila necunoscută, Æ vine de la pronunţia AI (inteligenţă artificială), iar A-XII Lockheed este „aeronava preferată” a cuplului, fiind construită pentru CIA în anii 1960.
-
Expoziţie pe ecran
Printre artiştii specializaţi în aşa-numita „Net Art” se numără rusoaica Olia Lialina, care a creat prima lucrare în 1996, „My Boyfriend Came Back From The War” sub forma unor ferestre de browser din ce în ce mai fragmentate. În ultimii ani, scrie Washington Post, a participat la proiectul „One Terabyte of Kilobyte Age”, iniţiat de artistul newyorkez de origine germană Dragan Espenschied, sub forma unui cont pe reţeaua Tumblr unde se postează la fiecare douăzeci de minute o imagine a câte unei pagini din reţeaua acum dispărută GeoCities. Artistul de origine olandeză Rafaël Rozendaal îşi exprimă creativitatea prin site-uri ca openthiswindow.com, openthatwindow.com sau lookatsomething.com, pe care utilizatorul le poate explora făcând clic şi trăgând de cursorul mouse-ului (neapărat cu sonor), sau ca hipnotizantul notnever.com, plin de cercuri colorate pulsatile.
-
Întoarcerea la origini
Aceeaşi Mărie a pornit încă din facultate, când tânăra şi-a scris licenţa pe tema comportamentului consumatorului, o componentă din publicitate, specializarea ei. Voia să îmbine două pasiuni pe care le avea, cea pentru modă şi cea pentru tradiţia românească, aşa că a mers la Institutul de Etnografie şi a luat la rând toate cărţile care o ajutau în studiul lucrării de licenţă. Cu toate informaţiile la purtător, a creat primul exemplar de fotă reinterpretată, transformat ulterior într-un concept reprodus în serie mai mare.
„Un alt element care a dat viaţă primelor fote reinterpretate a fost numele acestora. Fiecare fotă are un nume unic, format din două elemente. Primul element este culoarea fotei, iar al doilea este un obiect sau o emoţie cu care asociezi culoarea respectivă, de exemplu Verde Trifoi, Galben Păpădie, Roşu Mac, fapt care se menţine şi în prezent, către restul colecţiilor”, povesteşte Antonia Negrău.
De ce s-a concentrat tocmai pe fotă? Din două motive: primul, pentru că, spune ea, fotele reprezintă piese vestimentare originale, care dau viaţă ţinutei prin modul în care sunt lucrate şi purtate. Al doilea motiv a fost acela că mai toată lumea se concentra pe un alt element din portul popular român, ia, iar ea simţea nevoia de a merge într-o zonă mai puţin explorată de designerii români.
„În fond, tot portul popular trebuie valorificat”, crede Antonia Negrău.
Primele trei fote au luat naştere în satul Ceraşu, din zona Munteniei, cu ajutorul bunicii Antoniei. De altfel, entuziasmul şi valorile moştenite din familie au contribuit mult la conturarea afacerii Aceeaşi Mărie.
„Când eram mică, mama şi bunica îşi croiau mereu rochii şi costume, iar eu luam rămăşiţele şi făceam haine pentru păpuşi. Aveam o întreagă colecţie la ele. Am crescut înconjurată de o mamă, o bunică şi o mătuşă cărora le plăcea să aibă grijă de feminitatea lor, prin simplitate şi bun gust.”
Antonia Negrău se ocupă singură, în acest moment, de business, dar ia în calcul şi varianta unui partener care să contribuie cu o investiţie, pentru ca ea să se poată ocupa în întregime de procesul de creaţie. Momentan însă nu a găsit persoana potrivită.
Pentru a pune pe picioare brandul Aceeaşi Mărie, antreprenoarea a investit 4.000 de euro şi timp. Mult timp. Sute de ore de lucru pentru identificarea furnizorilor potriviţi, nu doar pe partea de materiale, ci şi pe croitorie, brodat sau printat pe textil. Pe lângă acestea, a mai investit şi câteva mii de euro în materiale şi plata unor colaboratori.
„Aceeaşi Mărie are şi o componentă de afacere socială. Fotele tradiţionale sunt produse în satul de munte în care locuieşte bunica mea. Am ales varianta asta pentru că am găsit acolo câteva femei în vârstă care încă au putere şi dorinţă de muncă şi care îşi pot aduce contribuţia câştigând şi nişte bani în acest fel. Sunt doamne care poate nu mai au niciun tip de venit, dar a căror pasiune este cusutul sau brodatul.”
Anul 2019 a fost unul al experimentelor pentru Antonia Negrău, un an în care s-a concentrat pe descoperirea mixului potrivit de produse care să reprezinte cât mai bine brandul şi care să fie eficiente din punct de vedere al costurilor. Cifra de afaceri a ajuns la 10.000 de euro.
„Am creat obiecte vestimentare din categorii diferite de preţ şi cu stiluri diferite – de exemplu, un hanorac cu Regina Maria, pentru un look mai relaxat sau o rochie cu mâneci bufante, care are drept inspiraţie ia din Maramureş – păstrând identitatea brandului, aceea de simbioză între tradiţie şi modernitate, pe care le-am produs în ediţii limitate, astfel că cifra de afaceri nu a fost foarte mare. De fapt, nici nu m-am concentrat foarte mult pe creşterea producţiei, fiind încă în etapa de testare a produselor care prind la public.”
Acum, Antonia Negrău lucrează la o colecţie Aceeaşi Mărie pe care speră să o lanseze în a doua jumătate a anului, colecţie care se duce într-o zonă mult mai feminină, construită din materiale naturale, dar care va păstra în continuare confortul şi puterea de a combina fiecare piesă vestimentară în funcţie de personalitatea fiecărei femei.
Pe lângă asta, brandul continuă şi colaborările cu diverşi artişti pentru crearea unor colecţii-capsulă.
„De exemplu, am creat împreună cu o echipă de arhitecţi din Alba Iulia o serie de oglinzi de buzunar/geantă, cu inspiraţie din elemente cu specific românesc – Cimitirul Vesel, Coloana Infinitului, Mânăstirea Voroneţ şi Castelul Peleş. Apoi, pentru luna martie, luna dedicată femeii, am ales două femei care au avut o contribuţie în istoria României, şi anume Regina Maria şi Maria Tănase. Am adus aceste personalităţi într-un context modern, unde am păstrat şi câteva simboluri tradiţionale româneşti.”
Urmează un proiect de caligrafie, prin care ne axăm pe versuri din poezii româneşti, iar între timp, va fi gata şi magazinul online.”
Cum gama de produse este diversă, cuprinzând de la tricouri şi hanorace, până la fote cusute de mână sau rochii trecute prin mai multe procese de creaţie, preţurile variază între 180 de lei şi 1.200 de lei. Până la lansarea magazinului online, clienţii ajung la Aceeaşi Mărie prin Social Media, Facebook şi Instagram.
Pandemia s-a resimţit şi în businessul Antoniei Negrău, însă timpul liber i-a dat ocazia să se concentreze pe partea de marketing şi vânzare, având în vedere că e destul de complicată producţia în perioada aceasta.
„Există în continuare cerere, însă interesul a scăzut cu aproximativ 30% în ultima lună. De asemenea, am continuat munca de creaţie, care nu se opreşte niciodată. De la înţelegerea fiecărui material, asocierea lui cu forma rochiei (accentul cade mult pe culoarea şi textura materialului), până la contextul în care să fie pusă piesa vestimentară şi cum să fie purtată, este un întreg proces de creaţie. În plus, atât pe Facebook, cât şi pe Instagram există o secţiune de «Outfits», unde sunt oferite tips & tricks despre cum să purtăm hainele Aceeaşi Mărie în mai multe combinaţii.”
Practic, cu aceeaşi pălărie sau cu alta, hainele Aceeaşi Mărie ajung să trăiască mai multe vieţi. Şi să renască. La fel ca businessurile, în perioada aceasta. -
Declaraţii şocante de la cel mai bogat inovator al lumii
De asemenea, conform lui faptul că este miliardar e considerat ceva negativ de majoritatea lumii: „Recent, să fii miliardar a devenit peiorativ, ca şi cum ar fi un lucru rău, ceea ce nu are sens în multe dintre cazuri”, a spus Musk. Omul de afaceri a mai declarat că să lucrezi în producţie, manufactură, a trecut de la a fi un job valoros, la unul la care oamenii se uită de sus, deşi există valoare creată acolo. „Să faci o maşină este o modalitate onestă de a câştiga bani, aceasta este o certitudine.” CEO-ul s-a referit şi la postarea sa recentă de pe Twitter în care a declarat că îşi va vinde toate bunurile materiale, despre care a spus ca îl trag în jos.
„Am multe case, dar nu petrec mult timp în majoritatea acestora. Asta nu pare să fie o modalitate bună de folosire a activelor. Cineva ar putea să se bucure de acele case şi să le găsească o folosinţă mai bună decât mine.”
Recent, s-a născut şi cel de-al şaselea băiat al omului de afaceri – care a primit un nume corespunzător inventivităţii acestuia, asemănător cu numele roboţilor: XAEA-12.
Musk a mai vorbit despre subiectul reţelelor neuronale şi inteligenţei artificiale şi despre tehnologia Neuralink, ce are la bază un dispozitiv care poate fi implantat direct în creier şi care ar putea rezolva toate problemele neuronale – conducând astfel la dispariţia unor boli precum epilepsia.„Mai ales în Statele Unite există o supraalocare de talente în finanţe şi drept. Practic prea mulţi oameni deştepţi urmează dreptul şi finanţele.”
Elon Musk, într-un interviu difuzat săptămâna trecută. -
Cum a fost inventat unul dintre produsele pe care mulţi dintre voi îl folosesc mai ales în perioada izolării şi care este povestea artizanului acestuia
Unul dintre cei mai cunoscuţi „doctori” din lume, mai ales în rândul pasionaţilor de gătit, este Dr. Oetker. Inventatorul, farmacistul şi omul de afaceri de origine germană August Oetker a reuşit, cu o simplă reţetă, să îşi transforme numele într-o legendă şi să lase moştenire următoarelor generaţii ale familiei sale un imperiu financiar.
August Oetker s-a născut pe 6 ianuarie 1862 în Obernkirchen, Germania. În 1891, la vârsta de 29 de ani, el a intrat în lumea afacerilor, cumpărând farmacia Aschoffsche din Bielefeld, unde a fabricat un agent de afânare neperisabil care avea să-i aducă renumele mondial. Deşi, înaintea sa, un chimist britanic, Alfred Bird, descoperise deja praful de copt, produsul lui Oetker, distribuit începând cu 1893 sub numele Backin, a fost bine primit de public, antreprenorul punând astfel bazele companiei Oetker-Gruppe.
În 1900, antreprenorul a construit prima fabrică a businessului şi până în 1906 reuşise deja să vândă 50 de milioane de pachete de Backin. Oetker a murit pe 10 ianuarie 1918 în Bielefeld. În 1944, după al Doilea Război Mondial, cârma companiei a fost preluată de nepotul său, Rudolf August Oetker, fost ofiţer nazist, înregistrând, în timpul mandatului acestuia, cea mai mare creştere, în special datorită extinderii pe plan internaţional şi a achiziţionării mai multor firme din întreaga lume. Când Rudolf Oetker a renunţat la poziţia de lider, conducerea a fost cedată celei de-a patra generaţie a familiei. August Oetker, strănepotul fondatorului, a condus compania din 1981 până în 2010. Cu el în frunte, businessul şi-a extins activitatea în mai multe domenii, astfel că, în prezent, portofoliul companiei numără peste 300 de companii individuale împărţite în cinci businessuri diferite, cu activitate în industria alimentară, a băuturilor răcoritoare şi alcoolice, hotelieră şi a serviciilor financiare. Pe plan internaţional, grupul este prezent în Europa (Franţa, Italia, Olanda, Marea Britanie, Polonia, Franţa, Ungaria, România, Rusia, Cehia, Slovacia), dar şi în Turcia, Canada, Statele Unite, Brazilia, Tunisia, Africa de Sud, India, China, Malaezia şi Australia, având o echipă de peste 5.800 de angajaţi.
În piaţa locală, compania a intrat în anul 1998, prin preluarea firmei Regal Corporation. În 2002 a deschis o unitate de producţie în judeţul Argeş, iar cinci ani mai târziu a achiziţionat şi compania Inedit Food. În 2018, businessul a înregistrat, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, o cifră de afaceri de peste 267 de milioane de lei şi un profit net de 23,7 milioane, având un număr mediu de 500 de angajaţi.
Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, August Oetker are în prezent o avere de 2,3 miliarde de dolari şi deţine 12,5% din acţiunile conglomeratului cu vânzări anuale de 8 miliarde de dolari. În 2010, acesta i-a cedat frâiele companiei fratelui său, Richard Oetker, care deţine funcţia de CEO şi acelaşi procent din acţiuni în companie, precum şi o avere de 2,3 miliarde de dolari. -
Acasă departe de casă
„Povestea Rezident a început acum trei ani, într-un apartament din centrul Bucureştiului, pe când eu lucram la Londra. Am vrut atunci să testez dacă fenomenul Airbnb prinde şi în România şi a fost un pariu câştigat”, povesteşte Alexandra Bogatu, responsabilă cu administrarea businessului creat alături de familia ei.
Provine dintr-o familie de antreprenori, oameni pasionaţi de cifre şi de afaceri. A plecat de acasă, din Constanţa, de la vârsta de 17 ani şi a trebuit să locuiască la internat, la cămin şi în multe alte locuri de-a lungul timpului. A absolvit Fettes College în Edinburgh, Scoţia, apoi a făcut un BA (Bachelor of Arts) în Economie şi Management cu Studii în Ştiinţe Europene la UCL College London. Imediat după terminarea facultăţii, a ajuns să lucreze pentru DHL Global Forwarding, o divizie din cadrul grupului german de logistică şi curierat DHL. O vreme, călătorea frecvent în interes de serviciu şi ajungea să se cazeze în tot felul de camere de hotel, unele mai impersonale ca altele. A vizitat peste 40 de ţări şi a locuit în alte patru, aşa că şi-a obţinut, virtual, paşaportul de cetăţean global.
„Atunci mi-am dat seama că mi-aş fi dorit să stau într-un apartament drăguţ, în care să mă simt ca acasă, dar în care să am la îndemână toate serviciile unui hotel”, îşi aminteşte ea.
Aşa că, după doi ani de la terminarea facultăţii, a fondat ea însăşi o reţea cu locuri de acest fel, Rezident, o afacere care oferă, pentru perioade mai scurte sau mai lungi, apartamente de închiriat cu o gamă completă de servicii hoteliere, proprii sau externalizate. A investit la început în trei apartamente în Bucureşti, cumpărate cu 1,8 milioane de euro. Le-a renovat şi a dat fiecăruia o temă individuală de design. Şi nu doar atât.
„Adevărata inovaţie a businessului constă în faptul că tot procesul de cazare este complet automatizat, de la plată la accesul în apartamente pe baza yalelor digitale, la contactul cu oaspeţii, la intermedierea de servicii şi concierge (administrare – trad.). Pe lângă timpul şi dedicarea unei echipe fără de care nu am fi putut ajunge aici, am investit mult în dezvoltarea platformei, automatizări şi în renovarea apartamentelor.”
Treptat, businessul s-a extins, iar Rezident a ajuns azi la un portofoliu de 31 de apartamente – în Bucureşti, Eforie Nord şi Predeal. Astfel, 2019 a venit cu o cifră de afaceri de 1 milion de lei (circa 210.000 de euro), iar echipa a crescut şi ea – de la patru la opt oameni. „În Predeal, suntem la zece minute de pârtie, iar în Eforie – chiar pe malul mării, la un minut de plajă. Şi în Bucureşti le ofer oaspeţilor mei o experienţă centrală, în Piaţa Romană, pentru că înţeleg cât de important este pentru ei să nu stea în trafic, să fie aproape de staţiile de metrou şi de toate punctele de interes turistic”, spune Alexandra Bogatu.
Preţurile variază în funcţie de sezon, astfel că, într-o perioadă în care cererea nu este prea mare, închirierea unei garsoniere poate să pornească şi de la 30 de euro pe noapte. „Operăm un sistem similar zborurilor low cost, la preţul de bază oaspetele putând adăuga extra servicii pe care noi le oferim: de la transferuri de la aeroport la cafea de origine sau masaj terapeutic.”
Planurile Rezident în 2020 merg şi mai departe. Dincolo de extinderea portofoliului cu noi proprietăţi, Alexandra Bogatu pregăteşte lansarea Rezident Hosting, un serviciu prin care oferă la scară mai largă şi altor proprietari posibilitatea de a-şi lista apartamentele pe platforma Rezident, oferindu-le consultanţă, de la design până la autorizări specifice, management, curăţenie şi customer service. Practic, un Airbnb în miniatură. „De asemenea, avem în plan proiecte de clădiri de apartamente integral Rezident, având deja în lucru o clădire la mare şi fiind în faza de proiectare pentru un imobil în Bucureşti.” Rezident nu trece însă indiferent pe lângă pandemia de COVID-19, numele de cod al izolării în case în această perioadă, mai ales că industria HoReCa este cea mai expusă efectelor. Aşa că Alexandra Bogatu s-a adaptat rapid şi a lansat două servicii noi. „Primul se adresează celor care au nevoie să stea în izolare, iar noi le punem la dispoziţie totul, ajutându-i inclusiv cu livrarea cumpărăturilor la uşa apartamentului. Cu al doilea, venim în întâmpinarea clienţilor cu pachete pe perioade mai lungi, de la câteva săptămâni la câteva luni, pentru cei care au rămas în Bucureşti.”
Pachetul de izolare într-un apartament cu un dormitor costă 1.450 de lei pentru două săptămâni, iar pentru o lună ajunge la 600 de euro. Şi aşa, Rezident devine acel „acasă” departe de casă, dar atât de necesar acum. -
Oale şi ulcele pentru secolul XXI: cum a reuşit un atelier britanic să redefinească olăritul
Întemeiat în 1851, atelierul, pe nume Burleigh, poate produce atât porţelanuri ce amintesc de cele chinezeşti, precum şi diverse alte articole, unele chiar în colaborare cu branduri internaţionale ca Ralph Lauren Home, scrie Financial Times. Promovarea se face în parte pe Instagram, unde se caută şi inspiraţie prin studierea ultimelor tendinţe în materie de luat masa şi socializare, care arată că multă lume preferă produse de lux, o farfurie simplă modernă de la Burleigh costând echivalentul a 25 de euro.
-
Cine este adevăratul fondator al companiei Oracle şi ce a făcut el până la Larry Ellison
Deşi numele „Larry Ellison” le vine tuturor pe buze când se vorbeşte de compania Oracle, un alt antreprenor a pus umărul la fondarea acesteia înainte ca magnatul american să ajungă în echipa fondatorilor. Este vorba de Bob Miner, primul inginer al companiei.
Robert Nimrod „Bob“ Miner s-a născut pe 23 decembrie 1941 în Cicero, Illinois, într-o familie cu cinci copii. Părinţii săi proveneau din Ada, un sat din provincia Azerbaidjanul de Vest din Iran, şi migraseră în SUA în anii ’20. El a absolvit în 1963 facultatea de matematică din cadrul Universităţii din Illinois.
În 1977, în timp ce lucra într-o companie de electronice, Ampex, Bob Miner l-a cunoscut pe Larry Ellison, fiind supervizorul acestuia. La scurt timp după aceea, antreprenorul a părăsit Ampex pentru a înfiinţa o companie numită Software Development Laboratories, alături de Ed Oates şi Bruce Scott; câteva luni mai târziu li s-a alăturat şi Ellison. Din 1977 până în 1992, Bob Miner a condus proiectarea şi dezvoltarea produselor pentru sistemul de gestionare a bazelor de date relaţionale Oracle. În decembrie 1992, el a părăsit acest rol şi a pornit o mică secţie de tehnologie avansată în cadrul companiei. Antreprenorul a rămas membru al consiliului Oracle până în octombrie 1993.
La începuturile companiei, Bob Miner a fost inginerul principal şi, ca şef al departamentului de inginerie, stilul său de conducere a contrastat puternic cu al lui Larry Ellison, care a cultivat o cultură a vânzărilor agresive, cu care Miner nu a fost de acord, el fiind de părere că este greşit ca oamenii să muncească până la ore extrem de târzii şi că ar trebui să petreacă mai mult timp cu familiile. Potrivit lui Ellison, Miner a fost „loial oamenilor înaintea companiei”.
În 1993 Bob Miner a fost diagnosticat cu mezoteliom pleural, o formă rară de cancer pulmonar cauzat de expunerea la azbest. A murit pe 11 noiembrie 1994, la vârsta de
52 de ani, vegheat de soţia sa, Maria, şi de cei trei copii ai lor, Nicola, Justine şi Luke. A lăsat familiei acţiunile sale din cadrul companiei, pe atunci în valoare de 600 de milioane de dolari. Până în anul 2014 familia Miner reuşise să ajungă la o avere de 1,1 miliarde de dolari, fiind inclusă în topul celor mai bogate familii din SUA; a fost însă exclusă din clasament un an mai târziu. După moartea antreprenorului, Mary Miner a pus bazele Oakville Ranch Vineyards, o cramă în Napa, California. Fundaţia caritabilă a familiei a făcut o serie de donaţii către instituţiile de artă şi educaţie din San Francisco.
Anul trecut, Oracle a înregistrat venituri de peste 39 de miliarde de dolari şi un profit de aproape 4 milioane. În prezent, compania are o echipă de circa 136.000 de angajaţi şi este clasată pe poziţia 81 în topul Fortune 500. Larry Ellison, care până în 2014 a condus businessul din rolul de CEO, deţine acum funcţia de preşedinte şi CTO. Antreprenorul s-a alăturat în 2018 şi conducerii Tesla, după ce a cumpărat o serie de acţiuni în companie, în valoare de 3 milioane de dolari. În prezent, averea sa se ridică, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, la 53,3 miliarde de dolari.