BusinessMagazin

Tag: lipsa

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.

  • Paşii de business pe care trebuie să îi facă antreprenorii ca să îşi redeschidă afacerea, potrivit coach-ului de business Lorand Soares Szasz

    E ca şi cum ar fi pierdut semnalul la GPS şi nu reuşesc să reconfigureze traseul pentru a ajunge la destinaţie.
    Deşi, fiecare firmă este diferită şi are provocări diferite, putem să identificăm patru paşi pe care ar trebui să-i facă antreprenorii înainte să (re)deschidă afacerea.
    Este important de precizat că vom găsi mai uşor soluţii dacă identificăm anumite comportamente care ni se par normale în alte arii ale vieţii şi apoi, înţelegându-le, le putem aplica şi în afaceri.
    Dacă eşti şofer, cu siguranţă că ţi s-a întâmplat cel puţin o dată să intri într-o curbă cu viteză prea mare. Majoritatea şoferilor, într-o astfel de situaţie, fac patru paşi în mod inconştient. Din păcate sunt şi şoferi care ies de pe şosea sau se lovesc frontal de o altă maşină. La fel se va întâmpla şi în economie. Cu siguranţă, vom înregistra firme care vor falimenta şi angajaţi care îşi vor pierde locul de muncă.
    Primul pas pe care-l fac şoferii este să frâneze. Al doilea, este să ajusteze volanul pentru a nu ieşi de pe bandă. Al treilea este să se asigure că maşina îşi menţine aderenţa şi al patrulea este să accelereze, lucru care ajută maşina să se redreseze şi să iasă mai repede din curbă.
    Dialogând cu un prieten consultant, am aflat că la kart, dacă vrei să câştigi, nu contează atât de mult viteza cu care ai intrat în curbă, cât contează viteza cu care ieşi. Aşa este şi în antreprenoriat. Mulţi antreprenori au fost luaţi prin surprindere de pandemie, deşi, era de aşteptat o decelerare sau chiar recesiune în economie. Cum aplicăm acest comportament mecanic din condus, în afaceri?

    1. Reducere de costuri (= frânezi)
    Nu o să insist pe acest aspect, pentru că plecăm de la premisa că majoritatea antreprenorilor au făcut deja acest pas, obligaţi de circumstanţe. Iar cei care nu au făcut-o sau au fost optimişti când au făcut-o, crezând cu după ce ieşim din carantină, lucrurile vor reveni la normal, probabil că vor ieşi „în decor” cu afacerea lor sau se vor izbi frontal de realitate.

    2. Reajustarea planului de afaceri (= ajustezi volanul pentru a nu ieşi de pe banda ta)
    Din păcate, mulţi antreprenori îşi conduc afacerea fără un plan, dar pentru cei care au planificare anuală, trimestrială, lunară şi chiar săptămânală, a devenit destul de evident că planurile făcute în decembrie 2019 nu au cum să mai devină realitate. Ori va fi mai rău, ori va fi mai bine, dar probabilitatea să nu fii deloc influenţat de ce se întâmplă este spre zero.
    Aici sunt mai multe aspecte pe care merită să le luăm în considerare.
    Pentru unii, este vorba de o simplă schimbare a mesajelor de marketing. Pentru alţii, trece prin schimbarea canalului de vânzare, poate din offline în online. Pentru alte firme, este vorba de schimbarea totală a modelului de business sau chiar renunţarea la anumite linii de business sau produse/servicii.

    Totul trebuie să plece de la două aspecte importante:
    • Care sunt viziunea şi misiunea mea şi cum se manifestă acestea prin ce fac?
    • Cum s-a schimbat comportamentul clientului meu şi cum mă adaptez la el?

    Voi menţiona două exemple pentru a explica mai bine la ce mă refer.
    Mi-aş dori să văd restaurante care, după ce vor avea permisiunea să deschidă, sa aibă în loc de meniuri la mese, un QR code la intrare pe care-l sa il scanez şi să am automat acces la meniu. Să pot să comand de acolo, să pot să plătesc de acolo şi să pot să chem chelnerul pentru alte situaţii prin QR codul de la intrare.
    În acest fel ar reduce la maximum contactul uman şi s-ar îndrepta în zona de contactless. Companiile care vor implementa strategii de tip contactless vor avea de câştigat în următoarea perioadă, pentru că vor reduce frica clientului faţă de virus.
    Un alt exemplu, banal de altfel, este că la firmele unde traficul de clienţi este mai mare să existe uşi care se deschid automat, ca să evităm să punem mâna pe clanţă. Astfel de strategii până la altele mai complexe (cum ar fi schimbarea gamei de produse pentru a ne adapta la apetitul pentru a cheltui al clienţilor, din următoarea perioadă) ne vor ajuta să trecem de curbă.

    3. Testare (= verifică dacă maşina are aderenţă)
    Dacă în vremuri normale este recomandat să facem MVP-uri şi să testăm strategiile de marketing înainte să investim mulţi bani, acelaşi lucru e valabil şi acum, doar că trebuie să facem totul mult mai repede. Să testăm noul model de afacere, să testăm noul canal de vânzare, să testăm dacă produsul adus are tracţiune în piaţă.
    Tot aici intră şi analiza pe care o putem face pentru a afla care sunt acele lucruri pe care vrem să le păstrăm din această pandemie.
    Poate sunt antreprenori care, văzând că productivitatea angajaţilor nu a scăzut lucrând de acasă, vor propune angajaţilor şi această opţiune, economisind în acest fel bani.
    Poate sunt firme care în loc de team buildinguri scumpe şi cursuri de pregătire în săli de conferinţă vor rămâne la educaţia online pentru a câştiga timp şi bani.
    Poate sunt restaurante care nu au făcut delivery înainte de pandemie, dar vor să o facă de acum încolo sau firme care nu au vândut online şi vor să o facă în viitor.
    Analizează care sunt acele lucruri care au fost bune în această perioadă şi ai vrea să le păstrezi şi testează noua abordare cât mai repede pentru a vedea dacă ai aderenţă înainte să accelerezi.

    4. Relansează-ţi afacerea (= accelerează)
    E o perioadă oportună, înainte să deschizi, să dedici timp pentru planul de relansare.
    Cum o să deschizi? Vii pe 15 mai (sau în data în care îţi permite guvernul să-ţi deschizi afacerea) şi deschizi uşa ca şi cum ar fi o zi normală sau faci o deschidere oficială ca şi cum ai începe afacerea?
    O să faci „gălăgie” sau o să te comporţi ca şi cum nu s-ar fi întâmplat nimic şi că perioada aceasta ar fi fost doar o glumă proastă?
    O să le vorbeşti clienţilor despre cum a fost perioada aceasta pentru tine şi echipa ta? O să le spui câte eforturi ai făcut ca să nu dai afară niciun om?
    Este o perioadă excelentă să planifici o deschidere care să atragă atenţia. Ca şi cum ai începe acum afacerea. Unii chiar o iau de la zero, deci am putea considera că încep din nou.
    Lucrează la planul de promovare. Stabiliţi mesajele pe care le veţi trimite la lansare. Programaţi postările pe social media.
    Trimiteţi comunicate de presă. Presa o să vrea să publice povestea celor care au supravieţuit!
    Este ca şi cum ai începe acum afacerea. Fă-o bine!
    Dacă eşti din industria de beauty, poate că nu o sa fie nevoie de prea multă gălăgie, pentru că oamenii s-au săturat deja să se tundă singuri, dar tu ai putea să vinzi deja primele programări de la deschidere, poate la un preţ un pic mai mare pentru clienţii VIP.
    Aceasta este perioada în care îţi focusezi atenţia şi asupra resurselor umane. Cine revine? Când revine? Cum revine? Cum le ridic moralul ca să mă ajute în relansare? Cum mă despart de cei pe care nu mai pot să îi aduc înapoi?

    Ai ocazia să faci lucrurile mult mai bine decât acum! Ai o „scuză” să schimbi orice şi să faci lucrurile la alt nivel.
    Ai ocazia să treci de la panică la planificare!
    Ai ocazia să ieşi din curbă cu viteză şi să câştigi cursa!
    Ai ocazia să fii unul dintre cei care ies mai puternici din această criză!

    Decizia e la tine!

  • Expert despre platforma testămpentruBucureşti: „Lipsesc cele mai rudimentare măsuri de protecţie”

    PMB testează gratuit 11.000 de bucureşteni, însă înscrierea presupune să îţi rişti datele personale. „Lipsesc şi cele mai rudimentare măsuri de protecţie a datelor şi asta în contextul în care sunt transmise date cu caracter personal, cum ar fi numele şi CNP-ul”, spune un expert.

    Platforma pentru testarea gratuită a 11.000 de bucureşteni nu cere acordul pentru prelucrarea datelor personale, precum CNP-ul.

    „Eu personal nu l-aş folosi. Este evident că lipsesc şi cele mai rudimentare măsuri de protecţie a datelor şi asta în contextul în care sunt transmise date cu caracter personal, cum ar fi numele şi CNP-ul. O conexiune securizată este accesibilă oricui în ziua de astăzi, deci nu există nicio scuză pentru care nu ar fi folosită”, spune Lucian Stănescu, arhitect servicii telecomunicaţii şi securitate digitală.

    Conform Regulamentului general privind protecţia datelor, pentru a prelucra datele cu caracter personal trebuie luat consimţământul persoanei vizate. De asemenea, trebuie acordată persoanei vizate posibilitatea de a-şi retrage consimţământul.

    „În legătură cu GDPR-ul, de fapt, nu sunt respectate deloc cerinţele acestuia, de această platformă. Oamenii trebuiau să fie informaţi, ce se întâmplă cu datele lor, ce date le sunt colectate. Cum sunt prelucrate. Cu cine sunt împărţite”, adaugă Lucian Stănescu.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro. 

  • Cinci judeţe „ferite de coronavirus”, care nu au raportat niciun caz nou săptămâna aceasta. Cele mai afectate zone din România

    Pe teritoriul României au fost confirmate până acum 17.387 de cazuri de infectare cu noul coronavirus

    Dintre acestea, 10.356 au fost declarate vindecate şi externate. Care sunt cele mai afectate zone din ţară şi care sunt cele 5 judeţe unde nu au fost raportate cazuri noi începând de luni

    Până astăzi, 20 mai, pe teritoriul României, au fost confirmate 17.387 de cazuri de persoane infectate cu noul coronavirus, iar dintre acestea, 10.356 au fost declarate vindecate şi externate.

    Potrivit datelor oferite de Grupul de Comunicare Strategică, în data de 20 mai, situaţia din România arată în felul următor:
     Cea mai afectată zonă este, în continuare, Suceava, cu 3.469 cazuri.
     Bucureşti se clasează pe locul al doilea, cu 1.674 cazuri.
     Situaţia e destul de gravă şi în Neamţ, unde s-au înregistrat 841 de cazuri.
     În clasamentul celor mai afectate judeţe urmează Arad, cu 697 cazuri.
     În Botoşani s-au înregistrat până acum 691 de cazuri.
     Mureş a raportat 659 de persoane infectate cu noul coronavirus.
     În Braşov s-a înmulţit numărul cazurilor raportate, care a ajuns azi la 646
     Hunedoara se numără şi ea printre judeţele cu peste 600 de cazuri, raportând până acum 617 de persoane infectate.
    La polul opus se clasează Brăila, cu doar 19 cazuri de îmbolnăvire cu noul coronavirus.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Studiu CBRE în Europa Centrală şi de Est: Angajaţilor le lipseşte conexiunea interumană de la birou

    CBRE, compania de consultanţă imobiliară, a efectuat în timpul perioadei de izolare impusă de pandemia de COVID-19, un studiu extins despre experienţa privind munca de acasă (telemunca), prin chestionarea a 1.200 de angajaţi din  România, Europa Centrală şi de Est (CEE) şi Europa de Sud-Est (SEE). Cei chestionaţi au menţionat că le lipsesc cel mai mult comunicarea cu colegii, delimitarea clară între activitatea de birou şi timpul liber şi apropierea de alţi oameni care lucrează, potrivit studiului CEE & SEE Working from Home lansat de CBRE Research.

    Procentul mediu al celor care lucrează de acasă este de 3,9% din volumul total de angajaţi, adică aproximativ 9 mil. de persoane, potrivit datelor Eurostat privind ţările din regiunile Europei Centrale şi de Est & SEE care au participat la studiul CBRE Research. Ţara cu cea mai mare pondere de persoane familiarizate cu telemunca este Austria, cu 9,9% din totalul angajaţilor, la polul opus aflându-se ţări precum Bulgaria şi România, unde procentele sunt de 0,5% şi 0,8%.

    „Deşi Austria avea cel mai mare număr de persoane familiarizate cu munca de acasă dinainte de izolarea impusă de COVID-19, este interesant de observat că aproape 80% dintre respondenţi au declarat că nu reuşesc să stabilească un echilibru între viaţa profesională şi cea personală. În continuare, spaţiile de birouri vor fi regândite pentru ca angajaţii să poată face o separare mai clară a vieţii profesionale de cea personală şi vor fi reorganizate astfel încât să faciliteze întâlnirile cu colegii şi partenerii de afaceri, deoarece aceste două aspecte sunt cele care au lipsit cel mai mult celor chestionaţi. Focusul asupra procedurilor privind telemunca nu se traduce prin reducerea spaţiilor din clădirile de birouri ”, a menţionat Andreas Ridder, Managing Director, CEE, CBRE.

    Comparativ cu rutina obişnuită de la birou, 64% din cei peste 1.200 de participanţi din regiunile Europa Centrală şi de Est şi din SEE duc lipsa discuţiilor cu colegii de la birou şi se simt izolaţi, iar 61% dintre aceştia nu reuşesc să delimiteze viaţa profesională de cea personală, având ca rezultat dezechilibrul între viaţa profesională şi cea personală. Aproximativ 55% dintre cei chestionaţi îşi doresc să vadă şi alte persoane în timp ce lucrează, 51% simt lipsa întâlnirilor fizice, iar 43% consideră că lansările de produse şi servicii alături de colegi reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte care le lipsesc din viaţa la birou.

    În România, telemunca nu va fi o opţiune pentru 33% dintre respondenţi deşi 38% dintre aceştia îşi doresc să lucreze de acasă cel puţin o dată pe săptămână, arată studiul CBRE Research. Potrivit datelor oficiale, ţara noastră deţine cel mai scăzut procentaj privind telemunca, sub 1%. Faptul că doar aproximativ 7% dintre cei chestionaţi nu sunt de acord să lucreze de acasă mai mult ar putea spori gradul de atractivitate şi de eficienţă a spaţiilor de birouri pentru angajaţi.

    „Posibilitatea ca mai mulţi angajaţi să lucreze de acasă ar putea determina companiile să regândească spaţiile de birouri pentru a le face mai atractive şi mai eficiente prin îmbinarea de noi concepte, cum ar fi utilizarea alternativă a birourilor, în funcţie de activităţile din ziua respectivă, renunţând la procedurile existente înainte de izolare. Prin urmare, pentru următoarele 12 până la 24 de luni, cererea pentru reconfigurările de spaţii de birouri ar putea creşte, având în vedere noua legislaţie şi prezenţa fizică la birou”, a concluzionat Răzvan Iorgu, Managing Director, CBRE România.

    Modul de lucru se va schimba cu siguranţă, spaţiile de birouri vor fi regândite, companiile vor introduce noi proceduri şi, chiar dacă procentul de angajaţi care lucrează de acasă va creşte, faptul că suntem fiinţe sociale ne face să avem nevoie de interacţiune fizică, precum şi de un echilibru între viaţa profesională şi cea personală, după cum arată studiul CEE & SEE Working from home, lansat de CBRE.

    Studiul a fost desfăşurat în mai multe ţări din Europa Centrală şi de Est şi SEE timp de aproximativ o lună, în perioada de izolare socială, pe un eşantion format din 1.200 de angajaţi. 49% dintre cei chestionaţi au lucrat ocazional de acasă, în timp ce 90% dintre aceştia au considerat conexiunea wi-fi şi laptopul ca fiind cele mai importante instrumente de lucru pentru activitatea de acasă. La finalul studiului CEE & SEE Working from Home, toţi participanţii au primit evaluarea Rookie (Începător) sau Superstar (Avansat) în telemuncă.

  • Costurile nespuse ale celui mai mare scandal din industria auto din istoria modernă a lumii. Poveştile clienţilor care au suferit din cauza maşinilor, dar şi din cauza altor giganţi mondiali

    Scandalul Dieselgate al testelor de noxe trucate de cel mai mare producător auto al lumii este ultra-cunoscut. Însă mai puţin cunoscute sunt poveştile clienţilor care au suferit din cauza maşinii în care şi-au investit uneori toate economiile. Transpunerea într-o astfel de poveste face ca cele mai cunoscute scandaluri financiare din lume să capete o cu totul altă dimensiune, iar costurile lor să fie imposibil  de contabilizat. 

    Perspectivele diferite asupra acestui tip de scandaluri financiare sunt cuprinse în seriile documentare Netflix „Dirty Money“, care au avut premiera în 2018 şi au revenit în luna martie cu cel de-al doilea sezon. Artizanul seriilor este Alex Gibney, producător de documentare care a fost premiat şi cu un Oscar  pentru lungmetrajul „Taxi to the Dark Side“. 
    Cele două serii sunt formate din câte şase episoade de o oră – aşa că dacă perioada de izolare vă oferă mai mult răgaz decât de obicei pentru platformele de streaming, aceasta e o bună modalitate de a vă relaxa în timp ce vă îmbogăţiţi cultura de business internaţional – prin exemple însă de „aşa nu se fac afaceri”. Documentarul se concentrează pe exemple de malpraxis din lumea financiară, la diferite niveluri, şi este construit împotriva celor care acţionează imoral şi a celor care îşi clădesc averile pe seama nefericirii altora.

    Episodul despre Volkswagen, numărul 6 al primei serii, este un exemplu al acestui puzzle prin care s-a construit fiecare episod: poveştile despre măreţia unui brand crescut în sute de ani, iubit de o lume întreagă – chiar şi de americani – şi care a ajuns să-şi dezamăgească clienţii prin cele 500.000 de autovehicule produse între 2009 şi 2015 care au poluat mediul din cauza testelor trucate referitoare la noxele emise.

    Pentru lumea întreagă, scandalul Dieselgate este cunoscut, dar modul în care acesta s-a reflectat în viaţa celor care au cumpărat automobilele cu noxe sau a celor care au suferit din cauza poluării este mai puţin ştiut. Unul dintre clienţi spune în deschiderea episodului: „Furia mea nu se compară cu furia soţiei mele, care deşi avea un abţibild pe maşină cu îndemnul la pace Namaste, voia să îl atace pe dealerul de la care am cumpărat maşina”. Apoi, el se întreabă cum s-a putut întâmpla ca o companie atât de mare să îşi mintă clienţii pe scară largă. Iar tot episodul este construit n jurul acestei întrebări, prin perspective diferite ale celor implicaţi.

    De fapt, acesta este unul dintre elementele distinctive ale documentarului, care prezintă fiecare dintre scandaluri prin optica diferită a personajelor – indiferent că este vorba despre CEO-ul unei companii (sau chiar de Donald Trump într-unul dintre episoade), de angajatul de la firul ierbii, de membrii familiei celor care au orchestrat ingineria sau de cei care care au condus anchetele.  Iar fiindcă o poveste din lumea businessului trebuie să se bazeze pe cifre – acestea sunt din abundenţă şi aici.

    Episoadele se concentrează pe poveşti de spălări de bani, trafic de droguri, poluare a mediului, abuz faţă de bătrâni sau bolnavi, pe personaje cunoscute din lumea businessului, dar şi pe aspecte mai puţin ştiute din specificul unor businessuri internaţionale, cum ar fi, de pildă, fondul de rezervă al întregii lumi de… sirop de arţar. Indiferent de particularităţile cazului analizat, toate cele 12 episoade se concentrează pe un singur lucru: costurile care nu pot fi descrise în cifre ale acestor scandaluri şi pe care poate nu le-am vizualizat atunci când am citit despre ele în presa internaţională de business.

    Dirty money
    Producător: Alex Gibney  
    Scenarist/Regizor: Ted Braun
    Distribuţie: Netflix
    Premiera: 11 martie 2020 (pentru cel de-al doilea sezon. primul a fost lansat pe 26 ianuarie 2018)

    Cele două serii sunt formate din câte şase episoade care durează o oră – aşa că dacă perioada de izolare vă oferă mai mult răgaz decât de obicei pentru platformele de streaming, aceasta e o bună modalitate de a vă relaxa în timp ce vă îmbogăţiţi cultura de business internaţional – prin exemple de „aşa nu se fac afaceri”.

  • Consumatorii din Asia strâng cureaua de frica recesiunii.Totuşi nu au renunţat să cumpere anumite lucruri

    Consumatorii asiatici strâng cureaua pe măsură ce se pregătesc ca finanţele lor să fie lovite de coronavirus, potrivit unui studiu McKinsey citat de CNBC.

    Clienţi din China, Coreea de Sud, India, Japonia şi Indonezia au renunţat să îşi cumpere haine, produse de îngrijire a pielii şi electronice din cauza îngrijorărilor lor asupra viitorului financiar.

    Pe de altă parte, cumpărăturile de alimente,  proviziile pentru casă şi produsele de entertainment la domiciliu au continuat să înregistreze creşteri.
    Studiul a analizat între 500 şi 1.000 de oameni din fiecare piaţă, între 23 martie şi 30 martie.

    Respondenţii se aşteaptă ca virusul să aibă un efect negativ asupra finanţelor lor personale începând cu primele două săptămâni din aprilie. Efectele negative vor dura însă cel puţin două luni, potrivit concluziilor aceluiaşi studiu.

    În ciuda acestui lucru, majoritatea oamenilor sunt încrezători că economia ţării îşi va reveni.

  • Alexandru Rafila, semnal de alarmă: Discriminarea creşte în Romania faţă de pacientii care nu au boala. Oameni refuzaţi să fie trataţi pentru că nu au test de covid-19

    Ediţie specială ”Marius Tucă Show”, joi, 16 aprilie, de la ora 18.00. Invitat este prof. univ. dr Alexandru Rafila, preşedintele Societăţii Române de Microbiologie.

    Principalele declaraţii ale medicului Alexandru Rafila:
    (T: Cum se trateaza un asimptomaticii?) Noi avem doua feluri de asimptomatici, cei care nu stiu ca trec prin boala si cei care se imbolnavesc, au o forma usoara si devin asimptomatici. Cei care sunt asimptomatici ar trebui transferati in niste spatii tampon.

    – Discriminarea creste in Romania fata de pacienti. O sa ajungem sa ii discriminam pe cei care nu au boala. Pun în pericol sănătatea din această ţară, pacienţi care nu sunt trataţi pentru că nu vin cu test negativ de COVID-19.

    – Sunt persoane care se prezinta in spital si nu sunt primiti pentru ca nu se prezinta cu test negativ. Daca noi plecam de la premisa ca orice persoana sanatoasa care se prezinta la medic ar putea fi infectata si nu il tratam pana nu se prezinta cu test pozitiv, cream o problema legata de mortalitate mult mai mare

    – Noi am extins testarea si am inclus persoanele la risc, adica pacientii oncologici, pacientii dializati, femeile gravide si batranii din centrele de ingrijire.

    – Testari in carantina se fac la persoanele simptomatice si la femeile gravide care se gasesc in carantina indiferent daca sunt sau nu simptomatice.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Studiu Cushman & Wakefield Echinox: Ce le lipseşte angajaţilor care lucrează de acasă

    Eliminarea timpului petrecut în trafic şi banii economisiţi sunt principalele avantaje semnalate de angajaţii clădirilor de birouri care lucrează în prezent de acasă, în timp ce la capitolul dezavantaje aceştia punctează în primul rând lipsa socializării directe cu colegii, urmată de dificultăţile în separarea timpului dedicat activităţii profesionale de cel personal, reiese dintr-un sondaj realizat de compania de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox.
    Potrivit comunicatului de presă trimis de reprezentanţii companiei, studiul a presupus aplicarea unui chestionar online unui număr de peste 200 de angajaţi care în mod tradiţional lucrează de la birou, dar în ultimele săptămâni au fost nevoiţi să îşi desfăşoare activitatea de acasă, ca parte a măsurilor de distanţare socială adoptate pentru a limita răspândirea Covid-19. Respondenţii au o vârstă medie de 36 de ani şi lucrează în special în Bucureşti (88%), activitatea lor fiind desfăşurată în domenii diverse, precum servicii profesionale (24%), financiar (18%), real estate (17%) sau tehnologie şi telecomunicaţii (13%). În medie, respondenţii şi-au desfăşurat activitatea acasă timp de 15 zile lucrătoare înainte de completarea chestionarului.
    Eliminarea timpului pierdut în trafic, aspect apreciat de către 80% dintre respondenţi, reprezintă un avantaj considerabil în contextul în care, în medie, angajaţii din Bucureşti parcurgeau distanţa dintre locuinţă şi birou în circa 45 de minute într-o zi obişnuită, potrivit unui studiu realizat de Cushman & Wakefield Echinox anul trecut. Următoarele avantaje sunt considerate a fi economiile financiare (pentru 49% dintre respondenţi), îmbunătăţirea echilibrului între activitatea personală şi cea profesională (43%), mai multă libertate în gestionarea programului de lucru (40%), precum şi timpul suplimentar de odihnă (33%).
    Pe de altă parte, cel mai mare dezavantaj îl reprezintă lipsa socializării directe cu colegii, aspect semnalat de 74% dintre respondenţi, urmat de dificultăţile în separarea timpului dedicat activităţii profesionale de cel personal (44%), lipsa unui spaţiu adecvat pentru desfăşurarea activităţii (33%) şi capacitatea mai scăzută de concentrare, ca urmare a factorilor disturbatori din locuinţă (33%). Alte aspecte semnalate sunt legate de dificultăţile în gestionarea relaţiei cu clienţii şi colaboratorii (29%), problemele tehnice (26%) şi lipsa feedback-ului direct cu privire la activitatea prestată (24%).
    În acest context, există un oarecare echilibru în ceea ce priveşte descrierea generală a experienţei lucrului de acasă. Astfel, 38% dintre respondenţi caracterizează perioada de activitate de acasă drept foarte bună sau excelentă, 34% consideră această experienţă ca fiind bună, în timp ce pentru 28% dintre aceştia perioada este nesatisfăcătoare sau chiar frustrantă. Mai mult, opţiunea de a lucra exclusiv de acasă după terminarea perioadei de restricţionare a activităţii este preferată de doar 3% dintre respondenţi, cei mai mulţi optând pentru un program flexibil în care să lucreze 4 zile de la birou şi 1 de acasă (39% dintre respondenţi) sau 3 zile la birou şi 2 de acasă (27%). În medie, angajaţii intervievaţi ar opta, daca ar avea posibilitatea, să lucreze 3,4 zile de la birou şi 1,6 zile de acasă.   
     „Actualul context a determinat companiile să ia măsuri radicale pentru a proteja sănătatea angajaţilor şi a limita răspândirea Covid-19, astfel că circa 80 – 90% dintre angajaţii clădirilor de birouri lucrează în prezent de acasă. Această migrare masivă vine atât cu beneficii, cât şi cu dezavantaje, care trebuie privite şi din perspectiva caracterului temporar şi oarecum obligatoriu al acestor măsuri. Este îmbucurător faptul că o parte semnificativă a activităţilor din zona serviciilor au putut fi continuate şi de acasă, evitând astfel blocajul unui număr suplimentar de companii. Cu toate acestea, considerăm că viitorul este al soluţiilor mixte, în care prioritate va continua să aibă biroul, acesta nefiind doar un spaţiu fizic, ci şi un spaţiu de socializare şi colaborare, care reflectă totodată valorile şi cultura fiecărei organizaţii în parte”, spune Mădălina Cojocaru, Partner Office Agency, Cushman & Wakefield Echinox.

     

  • O poveste întunecată din nordul îndepărtat

    Lansată în urmă cu un an de televiziunea islandeză şi relansată în martie anul acesta de Netflix, miniseria „The Valhalla Murders” (Crimele din Valhalla) poate fi, cu siguranţă, pe placul iubitorilor genului thriller/poliţist. Deşi când am început să urmăresc „Crimele din Valhalla” distribuţia îmi era total necunoscută, fiind vorba exclusiv de actori islandezi, iar nota de pe IMDB – 6,3 – neconvingătoare (între timp, la trei săptămâni de la lansare, a urcat peste 7), am hotărât să-i dau o şansă, deoarece mă convinsesem deja, în trecut, că nordicii pot face filme sau seriale foarte bune. „Crimele din Valhalla” prezintă investigaţia desfăşurată în jurul unei serii de omoruri săvârşite în capitala Islandei, Reykjavik, şi în împrejurimile acesteia, despre care secţia centrală de poliţie îşi va da rapid seama că sunt comise de acelaşi autor, descoperind, mai târziu, că victimele îşi intersectaseră, în urmă cu mulţi ani, destinele, fiind implicate în nişte fapte îngrozitoare petrecute în cadrul unui internat de băieţi, numit Valhalla, lucru care le adusese acest sfârşit tragic. Fiind vorba de o mini-serie, cu opt episoade de aproape o oră fiecare, şi de nu un film de 90-120 de minute, a fost automat necesară crearea mai multor fire narative, aşa că, în paralel cu acţiunea principală, care ţine de investigaţiile poliţiei, se conturează, adiacent, vieţile personajelor şi conflictele interioare şi interpersonale ale acestora. 
    Primele secvenţe din episodul-pilot dau impresia unui serial cu buget redus – probabil aşa a şi fost – acţiunea se petrece în mare parte în secţia de poliţie şi în alte câteva locuri, nu au fost folosite efecte speciale, iar figuraţia a fost necesară în puţine scene. Nu ai însă timp să te concentrezi prea mult pe acest aspect, deoarece se trece destul de rapid la intriga serialului: prima crimă. Pe măsură ce se înaintează în poveste – din ce în ce mai complexă – secrete întunecate din trecutul personajelor încep să iasă la suprafaţă, făcând ca fiecare episod să devină tot mai palpitant. Spre final, acţiunea ia o întorsătură total neaşteptată, dând la iveală corupţia, abuzurile şi lanţul de minciuni ţesut în jurul autorităţilor, a celor care trebuia să lupte, de fapt, pentru siguranţa şi binele oamenilor, deznodământul trimiţându-mă cu gândul la un film foarte bun, cu o temă asemănătoare: „Spotlight”.
    Ce m-a frapat în acest serial islandez a fost lipsa culorilor vii, puternice. Şi nu este singura producţie scandinavă în care remarc acest lucru. Nu ştiu dacă este din pricina peisajelor cenuşii, lipsite de vegetaţie, alcătuite în mare parte din drumuri pustii şi stânci înzăpezite, a ţinutelor personajelor, mai tot timpul în tonuri închise, neutre, sau a lipsei de carismă a acestora, cert este că „răceala nordică” se resimte dincolo de ecran. Deşi nu consider că limba este neapărat un impediment, ce mi s-a părut totuşi dificil a fost să ţin minte numele personajelor – fiind vorba despre nume sau porecle care semănau între ele şi cu care nu suntem obişnuiţi, asocierea cu acestea este destul de dificilă. Aş mai adăuga că, spre deosebire de filmele sau serialele americane, se pare că nordicii pun prea puţin accentul pe sex appealul personajelor şi pe înfăţişarea acestora, concentrându-se mai degrabă pe detaliile care construiesc complexitatea poveştii.

    Crimele din Valhalla
    Producţie: Netflix  
    Regie: Thordur Palsson
    Distribuţie: Nína Dögg Filippusdóttir, Björn Thors, Bergur Ebbi