BusinessMagazin

Tag: important

  • Adrian Netea, director de investiţii Morphosis Capital: „Îmi doresc să fiu responsabil de mari investiţii private”

    Rol ocupat în companie: În cadrul Morphosis Capital, rolul meu este să identific oportunităţi de investiţii, companii cu potenţial semnificativ de creştere, de a evalua aceste businessuri şi de a crea un model financiar şi un plan de afacere pe baza strategiei stabilite împreună cu fondatorul şi managementul companiei. Strategia stabilită pentru fiecare companie nu este o descriere generală a direcţiei de dezvoltare, ci constă în acţiuni specifice pe care managementul companiei se comite să le facă în următorii 3-5 ani de la momentul investiţiei Morphosis Capital. Luând în considerare că nu suntem consultanţi temporari într-o tranzacţie, ci fondul de investiţii devine acţionar al afacerii după ce „se bate palma”, suntem responsabili împreună cu managenentul companiei de strategia şi planul de dezvoltare ale acesteia, ce trebuie planificate într-un mod foarte realist şi pragmatic, iar asta îţi oferă un sentiment de responsabilitate foarte ridicat.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Anterior, în cei 3 ani petrecuţi la  Ernst & Young am participat la peste 20 de proiecte de evaluare de business şi planuri de afaceri pentru diverse fonduri de investiţii şi antreprenori. Din experienţa mea, avantajul cel mai mare în a fi consultant al unei multinaţionale, fiind implicat în multiple proiecte simultan din industrii complet diferite, este că dezvoltă o anumită disciplină de organizare internă şi o gândire analitică şi structurată. Începând cu 2016, am fost manager de investiţii la Brico Depot, iar în 2017 am fost implicat în achiziţia Praktiker, o tranzacţie de 16 milioane de euro, prin care grupul Kingfisher a cumpărat cele 26 de magazine Praktiker.
    Rolul propus pentru anul 2030: Îmi doresc să fiu responsabil de mari investiţii private, lucrând umăr la umăr cu cei mai importanţi antreprenori din România în elaborarea şi implementarea unei strategii de dezvoltare accelerată a companiilor lor. Totodată, am avut noroc de-a lungul carierei în a lucra cu persoane ce au fost adevărate exemple de leadership pentru mine. Una din provocările mele actuale şi în următorii ani este de a motiva echipa de analişti pe care o conduc astfel încât să fim cu toţii dedicaţi cu entuziasm obiectivelor companiei şi să am un rol important în dezvoltarea lor profesională.
    CEO/Antreprenor admirat: Sunt mulţi antreprenori şi manageri români pe care îi respect şi îmi este greu să numesc o persoană, pentru că am învăţat câte ceva de la fiecare. Dacă ar fi totuşi să aleg, aş spune că îl admir pe Iulian Stanciu de la eMAG pentru capacitatea de a transforma de-a lungul anilor un magazin online în cel mai mare marketplace online cu un branding foarte puternic şi o impresionantă eficienţă logistică, pe Lars Wiechen de la Deloitte pentru abilitatea de a construi şi motiva echipe sau pe Wargha Enayati, fondatorul Regina Maria, pentru integritatea şi responsabilitatea cu care au dezvoltat businessuri.

    Profilul lui Adrian Netea a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA.

  • Cât de bine se vinde de fapt luxul în criză. O afacere adresată clienţilor pretenţioşi şi-a dublat veniturile chiar în pandemie

    Deşi pandemia l-a obligat să închidă pentru o perioadă uşile restaurantelor şi să tragă obloanele magazinelor din mall pe care le deţine, antreprenorul Cristian Preotu, proprietarul grupului Le Manoir, a reuşit nu doar să îşi menţină businessul pe linia de plutire, ci chiar să îşi dubleze vânzările în unităţile rămase active, ajutat de doi factori importanţi: nevoia de lux a bucureştenilor, chiar şi în vremuri de criză, şi lipsa locurilor în care şi-o puteau satisface.

    P​rimul său „instinct” după debutul pandemiei a fost să taie costurile, renegociind chiriile şi trimiţând aproape toată echipa în şomaj tehnic. În lunile de lockdown, magazinele Comtesse du Barry şi Petit Bateau din Băneasa Shopping City au fost închise, iar restaurantul Le Bistrot Français şi cocktail barul The Owl, şi ele parte din afacere, au stat o bună perioadă cu obloanele trase. „Ne-au rămas două magazine Comtesse du Barry şi un magazin Petit Bateau «în viaţă», aşa că ne-am concentrat foarte tare pe aceste trei unităţi şi am adus multe produse noi. Am avut un număr mai mare de clienţi în acea perioadă – magazinele noastre sunt frumoase, curate –  le oferă mai multă încredere decât un supermarket. Comtesse du Barry a devenit un magazin de proximitate de lux: am făcut un mic raion de măcelărie în care aducem cele mai bune cărnuri din lume – vită japoneză Kobe, porc iberic, pui de Bresse – toată gama celor mai bune cărnuri care există. Am făcut, de asemenea, un raion de stridii proaspete, somon afumat Balik, caviar, dar şi altele, inclusiv legume de foarte bună calitate. Am crescut foarte mult gama de produse, iar eu am investit mult ca prezenţă în magazine în acea perioadă. Am reuşit astfel să vindem mult mai mult decât în perioada similară a anului trecut, când bonul mediu era de aproximativ 80 de euro, iar acum a fost cel puţin dublu.” Preotu spune că această valoare s-a păstrat şi după redeschiderea magazinelor pentru că lumea s-a obişnuit cu produsele. Numărul clienţilor a crescut, de asemenea, cu aproximativ 30%, de la 500-600 de clienţi/magazin, cât se înregistra anul trecut, „mai ales în partea de nord a Bucureştiului, care e mai puţin dependentă de turişti şi se adresează mai mult clientelei locale”.
    Anul trecut, grupul Le Manoir, din care în prezent fac parte trei magazine de gastronomie fină Comtesse du Barry, două magazine cu produse pentru copii Petit Bateau, restaurantul Le Bistrot Français şi cocktail barul The Owl, precum şi un magazin gastronomic în Paris, a înregistrat o cifră de afaceri de circa 20 de milioane de lei. Cu toate că la începutul acestui an aşteptările antreprenorului vizau o creştere de 15-20%, având în vedere o serie de investiţii noi, de aproape jumătate de million de euro, în urma apariţiei pandemiei de COVID-19 estimările s-au schimbat, vizând un rezultat similar cu cel avut în 2019. „Acum mă concentrez să menţin profitul în aceeaşi parametri mai mult decât cifra de afaceri. Anul trecut am avut profit de aproximativ
    1 milion de lei, dar mult a fost reinvestit, investiţiile fiind finanţate mai mult din profit decât din credite. Pentru anul acesta sper să rămânem în aceeaşi parametri.” În cele două unităţi Comtesse du Barry active în perioada stării de urgenţă, cele mai au căutate articole au fost produsele proaspete – brânzeturi, şunci, foie gras, somon – „tot ce nu este conservă, deşi au fost şi clienţi care au cumpărat foarte multe conserve, mai ales la începutul perioadei, ca să stocheze, în caz că nu mai au voie să iasă din casă.” Şi vinurile s-au vândut destul de bine, spune Preotu, pentru că oamenii au luat mai des cina în familie, stând acasă. De departe, unul dintre raioanele care a mers cel mai bine a fost cel de măcelărie. În ceea ce priveşte importurile, antreprenorul spune că, deşi produsele vin din Franţa, unde pandemia a avut un impact major încă de la început, nu au existat probleme cu circulaţia mărfii. „Importul nu a funcţionat greu – la noi nu sunt tiruri. În fiecare săptămână avem un Sprinter care vine cu bunătăţuri, avem transporturi proprii, iar cu furnizorii avem o relaţie apropiată, mă cunosc personal cu proprietarii de la majoritatea businessurilor cu care lucrăm. Am discutat, am găsit soluţii împreună de fiecare dată.”
    O evoluţie s-a remarcat şi în numărul de comenzi cu livrare. „Noi aveam serviciul acesta de foarte mult timp, prin care livrăm clienţilor noştri produsele într-o oră, oriunde în partea de nord-centru a Bucureştiului. Şi nu era un serviciu care funcţiona foarte bine, deoarece clienţii preferau să vină în magazine, să se uite şi să aleagă. Odată cu necesitatea de a sta acasă, lucrurile s-au schimbat. Cam 5% din vânzări s-au înregistrat pe acest canal.”
    Petit Bateau a avut în perioada de lockdown un succes similar, care îşi menţine panta ascendentă şi în prezent, mai ales datorită începerii şcolilor, „un fel de perioadă a Crăciunului pentru businessurile cu produse destinate copiilor”. Explicaţia, spune Preotu, e că foarte multe magazine cu produse pentru copii sunt în malluri, find închise în lunile de izolare, în timp ce „noi aveam unul deschis în Dorobanţi, fiind printre singurele magazine de profil active în acea perioadă.”
    „Şi acolo am avut foarte multe vânzări cu livrare, cam 25%. Vânzătorii vorbeau la telefon cu clienţii cu care se cunoşteau şi le trimiteau poze pe Whatsapp cu produsele, ajutându-i să îşi facă cumpărăturile de la distanţă ca şi cum ar fi fost în magazin, cu filmuleţe, poze, comenzile fiind apoi livrate de şoferii noştri. Clienţii noştri se cunosc cu vânzătorii, e o relaţie mult mai apropiată de vânzare, avem o clientelă fidelă şi s-a creat o familiaritate, care ajută în perioade de genul acesta”, notează Preotu. În Petit Bateau, la mare căutare au fost hainele de copii, mai ales cele pentru bebeluşi – body-uri şi lenjerie, iar bonul mediu a crescut de la circa 60 la 100 de euro.
    Referitor la măsurile de siguranţă, el spune că investiţia nu a fost foarte mare, deoarece unităţile nu au o suprafaţă extinsă. „Din prima zi am pus panouri de plexiglas la casele de marcat şi am luat geluri dezinfectante şi măşti, care erau foarte scumpe în primele zile şi se găseau greu – cred că am plătit chiar şi 4 euro pe mască.”
    Segmentul HoReCa al grupului Le Manoir a fost cel mai grav afectat de pandemie. Restaurantul Sushi Room, vizitat de aproximativ 40 de clienţi pe zi, a fost închis definitiv iar în cazul Le Bistrot Français numărul clienţilor a scăzut de la 50-60 de persoane/zi la circa 20, şi asta pentru că „anul trecut funcţionam 7 zile din 7 iar anul acesta am deschis abia pe 15 august şi am funcţionat doar pe terasă, care are o capacitate de 24 de locuri, şi doar 5 zile pe săptămână, cu cina, în intervalul 18:00-22:00”, notează Preotu. Acum, el se aşteaptă însă ca numărul clienţilor să crească, odată cu redeschiderea spaţiilor interioare ale restaurantelor şi cu sosirea toamnei şi, odată cu ea, a temperaturilor mai scăzute. În cazul cocktail barului The Owl, în primele luni veneau între 50 şi 100 de clienţi, iar antreprenorul spune că acesta funcţionează foarte bine şi acum. Bonul mediu a rămas însă acelaşi, adaugă el: „În cazul Le Bistrot Français bonul mediu este de 350 de lei şi a rămas neschimbat faţă de anul trecut, pentru că nu am scăzut preţurile, iar la The Owl e de aproximativ 50 de lei. Aici, un cocktail este între 25 şi 35 de lei, iar lumea bea unul-două cocktailuri.” În paralel cu businessurile din România, Preotu deţine un magazin gastronomic în capitala Franţei, numit Le Manoir Paris, care a fost deschis în toamna trecută cu o investiţie de circa 250.000 de euro, şi care în prezent „nu câştigă bani dar este pe un fel de linie de plutire, adresându-se mai ales clientelei din cartier.” În primele luni de la deschidere, povesteşte el, unitatea înregistra foarte mulţi clienţi americani şi asiatici, însă ulterior, pe fondul pandemiei, numărul clienţilor, în loc să crească, s-a echilibrat, fiind constituit în prezent exclusiv din rezidenţi. Lunar, magazinul este vizitat de 600-800 de clienţi, iar bonul mediu este în jur de 70 de euro. „Nu e un bon mediu rău pentru Paris”, remarcă antreprenorul.
    În ceea ce priveşte angajaţii companiei, la 1 martie echipa număra în jur de 85 de persoane la nivel de grup, dintre care aproape 50 de oameni au plecat în şomaj tehnic şi, cu toate că niciun angajat nu a fost concediat, au existat unele contracte în probă care nu au fost reînnoite. „Cred că rămăsesem cu aproape zece persoane în total. Ne-am amintit începuturile noastre, pentru că firma are 16 ani şi am urcat-o încetul cu încetul. Majoritatea din cei zece rămaşi lucrau de cel puţin 10-15 ani în companie şi mi-au spus că este plăcut să fim o echipă performantă în care toată lumea ştie exact ce are de făcut, nu sunt elemente noi şi totul merge perfect, şi asta pentru că în mod normal, de fiecare dată când avem angajaţi noi trebuie formaţi, ceea ce măreşte efortul zilnic şi cel de vânzare”, povesteşte el.
    Faţă de criza din 2009, Preotu spune că provocările pe care le-a întâmpinat acum sunt diferite, pentru că atunci afacerea a fost afectată în special pe segmentul B2B, însă acum ambele segmente au resimţit impactul pandemiei. „Atunci nu am întâmpinat acelaşi tip de probleme. S-au redus bugetele în anumite companii – mese, cadouri, protocoale, s-a evitat cumpărarea de produse mai scumpe în general şi s-a mers pe stricta necesitate, aşa că nu ne-a afectat foarte tare pentru că cei care constituiau clientela noastră nu au fost afectaţi de criza aceea şi noi chiar am avut o creştere în anul respectiv. Criza de acum e total diferită pentru că nu mai avem turişti, nu mai avem mese de business şi protocoale de business.” Pe segmentul B2B, impactul s-a simţit în primul rând cu ocazia sărbătorilor pascale. „În 2019, cred că am făcut 5% din cifra de afaceri totală doar din pachetele achiziţionate de companii pentru acea perioadă. Anul acesta a fost însă aproape inexistent ca şi sezon. De la 150 de companii în 2019, care au cumpărat pachete pe zona corporate, anul acesta au fost sub 10. Multă lume a fost reticentă, erau companii care doreau să facă aceste cadouri, doar că nu ştiau cui să le trimită. Toată lumea era acasă, nu era uşor să reuşeşti să livrezi pachetele sau să le primeşti”, spune Preotu. El speră în schimb ca de Crăciun să nu aibă o scădere foarte mare faţă de anul trecut, când a avut vânzări de aproximativ 5 milioane de lei.
    Cu toate că a resimţit din plin impactul pandemiei asupra businessurilor pe care le conduce, Cristian Preotu are şi pentru anul acesta un plan de investiţii ambiţios. După ce a deschis anul trecut cocktail barul The Owl din Bucureşti şi magazinul gastronomic din Paris, extinzând totodată restaurantul Le Bistrot Français cu un spaţiu de saloane private pentru conferinţe, în urma unei investiţii totale de circa 500.000 de euro, până la 1 decembrie antreprenorul vrea să lanseze, lângă Ateneu, un nou business. „La maison du champagne” (Casa şampaniei) va funcţiona ca un magazin-bar în care clienţii vor putea degusta băutura franţuzească alături de diverse produse de gastronomie fină şi vor avea totodată posibilitatea să facă şi cumpărături. În plus, Preotu vrea să extindă, până la aceeaşi dată, suprafaţa magazinului Petit Bateau din Dorobanţi, de la 80 la 300 de metri pătraţi, transformându-l într-un concept store pentru copii. Pentru ambele proiecte are un buget de investiţii de circa 350.000 de euro. În ciuda faptului că e gata să facă un nou pariu în HoReCa, Preotu spune că pentru jucătorii care se gândesc să intre acum pe această piaţă e un moment foarte prost. „Nu cred că ar trebui să facă investiţii noi în HoReCa. Noi facem această investiţie pentru că avem spaţiu disponibil în zona respectivă şi va fi un loc dedicat şampaniei de unde se va putea şi achiziţiona, va fi şi magazin. Cred însă că e un moment prielnic pentru a cumpăra un restaurant, ca şi speculaţie.”
    Sfatul său pentru antreprenorii aflaţi la început de drum este să îşi diversifice activitatea pentru a supravieţui în astfel de vremuri. „Dacă aveam doar restaurante sau zona corporate, era foarte complicat. Dar având în vedere că am fost diversificaţi inclusiv pe magazine dedicate clienţilor persoane fizice, am reuşit să trecem cu bine de perioada aceasta. Cum spun şi investitorii – nu e bine să ţii toate bilele în acelaşi sac. E indicat să ai şi aur, şi dolar, şi euro, şi acţiuni – trebuie să fii diversificat pentru ca, în cazul în care se întâmplă ceva cu una dintre aceste investiţii, să nu fii atât de tare impactat.”

  • ALIZ KOSZA, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House: „Resemnificarea perspectivei în pandemie”

    În ultimele şase luni, am remarcat un proces transformaţional nemaiîntâlnit până acum, benefic – atât la nivel  individual, cât şi colectiv –, cu impact pozitiv semnificativ în antreprenoriatele pe care le „mentorez”.
    Ce povestesc aici are o componentă psihologică importantă şi este o realitate din lumea aspră a businessurilor, este un fenomen, un proces care a început şi pe care doresc să-l împărtăşesc cu mediul de business.
    Celor care la prima citire vor nega (ignora?) această realitate le recomand să recitească acest material după o săptămână de privit cu atenţie în companiile lor; cu siguranţă le va schimba perspectiva.
    În situaţiile, contextele dificile, independente de noi, în faţa provocărilor, resemnificarea este modalitatea perfectă de generare de soluţii potrivite.

    Cum şi-au gestionat fricile antreprenorii cu care lucrez şi cum au reuşit să facă saltul la nivelul următor

    Cel mai important: înţelegerea realităţii şi a etapei prin care trec oamenii şi compania, atât emoţional, cât şi funcţional
    Majoritatea antreprenorilor au mai trecut prin momente similare (având afaceri de peste 20 de ani) şi au reuşit să se întoarcă la SENS, la viziunea cu care au pornit afacerile, asta după ce s-au diversificat şi s-au ramificat de-a lungul timpului, alterând propria identitate de firmă sau de brand. Iar acesta nu-i deloc puţin lucru.
    Situaţiile nu sunt niciodată identice, problema este la noi pentru că le dăm situaţiilor aceeaşi semnificaţie.
    Redefinind „simptomul” şi conştientizând noua normalitate, cu puţină ghidare, antreprenorii au început să-şi privească afacerile dintr-o perspectivă nou-nouţă.  Astfel a dispărut anxietatea şi au apărut multiple soluţii şi oportunităţi.
    Iată câteva exemple: doi dintre ei au revenit la strategiile iniţiale din 2016, respectiv 2017, remodelând „la sânge” pentru a ajunge din nou la sens, altul a decis să schimbe şi numele firmei, cu ocazia redefinirii identităţii vizuale, alţii au revenit la visul iniţial, au pus cifrele pe planul doi şi investesc în dezvoltare. Este formidabil ce se întâmplă în jurul meu. Două antreprenoare extraordinare au înfiinţat asociaţii pentru a folosi sinergiile din companiile lor în beneficiul societăţii, al comunităţii. Acum construim modelele oranizaţionale şi strategia de relansare.

    Recent, am lansat un concept comercial pentru o instituţie religioasă din Ardeal, o minune de proiect, care s-a născut exact prin acest proces de resemnificare a valorilor fundamentale ale comunităţii care s-a deschis către toată comunitatea locală şi a îmbrăţişat noul concept, identificându-se complet cu el.
    Toate acestea, prin resemnificarea perspectivei, implicit a afacerii.
    Resemnificarea ne ajută, deci, să ne rupem de trecut, conştientizând, acceptând şi înţelegând că aceleaşi strategii, comportamente, abordări sau emoţii aparţin altui context, iar situaţia actuală este una nouă (nu doar criză economică, ci şi pandemie), de aceea este esenţial să ne raportăm diferit la ea. Deci, este necesar să înţelegem şi să internalizăm faptul că situaţiile nu sunt niciodată identice şi că, aşa cum spuneam mai devreme,  problema e la noi, pentru că noi le dăm aceeaşi semnificaţie.
    Cei care se raportează la experienţele anterioare sau neagă realitatea au cele mai mari blocaje. Redefinirea nu înseamnă negarea situaţiei. Aici greşesc cei mai mulţi. În această categorie intră şi cei care neagă existenţa virusului: aşa cred că se pot „proteja” sau că îşi pot învinge frica. Aceştia  – chiar dacă nu acceptă – sunt cei mai anxioşi membri ai societăţii, pe principiul „dacă îl neg, nu există”.
    La fel şi în business. Nu este nicio diferenţă.

    Studierea interiorului din exterior: observarea propriului business din afară
    La ce ajută acest exerciţiu? Învinge disperarea, teama de eşec, rezolvă blocajele care apar în situaţii dificile. Care sunt reacţiile tipice pe care antreprenorii le-au învins?
    „Sunt prea obosit ca să mai fac asta, ca să mai trec o dată prin asta.” / „Am o vârstă… m-am săturat să mă lupt cu situaţiile” /„Îmi doresc să mă retrag, să mă pot opri…”/ „Regret că nu am vândut afacerea anul trecut.”
    Dacă eşti observatorul propriului business – făcând un pas în afară – se produce resemnificarea, iar soluţiile vin spre tine.
    Aşadar, privind propriul business din exterior, suntem mai detaşaţi şi ne scade anxietatea, putem să-i dăm afacerii noi sensuri, noi perspective, folosind ADN-ul, resursele, potenţialul, talentele din interior. Observând, dobândim o perspectivă echilibrată asupra provocărilor, ignorând astfel tensiunile pe care le-am avea dacă am sta în interior; astfel, soluţiile se arată. Chiar se arată!

    Redefinirea punctelor tari şi resemnificarea lor
    Identificarea elementelor care ne-au ajutat să ajungem până în prezent este esenţială. De exemplu: USP-ul nostru (Unique Selling Proposition) a fost mereu unicitatea soluţiilor, am făcut mereu pionierat, suntem mândri de calitatea şi proporţiile relaţiilor interumane cu angajaţii şi cu clienţii, „suntem singurii, suntem diferiţi, numai noi facem asta”.
    Am două exemple în proiectele mele: o antreprenoare care a făcut pionierat pe piaţa din România s-a întors la sensul afacerii ei, după 26 de ani de existenţă a acestei afaceri. S-a mobilizat rapid şi peste o lună se relansează cu un nou nume şi cu o nouă identitate vizuală, concept online inovator şi gamă de produse ecosustenabile, în premieră în industria în care activează. În paralel, implementează un nou model de management. Un alt antreprenor investeşte în design industrial, astfel că va fi singurul producător din industrie care nu va folosi ambalaje standard pentru produsele sale şi, în paralel, a creat un concept de retail replicabil la nivel naţional, bazat pe elemente inovatoare, pentru piaţa tradiţională. Asta înseamnă resemnificarea punctelor tale tari: chiar dacă din interior ţi se pare deja o rutină, un obicei, o „normalitate”, privind din exterior le dai lucrurilor o nouă semnificaţie, le dai amploarea care saltă afacerea printr-o nouă perspectivă.

    Gândirea pe termen scurt şi mediu
    În orice tip de criză sau în vremuri instabile – când viitorul este nesigur –, este necesară schimbarea rolului şi scopului planificării.
    Astfel, în aceste perioade este recomandată planificarea mai rapidă şi mai frecventă. Planificarea strategică nu funcţionează în pandemie, în niciun fel de criză, de fapt. Ajustările frecvente, flexibilitatea şi revizuirea la intervale mai scurte a cifrelor ajută dinamica afacerii şi reprezintă cea mai bună metodă pentru a merge înainte, către o nouă perspectivă.
    Este dovedit statistic faptul că în perioadele de criză, oricare ar fi natura lor, analiza, estimările, predictibilitatea veniturilor şi a cifrelor în general nu aduc rezultate. Planificarea e bine să se concentreze pe eficienţă, performanţă, creativitate, adaptabilitate, inovaţie.
    În al doilea rând, planificarea, pedalarea pe puncte şi virgule în tabele interminabile, controlul în exces nu aduc performanţă, îi stresează pe oameni şi induc teama de viitor.
    Nu poţi prevedea imprevizibilul. (Cannot predict the unpredictable).
    De exemplu: lansarea unei game noi, revoluţionare, de produse – fără obiective (target) –, doar prin insentivarea forţei de vânzare, ca să schimbe mixul de vânzări. Rezultatele sunt uluitoare: cu aceeaşi cifră de afaceri, profitabilitatea creşte simţitor.

    Trecerea de la precizie în bugetare la succes strategic în relaţia cu piaţa şi consumatorii
    Cea mai bună abordare este să mutăm concentrarea de pe precizia-predictibilitatea financiară pe reuşita strategică. De exemplu: ce resurse alocăm cheltuielilor operaţionale ale afacerii versus remodelarea afacerii prin inovaţie, ce fel de inovaţie să fie: un „wow” care revoluţionează piaţa şi industria sau o inovaţie pe portofoliu ori pe procesele existente? În tot acest parcurs, important este să nu sacrificăm resursele alocate dezvoltării strategice.
    Să nu sacrificăm strategia pentru a realiza câştiguri „pandemice” pe termen scurt. Mulţi au făcut-o şi s-au suprapus cu alţii, acum sunt sufocaţi pentru că au blocat toate lichidităţile în „oportunitatea pandemică”. Capcanele în care au căzut au fost: covid marketing / promoţii-oferte / scăderea drastică a preţurilor / rabat la calitate / „stau pe cash” şi aştept să treacă criza. 

  • Care este testul suprem ce iţi poate arăta cum ţi-ai trăit viaţa, dezvăluit de unul dintre cei mai bogaţi oameni de pe planetă

    Warren Buffett este unul dintre cei mai bogaţi oameni ai lumii, dar nu banii reprezintă factorul decisiv când vine vorba de măsurarea calităţii vieţii sale.
    În 2017, atunci când Buffett şi cofondatorul Microsoft, Bill Gates, au fost împreună pe aceeaşi scenă la Universitatea Columbia, unul dintre studenţi a întrebat: „Există lecţii majore de viaţă pe care voi doi le-aţi învăţat despre relaţii pe baza experienţelor voastre personale?

    „Este o întrebare importantă. Te mişti în direcţia oamenilor cu care te asociezi”, a răspuns Buffett. „Aşadar este important să te asociezi cu oameni care sunt mai buni decât tine.”

    Buffett, care a împlinit 90 de ani, a mai oferit sfaturi asemănătoare în trecut: „Când ajungi la vârsta mea, măsori succesul în viaţă uitându-te la câţi dintre oamenii care îţi doreşti să te iubească te iubesc de fapt”, a spus el într-un discurs din anul 2001 pe care l-a ţinut la Universitatea din Georgia.

    „Ştiu că sunt oameni care au mulţi bani şi denumesc, de pildă, aripi de spitale cu numele lor. Dar adevărul este că nimeni în lume nu îi iubeşte”, a continuat Buffett. „Dacă ajungi la vârsta mea în viaţă şi nimeni nu se gândeşte în termeni buni la tine, nu contează cât de mare este contul tău bancar – viaţa ta este un dezastru. Acesta este cel mai important test referitor la modul în care ţi-ai trăit viaţa.”

  • Daniel Alexandru Nanu, director zona retail /BCR (Bucureşti): „Îmi doresc un rol de top/middle management, din care să pot influenţa în mod real lucrurile.”

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE:  Din funcţia actuală mă ocup de coordonarea şi implementarea strategiei de business retail (persoane fizice, persoane juridice cu cifră de afaceri de sub 1 milion de euro), în cadrul unei arii din Bucureşti. Aria coordonată are un efectiv de peste 200 de colegi în 30 de unităţi retail BCR, din şase grupuri de unităţi (assets under management de aproximativ 650 de milioane de euro). Obiectivele principale ţin de deservirea clienţilor şi realizarea obiectivelor de business precum şi de customer care, customer satisfaction, business development, educaţie financiară şi alte iniţiative aflate în continuă dinamică. 

    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Coordonator naţional microîntreprinderi (persoane juridice cu cifră de afaceri mai mică de 1 milion de euro), unde mă ocupam de coordonarea unei structuri de management cu 29 de colegi, pentru businessul de microîntreprinderi coordonator regional microîntreprinderi (Bucureşti) de asemenea, un rol mai puţin formal, dar la fel de important, este cel de architect (ambasador) al BCR în cadrul organizaţiei. Este un proiect tare drag mie, care se ocupă de îmbunătăţirea culturii interne a organizaţiei, pe baza unor valori comune.

    ROLUL PROPUS PENTRU ANUL 2030: Îmi doresc un rol de top/middle management, din care să pot influenţa în mod real lucrurile, în cel puţin două direcţii. Prima se referă la adaptarea continuă a businessului, de pliere pe specificul fiecărei perioade şi de a reuşi să aduc valoare reală clienţilor, inclusiv îmbunătăţirea nivelului de educaţie financiară al acestora. A doua este despre relaţia de parteneriat de lungă durată şi dorinţa de a participa activ în dezvoltarea antreprenoriatului românesc, de la nivelul de idee sau ideal până la transformarea în realitate şi implementarea în piaţă.

    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: O admir foarte mult pe Monica Cadogan, fondator şi CEO al Vivre. Monica a fondat un business de succes de la zero, un business care acum a devenit regional. În tot acest timp, a reuşit să-şi păstreze valorile şi principiile, un lucru foarte important şi greu de făcut. Mai mult, îmi place viziunea pe care a avut-o şi o are în continuare, dar şi că este mereu ancorată în realitate şi cu privirea spre viitor.

  • Simona Saru, manager departament suport vânzări IMM / OTP Bank, vrea să calce pe urmele tatălui său şi să devină antreprenor

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Implementez strategia de vânzări pe segmentul de clienţi IMM şi coordonez şi ofer susţinerea necesară forţei de vânzări în procesul de atragere a clienţilor şi de menţinere şi dezvoltare a portofoliului existent. Obiectivul nostru este de a oferi o experienţă completă clienţilor IMM şi de a fi partenerii lor în dezvoltarea permanentă a afacerilor pe care mulţi dintre ei le-au creat de la zero. Pentru a ne atinge obiectivul este necesar să avem o echipă unită, pregătită şi care să aibă acces rapid la toate instrumentele necesare activităţii, iar aici rolul echipei de suport vanzări IMM este extrem de important.

    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Manager al departamentului pentru managementul produselor IMM, consilier microîntreprinderi. Aceste poziţii m-au ajutat foarte mult în activitatea pe care o desfăşor în prezent, prin prisma experienţei acumulate.

    Rolul propus pentru anul 2030: Antreprenor.

    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Deşi sunt mulţi cei pe care îi admir din businessul românesc, sunt totuşi două persoane care m-au inspirat foarte mult în cariera mea. În primul rând, tata, pentru că a avut curajul să renunţe la o carieră cunoscută pentru a-şi urma visul de a deveni antreprenor, dar şi pentru că depune neîncetat eforturi enorme ca afacerea lui să reuşească, fiind neobosit în a căuta să înveţe lucruri noi şi oportunităţi de a îmbunătăţi afacerea pe care o conduce. De la el am invăţat că nu trebuie să îmi fie frică să visez şi să nu renunţ niciodată la ceea ce îmi doresc, căci dacă îmi doresc cu adevărat, voi găsi o soluţie. A doua persoană pe care o admir este Roxana Hidan, CEO retail al OTP Bank, pentru că, în cei 10 ani în care a condus Direcţia IMM, m-a împins mereu să-mi depăşesc limitele şi pentru că are puterea de a le insufla oamenilor dorinţa de performanţă.

  • Ana-Maria Pochi, account manager / Mastercard România: „Mă bucur mult să văd femei puternice în prima linie de leadership, adevărate surse de inspiraţie pentru fiecare dintre noi”

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Rolul pe care îl ocup este cel de account manager, cu responsabilităţi legate de dezvoltarea şi consolidarea relaţiei cu partenerii noştri, atât cei tradiţionali, din industria financiar-bancară, cât şi cu cei nonbancari, precum fintech-urile sau comercianţii, iar obiectivele mele se subscriu direcţiilor strategice ale Mastercard, precum îmbunătăţirea experienţei de plată, prin dezvoltarea şi lansarea tehnologiilor inovatoare care asigură consumatorului siguranţă, simplitate şi confort, precum şi încurajarea plăţilor electronice şi creşterea incluziunii financiare în România.

    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Înainte de a mă alătura echipei Mastercard, am avut diverse roluri în cadrul unor instituţii financiar-bancare de pe plan local. Este greu să mă gândesc doar la unul singur ca fiind cel mai important. Fiecare dintre aceste experienţe a reprezentat momente-cheie care mi-au oferit oportunitatea de a mă dezvolta profesional şi de a lucra în diferite ecosisteme, contribuind la definirea unui set de abilităţi şi cunoştinţe care au conturat parcursul meu până în prezent.

    ROLUL PROPUS PENTRU ANUL 2030: În doar câteva luni, pandemia de COVID-19 a acaparat întreaga lume, schimbând modul în care trăim, lucrăm, comunicăm şi totodată demonstrându-ne că uneori, indiferent de cât de mult ne planificăm vieţile, poate apărea acel element-surpriză capabil să schimbe paradigma. Planificarea pe termen lung este importantă, însă flexibilitatea şi adaptabilitatea indiferent de context sunt două trăsături vitale atât în general, cât şi într-un domeniu caracterizat de o volatilitate extrem de ridicată. Aşadar, până în 2030 îmi doresc să profit de toate oportunităţile care se ivesc, să maximizez toate circumstanţele în care mă voi afla şi să mă bucur de frumuseţea necunoscutului.

    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Îmi este greu să mă limitez la un singur personaj, dat fiind că de-a lungul timpului am avut oportunitatea să interacţionez cu persoane extrem de interesante în zona în care activez. Mă bucur mult să văd femei puternice în prima linie de leadership, adevărate surse de inspiraţie pentru fiecare dintre noi, care conduc şi definesc industria în care activez într-un ritm dinamic şi care ne demonstrează că vitalitatea, creativitatea şi succesul nu pot fi limitate prin gen.

  • Lipsa unui nivel bun de middle management, o problemă mare a companiilor din România

    Iar acest lucru se vede în criză, atunci când cineva trebuie să strângă echipele, să găsească soluţii pentru ieşirea din situaţiile dificile şi mai ales să pună în aplicare noile strategii.
    Avem specialişti buni şi foarte buni, avem executivi de top buni, dar la nivel de middle management nu stăm aşa bine.
    Dintre toate pieţele pe care a activat, cine are un nivel bun de middle management?
    Ungurii, spune Sorin Faur.
    În România, poziţia de middle management, de manageri care trebuie să conducă echipele de specialişti până la urmă, este mai puţin apreciată, valorizată şi remunerată.
    În România, cei din top management sunt foarte bine plătiţi, chiar peste media regională.
    Dar acest lucru se „compensează” la nivelul următor, în middle management, adică la cei care trebuie să execute, la cei care trebuie să ducă zilnic povara businessului, mai ales în vremuri de criză. După anul 2000, odată cu venirea multinaţionalelor s-au creat poziţii de middle management ocupate de români, pentru că la vârf erau expaţi.
    Când au plecat expaţii, au fost promovaţi în top management şi români.
    Dar după ei nu a mai fost timp si poate nici dorinţă să se creeze altă generaţie de manageri, mai ales la nivel operaţional. Astfel, au fost promovaţi specialişti, cei care ştiau tehnic foarte bine, dar care nu au mai apucat să-şi dezvolte abilităţile de manageri, să închege şi să conducă echipe.
    Nu cei mai buni specialişti din punct de vedere tehnic pot deveni şi cei mai buni manageri. Multe organizaţii au eşuat în această privinţă, declanşând adevărate lupte interne, care au măcinat companiile.
    Firmele româneşti, într-o luptă permanentă de supravieţuire din punct de vedere economic, nu au mai apucat să facă planuri interne de carieră. La acest lucru se adaugă şi faptul că patronii ştiu şi vor să facă tot.
    În multinaţionale, mulţi manageri buni au realizat că nu pot accede în top management, aşa că au decis să plece, să devină antreprenori sau să treacă la concurenţă, în cel mai bun caz.
    Pentru că firmele nu au un parcurs profesional clar pentru angajaţi, se trezesc după ani că oamenii s-au plictisit şi că vor să facă altceva, şi atunci pleacă, spune Sorin Faur.
    Businessul din România a crescut foarte mult în ultimii zece ani la nivelul afacerilor mici, făcute de cei care au lucrat în multinaţionale şi pentru care un câştig de 2.000-3.000 de euro pe lună în businessul lor este suficient.
    Businessul din România, fiind atât de intens, este şi o moară care macină mult mai repede managerii.
    Multinaţionalele stau mai bine la nivelul de middle management, dar la nivelul companiilor antreprenoriale româneşti este dezastru. Şi de aceea mulţi patroni, mulţi antreprenori români îşi epuizează energia în lucruri mărunte, cheltuind multe ore ocupându-se de middle management, şi în final nu mai au forţă şi energie să devină mai mari. Plus că patronii nu au încredere în oamenii de sub ei, pentru că se aşteaptă ca ei să fie copia fidelă a lor.
    De partea cealaltă, românii care aspiră la poziţiile de manageri preferă să lucreze în multinaţionale decât în companiile româneşti, pentru că acolo lucrurile sunt mai clare, mai stabile, chiar dacă birocraţia este mai mare, iar timpul de realizare a unor proiecte mult mai ridicat. Până la urmă, această situaţie de resurse umane este o copie fidelă a businessului din România, unde
    1.000 de companii – dintre care 90% sunt multinaţionale – realizează 49% din cifra de afaceri totală, iar restul de 599.000 de companii – dintre care 90% sunt româneşti – se bat pentru ce a rămas. Şi până la urmă este şi copia structurii sociale din România, unde clasa de mijloc lipseşte, cea care ar trebui să aducă o stabilitate mult mai mare şi să ducă România mai departe, mai repede. 

  • Tânăra responsabilă de creditele acordate populaţiei într-o întreagă regiune pentru una dintre cele mai mari bănci din România

    Rol ocupat în companie: Coordonez activitatea de retail a 65 de agenţii şi 400 de angajaţi. Cel mai important obiectiv este motivarea şi dezvoltarea personală şi profesională a colegilor mei. Am reuşit să aducem mai aproape managerii de echipe, să împărtăşim idei la orice nivel, să fim deschişi, să identificăm soluţii acolo unde lucrurile pot fi îmbunătăţite şi să reuşim să ne adaptăm în orice context. Atmosfera plăcută, un mediu deschis care încurajează recunoaşterea performanţelor, transparenţa şi suportul oferit colegilor, indiferent de nivel, au creat mediul în care orice colaborator poate atinge performanţă.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Am intrat în organizaţie la 23 de ani. Am ocupat diverse roluri, atât în zona zona businessului de retail, cât şi în zona de corporate (administrator operaţiuni, back office persoane juridice, consilier persoane juridice, director de agenţie, director de express grup, director regional small business grup constanta, director regional retail grup constanta, director regional retail, regiunea sud-est). Cea mai importantă provocare a fost coordonarea la nivelul regiunii a noului segment Small Business, în 2014, când am avut posibilitatea să organizez de la zero un segment important al băncii. În 2016, a urmat o nouă provocare, preluarea coordonării activităţii de retail a regiunii Constanţa, cu patru judeţe coordonate (Constanţa, Tulcea, Brăila şi Galaţi). Aici am îndrăgit segmentul affluent (clienţii de top ai băncii), unde, împreună cu 12 manageri, am reuşit să atragem cei mai importanţi clienţi ai regiunii. Din 2018, coordonez activitatea retail în regiunea sud-est. Celor 4 judeţe coordonate, s-au adăugat în 2018 judeţele Buzău şi Vrancea, odată cu preluarea coordonării activităţii de retail în regiunea de sud-est.
    Rolul propus pentru anul 2030: În 2030 mă văd tot în BRD, perfecţionând experienţa clienţilor şi performanţa businessului. Ultimele luni ne-au ajutat să fim mult mai agili în implementarea cu succes şi foarte rapid a unor noi programe şi aplicaţii informatice menite să îmbunătăţească experienţa clienţilor cu banca.
    CEO/Antreprenor admirat: Prin prisma poziţiei ocupate, am avut plăcerea să întâlnesc oameni minunaţi şi businessuri de succes, cu care BRD a fost partener în dezvoltarea afacerilor. Admir afacerile de familie şi este o reală plăcere să ascult poveştile oamenilor de succes, pasiunea cu care lucrează, entuziasmul, dedicarea. 

    Profilul Cristinei Labeş a apărut în anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP DIN ROMÂNIA.

  • Ce locuinţe caută românii în pandemie?

    Situaţia de Work-from-Home în care se află mulţi dintre angajaţi vine cu un impact şi asupra pieţei rezidenţiale. După o perioadă în care unii dintre noi am petrecut mai mult de 90% din timp acasă, priorităţile în materie de amenajare, dar şi aspiraţiile când vine vorba de locuinţele noi s-au schimbat. Cum au evoluat preferinţele cumpărătorilor de locuinţe din Europa şi, mai ales, din România în ultimele luni, a povestit în cea mai recentă ediţei a webinarului Real Estate. Real Talk. by Storia.ro Andreea Hamza, Senior Director Living în cadrul companiei de consultanţă în imobiliare JLL România. 

    „Suntem o ţară de proprietari, dar nu neapărat pentru că suntem bogaţi sau pentru că avem o obsesie să deţinem imobile, ci tocmai pentru că avem resurse limitate şi vrem să ne asigurăm un minimum de confort şi de stabilitate”, răspunde Andreea Hamza,  Senior Director Living la compania de consultanţă în imobiliare JLL România, pe care am întrebat-o care este explicaţia statutului de proprietar în care se regăsesc mulţi dintre români.

    Ea precizează că lucrurile stau diferit în alte ţări europene şi mult mai mulţi oameni închiriază în loc să cumpere pentru că sunt şi încurajaţi de către stat să procedeze astfel: spre exemplu, în Olanda, statul subvenţionează o parte din chirie. De asemenea, legile protejează mult mai bine chiriaşii, în timp ce la noi majoritatea locuinţelor sunt deţinute de persoane fizice, nu de companii sau de investitori instituţionali. Aceste locuinţe de închiriat din statele vestice aduc astfel şi mai multă siguranţă, cu contracte mai clare şi pe termen mai lung precum şi pachete de servicii suplimentare.

    Există însă şi asemănări în comportamentul celor care caută locuinţe pretutindeni: „Atât în cazul românilor, cât şi în restul Europei, decizia de a cumpăra sau de a închiria este una raţională, nu neapărat o obsesie sau care să ţină de o mentalitate colectivă”. Andreea Hamza este însă de părere că lucrurile se schimbă, iar pe termen mediu şi lung va creşte şi ponderea investitorilor instituţionali în piaţa locală, ceea ce va fi sănătos pentru piaţă şi va aduce beneficii utilizatorilor finali. Specialistul în real estate face şi câteva precizări referitoare la modul în care ar trebui interpretat procentul numărului mare de proprietari din România. „Procentul de unităţi aflate în proprietate la noi este foarte mare – cred că ultimele statistici arătau 96%, dar asta nu înseamnă că 96% din populaţia adultă are o locuinţă în proprietate, ci de fapt ne arată că 96% din locuinţele existente sunt deţinute de proprietari”, explică ea.

    De asemenea, Andreea Hamza aminteşte şi de modul în care românii au ajuns la un grad de proprietate atât de mare. „Acest procent, la rândul lui, este artificial – ne amintim că până în 1989 statul era unicul proprietar al acestor imobile (vechi n.red), eram exact la polul opus faţă de situaţia de acum. La un moment dat, după 1989, statul a decis să vândă stocul de locuinţe către cetăţeni la preţuri foarte atractive. Prin urmare oamenii au cumpărat imobilele, au devenit proprietari; nu putem vorbi neapărat despre o obsesie a românilor.”

    Pe de altă parte, punctează specialistul în imobiliare, o statistică pe care o consideră importantă este cea care ne arată că suntem foarte înghesuiţi în aceste locuinţe: „Sunt mulţi tineri adulţi care locuiesc cu părinţii sau cu bunicii, cu alte rude, iar majoritatea locuinţelor existente sunt relativ mici ca suprafeţe şi ca număr de camere, aceasta este realitatea”.
    Andreea Hamza mai spune însă că această situaţie a evoluat de-a lungul ultimilor ani, odată cu apariţia dezvoltărilor imobiliare noi, însă – „Noi vorbim în continuare în număr de camere, faţă de alte ţări unde se vorbeşte de număr de dormitoare. Mulţi dintre noi dormim şi în living, în fosta sufragerie”. Astfel, în timp ce în România suprafaţa locuibilă medie este undeva la 46 de metri pătraţi, media la nivelul Uniunii Europene este de 102 de metri pătraţi.
    „Suprafeţele sunt strâns legate de preţ – sau invers – lucrurile se rezumă totuşi la puterea de cumpărare a populaţiei, astfel că nu ne aflăm în momentul în care să ne permitem suprafeţe foarte mari, dar trendul este ascendent. Vesticii cumpără case mai mari, la preţuri mai mari, dar într-un număr mai mic”, adaugă Hamza.

    Cum s-au schimbat apetitul românilor pentru locuinţe şi preferinţele legate de spaţiile de locuit? „Acest nou context a redefinit anumite aspecte legate de locuinţă, îndeosebi în ideea optimizării spaţiilor. Ceea ce s-a schimbat atât în România, cât şi în Europa, este nevoia care a devenit esenţială a cumpărătorilor, de a avea un spaţiu dedicat muncii de acasă – ştim cu toţii de ce am experimentat obligat forţat acest lucru – referindu-ne la unele industrii.”
    Un alt aspect esenţial care s-a schimbat este, potrivit Andreei Hamza, existenţa unor spaţii exterioare cât mai generoase – terase, grădini – per ansamblu, creşterea gradului de confort al locuinţelor căutate. „Acum casa a devenit mult mai importantă decât înainte, am fost nevoiţi să ne petrecem poate 90% din timp acasă, prin urmare creşterea gradului de confort este cea mai normală reacţie”, punctează Andreea Hamza. Ca urmare a contextului, a crescut deopotrivă interesul pentru case individuale, case cu grădini şi au devenit mai importante, de asemenea, şi facilităţile din apropiere.
    De altfel, potrivit unui studiu realizat pe un eşantion de peste 25.000 de persoane, în luna iunie 2020, pe utilizatorii Storia.ro şi OLX, doar 16% dintre cei care voiau să cumpere o locuinţă înainte de izbucnirea crizei de COVID-19 au declarat că au încetat să mai caute în această perioadă. Comportamentul potenţialilor cumpărători s-a modificat după criza COVID-19, în sensul că dintre cei care voiau să cumpere o casă, 66% şi-au menţinut această opţiune, 13% au renunţat să mai caute, 15% oscilează acum între apartament şi casă, 4,2% sunt interesaţi să închirieze o locuinţă, iar 3% vor să cumpere un apartament. În cazul celor care doreau un apartament, 43% şi-au păstrat intenţia, 16% au renunţat momentan la planurile de investiţie, în timp ce 25% oscilează acum între a achiziţiona un apartament sau o casă, 7,4% vor acum să cumpere o casă, iar 1% intenţionează să se mute cu chirie.
    Rezultatele studiului arată că cele mai importante aspecte care sunt luate în calcul la alegerea unei locuinţe sunt, în ordinea preferinţelor: compartimentarea eficientă, calitatea construcţiei şi a finisajelor, existenţa unui spaţiu exterior (grădină / terasă), confortul sporit (luminozitate, izolaţie, intimitate etc.), existenţa spaţiilor anexe (locuri de parcare, boxe).
    Când vine vorba despre situaţia de la nivel european, Andreea Hamza spune că exact aceiaşi factori s-au schimbat şi acolo – la care se adaugă necesitatea existenţei unei conexiuni foarte bune la internet: „Ei nu sunt atât de privilegiaţi ca şi noi la acest ultim capitol, iar în top trei nevoi ale cumpărătorilor în Europa se află: prezenţa unui spaţiu destinat muncii de acasă, spaţii exterioare şi conexiune la internet foarte bună”.

    Preţul este mereu un subiect fierbinte în piaţa rezidenţială şi au existat chiar o serie de predicţii ale prăbuşirii preţului imobilelor în contextul COVID-19, prin asemănarea cu criza anterioară. Andreea Hamza este însă de părere că premisele celor două momente sunt diferite, la fel şi nivelul de dezvoltare a pieţei din perioada 2008-2009, prin comparaţie cu cel de acum: „Criza din 2008 venea după un boom incredibil cu care nu ne-am mai confruntat şi cred că nici alte ţări nu l-au mai simţit – pe când acum piaţa este mult mai aşezată, a evoluat foarte sănătos, cred că piaţa este mult mai stabilă acum, iar nevoia de case acum este mult mai justificată”.
    Andreea Hamza apreciază că evoluţia preţurilor va fi diferită în funcţie de segmentul de cumpărători la care ne referim. „Sunt cumpărători care vor fi afectaţi de creşterea ratei şomajului şi care probabil nu se vor mai putea califica pentru un credit ipotecar şi aici probabil cererea va scădea şi, implicit, şi preţurile”. Pe de altă parte, există şi o categorie de clienţi mai puţin afectaţi – spre exemplu, cei din segmentul high end, care potrivit Andreei Hamza, chiar profită să facă aceste investiţii. „Ca trend general nu cred că se vor înregistra scăderi foarte mari, dar este încă prematur să ne exprimăm – nici nu ştim când se termină pandemia, nici nu ştim ce va urma. Nu cred însă că va exista o prăbuşire similară crizei anterioare – fundamentele pieţei sunt mult mai sănătoase mai solide şi mai stabile, iar produsele sunt mult mai bine aliniate cu nevoile cumpărătorilor.”
    Ea aminteşte de asemenea şi că în 2007, suprafeţele apartamentelor deveniseră extraordinar de mari – două camere ajungeau să aibă 80 – 90 de metri pătraţi, iar implicit şi preţurile erau foarte mari, or acum nu mai este cazul. „Mai există şi partea de facilităţi din cadrul ansamblurilor rezidenţiale care se îmbunătăţeşte de la an la an, dezvoltatorii încercau mereu să vină cu ceva nou, să ofere cât mai mult cumpărătorului, în 2007  – erau puţine proiecte care se diferenţiau şi care erau făcute aşa – acum sunt mult mai multe”.
    Astfel, precizează ea, oferta din categoria cumpărătorilor cu venituri mici – locuinţele cu preţuri de sub 1.000 de euro/mp sau în jur de 1.000 -1.300 de euro/mp, sunt mai expuse la aceste fluctuaţii economice – dar evoluţia va depinde foarte mult şi de măsurile guvernamentale care se vor implementa. Spre exemplu, programul Prima Casă, care a urmat crizei financiare din 2008-2009 – a readus la viaţă piaţa imobiliară: „Piaţa poate fi uşor ghidată prin măsuri guvernamentale, aşa că sunt şanse să nu fie atât de mare impactul – deocamdată nu avem scăderi masive de preţ, au apărut doar promoţii sau discounturi, dar nu au scăzut neapărat preţurile de listă pentru proiecte – încă lumea nu este speriată şi nu şi-a retras intenţiile de cumpărare, observă ea. Andreea Hamza se fereşte să facă predicţii referitoare la scăderea propriu-zisă a preţurilor, însă nu crede că aceasta va depăşi 3-5%.
    În ceea ce îi priveşte pe dezvoltatori, Andreea Hamza este de părere că va exista o concentrare pe optimizare, în contextul în care suprafeţele nu pot fi mărite: „Ideal ar fi să avem suprafeţe mai generoase, terase mari, o zonă de lucru de acasă – un birou în cadrul locuinţei, iar toate acestea implică suprafeţe mai mari – dacă ar fi să le faci cu uşurinţă, de aceea, în primă fază, dezvoltatorii se vor canaliza pe optimizarea cât mai bună a spaţiilor ca să nu influenţeze foarte mult preţurile de vânzare – degeaba ai produsul dacă nu ai şi clienţii care şi-l permit”.

    În acest nou context, cât de valabilă mai este deviza „Location, location, location”? „În fond nu cumpărăm doar nişte pereţi, amplasamentul va conta întotdeauna. Cumpărăm o locuinţă cu toate facilităţile din jurul ei. Evident, sperăm ca acestea să fie cât mai multe.” „Poate expresia «location, location, location nu va mai fi atât de importantă» – vor conta şi lucrurile menţionate mai devreme”.
    De altfel, Andreea Hamza aminteşte de studii realizate anterior de JLL la nivel european, din care reiese că dacă anterior a existat un trend ascendent pentru nevoia cumpărătorilor de a avea locuinţa amplasată lângă mijloacele de transport fiindcă de acolo se poate ajunge oriunde, acum a scăzut importanţa acestui criteriu. „E clar că locaţia pierde puţin teren în beneficiul suprafeţelor mari, al plusului de confort. Confortul e diferit pentru fiecare dintre noi.”
    Pe de altă parte, crede că nu vom lucra de acasă pentru totdeauna sau non stop – cu siguranţă vom avea nevoie să venim şi la birou şi să existe şi această parte de interacţiune cu colegii, socializare umană cu clienţii – când se va putea, bineînţeles. „Depinde de la business la business şi de la companie la companie, fiecare cu businessul ei şi cu profilul de angajaţi al ei.” Chiar dacă nu poate anticipa când va ajunge şi piaţa locală la nivelul celor vestice, Andreea Hamza crede că generaţiile următoare se vor orienta mai mult înspre piaţa chiriilor, în dorinţa lor de flexibilitate: „Cred că generaţiile care vin acum din urmă sunt mult mai înclinate spre acest cult al chiriei, pentru ei contează foarte mult mobilitatea, flexibilitatea – şi eu cred că ei vor schimba uşor regulile pieţei şi vor cizela şi proprietarii care la rândul lor sunt în acest moment prea ataşaţi de proprietate, uneori încalcă regulile elementare de intimitate, de pildă. De asemenea, un număr mai mare de investitori instituţionali care se uită din ce în ce mai atent pe piaţa din România pentru a-şi crea portofolii  de apartamente de închiriat vor ajuta mai mult piaţa pentru că vor veni cu condiţii mai bine definite, cu contracte mai solide – cred că tot spre beneficiul utilizatorilor, chiriaşilor va fi şi această schimbare, care va veni foarte curând”. 

    Sunt permanente sau temporare schimbările pieţei imobiliare aduse de pandemia de COVID-19?
    Eu cred că aceste schimbări vor rămâne şi întotdeauna vom avea în minte – dacă se mai întâmplă încă o dată o astfel de situaţie. „Eu ce fac? – Mai bine să fiu acoperit.“ Încet, încet vom reveni la vechile obiceiuri, cu statul în trafic şi cu petrecerea timpului mai mult în afara casei decât acasă, cum era mai demult, dar cu siguranţă vom fi mai atenţi în alegerea unei locuinţe acum şi vom ţine cont de factorii despre care spuneam – optimizarea spaţiilor, suprafeţe mai generoase pentru terase şi grădini, existenţa facilităţilor în imediata apropiere.

    Cum sunt preţurile locuinţelor „vestice” comparativ cu ale românilor?
    În Germania, preţurile pentru apartamentele care se adresează clasei medii pot ajunge de la 5.000 la 8.000 de euro pe metrul pătrat. Dar sunt proiecte şi zone şi la noi care au ajuns să vândă sau să vrea să vândă apartamente la preţuri similare cu marile capitale din Europa – piaţa noastră de high end vrea să ajungă tot acolo. Sunt şi la noi proiecte rezidenţiale unde preţurile ajung la 7.000 de euro/mp. În zona Primăverii, Kiseleff, zonele de high end, vorbim despre proiecte de două-trei milioane de euro.

    Cum va arăta piaţa rezidenţială la cinci ani post-pandemie?
    Cred că deja ne vom fi obişnuit cu criteriile despre care spuneam, cu existenţa biroului în cadrul locuinţei, cu suprafeţe şi grădini ca parte din compartimentarea apartamentului – aşa cum spuneam, locaţia nu va mai fi la fel de importantă, dar va rămâne totuşi un factor de decizie major. Nu ştiu cum vor evolua preţurile sau cererea şi oferta fiindcă, aşa cum spuneam, sunt foarte mulţi factori pe care nu putem să îi stabilim acum, dar în continuare vom avea fundamente stabile şi vom merge înainte cu dezvoltările, cu vânzările, cu îmbunătăţirea constantă a produselor, apartamentelor sau caselor. Sunt sigură că lucrurile se vor îmbunătăţi constant, la fel cum s-a întâmplat de la an la an şi până acum. 

    Real Estate. Real Talk. este numele seriei de webinarii realizate de Storia.ro în parteneriat cu Business MAGAZIN în care ne propunem să discutăm cu specialiştii pieţei imobiliare despre cele mai noi schimbări înregistrate pe aceasta. Urmăriţi-ne live în fiecare lună şi adresaţi întrebările voastre referitoare la imobiliare pe pagina de Facebook a Storia.ro.