BusinessMagazin

Tag: HR

  • Cum văd specialiştii în resurse umane viitorul muncii: Trebuie să fim mult mai flexibili, să nu legăm munca de birou şi să existe o încredere mai mare între manager şi angajat

    „Cred că există oameni care nu îşi fac treaba la fel de bine indiferent unde lucrează, precum şi oameni care lucrează foarte bine de oriunde. Managerii au început să înţeleagă că pot să renunţe la micromanagement, au căpătat încredere în oameni.“  

    Specialiştii în resurse umane cred că flexibilitatea şi munca de acasă reprezintă viitorul pieţei locale a muncii. Aceştia cred că managerii trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să nu lege munca de birou.

    „Cred că una dintre principalele lecţii ale acestei perioade este work from home. Dacă până acum ne gândeam cum să implementăm programe de work from home şi în unele cazuri se spunea că nu se poate, acum am avut un experiment masiv în care am văzut că se poate. Sper că o să tratăm munca fără să o mai legăm neapărat de locul muncii, ci să ne uităm mai degrabă la cum este mai eficient să lucrăm, care sunt lucrurile care ne ajută. Eu cred că nu este cel mai sănătos să lucrăm 100% remote şi că este foarte importantă şi interacţiunea umană. Cred că va exista un echilibru mai mare şi va fi un impact în modul în care gândim flexibilitatea, în modul în care gândim programele de lucru“, a declarat Raluca Gâdiuţă, Country HR Leader, HP România, în cadrul videoconferinţei „HR Talks. How do ma­na­gers perceive work from home?“, organizată de Hays România şi Asociaţia Business Service Leaders România (ABSL).

    Specialistul în resurse umane afirmă că este ca posibil ca dorinţa companiilor de flexibilitate să nu se poată alinia cu prevederile Codului muncii.

    „Ca HR, îngrijorarea mea, cel puţin în mediul românesc, este măsura în care vom putea alinia dorinţa noastră de flexibilitate cu ceea ce vom putea face din punct de vedere al Codului muncii. Sper că vom putea să fim mult mai flexibili şi atunci să nu legăm munca de birou şi să existe o încredere mult mai mare între manager şi angajat“, a adăugat ea.

    Monica Mardare, HR director în cadrul companiei Luxoft România, crede că în perioada următoare vor fi schimbări radicale pe piaţa muncii. „Eu cred că ne aşteaptă lucruri interesante în care foarte multe lucruri se vor schimba radical. În mod cert, va trebui să cultivăm şi să introducem cu toţii această flexibilitate. (…) Cred că există oameni care nu îşi fac treaba la fel de bine indiferent unde lucrează, precum şi oameni care lucrează foarte bine de oriunde. Managerii au început să înţeleagă că pot să renunţe la un stil de micromanagement, au căpătat încredere în oameni“, a spus Monica Mardare în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Angajaţii companiei Luxoft România vor continua să lucreze de acasă şi după ce această perioadă va trece, spune ea.

    „La noi se va prelungi acest program de work from home, în sensul în care ne vom uita la mai multe zile de lucru de acasă posibile pentru angajaţi şi îi vom lăsa pe ei să aleagă când să vină la serviciu şi când să lucreze de acasă. Din acest punct de vedere, cred că a fost un test pe care l-am trecut. Noi suntem în o zonă unde oamenii pot lucra preponderent de oriunde. S-a dovedit că lucrurile merg foarte bine, însă trebuie să vedem cum vor rezista lucrurile în timp şi cât de mult se poate păstra acest mod de lucru”, a explicat specialistul în resurse umane.

    Florin Lăzărică, learning & development Manager în cadrul Societe Generale European Business Services, spune că încă nu s-a conturat un scenariu clar pentru perioada următoare de pe piaşa muncii.

    „Noi ne uităm la viitor în perspectiva mai multor scenarii. Încă nu s-a conturat niciunul destul de mult. Pe de o parte, cei care îşi doreau să lucreze full remote au avut ocazia să facă asta pentru două luni şi jumătate. Unii dintre ei sunt şi mai convinşi că este ceea ce le trebuie, alţii au zis că poate ar trebui să mai discutăm pe subiectul acesta. Aceste inputuri sunt valoroase pentru noi pentru a construi astfel de scenarii pe care apoi să le transformăm în nişte politici suficient de transparente şi de clare pentru toată lumea, precum şi flexibile atât din punct de vedere legal, cât şi din punctul de vedere al organizaţiei, astfel încât să răspundă acestor nevoi”, a spus el.

    Florin Lăzărică crede că aplicarea unei măsuri unice ar fi restrictivă, iar zona de telemuncă ar trebui să fie articulată mai bine din punct de vedere al legislaţiei.

    „Există componenta de legislaţie care este mai volatilă faţă de cum a fost în momentul de faţă, mai ales în zona aceasta de telemuncă. Aici sunt multe lucruri care trebuie articulate mai bine. De asemenea, trebuie să vedem cât rezistă organizaţia la o astfel de presiune, adică vorbim aici de echipamente, de infrastructură, de oameni, de procese. Cred că organizaţia trebuie să fie suficient de matură încât să ia în calcul aceste variabile şi cred că doar viitorul ne va spune cum arată această oportunitate pe care eu cred că vom reuşi să o materializăm în avantajul nostru”, a concluzionat el.

  • Ce cultură organizaţională poţi să creezi într-o companie, când aproape 50% din angajaţi îşi caută un alt job, iar gradul de retenţie este extrem de mic?

    Este puţin probabil după aceste cursuri să se schimbe ceva în cultura companiei, nu pentru că lumea nu ar vrea, ci pentru că ar trebui să depună un efort în acest sens şi atunci lucrurile se schimbă. Conform unui sondaj făcut de eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, la începutul anului, printre clienţii ei, 44% dintre cei intervievaţi spun că doresc să schimbe jobul în 2020, 30% vor o mărire de salariu, 24% vor un job mai aproape de casă, iar 22% vor să se dezvolte profesional.
    Ceea ce frapează însă este faptul că aproape jumătate din angajaţi, pentru că am putea face o extrapolare, vor să schimbe jobul, iar acest lucru este mai important decât o mărire de salariu. Când ai un grad de retenţie atât de mic iar angajaţii se gândesc mai mult cum să plece mai repede din companie, şansele de a dezvolta o cultură organizaţională sunt nule. Nu ştiu de ce oamenii cred că o cultură organizaţională poate fi implementată în companiile mari şi mijlocii, cu sute, mii şi zeci de mii de angajaţi.
    Se poate vorbi de o cultură organizaţională care se creează informal, fără un PowerPoint în faţă, doar atunci când se formează o companie, când fondatorul, proprietarul, liderul încearcă să-şi adune oamenii lângă el şi să dea un obiectiv, un ţel, un scop. Atunci energia şi determinarea liderului îi fac şi pe ceilalţi să-l urmeze şi aşa se creează o anumită cultură. Când companiile încep să se mărească, când numărul de angajaţi creşte, acea cultură organizaţională începe să-şi piardă din putere: vin oameni din alte părţi, din alte companii, cu alte culturi, vin şefi noi, care la rândul lor încep să-şi aducă sau să-şi selecteze oameni după chipul şi asemănarea lor, iar totul se schimbă.
    Cultura organizaţională informală, care era iubită de toată lumea, începe să fie înlocuită cu un PowerPoint, cu fraze mari care nu au acoperire în realitate, cu cifre fără suflet şi în final cu bifarea unor puncte dintr-o agendă de HR. O cultură organizaţională nu se poate crea dintr-un PowerPoint.
    Multinaţionalele, care au ajuns companii globale, cu sute de mii şi milioane de angajaţi, au ca obiectiv crearea unei culturi organizaţionale care să fie adoptată de toată lumea. Iar această cultură să reziste în timp, indiferent de cine sunt liderii. Dar ce te faci când apar evenimente neprevăzute, cum a fost cazul şefului de la McDonald’s, care a avut o relaţie cu una dintre angajate fără să raporteze la HR. De altfel, cultura, dacă putem să-i spunem aşa, interzicea acest gen de relaţii.
    Noul şef a decis să nu mai pună accent pe petrecerile din firmă, care aveau ca scop întărirea legăturilor dintre angajaţi, pentru ca bărbaţii să nu mai fie tentaţi să treacă peste linia de demarcaţie. Pe măsură ce companiile cresc, cultura organizaţională este înlocuită cu regulamente de ordine interioară, cu drepturi şi obligaţii, cu avantaje dar şi cu dezavantaje, cu foarte multe lucruri care sunt scrise.
    O cultură organizaţională bună trebuie mai degrabă să nu fie scrisă, ci să existe pur şi simplu. Revenind la cazul din România, în care 44% dintre angajaţi vor să-şi schimbe jobul în 2020, cifra este dărâmătoare: asta înseamnă că jumătate dintre angajaţii dintr-o companie vin la job gândindu-se şi căutând un alt loc de muncă, şi asta în timpul programului. Companiile din România, indiferent că sunt româneşti sau străine, se confruntă cu această vânzoleală de angajaţi care nu ştiu încotro să apuce, ce să facă, dar ştiu sigur că vor să plece. Dacă creşterea salarială obţinută este de nerefuzat, intrarea într-o altă cultură organizaţională nu mai contează, la fel cum nici nu contează cel care va fi noul şef.
    Câteodată te întrebi, citind un CV cu foarte multe schimbări de joburi, de ce alte companii angajează persoana respectivă. Pentru că ştiu că imediat ce se va instala în noua companie îşi va căuta alta. Pe de altă parte angajaţii, şi cei vechi care devin frustraţi, şi cei noi care devin prea repede nemulţumiţi, dezamăgiţi de realitatea noului job, aşteaptă ca cineva, mai ales de la HR, să le inducă o cultură organizaţională care să schimbe lucrurile, ceea ce nu se poate. PowerPointul şi consultanţii nu ţin loc de realitate. 

  • Cele mai inovatoare companii din România: Robotul dezvoltat de KPMG România care poate să îţi calculeze salariul

    Descrierea inovaţiei:
    Soluţia este dezvoltată utilizând tehnologia RPA – Robotic Process Automation – şi a fost implementată intern de echipa de Payroll Outsourcing a KPMG România începând cu 2018. Consultanţii de la KPMG au configurat robotul pentru fiecare dintre clienţii de payroll outsourcing, conform specificului procesului de calculul al fiecărui client. În prima etapă, pe baza tipului de fişiere utilizate şi a regulilor de verificare a datelor stabilite împreună cu clientul, robotul verifică automat aspecte critice, precum acurateţea şi completitudinea datelor sau reconcilierea cu perioadele anterioare (previne înregistrările duble). Situaţiile ce fac excepţie de la regulile definite în configurarea robotului sunt extrase separat şi puse la dispoziţia unui consultant pentru procesare manuală. Ulterior validării datelor, robotul efectuează prelucrările necesare şi importul datelor în sistemele relevante utilizate de către clienţii şi consultanţii KPMG. După efectuarea calculului salarial, robotul poate asista consultantul în validarea rapidă a corectitudinii calculului şi a rapoartelor standard, conform regulilor de validare pe care consultantul le-a definit în configurarea acestuia. De asemenea, robotul pregăteşte rapoartele specifice fiecărui client, ce nu pot fi automatizate prin intermediul sistemelor software utilizate. Pentru utilizarea HR Virtual Assistant 1.0 în automatizarea procesului salarial pentru o companie nouă este necesară particularizarea modului de funcţionare a robotului prin intermediul unui fişier de configurare ce este gestionat de specialistul de salarizare. Pentru aceasta, specialistul de salarizare are nevoie doar de cunoştinţe cu privire la procesul de salarizare ce se doreşte a fi automatizat şi de cunoştinţe de utilizare a MS Excel. Rularea roboţelului şi interacţiunea specialistului de salarizare cu acesta este uşor de înţeles şi uşor de adaptat în cadrul oricărei arhitecturi de sisteme informatice. Echipa de proiect a reunit specialişti din echipele de Payroll Outsourcing (Monica Pascu şi Ana-Maria Hoborici), Digital Force (Mari-Alexandru Coman şi Tiberiu Faliboga) şi Continuous Improvement (Cristian Utale) din cadrul KPMG, sub coordonarea Mădălinei Racoviţan, partner, head of People Services.

    Elementul de noutate:
    Noutatea soluţiei este dată de exactitatea şi viteza de procesare în domeniul inteligent payroll. Robotul interacţionează cu sistemele software de HR şi salarizare sau cu sistemele contabile în mod autonom şi cu o viteză remarcabilă. De asemenea, dat fiind că procesul de verificare a datelor şi de pregătire a rapoartelor specifice este acum automatizat, consultanţii de la KPMG se pot concentra pe aspecte mai complexe şi activităţi care aduc mai multă valoare clienţilor noştri.

    Efectele inovaţiei:
    Ca urmare a utilizării HR Virtual Assistant 1.0, timpul petrecut de către consultanţii de la KPMG în activităţi de procesare şi verificare a datelor s-a redus semnificativ, oferindu-le acestora posibilitatea de a oferi mai mult timp şi atenţie cerinţelor mai complexe primite de la clienţi, oferind mai multă consultanţă şi venind în preîntâmpinarea nevoilor clienţilor KPMG. Pentru clienţi mari sau cu procese complexe, activităţile de procesare/verificare manuală a datelor şi de pregătire a rapoartelor specifice solicitau iniţial implicarea full-time în fiecare lună a mai multor consultanţi ai KPMG. Acum, activităţi care înainte de implementarea HR Virtual Assistant 1.0 se derulau timp de 8 până la 10 ore acum se derulează în 5-10 minute. Pe de altă parte, procese de calculul care înainte necesitau implicarea a 3-4 consultanţi pentru 4-5 zile în fiecare lună sunt acum gestionate de doar 1-2 consultanţi în maximum 2 zile. Notabil este că numărul erorilor s-a redus semnificativ, iar consultanţii se pot concentra pe analize calitative ale datelor şi identificarea de soluţii noi la cerinţele clienţilor.

  • Cum se recrutează managerii?

    „Kapital HR a început când am crescut, când m-am maturizat, adică după mai bine de 15 ani de consultanţă. Experienţa în consultanţă te obligă să simţi business, să fii business”, spune Alina Conu, fondatoarea afacerii. Pe lângă serviciile de recrutare şi executive search, compania se axează şi pe servicii de performance management, assessment center, employer branding outplacement şi career coaching. Lansată în septembrie anul trecut, afacerea ei colaborează în prezent cu peste 50 de companii, atât multinaţionale, cât şi companii locale. „Încerc să cuprind industriile pentru care am oferit consultanţă: FMCG, automotive, construcţii, banking, profesii liberale.” Anul acesta compania a intermediat în jur de 200 de angajări.

    De profesie psiholog şi psihoterapeut, însă nepracticantă, Alina Conu şi-a format şi dezvoltat cariera în zona de business, mai exact în cea de consultanţă de afaceri şi resurse umane. „Echipele din care am făcut parte au fost companii de consultanţă de top, atât locale cât şi de renume internaţional”, subliniază antreprenoarea. Înainte de a porni în business pe cont propriu, cea mai mare parte a activităţii sale profesionale s-a axat pe zona de executive search, unde a lucrat cu peste 300 de companii şi a angajat peste 2.000 de persoane în poziţii de middle şi top management şi în roluri de experţi şi specialişti. Decizia de a intra în lumea antreprenoriatului a fost impulsionată şi de partenerul său de business. „Nu am început singură, resursa mea «suport» a fost şi este partenerul meu, de profesie avocat. Deşi silent partner în zona operaţională a businessului, el are un rol foarte important în zona de business development şi new market. El a fost primul care a crezut în mine, înainte ca eu să cred în Kapital HR. De altfel el mi-a insuflat încrederea de a face acest pas şi convingerea că voi şi reuşi”, subliniază ea.

    Antreprenoarea îşi aminteşte cu lux de amănunte modul în care a început dezvoltarea Kapital HR, în urmă cu aproximativ doi ani: „Îmi amintesc foarte clar prima zi în primul birou, împreună cu prima colegă, în faţa unui drum care părea foarte lung. Nu uit senzaţia de restart, de curat, de la zero, cu care am început. Apoi totul a decurs firesc”, povesteşte Alina Conu. De atunci, a schimbat deja un sediu, iar echipa a crescut până la şase membri: „Suntem o echipă complementară, avem un deschizător de drumuri, avem un analitic, un comunicator, un geek şi cel mai mare răbdător, care sapă după cele mai grele profiluri”.
    Ea spune că nu a avut o strategie de business sau de marketing foarte clar stabilită înainte de a porni la drum, însă lucrurile au evoluat natural: „Au existat însă mulţi ani de experienţă şi foarte multă pasiune, dorinţă de a crea”. În ceea ce priveşte serviciile oferite de companie, pe lângă serviciile de recrutare şi executive search, compania se axează şi pe servicii de management al performanţei, evaluarea angajaţilor, assessment center, employer branding outplacement şi career coaching. Potrivit Alinei Conu, preţul serviciului de career coaching variază între 300 şi 1.000 de euro, în funcţie de nivelul candidatului şi numărul de întâlniri de care este nevoie pentru fiecare persoană.

    „Interes există, însă cum nu putem oferi acest serviciu gratuit, o categorie destul de mare rămâne doar cu dorinţa. Este o investiţie din bani personali şi sigur că necesită multă determinare şi motivaţie”, punctează ea. A observat, de asemenea, că întâlnirile cu cei care apelează la acest serviciu sunt diferite de la un candidat la altul, dar toate au la bază un concept în care crede foarte mult: vocaţia şi misiunea fiecăruia. „Cred foarte mult în descoperirea vocaţiei şi a misiunii. Nu cred în ideea de serviciu şi loc de muncă. De altfel, din această abordare apare şi diferenţa dintre angajaţii şi oamenii de business de succes şi cei care au un simplu job care le asigură existenţa. Şi când spun de succes, mă refer la tot, inclusiv la cel material. Nu cred că un om care nu îşi exercită misiunea poate face bani cu adevărat. Doar supravieţuieşte”, spune antreprenoarea.

    Fondatoarea Kapital HR spune că anul acesta a avut proiecte de volum pentru un client din domeniul proiectare şi arhitectură, de care „suntem foarte mândri” şi proiecte axate pe recrutarea în poziţii de middle şi top management. „A fost anul managerilor financiari şi al managerilor de resurse umane. Am recrutat avocaţi pentru trei case mari de avocatură. Spre finalul anului am abordat nişat şi recrutarea de IT, motiv pentru care am integrat în echipă un consultant specializat în recrutarea de IT”, precizează antreprenoarea. Potrivit ei, preţurile practicate de companie sunt în acord cu cele din piaţă, se calculează raportat la salariul pe care compania angajatoare îl oferă viitorului angajat şi diferă în funcţie de nivelul poziţiei, de dificultate, cât şi în funcţie de urgenţa recrutării.

    Alina Conu mai spune că, până în prezent, nu a remarcat dezavantaje în munca de antreprenor în România, ci doar provocări. „Sigur că m-am lovit şi de alte impedimente, însă răspunsul este şablon: este frustrarea antreprenorului determinată de instabilitatea pieţei muncii din România – fiscalitate incoerentă, legislaţie a muncii, lipsă de specialişti şi fluctuaţii mari de personal. Contextul socio-economic este însă unul oportun pentru businessul nostru de recrutare.”  În plus, spune ea, chiar dacă înainte, când lucra în postura de angajat, muncea foarte mult, acum este cu atât mai mult conectată în permanenţă la tot ce se întâmplă în business: „Fac planuri, mă întâlnesc cu oameni, merg mult mai mult la evenimente. Partea frumoasă este că nu resimt oboseala”.

    În ceea ce priveşte modelul de business, Alina Conu spune că abordarea companiei faţă de client, care îi diferenţiază de ceilalţi jucători din piaţă, este „one planet, one office” (o planetă, un birou – n. red.), şi asta prin prisma semnării, în luna octombrie, a unui parteneriat cu compania spaniolă Catenon Executive Search; de altfel, acest parteneriat a facilitat intrarea companiei Catenon în Europa Centrala şi de Est, începând cu România. Cei de la Catenon au sesizat că, în ultimii ani, cererea pentru manageri în România crescuse foarte mult. Mai mult, piaţa locală fusese întotdeauna o foarte bună zonă pentru recrutarea locală şi internaţională. Din aceste motive şi bazându-se pe scenarii de business optimiste, favorabile, spaniolii de la Catenon au decis să demareze activitatea alături de Kapital HR. „Au urmat întâlniri, vizite la Bucureşti, vizita noastră la Madrid, negocieri, iar la finalul lunii octombrie am bătut palma şi suntem foarte încrezători în acest parteneriat. A fost un alt fel de proces de recrutare, ne-au ales dintre trei companii locale, lucru pentru care le mulţumim.” Cu aproape 20 de ani de experienţă, Catenon îşi desfăşoară afacerile în peste 100 de ţări din cinci continente, fiind listată şi pe bursă. Platforma companiei, construită pe baza sloganului «O planetă, un sediu», reduce distanţa geografică dintre candidaţi şi acţionari cu ajutorul cunoştinţelor care acoperă mai multe industrii, precum şi al capacităţii de prezentare virtuală a candidaţilor prin unelte precum Interviul Tehnic Filmat (Technical Filmed Interview). „Catenon beneficiază de mai multe inovaţii dezvoltate în jurul lumii. Ca urmare, putem încorpora cele mai noi tehnologii în procesul de selecţie”, notează Pablo Sanchez, managing director al diviziei pentru parteneriate.

    Ce aduce în plus acest parteneriat pentru Kapital HR? „Abordarea noastră este una tech-based, pentru că partenerul nostru Catenon abordează recrutarea la nivel global (global search) bazându-se pe data technology. Astfel, aducem în industria IT din România specialişti din India şi Turcia. În egală măsură, prin aceeaşi platformă am facilitat recrutarea candidaţilor din România cu experienţă în zona financiară pentru poziţii din ţările nordice. Oferim aşadar clienţilor noştri o abordare globală a recrutării”, explică Alina Conu. În plus, adaugă antreprenoarea, „am dezvoltat serviciile de recrutare pentru profesiile liberale sau vocaţionale: arhitecţi, avocaţi, medici”.

    Ca spune şi că, prin prisma parteneriatului cu Catenon, dată fiind expunerea internaţională, Kapital HR se poate compara acum cu orice reprezentanţă a unei companii internaţionale de executive search. „Această asociere, Kapital HR împreună cu Catenon, nu este o franciză, ci un parteneriat prin care dobândim o abordare internaţională, avem acces la proiecte internaţionale şi la metodologia dezvoltată de ei în ultimii 20 de ani. Este un model de business adaptat anului 2020, practic este vorba despre globalizare”, adaugă fondatoarea businessului. Printre planurile de viitor ale companiei se numără dublarea cifrei de afaceri anul viitor, precum şi deschiderea unui birou în Viena, alături de Catenon Executive Search.

    „Am făcut acest business cu intenţia clară de a creşte, nu doar pentru a nu mai avea şefi şi a avea mai multă libertate, aşadar avem planuri de dezvoltare”, subliniază antreprenoarea. În ceea ce o priveşte, Alina Conu spune că cea mai de succes recrutare pe care a făcut-o a fost însăşi echipa Kapital. „Nu avem recruiteri în companie, a fost parte din strategia mea să aduc în echipă oameni din business, oameni pasionaţi de oameni, cărora le sunt recunoscătoare că au avut încredere în mine atunci când Kapital HR era doar o poveste, o proiecţie.”

    Legat de criza de angajaţi din piaţă, antreprenoarea susţine că „nu există job care să nu îşi găsească candidatul potrivit. Există eventual o abodare deficitară”. Ce pretenţii au însă angajaţii de astăzi comparativ cu cei din generaţiile anterioare? „Nu mai caută doar un salariu bun. În urmă cu câţiva ani oamenii făceau schimbări profesionale pe diferenţe foarte mici la salariu. Acum se uită foarte mult la cultura organizaţiei, sunt foarte importante beneficiile, de tipul flexibilitate în program, posibilitatea de a lucra de acasă. În opinia mea, cel mai mult îi interesează relaţia cu managerul direct şi atmosfera”, susţine Alina Conu. De aceea, adaugă ea, pentru consultanţii de recrutare este important să înţeleagă cultura companiei pentru care recrutează, să cunoască managerul direct şi abia apoi să identifice candidatul potrivit, aşa făcându-se diferenţa între o recrutare de succes şi simpla ocupare a unui loc vacant. „Aş putea spune că asta ne diferenţiază: vrem să le oferim clienţilor noştri candidaţi care şi-au descoperit şi îşi exercită vocaţia şi misiunea, nu candidaţi care au acumulat câţiva ani de experienţă într-un job şi atât.” De asemenea, ea subliniază că este nevoie de o acordare a nevoilor între activitatea consultanţilor şi a clienţilor: „Atât pentru consultant, cât şi pentru client este foarte important să creionăm un profil realist, într-un buget corect şi să înţelegem că nu întotdeauna cel mai bun candidat este şi cel mai potrivit. În agenţiile de recrutare nu ajung joburi uşoare, din contră, ajung cele mai dificile. Dacă înţelegem ce căutăm, avem răbdare şi ţinem cont de piaţă, vine şi rezultatul”, adaugă ea.

    O altă tendinţă din piaţa muncii, notează Alina Conu, este migrarea angajaţilor mai tineri de la o companie la alta. „Nu prea mai este la modă să stai ani de zile la acelaşi loc de muncă. În continuare găsim candidaţi care au 7-10 ani într-o companie, dar în general oamenii fac schimbări mai repede. Depinde la ce segment de vârstă ne raportăm. Dacă vorbim de seniori, care acum au o poziţie de middle-top management, ei fac schimbări mai greu. Dacă vorbim de cei mai tineri, imediat fac schimbarea şi părerea mea este că nici nu trebuie judecaţi. Cred că până la o anumită vârstă este în regulă să schimbi mai multe joburi, pentru ca este important să îţi dai seama ce vrei, ce ţi se potriveşte. Până în jurul a 27 de ani, nu consider că un candidat este instabil dacă a facut mai multe schimbări.” Unii angajatori încă mai privesc cu ochi răi aceste schimbări, spune ea. „Cred însă că în ziua de azi nu mai trebuie acordată o atenţie exagerată acestui aspect. Chiar dacă a facut mai multe schimbări, îţi dai seama dacă un om este într-adevăr instabil şi nu te poţi baza pe el sau este într-o căutare, doreşte provocări.  Este foarte important să faci diferenţa asta. Sunt oameni care au au stat mult într-un job, 5-7 ani, după care au avut câteva schimbări repetate. Este evident că s-au obişnuit într-un loc, după care nu şi-au mai găsit o perioadă locul, până au descoperit din nou un job în care să se simtă confortabil. Nu poţi spune despre acel om că este instabil.” Iar dacă vorbim de calităţile unui recrutor, în opinia antreprenoarei cele mai importante atuuri sunt curiozitatea şi obiectivitatea. „Este foarte uşor să proiectezi pe candidaţi sau să te identifici cu ei şi este foarte important să fii tot timpul conştient de acest aspect. Şi, nu în ultimul rând, este nevoie să îţi placă oamenii şi să ai multă răbdare, să ştii să asculţi.”

    În ceea ce o priveşte, Alina Conu spune: „Am o abordare mai holistică asupra businessului. M-am temut să afirm asta până de curând, însă ultimii doi ani din viaţă mi-au demonstrat că aşa este şi mi-au dat încredere să pot vorbi deschis despre asta. Şi cred că asta că face parte din misiunea mea”. De asemenea, ea crede foarte mult în hotărâre şi în puterea intenţiei, dar în acelaşi timp în detaşarea de rezultat. „Am convingerea fermă că atâta timp cât ştim foarte clar şi credem în drumul nostru şi în destinaţie, lucrurile se aşază fix cum este necesar pentru a ajunge acolo.”

  • Atunci eu de ce mai plătesc taxe şi impozite?

    Dincolo de faptul că oferta de forţă de muncă este redusă – sunt săptămâni întregi în care pentru un job nu sună nimeni –, este şi de slabă calitate, din perspectiva aşteptării firmelor.
    Toată lumea vrea oameni bine pregătiţi, tineri, serioşi, care să fie implicaţi la cel mai mic preţ posibil.
    Iar şcoala şi piaţa muncii nu oferă acest lucru.
    Conform unui sondaj al Consiliului Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România în parteneriat cu Ministerul pentru Mediul de Afaceri, 68% din patroni spun că experienţa angajaţilor este principalul element de care ţin cont într-un interviu, 54% se uită după calităţile şi abilităţile de specialitate deţinute de un potenţial angajat, iar 48% se uită la gradul de implicare al angajaţilor din companie.
    Interesant este că numai 31% cer ca un potenţial angajat să fie inteligent.
    De asemenea, se caută angajaţi care să depună efort, să fie fideli faţă de companie, să ştie limbi străine şi să aibă abilităţi de lucru în echipă.
    Piaţa muncii nu oferă aceste lucruri, iar companiile, în special cele româneşti, sunt din ce în ce mai nervoase.
    Şcoala, de la care au aşteptări nerealiste de a le furniza angajaţi cu aceste calităţi (la care se adaugă dorinţa de a fi gata pregătiţi), nu ţine deloc pasul cu cererea.
    „Atunci eu de ce mai plătesc taxe şi impozite?”, se întreabă Teodor Negrea de la Form Space Cluj, o companie care administrează un spaţiu de evenimente la parterul complexului sportiv Cluj Arena. El a fost unul dintre cei care, de-a lungul timpului, au iniţiat două proiecte de entertainment mari din Cluj – Boiler şi Electric Castle, unde a fost director artistic.
    De fapt, aproape toţi patronii, toţi antreprenorii, toţi oamenii de afaceri se întreabă acest lucru: „Eu de ce mai plătesc taxe şi impozite, dacă trebuie să mai investesc din banii companiei în pregătirea şi trainingul angajaţilor pentru a se apropia cât de cât de necesarul unui job?”.
    El, ca şi toată lumea, nu are ce face şi trebuie să facă aceste investiţii, trebuie să muncească cot la cot cu angajaţii, pentru că nu are alternativă.
    Pentru cei care au planuri pe termen lung în România, pentru cei care se aşteaptă ca afacerea lor să reziste şi peste 10 ani, soluţia este să investească, să se chinuie cu noi angajaţi, cu noile generaţii, să piardă bani cu ei – mulţi, după ce fac cursuri sau învaţă un job, pleacă imediat la concurenţă – şi să-şi creeze propriile şcoli, propriile centre de pregătire şi să obţină facilităţi şi deduceri fiscale pentru acest lucru.
    Parcul de maşini din România a explodat, ceea ce necesită mai multe service-uri auto, deci şi mai mulţi tinichigii auto. Dar tinerii nu prea mai vor să fie tinichigii auto, nu mai vor să stea cu mâinile în ulei, indiferent de preţ, indiferent de salariu.
    Dacă nu ar fi fost show-ul MasterChef, cu toate declinările lui, piaţa de restaurante nu ar fi crescut atât de mult în ultimii ani: acum 10 ani nimeni nu voia să fie bucătar, dar acum toţi vor să fie chefi.
    Şcoala nu are cum să ţină pasul cu dezvoltarea businessului, cu apariţia atâtor posturi şi joburi noi, care necesită tot timpul alte abilităţi.
    Şcoala românească este teoretică, fiind doar câteva facultăţi şi secţii mai aproape de realitatea pieţei muncii – IT, medicină, construcţii.
    De unde să apară angajaţi pentru industria de entertainment, dacă nu există şcoli, dacă nu există cursuri de manageri de discotecă, de cluburi, de complexuri sportive etc.?
    Companiile private trebuie să dezvolte aceste lucruri, aşa cum o fac în fiecare zi, luând oameni de la zero şi învăţându-i ceea ce ştiu.
    Şcoala românească scoate pe bandă rulantă absolvenţi de drept pentru că are profesori în acest domeniu.
    Şcoala nici nu şi-a pus problema să dezvolte şi să aibă cursuri pentru cei care vor să ştie şi vor să înveţe cum se organizează Electric Castel sau Untold.
    Deci patronii de companii trebuie să devină ei profesori. 

  • Meseriile care aduc MII DE EURO LUNAR celor care nu au nici bacalaureatul

    Salarii de peste 1000 euro pe luna se gasesc in Romania, chiar daca studiile nu sunt necesare pentru meseriile prestate pentru aceste salarii. Spre exemplu, in urma unui curs de calificare si a unei etape de training specializat, puteti deveni fara exceptie controlor de trafic aerian. Pentru aceasta meserie nu va fi nevoie sa aveti bacalaureatul. Insa, totusi, liceul va trebui sa fie absolvit.

    Va merita insa efortul fara nicio discutie, deoarece salariul unui astfel de controlor poate ajunge la 5.000 euro pe luna. Si discutam despre salariul net. De asemenea, nu trebuie sa zburati zilnic si sa lucrati in conditii de risc pentru a castiga un salariu de 800 – 1000 euro net lunar. Un sudor specializat in argon poate castiga fara mari probleme acest salariu.

    Un medic rezident, cu 6 ani de facultate + anii petrecuti in rezidentiat poate lua lunar un salariu de 2000 de lei. Insa la intrarea in rezidentiat, mai ales intr-un oras mic, salariul medicului va fi de cele mai multe ori cel minim pe economie. In acelasi oras, in urma unui simplu curs de calificare ca manichiurist pedichiurist, o manichiurista poate castiga chiar si pana la 2500, 3000 de lei. Iar intr-un oras mare acest salariu poate creste. Pe langa salariul net insa, manichiurista poate beneficia de tot felul de bonificatii care se adauga la suma totala.

    Intr-un salon de renume din capitala, astfel, salariul unui manichiurist sau al unui pedichiurist cu experienta poate ajunge cu usurinta la 1000 euro lunar.

    Un frizer dintr-un salon mare, intr-un oras precum Bucurestiul sau Clujul, poate ajunge la 3500 lei pe luna, un salariu comparabil cu al unui grefier, spre exemplu. Singura diferenta e ca primul ar urma un simplu curs de frizerie / coafor, iar cel de-al doilea are nevoie de cel putin o
    facultate in domeniul legal.

    Aceeasi tendinta predomina si in UE. Un simplu muncitor la salubrizare poate castiga intr-o tara ca Germania un salariu de 2000 euro (la care se aduna si sporurile). Acest salariu poate reprezenta un punct de competitie cu oricare alt salariu din randul celor care au studii superioare. Un instuctor HR de exemplu poate castiga 2000 – 2500 euro, insa acesta ar avea nevoie de studii superioare pentru a
    profesa la un nivel inalt, in timp ce muncitorul in salubritate nu are nevoie nici macar de ciclul liceal.

    In acest caz, este bine sa va ganditi de doua ori ce cariera doriti sa urmati si ce nivel de studii doriti sa absolviti. Inainte de a intra pe piata muncii puteti cerceta si ofertele existente la AJOFM in fiecare oras si veti descoperi cu stupoare ca multe meserii disponibile nu necesita neaparat absolvirea unei facultati, insa salariile adiacente vor fi extrem de multumitoare.

    Sursa: calificare-evaluare.ro/frizer-coafor-manichiurist-pedichiurist/

  • Prof. Phillip C. Nell, WU Executive Academy, Viena: „Capcana simplificării – Modul în care neglijarea factorului de incertitudine în interpretarea datelor poate conduce la greşeli costisitoare”

    Domeniul HR a început să recupereze rapid teren, astfel încât în prezent există un număr mare de aplicaţii de prelucrare a datelor, iar firmele experimentează din ce în ce mai mult cu recruiteri roboţi (prin mesageria Facebook) sau cu scanarea „automatizată” a profilurilor de candidaţi. Cu toate acestea, am constatat adesea că mulţi dintre oamenii de HR au anumite lacune în ceea ce priveşte principiile de bază ale cercetării cantitative. Una dintre acestea priveşte modul în care se gestionează factorul de incertitudine a datelor colectate, în acest domeniu al resurselor umane. De pildă, managerii operează deseori cu date obţinute de la un anumit eşantion şi nu de la populaţie în întregul ei, dar le tratează ca şi cum ar fi reprezentative pentru toată populaţia. A trece cu vederea acest detaliu poate să conducă la decizii eronate şi la greşeli costisitoare.

    Incertitudinea eşantioanelor:

    De obicei, managerii departamentelor de HR sunt interesaţi să aibă date despre întreaga lor organizaţie, despre toate echipele de proiect ale firmei, despre angajaţi, expaţi etc. Totuşi, oricât am vrea să obţinem toate aceste date, colectarea lor poate fi extrem de costisitoare, atât ca bani, cât şi ca timp. Aşadar, pentru a evita acest lucru, managerilor de HR le este cerută adesea colectarea datelor doar de la un subgrup din cadrul acestor grupuri (ceea ce reprezintă un eşantion). Eşantionarea înseamnă să nu te foloseşti de toată informaţia pe care o ai la dispoziţie.

    Abordarea dominantă este realizarea unei analize statistice pe baza datelor disponibile de la un eşantion şi utilizarea rezultatelor ca estimări aplicabile întregii populaţii. De exemplu, să presupunem că o firmă are 300 de expaţi şi a colectat date de la un eşantion de 100 dintre aceştia. Anul acesta, nivelul mediu de satisfacţie al celor 100 de angajaţi cu privire la cursurile de pregătire pentru expaţi ale firmei este de 3,8, pe o scară valorică de la 1 până la 5 (5 însemnând „foarte satisfăcut”, 1 însemnând „foarte nesatisfăcut”). În ultimii doi ani, când firma a verificat acelaşi lucru şi a colectat date de la toţi expaţii, scorul mediu de satisfacţie a fost de 4,2 în ambii ani. Managerul de HR ar putea concluziona că trebuie să schimbe structura cursurilor, deoarece statisticile sunt negative.

    Aşa arată schema reprezentativă:  

    Dar este această interpretare corectă?

    Problema acestei concluzii este că se bazează pe premisa că scorul obţinut pe eşantionul de 100 de persoane este acelaşi lucru cu scorul obţinut pe întregul grup, lucru care este incorect. Dacă datele erau colectate de la un subgrup diferit, scorul mediu de satisfacţie ar fi putut fi 3,5, 4,0 sau chiar 4,5, din simplul motiv că managerul de HR a ales, din pură întâmplare, expaţi mai mult sau mai puţin mulţumiţi în eşantionul vizat. Prin urmare, avem un indicator al modului în care toţi cei 300 de expaţi evaluează cursul de pregătire, dar este un rezultat bazat pe un eşantion (care ne spune că scorul mediu de satisfacţie este 3,8 anul acesta). Aşadar, există un anumit nivel de incertitudine în legătură cu acest rezultat; ar putea la fel de bine să fie unul diferit. Dacă managerii nu iau în calcul factorul de incertitudine, s-ar putea ca aceştia să suprainterpreteze sau să subinterpreteze rezultatele.

    Spre exemplu, să presupunem că în realitate toţi cei 300 de manageri au un nivel de satisfacţie de 4,2, în timp ce eşantionul de 100 de persoane ne spune că scorul este de 3,8, din cauza prezenţei unor indivizi nemulţumiţi în cadrul eşantionului. Putem trage concluzia că aceste cursuri sunt încă bune. Dar dacă toţi managerii ar avea un nivel mediu de satisfacţie de 3,6 (iar eşantionul nostru ar arăta încă scorul de 3,8), atunci ar trebui să ne îngrijorăm că ceva este în neregulă cu programul de pregătire. Aşadar, dacă managerii presupun pur şi simplu că o statistică de tipul unui scor mediu al unui eşantion este acelaşi lucru cu scorul pentru populaţia totală, ar putea să greşească. Aceste erori pot duce la subinterpretarea datelor (managerul nu ar trebui să schimbe structura cursului deoarece nu există dovezi în ceea ce priveşte nemulţumirea faţă de acesta) sau la supraintepretarea datelor (managerul ar trebui să schimbe structura cursului, dar nu o face) – ambele decizii constituind greşeli care consumă atât bani, cât şi timp.

    Soluţia:

    În statistică, rezultatele obţinute în urma colectării datelor pe un eşantion au denumirea de „estimare punctuală”. O estimare punctuală propriu-zisă este un punct bun de plecare atunci când ne gândim la întreaga populaţie, dar acest procedeu nu oferă nicio siguranţă şi în ceea ce priveşte acurateţea datelor, deoarece nu ia în considerare factorul de incertitudine. Vestea bună este următoarea: dacă eşantionarea s-a făcut în mod aleatoriu, statisticile ne pot oferi un indiciu cu privire la rata de eroare a analizei, ca urmare a provenienţei datelor de la un eşantion mai mic decât numărul total al populaţiei. Nu vom şti niciodată 100% sigur care este valoarea corectă pentru întreaga populaţie (nivelul corect de satisfacţie al întregului grup) până când nu vom colecta date de la toate persoanele. Totuşi, putem aborda problema folosind intervalele de încredere.

    Intervalele de încredere se mai numesc şi „estimări prin intervale de încredere”. Contrar estimării punctuale, o estimare prin interval de încredere oferă o gamă întreagă de estimări potenţiale ale populaţiei, care pot fi adevărate. Pentru exemplul nostru de mai sus, în loc să presupunem că scorul de 3,8 se aplică şi pentru subgrup, şi pentru grup, ar trebui să calculăm intervalul de încredere şi să ne bazăm concluzia pe ideea că putem fi 95% siguri că nivelul mediu de satisfacţie al întregului grup se află undeva între 3,6 şi 4,0.

    Ideea în legătură cu intervalul de încredere este că rezultatele obţinute în acest fel de pe urma datelor colectate pot fi foarte diferite: ne-am mutat de la o simplă estimare punctuală (3,8) la o estimare prin interval de încredere (este foarte probabil ca nivelul mediu de satisfacţie al expaţilor să se afle undeva între 3,6 şi 4,0), prin urmare, s-ar putea să luăm o decizie diferită. În acest caz, diferenţa dintre 4,2 şi 4,0 nu este atât de mare încât să fie necesară restructurarea cursului. 

    Aşadar, dacă luăm în considerare mai degrabă eşantionarea aleatorie şi estimarea prin intervale de încredere în locul estimării punctuale, admitem faptul că datele estimative despre populaţie sunt, la un anumit nivel, incerte şi astfel suntem mai bine pregătiţi în a evita deciziile nefavorabile, generatoare de costuri.

  • Omul care alege oameni

    Nu se gândeşte să se întoarcă în România deşi recunoaşte că îi e dor de mâncarea de acasă, de cei dragi şi de limba română. Pentru a-şi stinge din dor, vine de 3-4 ori pe an să-şi vadă familia şi prietenii, dar nu are în plan să revină definitiv, nu în curând cel puţin. Îi surâde totuşi ideea de a face paşi în antreprenoriat în România, însă acesta este deocamdată mai degrabă un gând, nu un plan.
    „Nu ştiu dacă mă întorc în ţară, sincer. Mi-aş dori să vin ca antreprenor pentru că sper să aduc diversitate pe scena românească”, explică executivul.

    Andrei Câmpean a plecat în noiembrie 2016 din România cu gândul de a sta cel puţin 2-3 ani în străinătate. A pornit de la ideea „Hai să încercăm şi acest international experience, să vedem ce ne învaţă, cum ne putem descurca”. 

    Se descrie ca o persoană care nu are probleme să iasă din zona de confort, care nu alege să stea „în bulă”, motiv pentru care a ales să accepte un job în Irlanda. Avantajul este că şi soţia sa are o mentalitate similară, după cum spune chiar el. „După mai bine de doi ani, concluzia este că nu cred că ne mai întoarcem prea curând în ţară. Am plecat din dorinţa de a încerca şi altceva. De ce nu? Şi am ajuns la concluzia că acasă poate fi oriunde.”

    Revine în România periodic pentru a-şi vizita fratele geamăn, familia şi prietenii, dar se întâmplă să fie şi el gazdă pentru cei dragi. Alteori aleg să îşi petreacă împreună concediile. „Cred că noi, românii, trebuie să ne iubim mai mult unul pe celălalt, dar şi pe noi înşine. Din păcate, fiind plecat din România, se vede şi mai tare că noi suntem fiecare pe cont propriu şi mai puţin dispuşi să ajutăm.”
    Ultima dată a venit în România în noiembrie 2018 şi nu vede nicio schimbare în bine. „Am făcut tot două ore de la aeroport în Brâncoveanu, la ora 7.00 pm.”

    Crede că infrastructura trebuie clar îmbunătăţită şi mai crede că trebuie îmbunătăţite şi cultura civică, educaţia despre vot, despre democraţie. De altfel, cel mai puţin îi e dor de politica din ţară, de trafic şi de căldura insuportabilă din iulie-august. Recunoaşte însă că şi în Dublin (capitala Irlandei) e trafic.

    „Aici au însă LUAS (metrou uşor) şi acesta îmi permite să ajung în 25 de minute la job fără să fiu nevoit să merg zilnic cu maşina.” Când locuia în vestul Dublinului naveta era de 45 de minute la dus, doar că avea de parcurs 20 de kilometri pe centura oraşului, care este de altfel autostradă cu patru benzi. Tot la capitolul comparaţie între cele două ţări, Andrei Câmpean spune că irlandezilor le plac ceaiul şi cafeaua, aşa că acolo se pune accent pe cafea bună, atât la birou cât şi în localuri. „Iar eu am îmbrăţişat cu drag această cultură.”

    Totodată, lanţurile mari de cafenele pierd teren zilnic în faţa micilor antreprenori „şi mă bucură să văd asta, pentru că atunci calitatea creşte”. Mâncarea irlandeză nu este neapărat pe placul său, deşi executivul spune că scena culinară este variată, fiind acoperite toate specialităţile, de la zonele orientale, asiatice, la cele europene. „Apar restaurante zilnic în Dublin şi cred că mi-ar trebui cam trei ani să le explorez pe toate.” Şi totuşi, îi e dor de mâncarea de acasă. „Mi-e dor şi de limba română, sincer. S-o aud pe stradă, la job, la radio, în fiecare moment. Mi-e dor de cei dragi. România este o ţară minunată cu bogăţiile ei.”

    Andrei Câmpean a absolvit Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei (Universitatea Bucureşti) în 2008, însă a început să lucreze încă de pe băncile facultăţii ca terapeut pentru copiii cu autism şi ADHD. „Cred că am fost mereu atras de a încerca lucruri noi şi de a explora lumea, aşa că nu a fost surpriză pentru nimeni când în 2009 am plecat să lucrez la un centru de recuperare pentru copii cu disabilităţi de intelect în Leeds, Marea Britanie.” A fost o experienţă de un an ce i-a oferit acea deschidere „spre vest“, după cum o numeşte el. A revenit în 2010 în Bucureşti şi a decis să se orienteze către un alt domeniu faţă de terapie. A vrut să îşi utilizeze şi cunoştinţele din facultate, aşa că a decis să meargă către zona de HR, cu precădere pe recrutare.
    „Am urmat câteva cursuri şi am început să lucrez pe un proiect de mass recruitment în Manpower.” A crescut rapid în companie, dar şi-a dorit mai mult, după cum zice el.
    „Am vrut să fiu in-house (angajat direct de o companie – n.red.), nu doar să recrutez şi să plasez profesionişti, dar şi să pot construi bugete, planuri de recrutare, să văd cum oamenii se dezvoltă şi promovează, să sărbătoresc succesele mele şi ale lor, să învăţ din greşelile de recrutare. Cine zice că nu face greşeli minte.” Şi a reuşit să facă toate astea în cadrul retailerului Mega Image. A fost angajat ca senior recruiter pentru zona de head-office (birou central), unde a mărit headcountul cu 30%. A recrutat de la recepţie şi achiziţii la resurse umane, marketing sau IT.

    „Şi după doi ani şi jumătate a venit din nou acel moment când am realizat că vreau mai mult de la mine. Aşa că am acceptat o poziţie de HRBP (HR business partner) la o companie cu 150 de angajaţi unde mă ocupam de partea de training şi dezvoltare, de recrutare şi de strategia de HR.” Crede că ar fi ajuns director de HR dacă nu ar fi apărut în scenă soţia sa, pe care chiar el a recrutat-o. Avea deschisă o poziţie de vânzări la Timişoara, pentru care a primit CV-ul celei care avea să-i devină parteneră de viaţă.
    „Iniţial, din CV părea supracalificată pentru ce căutam noi, dar am vrut să «investighez» mai departe. Andreea s-a dovedit a fi candidatul ideal pentru poziţia aceea.”

    Astfel, din motive personale, a ajuns să se mute la Timişoara, la circa şase luni de la momentul în care s-au cunoscut. S-a angajat atunci la Nokia, prin compania Accenture. „Eram responsabil de zona MENA (Orientul Mijlociu şi Nordul Africii – n.red.) pentru centrele Nokia – recrutând de la tech support engineers la software şi systems engineers.” Nu a durat mult şi a fost contactat de gigantul irlandez Voxpro pentru a-i ajuta cu deschiderea unui call center în Bucureşti. 

    Poziţia a fost în Cork, Irlanda, la sediul central al Voxpro, iar Andrei Câmpean avea deplasări o dată la două săptămâni în Bucureşti. „Am recrutat tot stafful cu circa două luni înainte de time-line-ul prevăzut. A fost vorba de 155 de angajaţi – de la agenţi în call center, team leaderi, la manageri de operaţiuni, HR şi IT. A fost un proiect senzaţional să pot avea ocazia de a construi o echipă de la zero.”
    Experienţa Cork nu a fost exact ce şi-au dorit însă. E vorba de un oraş frumos, însă prea mic pentru un bucureştean. Atunci, executivul român a primit o propunere pentru o poziţie la Verizon Connect, divizia de telematics a Verizon. Acolo a recrutat 80% personal de vânzări, dublând echipa de profil din EMEA, mai exact 150 oameni.

    „Întotdeauna am avut această pasiune pentru a construi echipe, de a aduce oamenii împreună, aşa că am acceptat următoarea ofertă, cea a AWS (divizia de cloud computing a Amazon).” Lucrează pentru companie din decembrie 2018 şi, spune el, ajută la construirea unor echipe tehnice pentru diversele produse ale companiei, precum CloudWatch, Redshift, Pinpoint, Elasticache sau AuroraDB.
    „În prezent sunt senior technical recruiter în cadrul AWS Dublin, iar poziţiile pentru care recrutez sunt de software engineers (front şi backend), systems engineers, DBA, TPM.” În ultimii cinci ani executivul român a recrutat nu doar pentru România, ci şi pentru ţări precum Marea Britanie, Irlanda, Franţa, Germania, Olanda, Portugalia, Spania sau Polonia. Şi povestea continuă.

    Cum arată o zi la birou?

    De regulă ajung la birou în jur de 8:30 ca să pot mânca micul dejun şi să mă bucur de cafeaua de dimineaţă. Apoi, după ce îmi citesc mailurile, îmi fac un to do list şi îmi prioritiez activităţile.
    O zi obişnuită mă găseşte în interviuri, discutând cu candidaţi, în meeting-uri cu managerii pentru a stabili planul de atac pentru următoarea perioadă sau în meeting-uri operaţionale cu echipa mea.
    Ţinând cont că recrutăm din toată lumea pentru echipele din Dublin, în fiecare zi ai ceva nou de învăţat. Standardul în Amazon este probabil cel mai înalt din zona tech (drept dovadă, AWS – divizia de cloud computing a Amazon este market leader detaşat faţă de ceilalţi competitori), aşa că o zi obişnuită mă găseşte întotdeauna lucrând la noi soluţii pentru a atrage şi reţine cei mai buni angajaţi în zona tech.

     

  • Acum nu doar companiile din România pot să îşi evalueze angajatorii. Şi angajaţii pot să le dea note şefilor

    Elementul de noutate:
    Prin intermediul Undelucram.ro, candidaţii se pot informa în avans despre toate aspectele jobului la care aplică. Astfel, candidaţii îşi găsesc mediul şi cultura organizaţională care li se potriveşte, iar angajatorii îşi cresc rata de angajare şi de retenţie. Platforma are rolul de a rezolva una dintre problemele vechi ale pieţei de HR din România şi din afara ţării: sincronizarea aşteptărilor angajaţilor cu oferta companiilor.

    Descrierea inovaţiei:
    Undelucram.ro este o platformă online care conţine mai multe secţiuni de interes, având ca obiectiv transparentizarea pieţei muncii din România. Platforma online permite angajaţilor din România să îşi evalueze anonim locul de muncă: managementul, mediul de lucru, salariul, colegii, interviul de angajare. Platforma permite distribuţia de informaţii corecte şi verificate despre mediul de lucru din companiile româneşti. Astfel, angajaţii pot accesa instrumente şi date statistice care le oferă o perspectivă reală asupra unui job.
    Undelucram.ro are în spatele tehnologiei o bază de date dedicată pieţei locale, ceea ce permite algoritmilor să facă predicţii şi comparaţii cu o acurateţe foarte bună. Pe lângă informaţiile despre piaţa muncii, platforma pune la dispoziţia angajaţilor şi un instrument de comparare a salariului cu media din piaţă. Instrumentul, care poartă numele de Salariometru, permite oricărui angajat din România să afle în mai puţin de trei minute cum se poziţionează în piaţă raportat la domeniul de activitate. Astfel, indiferent de industria în care activează, angajaţii pot afla dacă sunt plătiţi corespunzător experienţei lor.  Costin Tudor este fondatorul companiei Undelucram. El are o experienţă de peste 13 ani în IT & customer satisfaction şi de şase ani este antreprenor, dezvoltând mai multe proiecte de succes.

    Efectele inovaţiei:
    Platforma online funcţionează ca un one-stop-shop pentru candidaţii care vor să afle informaţii în timp real despre companiile în cadrul cărora îşi doresc o carieră. În acelaşi timp, este o soluţie de employer branding şi recrutare pentru angajatorii care vor o targetare cât mai eficientă. Platforma este accesată lunar de peste 350.000 de vizitatori.

    Proiectul undelucram.ro a apărut în ediţia specială a Business MAGAZIN „Cele mai inovatoare companii din România, 2018.

  • Alina Pahoncia, senior writer / redactor principal la Banca de Dezvoltare a Canadei (BDC), fost redactor la ZF specializat pe HR (2004-2010): „ZF-ul e mai mult decât un job la un ziar”

    „Pentru mine a fost cea mai mişto perioadă din viaţă. După o săptămână în redacţie, am învăţat mai mult decât în patru ani de facultate de jurnalism. Îmi amintesc ce spunea cineva la un moment dat: După ce ai lucrat la ZF, orice alt job o să ţi se pară o plimbare prin parc. Şi aşa e. Când am plecat de la ZF, în 2010, şi am imigrat în Canada, colegii mi-au făcut o «primă pagină de ziar» şi mi-au scris diverse, majoritatea în ideea că nu o să rezist mult în Canada şi că o să revin în România, unde nu e frig, nu e departe şi unde e acasă.

    Cel mai mişto mesaj a fost de la Fini, era perioada în care se închideau ziare şi reviste, se tăiau salarii şi se dădeau oameni afară din presă. La ZF nu s-au dat oameni afară. Fini mi-a scris aşa: «Alino, ai fost fată bună, muncitoare. Şi ai salvat şi bugetul ziarului!». Am învăţat multe la ZF. Am învăţat că trebuie să ai cel puţin trei surse la un material. Ca un ministru – chiar dacă zâmbeşte, e de treabă şi vorbeşte cu tine şi îţi răspunde mereu la telefon nu înseamnă că spune neapărat adevărul. Am învăţat să gândesc ca un antreprenor. Şi să am «thick skin». Să mă descurc, indiferent cât de complicat pare. Ajută mult când emigrezi atitudinea asta. E nevoie de mai mult ZF în România, la fel cum e nevoie de mai mult spirit antreprenorial în România în general.”