BusinessMagazin

Tag: eveniment

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • Bogaţii lumii, din nou la Davos

    Titlul ediţiei din acest an, „Creşterea, o iluzie?”, exprimă îngrijorarea celor prezenţi la eveniment, în contextul în care peste jumătate din directorii executivi de companii prevăd o încetinire a economiei mondiale în acest an. 

    La eveniment a fost prezent şi Donald Trump, care a vorbit într-o întrevedere cu Ursula von der Leyen, preşedintele Comisiei Europene, despre faptul că Statele Unite doresc un acord comercial cu Uniunea Europeană.
    Şi criza climatică a fost una dintre temele dominante, iar printre participanţii la eveniment s-a numărat şi activista suedeză pentru mediu Greta Thunberg.  
     

  • „Sunt un manager de creştere, nu de restructurare, dar mai mult decât orice sunt un om de marketing” Violeta Luca, general manager Microsoft România – VIDEO

    „Cred că am fost norocoasă că niciodată nu mi-am căutat un loc de muncă. Mereu am primit propuneri, desigur, în toate propunerile am aplicat, am intrat într-un proces de selecţie, dar practic nu am fost în poziţia să îmi caut activ un loc de muncă”, spune Violeta Luca, în prezent general manager al Microsoft România. 
    Ea îşi aminteşte cu lux de amănunte momentul în care a început să lucreze – în martie 2000: era studentă în cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti (ASE), în anul II, şi stătea în cartierul Agronomiei. „Mă întorceam de la o sesiune de comunicări ştiinţifice cu autobuzul 300 şi povesteam colegei mele cum mi-am prezentat lucrarea.

    Când am coborât din autobuz, un domn m-a abordat, mi-a dat o carte de vizită şi a spus: «Eu lucrez în asigurări, sunt unit manager şi am observat că aveţi o putere de convingere foarte mare, aşa că eu cred că aţi fi foarte bună pentru postul de consultant în asigurări».“ Violeta Luca şi-a continuat drumul, fără să dea prea multă importanţă momentului, însă, fiindcă aproape niciodată nu lasă lucrurile necercetate, în zilele ce au urmat s-a documentat în legătură cu oportunitatea ivită. „La orele din laboratorul de informatică am căutat cine este AIG şi am descoperit că este cel mai mare asigurător din lume, era o companie foarte solidă, în afara faptului că avea o poziţie privilegiată ca leadership în industrie, avea şi o politică frumoasă de produs, de propunere de valoare pentru clienţi.”

    A decis astfel să dea o şansă acestui post, deşi părinţii săi, în special tatăl, erau extrem de nemulţumiţi de perspectiva unei astfel de profesii la vremea respectivă: „Tatăl meu mi-a spus, mi-aduc aminte, că el nu a muncit atât de mult ca eu să mă duc cu o mapă să vând asigurări pe la diverse uşi”. Cu acest mesaj, a continuat totuşi să facă primii paşi într-o industrie pe care nu o cunoştea şi care era de altfel la începuturile ei şi în România, vorbind mai puţin cu tatăl care visa pentru ea o carieră de medic sau de profesoară de matematică. Violeta Luca a început să lucreze în asigurări, part time iniţial, în timp ce se ducea în continuare şi la facultate şi urma şi un curs de vânzări în asigurări. „Pentru mine slujba aceea a fost cea care m-a influenţat enorm.

    În 2000, penetrarea asigurărilor de viaţă era sub 2% la nivel naţional, nu ştia mai nimeni ce înseamnă acestea şi mai nimeni nu voia să le cumpere.” Îşi aminteşte şi că, în contextul în care nu avea o piaţă de vânzare, era nevoită să îşi selecteze clienţii din ziar. „În ziar descopeream că pot să respect o parte din strategia de vânzare; descopeream portretul celor cărora mă adresam – cum arată omul, cam câţi ani are, unde lucrează, puteam să speculez cam cât câştigă şi să mă întreb dacă ar putea sau nu să investească.” Totuşi, în primele luni de activitate în asigurări nu a vândut nimic, motiv pentru care era extrem de nemulţumită, şi a căutat răspunsurile la un curs de consultanţă.

    „La clasa respectivă am aflat că niciodată nu vinzi, ci îi laşi pe ceilalţi să cumpere. Apoi am renunţat la toată strategia de vânzare iniţială şi am început să vând cu o foaie de hârtie în faţă pe care scriam beneficiile unei asigurări şi purtam conversaţia ţinând-o cumva pe masă între mine şi interlocutor, iar celălalt îşi scria şi el propria perspectivă pe foaia respectivă”, îşi aminteşte Violeta Luca. Astfel, s-a fundamentat una dintre filosofiile sale de business – poate şi unul dintre pilonii pe care şi-a construit mai târziu cariera: „Esenţial în orice relaţie de business – dar şi orice relaţie umană – este că celălalt vrea să poarte un dialog, să fie ascultat, vrea ca ţie să îţi pese de el sau de ea”.

    Ghidându-se după acest principiu, a început ulterior să vândă foarte mult, iar după câteva luni şi-a dorit să fie manager. Avea doar 20 de ani, dar asta nu a împiedicat-o să îl întrebe pe şeful ei de atunci ce să facă pentru a fi ca el, manager cu echipă. „A fost unul dintre miturile demontate: dacă eşti manager, această titulatură îţi va recunoaşte o mulţime de calităţi. În realitate nu ştii foarte mult la ce să te aştepţi şi cum să faci lucrul acesta foarte bine.” Crede însă că ambiţia aceasta de fapt era mânată de dorinţa de a avea impact şi de a lucra cu oameni, de a face lucruri. „Asta m-a motivat nu doar în primii mei paşi profesionali, ci şi în copilărie sau ca student, cam în orice moment al vieţii. Valorile acestea le-am preluat de acasă, de la părinţii mei, de la învăţătorul de la şcoala primară, pentru care am un mare respect, de la profesorii mei din comuna Sascut care m-au învăţat că orice poţi să îţi doreşti, atât timp cât faci lucrurile bine şi îţi faci aliaţi.”

    Îşi aminteşte despre micul orăşel de provincie în care a crescut că a ajutat-o, pe de o parte, să citească foarte mult, dar şi să viseze şi să fie dispusă să muncească pentru a-şi realiza obiectivele. Cu aceste ambiţii bine clădite în copilărie, a decis ca după doi ani şi jumătate în asigurări să facă o schimbare şi să treacă la producătorul de electrocasnice Whirlpool, în rolul de marketing assistant.

    Remarca tatălui său referitoare la faptul că nu avea un loc de muncă clasic, cu carte de muncă, „patalama şi carieră”, rămăsese cumva în subconştientul său, iar atunci când producătorul de electrocasnice Whirlpool a venit cu o ofertă de job, l-a acceptat, chiar dacă, spune ea, atât din punctul de vedere al remuneraţiei, cât şi al titulaturii, era sub realizările ei din asigurări din acel moment. La Whirlpool o recomandase tot un client din asigurări, iar Violeta Luca îşi aminteşte că, nici atunci şi nici în anii ce au urmat, nu a fost niciodată în postura de a-şi căuta un loc de muncă.

    Era în ultimul an de facultate atunci când a început să lucreze la Whirlpool, iar de acolo spune că a învăţat nu doar marketing, producătorul de electrocasnice, aflat pe locul trei în lume la acea vreme, fiind o şcoală foarte bună, per ansamblu: „Whirlpool era în top trei producători de electrocasnice din lume, o şcoală foarte bună de business, acolo am învăţat cum fac business planning, cum se construiesc alianţele de business şi cum se lansează produsele pe piaţă”. Un an mai târziu cariera ei a luat o nouă turnură, în cadrul companiei de această dată, odată cu începutul activităţii sale din zona de vânzări, ca urmare a unui eveniment din familie în urma căruia a fost nevoită să câştige mai mult, ori bonusurile din vânzări asigurau un câştig mai mare decât marketingul.

    „Au fost câţiva ani frumoşi, în care am crescut. Am ajuns ca în Whirlpool să fiu director comercial, cu responsabilităţi atât de partea de vânzări, cât şi pe partea de supply chain şi planificare”, descrie ea perioada de 9 ani petrecută la Whirlpool. De altfel, spune că rolul său a fost printre primele din lume în cadrul companiei care a combinat cele două funcţii: „Cred că eram a doua femeie din lume care avea un rol de senior management în vânzări. Am muncit mult pentru asta, lucrurile acestea nu au venit simplu, poate că acum, uitându-mă în urmă, mi-aş fi dorit să trăiesc mai aproape de vârsta 20-25-30 de ani perioada respectivă. Cred că m-am maturizat prea repede pe anumite zone, dar desigur, întotdeauna cu mintea cea de apoi eşti mult mai înţelept”.
    Parcursul său profesional la Whirlpool a avut o întrerupere de un an în care a lucrat pentru un distribuitor al companiei – Marelvi, în Rădăuţi. Nu a fost nici aceasta o perioadă uşoară, mai ales fiindcă, în perioada aceea, a fost nevoită să facă naveta la Rădăuţi. „Marelvi mi-a oferit oportunitatea să conduc compania integral şi aveam în continuare acele vise de creştere, de dezvoltare, de recunoaştere şi, desigur, şi de învăţare. Un job de executiv îţi oferă oportunitatea să înveţi mai mult şi în zona de funcţiuni din zona financiară şi de resurse umane.” În plus, spune ea, un lucru important din această etapă a carierei s-a legat de comunitatea de acolo, pe care a învăţat cum să o preţuiască, alături de creşterea businessului din aproape în aproape, aducerea mai multor branduri în ţară concomitent cu preţuirea a ce exista deja pe plan local, fără dezechilibrarea balanţei. Oferta de la Marelvi sosise în cadrul unui eveniment şi a acceptat-o fără să stea prea mult pe gânduri, după ce s-a consultat cu mama şi fratele său, confidenţii săi la acel moment: „Aveam 25 de ani, toată lumea îmi era înainte, nu aveam restricţii legate de a rămâne în Bucureşti sau nu, voiam să văd efectiv cum te descurci într-un loc complet nou”. Experienţa cu Marelvi i-a fundamentat un alt principiu şi anume acela că pentru dezvoltarea profesională este foarte important să păstrezi o anumită mobilitate mentală – de a te adapta în anumite situaţii – în companii mari sau mici, comunităţi mai mari sau mai mici.
    În scurt timp a început să urmeze şi un program MBA şi mărturiseşte acum că abordarea de atunci nu a fost printre cele mai echilibrate: „Dormeam puţin, câteva ore pe noapte, conduceam mult şi a existat un moment în care am avut o problemă de sănătate ca urmare a acestor excese”. Astfel, după un an, a decis să ia lucrurile mai încet, să facă alegeri mai bune şi pentru sănătatea sa, prin urmare s-a întors la Bucureşti. Whirlpool a venit către ea cu o ofertă, din nou, foarte simplu: într-o dimineaţă s-a întâlnit cu fostul său şef, când tocmai se ducea la un interviu la o companie din domeniul IT. El i-a propus să se întoarcă, au creat o oportunitate pentru ea, iar în câteva luni a ajuns director comercial. „Am crescut acolo împreună cu echipa şi cu brandul, care a ajuns numărul doi pe piaţă, iar la un moment dat, prin 2010, mi-am spus că trebuie să mă pregătesc şi să conduc afaceri de tipul B2C (business to consumer), până atunci făcusem doar afaceri de tip B2B (business to business).” În curând însă a venit ocazia de a lucra pentru Flanco, iar pentru acceptarea postului în această companie spune că a aplicat o gândire de probabilităţi. „Probabilitatea să reuşesc să ajung director general era de 12,5%. Iar dacă nu o să reuşesc, ce ar putea să se întâmple?”, se întrebase ea atunci. Oferta venea de la directorul general din acea vreme al companiei, Adrian Olteanu, în contextul în care şi Flanco era un partener al Whirlpool. Spune că îi plăcea echipa de acolo, dar şi ambiţia şi perspectiva companiei de a se redresa, în contextul în care era 2011, iar piaţa dădea semne de revenire după prăbuşirea din anii 2009-2010.
    „Nu există o reţetă în care să decizi cum pleci, ceea ce contează pentru mine este o alegere foarte personală. Eu îmi doream doar să ies din sfera comercială şi să fac mai mult într-o companie care nu avea neapărat o corporaţie în spate, dar care avea premise bune, avea o moştenire de brand, venea şi cu provocări, iar eu puteam să îmi pun amprenta prin creativitate”, spune ea. Sosise un moment din cariera sa în care îşi dorea să influenţeze un grup de oameni, o comunitate şi în care să poată crea ceva, nu neapărat să execute „un manual de reguli” stabilit la nivel internaţional. Şi de această dată a existat astfel o sincronizare şi aliniere între obiectivele pe care le aveau cei de la Flanco în raport cu cele pe care le avea ea şi perspectiva de a reuşi. „Nu a fost o alegere deloc simplă: mă ataşasem mult de Whirlpool, este compania în care am crescut şi nu a fost simplu”, descrie Violeta Luca această decizie.
    Pe de altă parte, perioada care a urmat a fost una extrem de intensă, era perioada de relansare a Flanco şi au deschis multe magazine, inclusiv cel din Piaţa Unirii din Capitală, care s-a dovedit a fi cea mai de succes deschidere pentru o perioadă îndelungată. „Am ajuns să muncesc din nou extrem de mult – aveam resurse puţine –, era în continuare o perioadă de reformare, reconsolidare a businessului şi a fost greu, dar satisfacţiile erau incredibile atunci când lucrurile ieşeau, fie că vorbim despre o deschidere foarte bună, fie că brandul creşte în studiile de piaţă, ori că oamenii veneau fericiţi la birou, chiar dacă nu eram compania care plătea cel mai bine din piaţă în acel moment, iar oamenii făceau asta din pasiune – era un spirit foarte puternic de echipă.” Violeta Luca spune că perioada de la Flanco a fost una de creştere şi întărire a echipei, în care s-a axat pe programe de management, de coaching şi de dezvoltare. „Când am ajuns director general, responsabilitatea pe care am simţit-o în 2012 a fost foarte mare, existau 800 de oameni în companie care cumva depindeau de deciziile pe care le luam împreună cu colegii din consiliul de administraţie, care se bazau pe faptul că noi facem alegerile corecte.”
    În 2014 a sosit momentul unui alt punct de turnură în cariera sa, odată cu propunerea de a se alătura eMAG. „La eMAG a fost din nou o perioadă destul de efervescentă – nu făcusem comerţ online decât foarte puţin, iar în Flanco businessul de eCommerce era foarte mic.” În mandatul de acolo era însărcinată cu dezvoltarea categoriilor de produse oferite de platformă, precum şi de expansiunea în afara graniţelor ţării, creşterea businessului şi creşterea pieţei de comerţ online.
    „Strategia de extindere la eMag a pornit de la client – majoritatea lucrurilor porneau de la ce nevoi are clientul şi de ce – deşi pare un lucru simplu şi banal, pe care mulţi îl spun, dar nu înseamnă neapărat că îl şi fac”, descrie Violeta Luca unul dintre lucrurile pe care le-a apreciat la compania înfiinţată de Iulian Stanciu.  „Există o teorie – game theory – care spune că dacă faci alegerile corecte, nu contează ce fac ceilalţi, fiindcă tu vei câştiga jocul. Desigur, e foarte greu să faci toate alegerile în zona respectivă, dar există anumite alegeri de business strategic pe care dacă le faci poţi să fii stăpân pe minge, iar dacă vor veni anumiţi competitori, desigur că vor aduce provocări, anumite lucruri va trebui ajustate, dar niciodată nu îţi va fi rău.”  Or o astfel de strategie aplică şi la Microsoft, în rolul său curent: „Avem momente reale în care ne întoarcem la strategie, dar în permanenţă facem un pas înapoi şi ne întrebăm cum se potriveşte acest playbook în România, avem nevoie să ne adaptăm, să dăm feedback la un produs, esenţa este să te uiţi în permanenţă la client, pentru el faci produsul sau platforma”.
    Propunerea de a lucra la Microsoft a sosit un an mai târziu, iar aceasta a fost una neaşteptată şi deloc premeditată. „Fiecare organizaţie vine cu un cumul de oportunităţi de a te dezvolta şi de a învăţa. Avem puncte forte şi puncte pe care nu le stăpânim foarte bine – nu poţi să fii o versiune mai bună a ta dacă nu încerci provocări noi, asta este cel puţin calea pe care am ales-o eu, nu spun că este cea mai bună.”
    Violeta Luca descrie decizia de a pleca de la eMAG drept cea mai dificilă de până atunci: „A fost greu să plec de la eMAG şi am rămas cu o profundă admiraţie faţă de ei. M-au convins cultura companiei Microsoft. Eram conştientă că existau provocări pe piaţă pentru Microsoft România, dar în egală măsură eram conştientă că prin alegerea pe care a făcut-o şi abordarea orientată în totalitate către cloud şi fiind o companie care construieşte platforme valoroase pe care restul companiilor să le folosească pentru a se dezvolta ele însele indică trendul de a deveni un consultant de încredere în zona de transformare digitală, iar complexitatea companiei şi zonele din care puteam să învăţ erau nelimitate pentru mine”.
    Mai mult decât atât, în afara discuţiilor cu cei cinci oameni aflaţi în diverse poziţii pe care le-a avut la interviuri, a convins-o să facă schimbarea şi un articol al publicaţiei Vanity Fair, intitulat The Empire Reboots. „Am avut un proces de gândire mult mai elaborat decât cel din urmă cu 10 ani, când m-am mutat la Marelvi. Pe măsură ce creşti, te maturizezi şi te dezvolţi, modul în care pui în balanţă lucrurile devine puţin mai sofisticat şi, cred eu, devine şi puţin mai temător – ai din ce în ce mai multe lucruri pe care să le pui în balanţă faţă de începutul carierei. Am ales să merg la Microsoft pentru că exista o viziune clară a companiei, o zonă de investiţie în cultură, ce puteai să faci cu tehnologia ca impact implică posibilităţi aproape nelimitate. Desigur, compania, în urma situaţiilor pe care le-a avut în anumite ţări, şi-a întărit foarte mult politica de conformitate, iar modul în care ei mi-au prezentat măsurile luate pentru a preîntâmpina situaţiile neprevăzute m-a convins că este o companie în care merită să mă alătur.”
    Spune că discuţia a durat aproximativ trei luni, iar cei care au recrutat-o au venit direct de la Microsoft, nu a fost o recrutare intermediată de un headhunter. Când a intrat prima dată în biroul gigantului cu origini americne s-a gândit la ce poate să facă ea diferit şi mai bine la un nou început, pentru că – spune ea – privilegiul de a fi avut multe joburi vine şi cu o mare provocare: „Să înveţi despre industrie, parteneri, proceduri, cultură, despre uzanţele de acolo şi să faci asta repede şi bine pentru a-ţi păstra valoarea sau a creşte ca profesionist este un consum de energie pe care numai cei care trec prin asta îl simt, fiindcă altfel pare doar foarte teoretic”.
    În zilele acelea s-a gândit că s-a alăturat unei companii în care lucrează peste 100.000 de oameni, peste 10.000 de manageri şi peste 200.000 de persoane dacă vorbim despre colaborările directe pe care le au, cu multe linii de business, produse, centre de dezvoltare. „Gândirea mea a fost că e un cu totul alt joc – am făcut nişte greşeli, pentru că atunci când vii din consiliul director al unei companii şi de la conducerea unei companii cum era eMAG şi ai senzaţia că ai totul la îndemână ca influenţă, ca resurse şi te duci într-o companie atât de mare şi atât de diversă, în care eşti unul dintre contribuitori, e o adaptare mentală imensă pe care am subestimat-o iniţial.”
    Invitată să îşi facă o analiză SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), Violeta Luca începe cu punctele mai puţin tari, despre care spune că a lucrat de-a lungul timpului să le diminueze influenţa: „Lipsa de răbdare este una dintre ariile la care am lucrat şi cred că am adresat mare parte din ea, apoi aş adăuga, până la un anumit punct, şi perfecţionismul, care nu este neapărat foarte pozitiv, dorinţa asta de a stabili standarde de execuţie, de livrare şi de implementare foarte înalte poate să devină un inamic dacă nu este bine gestionată.”
    În ceea ce priveşte punctele forte, crede că este un om foarte intenţional atunci când îşi propune ceva: „Dacă vorbesc cu cineva că trebuie să urcăm un munte sau că trebuie să dublăm businessul sau că trebuie să micşorăm costurile cu până la 50%, indiferent că obiectivele acestea sunt foarte ambiţioase, construiesc un plan, fie el într-o primă fază şi foarte teoretic, ca să le ating. Nu e uşor, dar pur şi simplu asta sunt eu. Apoi mă gândesc de cine am nevoie ca să obţin lucrurile respective, niciodată nu fac lucruri fără să mă gândesc care sunt oamenii din jur şi apoi organizaţiile din jur care mă pot ajuta; am învăţat de foarte tânără că singură mergi mai repede, dar departe ajungi doar cu alianţele potrivite”.
    A învăţat să se înconjoare de oameni care nu sunt oglinda ei, ci completează ceea ce îi lipseşte şi o provoacă în momentele în care consideră că are adevărul absolut. „Nu e uşor să te înconjori de oameni puternici care te provoacă – necesită energie ca să gestionezi asta, necesită energie mentală ca să schimbi argumentele, să schimbi anumite tactici, anumite strategii, dar cred că toate acestea sunt un ingredient al succesului.”
    În final, mai adaugă calitatea de a nu ţine cu dinţii de ideile sale atunci când crede cu adevărat că sunt cele corecte, cele care ne duc la scopul sau obiectivul pe care ni l-am propus, precum şi pe aceea de a-i motiva pe oameni să facă lucrurile din ce în ce mai bine, potrivit unei discuţii pe care a avut-o cu un fost coleg: „«Violeta te va face să te uiţi în sus şi când te uiţi în sus nu poţi decât să creşti». Nu m-am aşteptat să spună asta – cred că de aici reiese că într-adevăr că sunt un om care urneşte din loc multe organizaţii”.
    O altă învăţătură deprinsă de ea este că trebuie să ai un simţ foarte ascuţit al atenţiei pentru a realiza când lucrurile sunt întinse foarte mult pentru a atinge rezultatele: „Ideea nu este să duci pe nimeni la starea de burnout – dacă faci asta ai câştigat doar un meci, nu tot campionatul. Acesta este un lucru pe care îl înveţi doar cu timpul. Cred că e important să ai acest simţ încă de foarte tânăr, pentru că atunci când eşti foarte tânăr eşti orbit de ceea ce poţi face şi foarte puţin atent la ce poate să nu îţi iasă”. Pe măsură ce te maturizezi, spune Luca, trebuie să începi să te gândeşti şi la posibilităţile de eroare, indiferent cât de perfect este conceptul creat: „Dacă este ceva într-adevăr important trebuie să îţi iei o marjă de eroare pe care atunci când eşti tânăr şi ambiţios nu ţi-o iei întotdeauna”.
    Întrebată dacă s-ar caracteriza drept un „manager de creştere” sau unul de „reducere a costurilor”, Violeta Luca răspunde fără ezitări: „De creştere în principal, dar pot să fac şi reduceri de costuri”. De altfel, îşi aminteşte că în anul 2009 a fost pusă în faţa obiectivului de a scădea costurile operaţionale ale companiei cu 50%: „Piaţa de electrocasnice scăzuse cu 45% şi nu puteam să operăm altfel; l-am chemat pe unul dintre furnizori şi i-am spus că până în februarie trebuie să scădem împreună costul de operare cu 50%. Nu i-am spus doar acest lucru, că îi tai costurile, m-am dus cu idei din partea mea şi asta a contat; situaţiile de stres – la fel ca în business, IT sau în viaţă, de cele mai multe ori, te fac mai puternic.” Iar apoi, întrebată dacă se consideră un om de vânzări, răspunde că se consideră un om de marketing mai mult decât orice altceva.
    Violeta Luca spune că de-a lungul timpului a învăţat să aibă şi hobbyuri, iar la acest capitol menţionează drumeţiile montane, dar şi plimbările pe malul mării şi golful. Lectura nu lipseşte în continuare din viaţa ei şi îl recomandă pe Kissinger, precum şi cărţile despre Coco Chanel şi o consideră o femeie care a avut o influenţă importantă; îi place să citească însă şi poezia şi la acest capitol preferatul ei este Lucian Blaga. Când se relaxează, se uită şi pe albume de artă.
    Uitându-se în urmă, spune că i-ar mulţumi învăţătorului său, domnul Tofan: „Disciplina pe care ne-a învăţat s-o aplicăm atât în procesul de învăţare, cât şi modul în care abordăm lucrurile au fost foarte importante. Mi-a dat structură, m-a ajutat să fiu un om mai organizat, iar faptul că era mereu nemulţumit şi voia să facă mereu mai bine lucrurile, deşi uneori era uşor deranjant, ne-a întărit pe noi ca elevi ai lui”. În ceea ce priveşte compania pe care o reprezintă, aflată în avanpostul transformării digitale, Violeta Luca observă, potrivit unor studii ale Microsoft: „Nouă din 10 manageri din România sunt conştienţi de ceea ce aduce transformarea digitală şi fie au început să facă lucruri în organizaţie, fie un plan în această direcţie. Patru din 10 au constrângeri în a o implementa determinate fie de existenţa în organizaţie a capabilităţilor necesare pentru a face astfel de implementări, fie de accesul la bugetele necesare pentru a începe astfel de proiecte. Cinci din 10 manageri văd beneficii în a implementa strategii de inteligenţă artificială”. Iar fiindcă lucrurile sunt diferite în funcţie de anumite geografii, observă că în realitatea românească există o apetenţă foarte bună de a cumpăra tehnologie care are aplicabilităţi fie în zona de optimizare procese, în producţie, în zona de retail, logistică, de sănătate, fie de a creşte şi a scala dezvoltarea de business, fie de a adresa gap-urile de forţă de muncă. „Oamenii îşi adaptează modelele de business în aşa manieră încât să poată gestiona situaţii în care nu mai au acces la atâţia oameni câţi le-ar trebui sau vor să facă redeployment de resurse în zonele în care e nevoie de creativitate umană, zona de critical thinking, de luare de decizii, pe care o maşină nu o poate face astăzi sau nu este adaptată suficient de bine.” Descrie strategia de vânzare a Microsoft drept una puţin invazivă, prin intermediul a peste 2.000 de parteneri cu care ei lucrează şi prin creşterea nivelului de notorietate prin intermediul evenimentelor ori al laboratoarelor în care prezintă soluţiile dedicate companiilor. Pe de altă parte, este de părere că o arie unde există cu adevărat nevoie de dezvoltare în România şi în care industria de IT mai are de lucru este sectorul public, unde nevoia de digitalizare este extrem de mare şi în care există decalaje de soluţionat: „Cred că preţul la care a ajuns astăzi tehnologia permite o democratizare a accesului – respectiv o eficientizare a costurilor de acces şi adoptarea la scară largă”.
    Compania mai are un program de dezvoltare a abilităţilor la scară largă destinat angajaţilor, partenerilor, clienţilor mari şi maselor, în care se uită la populaţia adultă, la copii şi la studenţi. „Avem un program mai degrabă de 360 de grade când vine vorba de skilling fiindcă suntem conştienţi că degeaba deţii uneltele potrivite dacă nu ştii să le foloseşti. Am investit în ultimii doi ani şi jumătate aproximativ 1,5 milioane de dolari în a consolida capacitatea de a face skilling pentru profesori pe digital skills, pentru studenţi pe zona de coding şi pentru copii pe partea de coding, digital skills şi respectiv critical thinking”, explică Violeta Luca. Potrivit ei, au ajuns prin programele lor, împreună cu câteva ONG-uri, la peste 200.000 de copii din România şi peste 7.000 de profesori.
    „În opinia mea, cred că este esenţial să dezvoltăm abilităţile de colaborare ale copiilor şi nu numai. Suntem într-o economie de sharing, iar asta înseamnă: colaborare, transformare, transparenţă, comunicare foarte bună, feedback în timp real, iar acestea nu sunt nişte calităţi cu care neapărat te naşti, ci pot să existe natural şi trebuie în continuare să le perfecţionezi sau pot să nu existe şi trebuie dezvoltate”, crede general managerul Microsoft. Ea este de părere că este foarte important ca oamenii să aibă o gândire creativă, fiindcă abilitatea de a crea nu va fi înlocuită niciodată de maşini, iar gândirea critică va fi mai aproape de abilităţile de codare, de integrare a tehnologiei în specializarea aleasă.
    „Cred că trebuie să avem acest tip de gândire la scară largă fiindcă mi s-au întâmplat nenumărate cazuri în care o echipă de programatori geniali a gândit o soluţie, însă nu am avut stratul de mijloc de analişti sau de oameni care să lucreze cu businessul şi să lege soluţia respectivă de realitatea de business, să o ducă mai departe la client, să o facă extrem de prietenoasă cu utilizatorul, extrem de scalabilă; sunt ca două motoare ale unei maşini care trebuie să meargă sincron, ai nevoie de oameni de business pregătiţi să facă asta, or asta nu se întâmplă natural.”
    Mărturiseşte că şi ea şi-a luat la un moment dat un „coach” în IT, un om tehnic pe care îl suna atunci când anumite lucruri nu îi erau clare. Înţelege în continuare aspectele extrem de tehnice, deşi baza ei este în economie, iar uneori poartă discuţii cu CTO sau CIO care se întind pe trei ore şi în care spune că reuşeşte să răspundă la majoritatea întrebărilor fiindcă „reuşesc să aplic o gândire critică şi îmi păstrez curiozitatea de a asculta până la capăt”.
    Curiozitatea este, potrivit ei, fundamentală ca să poţi să înveţi – dacă devii plictisit prea repede şi ţi se pare că ştii suficient de mult nu prea mai ai cum să creşti – iar curiozitatea îţi menţine cumva şi mintea  ageră, te face să interacţionezi cu oamenii extrem de uşor, fiindcă vei vrea să auzi ceea ce are celălalt de spus; altfel, autosuficienţa în care îţi imaginezi că le ştii pe toate este extrem de nocivă. Curiozitatea este o calitate despre care Violeta Luca crede că trebuie transmisă mai departe: „Dacă noi cultivăm curiozitatea la copii şi la tineri, încă de la început cred că asta o să ne ţină capabili să biruim orice va veni în viitor, cu mai multă sau mai puţină automatizare, joburi pe care noi nu le putem defini, că nu ştim ce va urma, ne e foarte uşor să prezicem pe baza a ceea ce cunoaştem, dar când nu ştii e foarte greu să proiectezi o realitate extrem de adevărată”. 

    Violeta Luca este general manager al Microsoft România din noiembrie 2018, după un parcurs profesional care include roluri cheie în vânzări, marketing şi operaţiuni şi management general. S-a alăturat Microsoft în februarie 2015, ca head of strategy, pentru a conduce şi coordona strategia locală de transformare a companiei şi a preluat ulterior responsabilităţile de marketing & operations director, până în februarie 2017. Violeta Luca a fost manager atât în cadrul Microsoft România cât şi în companiile Whirlpool, Flanco, eMAG şi Metro Cash & Carry România, unde a fost membru al Consiliului de Administraţie timp de aproape doi ani. În rolul său actual, Violeta Luca urmăreşte iniţiativele de dezvoltare care să faciliteze transformarea digitală în toate aspectele sale din România şi extinderea ecosistemului de parteneri ai Microsoft, prin încurajarea inovaţiei locale şi promovarea unei culturi organizaţionale bazate pe colaborare. Violeta Luca este absolventă a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, precum şi a mai multor cursuri de management. Microsoft a deschis primul birou în România în 1996 şi este unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa soluţiilor software şi cloud globală şi locală, având birouri în Bucureşti şi Timişoara.

    Sfaturi pentru tinerii manageri
    1Dacă eşti student, finalizează studiile fiindcă anii aceia nu mai vin niciodată înapoi; există câte un moment potrivit pentru toate. 
    2Ai încredere în ceea ce poţi face şi poartă un permanent dialog cu tine însuţi pentru a-ţi cunoaşte punctele forte, a le dezvolta, a-ţi cunoaşte ariile de îmbunătăţire şi a le adresa. Nu avem natural în cultura noastră, cel puţin în momentul în care eu am trecut prin şcoală, practica de reflexie şi de coaching cu cineva. Astăzi zona de coaching şi de dezvoltare personală este mult mai bine dezvoltată ca metodologie şi specialişti disponibili pe piaţa din România şi aş recomanda un astfel de partener de discuţie fiindcă este extrem de important să te cunoşti mai bine şi să devii mai bun.
    3Înconjoară-te de oameni de încredere şi de oameni foarte buni, fiindcă eu cred că oamenii din jurul tău sunt scări împreună cu care poţi urca sau poţi coborî, este foarte important cercul de oameni şi comunitatea cu care te înconjori.
    4Învaţă mult şi fă un pas înainte, ca în armată. Dacă vrei să te remarce cineva dintr-un pluton, faci un pas înainte şi eventual îţi iei un proiect suplimentar. De multe ori, statul în anonimat, liniştit, atitudinea de a nu deranja, nu te ajută să fii vizibil; dacă ai calităţi, dacă ştii că poţi să aduci valoare undeva, fă un pas înainte şi oferă-te să contribui şi să fii prezent.
    5Cere un punct de vedere despre tine şi de la oamenii cu care lucrezi, astfel poţi învăţa despre cum să faci mai bine anumite lucruri data viitoare.
    6Alege-ţi modele – de la şcoală, de acasă, pot să fie de la diferite joburi de voluntariat sau din alte tipuri de interacţiuni – cred că acestea ne ajută să ne dezvoltăm –  păstrează-ţi însă în permanenţă autenticitatea. Nu poţi să fii tu însuţi în pielea altuia; avem foarte multe informaţii în jurul nostru şi tindem uneori să fim cine nu suntem şi asta este în general greşit – cred că este important ca indiferent de cât de multe dorim să facem, să fim noi înşine.
    7Fă ceea ce îţi dă energie, nu ceea ce îţi ia mai multă energie, pentru că avem o viaţă lungă în faţă în general şi e important să avem vivacitate, putere de muncă, sănătate, energie, condiţie fizică cât mai mulţi ani posibil, or energia trebuie să o cultivi, nu vine de la sine.
    8Fă cu pasiune ceea ce faci – dacă identifici zona aceasta de autocunoaştere, de a învăţa să ai parteneri de discuţii, de a pune întrebări, de a experimenta, să ştii ce îţi place să faci, care sunt  acţiunile în care îţi pui în valoare abilităţile, dar în egală măsură care te şi pasionează, este combinaţia perfectă, în care poţi deveni foarte bun şi prin care poţi să şi creşti. 

  • Doi soţi au început o afacere cu două cabine foto, construite chiar de ei. Ce venituri poate genera o astfel de afacere

    „Am început căutările şi mi-am dat seama că bariera de intrare în business nu e foarte mare – 5.000 de euro. Am decis că este oportun să demarez procedurile pentru acest nou business. Iniţial am vrut să cumpăr din străinătate o cabină gata făcută, apoi m-am gândit că o putem face noi. Prima cabină pe care am dezvoltat-o a fost din aluminiu, îmi plăcea să spun că este un iPhone al cabinelor foto”, povesteşte Ştefan Radu.

    Mama lui, inginer proiectant de meserie, a fost cea care a făcut proiectul cabinei şi, ajutată de tatăl lui – tot inginer –, a realizat-o printr-o firmă din Buzău, oraşul natal al lui Ştefan. Primei cabine – din aluminiu – i s-a adăugat o a doua, de această dată din lemn, mai uşor de montat, creată tot de mama lui Ştefan Radu şi executată de un meşteşugar local. Benzile magnetice, foliile magnetice, plicurile, hârtia şi rola pentru print, props-urile din lemn (pe care sunt scrise diverse mesaje) şi fundalul printat sunt materiile prime care însoţesc cabinele foto şi sunt achiziţionate din România.
    Businessul le-a adus anul trecut o cifră de afaceri de 51.700 de lei (11.200 euro) şi un profit de 13.500 de lei (2.900 euro), iar pentru anul 2019 cei doi antreprenori speră la dublarea afacerilor.
    „Primul eveniment la care am mers cu cabina a fost în aprilie 2015, în preajma Paştelui. Am avut ceva probleme tehnice. E greu să faci un produs de la zero, asta am învăţat”, spune Denisa Radu.
    Pentru trei ore de făcut poze la minut în cadrul unui eveniment preţul este de
    215 euro, pentru cinci ore – 315 euro, iar pentru opt ore costul ajunge la 415 euro. Cabinele sPrint Box au ajuns atât în Capitală, cât şi la evenimente din afara Bucureştiului, în oraşe ca Bacău, Buzău, Braşov sau Craiova.

  • COVER STORY BM 2019: Cine este şeful World Class România şi care sunt sfaturile lui ca să vă menţineţi în formă

    „Sunt născut şi crescut la Göteborg, am doi copii – o fată de 12 ani şi un băiat de aproape o săptămână. Sunt aici pentru a încerca să construiesc ceva cu adevărat grozav – mă refer nu doar la extinderea companiei, ci şi a industriei, care creşte peste tot în lume. Astăzi, România are una dintre pieţele cu cea mai mare creştere în industria de sănătate şi fitness”, descrie Kent Orrgren motivele pentru care se află conducerea World Class, liderul pieţei de centre de fitness din România, în deschiderea evenimentului organizat de Business MAGAZIN.
    „Părinţii mei au avut o dezbatere: mama mea voia să îmi dea un alt nume, respectiv Keith, dar în suedeză acesta e mai mult un nume de fată, aşa că tatăl meu a intervenit şi a spus: «Nu, numele lui va fi Kent». Nu ştiu dacă e un nume bun aici, fiind legat de fumat; prefer să fac legătura cu Clark Kent”, spune Orrgren râzând. „Lucrez în industria asta de când aveam 19 ani, am o pasiune pentru sport dar şi pentru business şi leadership; e grozav să îţi poţi aduce laolaltă pasiunile la locul de muncă, am norocul să fi fost în această poziţie întreaga mea carieră. Prin urmare, nu consider că muncesc, ci că îmi urmez pasiunile.” Kent Orrgren a început să joace hochei pe gheaţă la vârsta de 6 ani şi a continuat pentru mai bine de 20 de ani. A renunţat atunci când a înţeles că nu va fi un jucător de NHL (National Hockey League) în Statele Unite şi nu se va putea întreţine din asta. În schimb, el a continuat să lucreze în industria de sănătate şi fitness. Admite însă că motivul pentru care a ajuns să lucreze în domeniu este acela că şi-a dorit să devină un sportiv cât mai bun. „La un moment dat, cei de la sala unde mergeam au căutat un instructor; am aplicat şi am primit jobul. A fost una dintre puţinele dăţi când am aplicat pentru o slujbă”, îşi aminteşte suedezul. Anul era 1989, acum aproape 30 de ani.
    CEO-ul World Class este licenţiat în marketing şi spune că a doua sa pasiune, după sport, a fost zona de marketing şi vânzări. „Am fost numit manager pentru prima dată când aveam 25 de ani şi am învăţat pe calea grea ce înseamnă asta. Eram instructor şi făceam parte din echipa de la clubul respectiv; am fost numit managerul grupului şi brusc, de unde ne distram împreună, toţi au început să tacă atunci când intram în cameră. Ei au crezut că eu am schimbat taberele devenind liderul grupului, în vreme ce eu mă aşteptam la cu totul altceva.” Şi-a dat seama repede că are nevoie de echipă pentru a schimba ceva, iar în acei ani spune că a făcut toate greşelile pe care le poate face un lider. „Am lucrat mai mult decât oricine altcineva, crezând că eu sunt singurul care putea face de toate; dacă ei nu făceau ceea ce le ceream, atunci făceam singur treaba. Mi-am dat seama că trebuie să lucrez tot mai mult şi mai mult pentru a compensa pentru acele lucruri, şi a fost o perioadă extrem de grea, dar din care am învăţat multe. Am primit însă încrederea superiorilor mei, iar asta m-a ajutat să mă dezvolt.”


    Să conduci oamenii nu e uşor, spune Orrgren, şi necesită foarte mult timp şi atenţie. „Nu poţi să fii doar persoana care spune: «Acum alergăm într-o anumită direcţie», trebuie să fii cel care merge alături de ei. Eu spun de obicei că nu există leadership de calitate dacă nu există un angajator de calitate, pentru că e vorba de o relaţie.”
    Suedezul a lucrat ca instructor timp de cinci ani, preluând apoi o poziţie de manager al clubului. A fost apoi implicat într-o tranzacţie importantă, prin care o companie americană a preluat atât organizaţia pentru care lucra, cât şi alţi patru competitori. El a devenit, astfel, parte a celui mai important lanţ de cluburi de fitness din Suedia, Satz. „Aveam doar câteva unităţi atunci când am început, dar a fost o perioadă grea pentru că nu au fuzionat doar cluburile, ci şi culturile diferite din companii.”
    A fost numit manager regional, primind responsabilitatea integrării celor patru companii într-o singură entitate. Un an şi jumătate mai târziu, i se oferea postul de managing director. „Am primit oferta când aveam 30 de ani, dar a fost o provocare şi mai mare, pentru că în ochii angajaţilor lucrurile păreau haotice”, îşi aminteşte Orrgren. „În ochii lor, noi păream nişte angajatori groaznici.”
    În opt ani, compania Satz şi-a crescut numărul cluburilor deţinute de la 8 la 30; în acea perioadă, Orrgren a înţeles că trebuie să schimbe ceva în sistemul de management. „Am căutat efectiv pe Google care este cel mai bun angajator şi am găsit o companie care se numea Great Place to Work (Un loc de muncă grozav – n.red.), o organizaţie nonprofit din Statele Unite.” Povestea e cunoscută pentru faptul că Bill Gates, fondatorul Microsoft, le-a oferit susţinere financiară celor de la Great Place to Work pentru a deschide câte un sediu lângă fiecare unitate Microsoft.
    Atunci când o companie din Suedia a organizat o competiţie pentru desemnarea celui mai bun angajator local, Orrgren şi-a convins superiorii că participarea ar putea să le aducă lămuriri în privinţa aspectelor care trebuie îmbunătăţite. Dacă la prima ediţie au ocupat unul dintre ultimele locuri, la a treia participare erau deja pe podium.
    A părăsit compania în 2010, în dorinţa de a explora şi alte zone, şi a fost numit CEO al unui lanţ de pet shopuri. „Pare o industrie complet diferită, dar există şi anumite asemănări”, spune Kent Orrgren. „Cine lucrează în pet shopuri iubeşte animalele de casă, aşa cum cei din industria de sănătate şi fitness erau pasionaţi de ceea ce făceau.” Deşi a ocupat doar un an postul respectiv, spune că experienţa a fost una extrem de interesantă.
    A urmat apoi o aventură antreprenorială: în 2012, Kent Orrgren a pus bazele propriei firme de consultanţă şi investiţii, lucrând mai ales cu clienţi din zona de sănătate şi fitness. Doi ani mai târziu, unul dintre foştii săi competitori a venit cu o propunere interesantă.

    Un suedez la Bucureşti
    „În perioada lucrată la Satz am făcut şi numeroase achiziţii, printre acestea numărându-se cinci cluburi World Class”, îşi aminteşte Kent Orrgren. „Erau deschise în sistem de franciză, cu proprietari diferiţi, iar unul dintre aceşti proprietari, pe care îl cunoşteam bine, m-a invitat în România în 2014 şi mi-a propus un rol de consultant pentru boardul de administraţie şi pentru echipa de management.”
    Atunci când a intrat în această industrie, rata de penetrare a serviciilor de sănătate şi fitness era de 5% în Suedia; „e un procentaj foarte mic pentru orice industrie”, spune suedezul. Când a plecat de la Satz, rata ajunsese la 15%, iar acum e de aproximativ 25%. „În România, rata de penetrare e astăzi de 4%. Poate va ajunge la 15% în 15-20 de ani, dar se va ajunge acolo. Vedem comportamentul românilor, stilul lor de viaţă – e doar chestiune de timp ca industria să ajungă la un nivel ridicat. În Europa, rata medie de penetrare este de 10%, cu valori mai ridicate în Germania şi Marea Britanie; există astfel un mare potenţial de dezvoltare pentru piaţa locală.”
    După ce a ocupat timp de un an şi jumătate postul de consultant, Kent Orrgren a primit oferta de a prelua poziţia de CEO. „Am acceptat pentru că am avut încrederea că reprezintă o oportunitate de a lua parte la construirea unui lucru grozav, iar pasiunea mea este de a dezvolta oameni şi organizaţii.”
    Un alt motiv pentru care a acceptat provocarea a fost percepţia bună a brandului în rândul românilor şi faptul că mulţi oameni auziseră de World Class. „Îmi place să spun că brandul e mai valoros decât veniturile pe care le generează”, punctează Orrgren. S-a bucurat şi de stilul de viaţă al românilor, despre care spune că sunt oameni foarte prietenoşi, sociabili şi care generează o atmosferă extrem de pozitivă. „Poate că trăiesc într-o bulă, pentru că aud şi alte perspective asupra societăţii, dar vor exista întotdeauna mai multe variante ale poveştii.”
    Industria de sănătate şi fitness din România are o valoare estimată la 248 de milioane de euro, crescând în ultimii cinci ani cu aproximativ 55%, spune Kent Orrgren. „Estimăm că această creştere de 10-12% pe an va continua, în primul rând pentru că ştim că noi vom fi parte a acestei creşteri. Sunt convins că asta va determina şi alţi antreprenori să deschidă propriile cluburi şi, în cazul în care au succes, să treacă la mai multe unităţi. Noi încurajăm acest lucru şi susţinem colegii din industrie, nu ne deranjează să împărtăşim din cunoştinţele noastre.”


    World Class România, cea mai mare reţea de centre de fitness din ţară, controlată de fondul de investiţii polonez Resource Partners, a finalizat anul trecut cu afaceri de 27 de milioane de euro, iar pentru acest an ţinteşte afaceri de 33-35 de milioane de euro, potrivit oficialilor companiei. În ceea ce priveşte marja profitului, aceasta se ridică la 20-25% (calculată pe baza EBITDA). Datele oficiale de la Ministerul de Finanţe arată că în 2017 (ultimul an pentru care s-a depus bilanţul) numărul de angajaţi se ridica la 333 de persoane.
    Compania are peste 60.000 de clienţi, potrivit ultimelor date. Reţeaua operează cele mai multe cluburi de fitness în Capitală, având două linii de business, respectiv clienţii care vin pe abonamente private şi cei care vin pe abonamente corporate. În prezent există 35 de cluburi World Class, iar CEO-ul companiei spune că încă trei vor fi deschise anul acesta; ţinta este însă de aproximativ 90 de cluburi la nivel naţional în următorii cinci ani. Pentru asta trebuie să investim în educarea personalului, nu doar pentru poziţiile pe care le ocupă în prezent, ci şi pentru cele pe care le-ar putea ocupa în viitor”, spune Orrgren. Strategia companiei este împărţită în două etape: consolidarea poziţiei din Bucureşti prin creşterea reţelei de cluburi şi extinderea în marile oraşe – Cluj, Timişoara şi, de anul viitor, Braşov.
    Astfel, începând cu 2020, World Class va acoperi şapte metropole: Bucureşti, Iaşi, Timişoara, Cluj, Braşov, Constanţa şi Ploieşti, cu un număr de peste 40 de centre de health & fitness, 85.000 de membri şi o echipă de peste 700 de experţi în sănătate şi fitness. Compania continuă astfel strategia de consolidare a prezenţei în principalele zone urbane ale României, aproape de parcuri rezidenţiale şi clădiri de birouri care concentrează o densitate ridicată a populaţiei.
    Anul trecut, compania a deschis un nou club World Class în centrul comercial Veranda, care se întinde pe o suprafaţă de 1.500 de metri pătraţi. Tot anul trecut compania a deschis pe 1.500 de metri pătraţi un club în Mall Vitan (World Class Bucureşti Mall). În iunie 2017, World Class România a cumpărat clubul de sport Pure Health & Fitness din centrul comercial AFI Cotroceni. Tot în 2017, World Class a semnat şi cu AFI Europe România un contract de în­chiriere pentru un spaţiu de 1.500 mp în AFI Tech Park, dezvoltat în Bucureşti, în apropierea hotelului JW Marriott şi a Parlamentului.
    Înainte ca fondul polonez Resource Partners să semneze preluarea reţelei de fitness, World Class România era deţinută de firma suedeză World Class Seagull International (cu 70,99%) şi constănţenii Dumitru Iulian Velenza (cu 25%) şi Maria Andreea Velenza (cu 4%). Fondul Resource Partners are în portofoliu mai multe companii din Polonia, precum Good Food, unul dintre cei mai importanţi producători de deserturi pe bază de orez expandat, Delic Pol, producător polonez de prăjituri de tip jaffa, Spa Handel, distribuitor de produse alimentare, Melvit, producător de cereale, orez şi făină, şi alte firme, arată ultimele date.

    Tinerii nu vor să fie manageri
    Prioritatea CEO-ului World Class este să crească oameni în interiorul companiei. Iniţial, spune Orrgren, provocarea era să găsească locurile potrivite pentru a deschide noi unităţi; acum, provocarea e să aibă destui manageri care să conducă acele unităţi. Suedezul crede că aceasta este o problemă generaţională: un rol de manager presupune şi un grad de singurătate, iar cei din noua generaţie vor să fie sociabili. „Atunci când eşti manager, trebuie să conduci oameni de vârsta ta sau oameni mai mari decât tine, iar asta te poate face să te simţi singur”, opinează Orrgren. „Dacă avem 31 sau 35 de manageri stresaţi, nimeni nu o să mai vrea să devină manager. Dacă vezi că managerul e cea mai stresată persoană din lume, nu ţi-ai mai dori să îî iei postul. Încercăm să organizăm cât mai multe traininguri pentru angajaţi – nu doar pe zona de leadership, ci şi pe comunicare sau chiar de înţelegere a businessului, pentru că la un moment dat vor prelua funcţii de conducere.”
    În ceea ce priveşte forţa de muncă, suedezul spune că la World Class există o bună diversitate de gen. „Eu cred că e un lucru important să ai un mix. Femeile au foarte multe calităţi în ceea ce priveşte managementul şi leadershipul, dar mai cred şi că nu genul e cel mai important, ci calitatea umană şi modul în care relaţionezi cu ceilalţi.”
    Cea mai bună decizie de business pe care a luat-o Kent Orrgren a fost de a accepta un post de management la Stockholm; o altă decizie despre care îşi aminteşte că l-a ajutat a fost aceea de a refuza poziţia de country manager al companiei în Danemarca. A fost decizia potrivită pentru că şase luni mai târziu a primit postul de country manager în Suedia. În fine, o a treia decizie bună a fost să accepte să vină în România. „Cred cu tărie în ideea că dacă fac o treabă bună acum, asta va aduce ceva şi mai bun în viitor”, spune CEO-ul World Class.
    Nu este străin de antreprenoriat, dar a ajuns la concluzia că o afacere pornită de la zero nu e întotdeauna cea mai bună variantă pentru a schimba lucrurile în bine. „Să porneşti propriul business, să o iei pe calea antreprenoriatului e ceva uimitor – am încercat şi asta, dar e vorba de foarte multă muncă şi de foarte mult timp la început. Atunci când îmbătrâneşti, capeţi şi ceva înţelepciune şi înveţi cum e mai bine să-ţi petreci timpul. Din punctul meu de vedere, e important să lucrezi acolo unde vei avea cel mai mare impact; aşa am analizat lucrurile, ajungând la concluzia că lucrând cu cei de la World Class voi avea mai multe rezultate şi voi putea influenţa mai mulţi oameni.”
    În Suedia, trendul era să se lucreze pe partea de promovare cu influenceri şi să se încerce captarea atenţiei celor care îi urmăreau; în România, s-a preferat varianta microinfluencerilor. „La un anumit moment dat, influencerii au crescut atât de mult încât brandurile le plăteau sume mari, iar credibilitatea lor scădea. Colaborările cu microinfluenceri sunt cumva mai autentice, iar asta atrage mai mult.” CEO-ul World Class spune că lanţul de cluburi de fitness trebuie să îşi construiască propria audienţă, comparând situaţia cu aceea în care trebuie să construieşti un drum, trebuie să construieşti şi o maşină şi mai trebuie să antrenezi şi şoferul – toate în acelaşi timp.
    În ceea ce priveşte trendurile în fitness, femeile participă mai mult la cursuri, la clase organizate, socializează mai mult, în vreme ce bărbaţii preferă să lucreze de unii singuri sau cu un prieten. Faţă de Europa şi Statele Unite, diferenţa este că în acele locuri toţi lucrează individual, chiar şi femeile, spune Orrgren. „Cred că românii, în general, sunt aspiraţionali în ceea ce priveşte aspectul fizic. Cred că e ceva cultural, toţi vor să arate bine, să se simtă bine, iar asta e în regulă.”

    O afacere cu oameni, condusă de oameni
    Care sunt, în viziunea şefului World Class, calităţile esenţiale ale unui manager? „Să cunoşti oamenii, să îi înţelegi, să fii capabil să îi conduci dar şi să îi organizezi, pentru că sunt foarte multe lucruri care se întâmplă. E o afacere cu oameni, condusă de oameni şi din acest motiv e esenţial să ştii cum să relaţionezi cu ceilalţi.
    Care sunt însă slăbiciunile sale? „Cred că toate punctele mele tari sunt de fapt slăbiciuni”, răspunde Orrgren. „Sunt foarte competitiv, de-asta o consider o slăbiciune, pentru că vreau întotdeauna să fiu mai bun, iar asta mă poate face să nu reflectez destul, să nu îmi acord timp pentru a reflecta asupra modului în care acţiunile mele îi afectează pe alţii. E o sabie cu două tăişuri.” Îi place să fie extrem de structurat, iar atunci când lucrurile nu sunt lăsate în ordinea corectă, vrea să le organizeze. Pe de altă parte, Orrgren recunoaşte că poţi învăţa multe lucruri atunci când lucrezi într-un mediu în care lucrurile nu sunt mereu organizate. „Sunt o persoană curioasă, iar asta e o altă slăbiciune – uneori pun atât de multe întrebări încât stresez oamenii.”
    Kent Orrgren are un citat preferat, preluat de la Wayne Gretzky, unul dintre cei mai mari jucători de hochei pe gheaţă din istorie: „Nu te îndrepta spre locul unde e pucul, întreaptă-te spre locul unde pucul va ajunge”. „Trebuie să analizezi situaţia, pentru că uneori oamenii aleargă după lucruri, după bani, după maşini sau ceasuri, fără a şti unde îi va duce asta. Trebuie să te concentrezi pe locul unde ar trebui să fii, unde ai putea avea un impact pozitiv.”
    Dacă nu ai grijă de sănătatea ta şi nu investeşti în ea, va trebui apoi să investeşti în recuperarea după boală, este de părere suedezul, care spune că preferă să fie proactiv atunci când vine vorba de sănătatea sa decât să realizeze că s-a îmbolnăvit şi că trebuie să urmeze o perioadă de recuperare. „Aş vrea să fiu ţinut minte ca cel care a influenţat mai mulţi români să fie activi şi să trăiască un stil de viaţă sănătos”, încheie Kent Orrgren.

  • Evenimentul zilei, ziarul care a schimbat presa scrisă în anii ’90, se închide pe print şi rămâne de la 1 ianuarie 2020 doar online

    Evenimentul zilei, ziarul care a apărut după 1990 şi care a schimbat presa scrisă în anii ’90 sub conducerea lui Ion Cristoiu, se închide pe print, ultima ediţie tipărită fiind cea de astăzi, 30 decembrie 2019.

    Evenimentul zilei, prin evz.ro, va rămâne doar online. Publicaţia a avut peste 20 de milioane de cititori.

    “Cititori de presă scrisă erau din ce în ce mai puţini, câteva zeci de mii, dar speram să se schimbe ceva. Nu s-a schimbat nimic! Aşa că am luat o decizie. Ştiam că „Evenimentul zilei” a rămas liderul presei de calitate, fără să se fi vândut cu cărţi sau fete dezgolite. Dar era liderul unei pieţe care se zgribulea tot mai tare. Chioşcurile de ziare dispăreau zilnic, publicitatea era din ce în ce mai rară, vânzările scădeau puţin, dar constant. Pentru toate ziarele”, spune Dan Andronic, jurnalist şi proprietar al Evenimentului Zilei într-un articol publicat pe site-ul evz.ro.

    În cei mai buni ani Evenimentul Zilei a avut peste 700.000 de exemplare zilnic având capacitatea de a influenţa politica şi societatea românească.

    „Astăzi, românii preferă să citească în alt mod decât acum 27 de ani. 90 la sută din ei o fac de pe telefonul mobil, trimiţând în trecut nu numai presa scrisă, dar şi computerele sau tabletele”, mai spune Andronic.

    Alături de PRO TV, Evenimentul Zilei a schimbat puterea politică la alegerile din 1996 când PDSR-ul de atunci cu Ion Iliescu păreau de neclintit. Alegerile prezidenţiale din 1996 au fost câştigate de Emil Constantinescu.

    Evenimentul Zilei a fost înfiinţat de Mihai Cârciog, Cornel Nistorescu, Ion Cristoiu, în ordinea acţiunilor deţinute, iar în ultimii ani după ce a trecut prin mai multe mâini a ajuns să fie deţinut de Dan Andronic, cel care şi-a început cariera de ziarist în 1992-1993 la Evenimentul Zilei.

    “Presa de peste zece ani, din România, desigur, depinde de dezvoltarea capitalismului autentic la noi. Deocamdată noi n-avem capitalism naţional autentic. Prin urmare nimeni nu investeşte în presă din motive strict capitaliste, ca într-o afacere din care se poate cîştiga la fel de bine ca şi dintr-o afacere cu păstîrnac”, spune Ion Cristoiu, într-un interviu publicat pe evz.ro.


     

     

  • Cele mai inovatoare companii din România

    Aflat la cea de-a şasea ediţie, evenimentul este dedicat recunoaşterii celor mai inovatoare companii de pe piaţa locală – de la start-up-uri până la multinaţionale. În cadrul conferinţei, reprezentanţii mediului de business prezintă şi discută strategii de sprijinire a inovaţiei, care pot asigura o economie dinamică, creşteri susţinute şi o piaţă efervescentă. La ediţia de anul acesta a conferinţei au participat Cristina Ionescu, director advisory KPMG, Adrian Cocan, proprietar Lăptăria cu caimac, Andrei Frunză, CEO Clever Tech, Liviu Arsene, global cybersec researcher Bitdefender, Daniel Bitere, director de marketing Agricola Bacău, Cosmin Anghel, director of asset management Globalworth, Adrian Zărnescu, CTO Syswin Solutions, Cristian Pocovnicu, managing director software services Qualitance. Cei care au susţinut evenimentul sunt
    Banca Transilvania şi Stanleybet.
    Cum privesc inovaţia reprezentanţii mediului de afaceri românesc veţi putea citi în următoarea ediţie a Business MAGAZIN.

  • Bănci de furtună

    Aceasta, scrie Dezeen, a recuperat lemnul de la aproape 1.000 de copaci doborâţi de o furtună la Eindhoven în vara acestui an şi i-a transformat în bănci amplasate prin oraş cu ocazia unui eveniment recent încheiat şi dedicat designului. Băncile au fost confecţionate din scânduri late suprapuse una peste alta şi separate de distanţiere pentru a le permite să se usuce. Odată uscat, lemnul va fi refolosit pentru alte scopuri.

  • Povestea brandurilor româneşti din vin

    Producţia de vin a României este estimată în 2018 la 5,2 milioane de hectolitri, cu peste 20% mai mare decât în 2017 şi cel mai ridicat nivel de din ultimul deceniu, arată datele Organizaţiei Vinului şi Viei (OIV).
    Ne-am propus să aflăm şi anul acesta, alături de invitaţii noştri, cât mai multe despre poveştile româneşti din vin şi unde se îndreaptă acestea. De ce vând producătorii de vin locali mai ales în România şi nu la export şi cum se poate transforma piaţa locală într-o destinaţie căutată pentru pasionaţii de turism viticol – sunt temele majore pe care ne-am propus să le dezbatem alături de invitaţii noştri, şi nu sunt singurele.
    BM: Dle Ciupercă, dvs. ce părere aveţi despre statisticile care ne poziţionează pe locul 6 în Europa şi 12 în lume la producţia de vinuri?
    Victor Ciupercă, vicepreşedinte, APEV: Nu sunt în total dezacord, sunt puţin în dezacord cu capacitatea noastră de a produce statistici. Statistica în domeniul agriculturii este complicată pentru că ea are mai multe niveluri de achiziţie de date: primul nivel este declaraţia pe care ar trebui să o facă fiecare producător şi care ar trebui să fie corectă. Nu există niciun mecanism de verificare, aşa că primul nivel de colectare a datelor este aproape pur subiectiv: fiecare îşi face propria declaraţie după propriul interes comercial. Dacă însă ne uităm la nivelul 2, unde la un moment dat se fac corecţii şi Institutul Naţional de Statistică face asta, vedem că avem declarate 188.000 de hectare de viţă-de-vie nobilă în România, dintr-un total alocat la nivelul Uniunii Europene de 280.000 – ne lipsesc 100.000 de hectare, deci cine mai vrea să investească are loc – sunt drepturi de plantare din aceste 188.000 de hectare înregistrate oficial.
    Teoretic, la o producţie medie între 8 şi 10 tone la hectar, depinzând de zonă, de soi şi de alte criterii, ar trebui să înregistrăm peste 20 de milioane de tone de struguri, iar noi raportăm aproximativ 12 milioane de tone de struguri. Mi-e greu să cred că sunt atâtea calamităţi în România încât practic distrug 10 milioane de tone de struguri – asta înseamnă că undeva există o problemă în achiziţia de date şi asta se vede şi în piaţă. În piaţa din România există mult vin pe piaţă, există foarte mulţi producători, care au vin în depozite. Înregistraţi, România are cam 300 de producători, dintre care îmbuteliază circa 200. Aici există o distincţie – vin de la târguri, în PET, de la producători locali etc. Până în 1.000 hl eşti înregistrat ca mic producător. Ne lipesc circa 10 milioane de tone de struguri care nu ştim dacă se produc sau nu. Astfel, de ani de zile, avem raportată o producţie între 4,5 şi 5,5 milioane de hectolitri.  Asta ne plasează undeva pe locul 6, dar înseamnă că avem un randament al strugurelui în must de aproape sub 50% – dar cine este de specialitate înţelege că procentul ar trebui să fie peste 60%, deci şi aici avem o problemă.
    BM: România importă doar cam 5% din cât consumă – ce părere aveţi despre acest lucru, dle Mândru?
    Virgil Mândru, proprietar, Tohani: Nu sunt în acord în totalitate, consumul de vin îmbuteliat este în jur de 5%, dar se importă foarte mult vin vrac, care se vinde şi sub branduri româneşti, şi ştim cu toţii că vinurile din Republica Moldova sunt asimilate vinului românesc, 5% sunt, să spunem, aceste importuri de vin la sticlă care constant în ultimii ani au rămas în zona aceasta. În continuare România este o ţară care iubeşte vinul românesc. Suntem în continuare naţionalişti şi ne place să bem vin bun.
    România este una dintre ţările care au făcut paşi extraordinari în industria vinului: dacă acum 15 ani venea cineva la noi în vizită din America şi îl duceai la un restaurant, era riscant, nu ştiai ce vin românesc să îi oferi. Astăzi, te duci într-un restaurant de lux, iei un vin românesc şi reacţia invitatului este extrem de pozitivă. La momentul acesta, faţă de producătorii clasici – Franţa, Italia, Spania – care au rămas undeva constant în calitate, noi urcăm foarte mult, iar vinurile româneşti sunt constant la acelaşi preţ şi sunt mult mai bune calitativ decât vinurile de import; de aceea, vinurile de import nu reuşesc să cucerească foarte mult din piaţa României, pentru că la acelaşi preţ noi avem o calitate mult mai bună, iar calitatea vinului românesc creşte constant.
    Numărul producătorilor creşte în fiecare an, iar toţi cei care vin acum şi investesc în industria vinului vor să facă cel mai bun vin, nimeni nu spune: „Vreau să fac un vin ieftin“. Spun mai degrabă: „Vinul meu este cel mai bun, aduc cea mai bună tehnologie, cel mai bun oenolog şi vreau să fac cel mai bun vin“. Este un lucru fantastic, iar pentru noi, în industrie, concurenţa este foarte mare, nu ştim ce o să mai facem, în fiecare an trebuie să faci ceva – concurenţa asta va duce în câţiva ani ca România să îşi ocupe locul meritat în clasamentul european. După părerea mea, România îşi merită din punct de vedere calitativ nu poziţia a 6-a, ci locul 3 în Europa, după Franţa şi Italia.
    Avem o problemă de brand, avem o problemă legată de un stat care nu ştie să îşi promoveze valorile şi, ca în toate domeniile, şi vinul este foarte puţin promovat pe plan extern.
    BM: Foarte mulţi antreprenori mari, cu businessuri în alte domenii faţă de industria vinului, pun pe masă câteva milioane de euro pentru a-şi face o afacere în domeniu. De ce fac asta?
    Virgil Mândru: Vinul nu este o industrie, de obicei ei fac afaceri în industrii plictisitoare, energie, rulmenţi, şi apoi vor ceva romantic, frumos. Vinul este o poveste, atunci îşi aduc aminte de romantism şi vor să facă un lucru plăcut. Avem un sector extraordinar de frumos şi plin de energie bună. După o perioadă în care faci un lucru plictisitor, ai nevoie de astfel de senzaţii frumoase, iar vinul îţi dă astfel de senzaţii – şi concurenţă, dar şi plăcere. Eu mă bucur că vin foarte mulţi producători noi, fiindcă aceşti oameni cu bani foarte mulţi ne pun pe noi, cei vechi, să muncim mai mult; ei vin cu resurse mult mai mari decât noi, spre exemplu, compania mea a pornit de la zero şi creşte an de an, noi am luat-o cu paşi mărunţi.
    E loc pentru toată lumea. Ştiţi care e avantajul? Suntem o ţară consumatoare de vin. Au descoperit-o şi fraţii noştri din Republica Moldova, care şi-au dat seama că nu trebuie să caute piaţă nici în Germania, nici în Franţa şi acum cred că deţin o cotă foarte mare de piaţă în România şi sunt primite foarte bine vinurile moldoveneşti în România.
    BM: Vinurile din Republica Moldova au o imagine foarte bună nu doar în România. Cred că am avea ce să învăţăm din strategia lor – ei au făcut din vin un brand de ţară.
    Victor Ciupercă: Apropo de ţară consumatoare de vin, suntem creditaţi cu 24 l vin consum per capita. Asta înseamnă că raportarea se face la 18,5 milioane de locuitori adulţi care au dreptul să bea vin în mod legal. În România ştiu că sunt 12 milioane, asta înseamnă că într-adevăr, poporul român consumă peste 35 l per capita.
    Virgil Mândru: Acesta este un lucru foarte bun, faţă de alte naţii care au o problemă din acest punct de vedere, cum sunt Rusia, China, ei nu ştiu cum să stimuleze consumul de vin fiindcă acest consum este sănătos faţă de băuturile alcoolice.
    Victor Ciupercă: Nu râdeţi de China, că în curând va ajunge numărul 1 în producţia de struguri mondială – în doi ani.
    BM: Care ar fi sfatul dvs., ca producător din Republica Moldova, pentru producătorii din România, dnĂ Dulgher?
    Lilia Dulgher, CEO, Gitana Winery: Nu sunt încă în măsură să dau sfaturi, sunt prea mică şi prea tânără în domeniu, eu spun însă că Moldova a mers în afară să caute pieţe istoric – avem o ţară foarte mică, nu putem conta pe un consum intern, în ultimii ani am observat şi eu că moldovenii preferă vinurile de acasă şi încep să le consume, însă noi ca business, istoric, vrem să ne dezvoltăm pe pieţele externe.
    De exemplu, noi am deschis societatea de vinuri Casa de Vinuri Gitana în 2015, dar în paralel am dezvoltat şi alte pieţe, cum sunt pieţele din Europa – avem vânzări chiar şi în Italia, în Franţa, Polonia, Cehia –, am mers în Japonia, Coreea, China. Desigur că pentru noi România este foarte aproape şi suntem ca acasă, nu avem bariera lingvistică, ne simţim bine aici şi vă mulţumim că ne-aţi primit. Când am apărut noi în România, prima întrebare era: „Ce, v-au întors ruşii spatele şi aţi fugit în România?”.
    Cu Rusia nu am colaborat niciodată fiindcă atunci când am lansat prima gamă de vinuri, în 2011, deja Rusia era închisă ca piaţă şi noi am pornit cu dreptul, din plantarea strugurilor, din deschiderea pieţelor ca la carte, fără vinuri proaste, nu am avut experienţa de a colabora cu Rusia. Ca brand de ţară noi am fost susţinuţi de guvernul Americii, a fost cumva o relaţie politică pentru a crea un brand de ţară. Ambasada Statelor Unite ne-a susţinut pentru a crea acel brand de ţară – au investit în ideea aceasta. Dar în mod tradiţional moldovenii au mers totdeauna la târguri şi expoziţii şi au fost interesaţi să meargă în afară – nevoia te determină să te mişti.
    BM: Dar dacă pe piaţa din România vă simţiţi ca acasă, cum e cu asiaticii?
    Lilia Dulgher: Brandul de ţară Wine of Moldova a susţinut participarea la aceste târguri – nouă ni se părea foarte departe şi foarte dificil, dar iată că poţi convinge şi oamenii din celălalt capăt al lumii. Ei ziceau iniţial că suntem din Maldive când auzeau despre noi, dar gustul face diferenţa. Mult a contat şi prezenţa sub acest brand de ţară, dar oamenii au degustat şi, iarăşi, la fel ca în cazul României, raportul calitate/preţ este foarte bun. Cui nu îi place să cumpere ceva mai bun şi mai acceptabil ca preţ?
    Anamaria Gardiner, managing partner, Lighthouse Communications: În pregătirea conferinţei am făcut o analiză – care sunt acele ţări care la nivel global pot să îşi vândă vinul bine, care au o reputaţie bună şi o imagine pe măsură. Aici, desigur, vedem Republica Moldova, dar vedem că, desigur, pentru construirea unui brand de ţară pentru vinul românesc este foarte dificil să ajungem pe astfel de pieţe, Singapore, China şamd. De regulă, se transmit astfel de informaţii prin participarea la aceste expoziţii – aşa află distribuitorii locali de tine şi se duce vestea mai departe.
    Pentru a avea o prezenţă consolidată la aceste evenimente internaţionale, este nevoie şi de bugete pe măsură – atunci doar în cadrul unui efort mai consolidat la nivel de industrie se poate face acest lucru. Din păcate, România nu mai are un brand de ţară atunci când vorbim despre vinuri, iar ceva interesant este că am identificat trei modele prin care se poate face acest lucru: uitându-ne la celelalte ţări care au reuşit asta şi la vinurile din lumea nouă. Ele au venit cu mult după vinurile europene şi au reuşit să acapareze foarte mult din piaţă la nivel global tocmai fiindcă au reuşit să investească în acest brand de ţară pentru vinul specific – că e din Argentina, că e din Africa de Sud sau mai ştiu eu de unde. Astfel de ţări au avut iniţiative la nivel de asociaţii, de producători, cum se întâmplă în Marea Britanie, de exemplu, iar un alt model este cel elveţian, iar acolo brandul de ţară este construit de un fel de autorităţi regionale care se reunesc într-o autoritate naţională.
    Şi în Bulgaria avem un exemplu. Acolo vorbim despre o iniţiativă a autorităţilor centrale, un fel de departament în cadrul Ministerului Agriculturii care se ocupă de asta. Din punctul de vedere al eficienţei, cred că un astfel de proiect s-ar putea realiza doar la nivelul asociaţiei sau al mai multor asociaţii de producători din România care să poată face acest lucru.
    E nevoie de capital şi bugete mari pentru a ajunge la Sky News, CNN, să prezinţi vinurile româneşti sau să ai un stand care într-adevăr să iasă în evidenţă.
    Victor Ciupercă: Trebuie să intervin cu precizarea că România are un grad de varietate foarte mare în rândul producătorilor – Argentina s-a impus pe piaţa vinurilor ca nou-venită pentru că şi-a promovat un soi tipic local, Malbec. Dacă promovezi timp de 30 de ani un soi, atunci Argentina are de câştigat, Chile are la fel cu Carmenere. Eu propun de ani de zile ca organizaţiile să susţină exportul de vinuri din România prin promovarea unui anumit soi, care este, evident, Feteasca, dar aici intervin tot felul de alţi producători.
    Important este să avem şi noi un soi amiral, Feteasca Albă sau Feteasca Neagră. În prezent nu reuşim să ne punem de acord şi să promovăm un soi naţional care să ia premii constant şi să fie premiat şi asociat brandului de ţară.
    BM: Ce caută consumatorii când vine vorba despre vin?
    Virgil Dumitraşcu, somelier: Aş vrea să fiu şi să nu fiu de acord cu antevorbitorii mei: încep prin a mă pune de acord cu faptul că da, dacă acum 10 ani nu prea aveam crame româneşti prezente în meniurile restaurantelor din ţară, acum avem de unde alege. Importurile de vin în România depăşesc 5%, asta este o opinie personală, care reiese după ce am umblat în restaurante şi m-am uitat în meniurile restaurantelor, în general proporţia de vin românesc din import este de undeva la 70% vin românesc, 30% vin de import. Întorcându-mă la brandul de ţară, nu avem un brand de ţară, dacă ieşim în străinătate şi vorbim despre Fetească Neagră – am fost la Viena recent în cadrul unei discuţii despre vinuri şi oamenii de acolo ştiu despre Malagusia din Grecia, nu că nu ar fi un soi de struguri bun, dar despre Fetească Neagră nu ştie nimeni. În altă ordine de idei, merg la Pro Wine de doi ani şi cred că suntem singura ţară care are trei standuri diferite acolo, nu cred că putem vorbi despre unitate. O altă problemă cu care ne confruntăm în partea de consum, cel puţin în HoReCa, că acolo îmi desfăşor activitatea, este că ducem o lipsă crasă de oameni calificaţi în a vinde vin; în altă ordine de idei, mai există şi practici mai ciudate ale anumitor producători ca să împingă anumite vinuri şi atunci nu ştiu dacă experienţa consumatorului în restaurant este doar aşa, direcţionată.
    BM: Dar consumatorul ce caută – vin românesc sau vin străin?
    Virgil Dumitraşcu: E împărţit în două, consumatorul român vrea vinuri de import, consumatorul străin caută soiuri româneşti.
    BM: Nu aţi observat cum consumatorul român devine mai naţionalist?
    Virgil Dumitraşcu: A crescut mult cota consumatorilor români care consumă vinuri româneşti, de calitate bună, foarte bună sau extraordinară, dar există şi o direcţie mai bună, pentru vinurile de import. Dacă e să fac o analiză astăzi versus 10 ani în urmă, răspunsul este da, cei care consumau acum 10 ani vinuri de import în restaurant acum consumă vinuri de import, dar consumă şi vinuri româneşti.
    Mircea Niculescu, şef produs vinuri şi spumante, Carrefour: Ce mă bucură pe mine este că vorbim în continuare de o evoluţie pozitivă pe consumul de vin şi consumul de vin creşte în România, se păstrează trendul care a început în urmă cu vreo 10 ani, în sensul în care consumăm vinuri din ce în ce mai bune, discutăm despre o creştere la nivelul de calitate a vinului şi despre o stagnare a preţurilor.
    La un moment dat, pe la începutul lui 2010, începuserăm deja să avem vinuri de calitate la preţuri extrem de mari, s-a mai dus din acest trend, iar în acest moment vorbim despre o creştere a nivelului de calitate la preţuri foarte bune şi acesta este motivul pentru care, după părerea mea, importurile nu cresc în aceeaşi direcţie – creşte vinul de import. Faţă de acum 5-6 ani, când vorbeam despre un procent de sub 2%; mă feresc să anunţ date, fiindcă nu pot fi extrapolate la total piaţă, însă vă spun că vinurile de import cresc, s-ar putea ca avansul să fie puţin mai mare decât al pieţei de vin total, însă cresc vinuri cu raport bun calitate/preţ, ceea ce pe mine mă duce cu gândul că toţi actorii din piaţa de vin cumva îşi ating obiectivul – acesta este creşterea nivelului de cunoştinţe ale consumatorului din România.
    Într-adevăr, vor rămâne în permanenţă consumatori de vin care să îşi dorească vinuri de import, este normal să fie aşa pentru că mi-e greu să cred că vom reuşi în fiecare an să facem un vin alb, cum este, spre exemplu, în Noua Zeelandă. S-ar putea să ne iasă timp de un an sau doi, dar mi-e greu să cred că vom reuşi an de an să scoatem un vin de genul acela – sunt consumatori care apreciază stilul acela de vin, pentru ei trebuie să avem în continuare această ofertă de vinuri de import. După părerea mea, ce i-ar lipsi României ca să vândă mai multe vinuri la export este exact acel moment în care toţi producătorii de vin – şi aici mă refer la cei din top 10 – îşi vor uni cumva forţele şi vor începe să construiasă împreună ceea ce construiesc pe cont propriu. Construiesc pe cont propriu cu costuri foarte mari. În momentul în care raportezi la ce se întâmplă în piaţa de vin, începi să devii ori pierzător, ori competitiv, pentru că în momentul de faţă, ne convine sau nu, vorbim despre o criză de supraproducţie la nivel mondial; din informaţiile care ajung cumva şi la mine, preţul vinului este într-o stagnare sau cu uşoare tente de scădere. Mai sunt influenţate, în anumiţi ani, preţurile şi de faptul că sunt afectate de anumite calamităţi ţări care sunt mari producătoare, însă trendul general este de scădere a preţului, pe un segment în care volumul de vin la la un nivel de calitate mediu este în creştere. Atunci, din păcate pentru noi şi din păcate pentru producătorul de vin, ajungem în situaţia ori ca tot ce înseamnă efort pentru a ieşi din ţară să fie întins pe o perioadă foarte lungă de timp pentru recuperarea acestei investiţii sau, dacă decide să îl aplice pe preţ, astfel încât să recupereze această investiţie pe termen scurt, nu este competitiv şi nu vinde. Or brandul acela de ţară în care trebuie investit trebuie cumva susţinut de o asociaţie – înclin să cred că nu ne va întinde nimeni nicio mână în viitorul apropiat, prin urmare eu cred că aceasta este soluţia.
    Virgil Mândru: Noi am creat spre exemplu o asociaţie care se cheamă Valahorum şi care este un brand de ţară făcut de câţiva producători mici – doi din Dealu Mare, unul din Drăgăşani şi unul din Ardeal. Este un proiect deschis, sper să ajungem la 10-15 producători care să îşi aducă în acest proiect cele mai bune vinuri. Nu înseamnă o asociere de acţiuni, ci ca cei mai buni producători să îşi aducă proiectele şi cu aceste vinuri să schimbăm noi imaginea României, de jos în sus, participăm la târguri, am început să exportăm – e adevărat, cantităţi foarte mici, că vinurile foarte bune sunt şi scumpe. Este un proiect deschis, ne-am săturat să tot aşteptăm ca schimbarea să vină de sus în jos, de la autorităţi. România este într-o tranziţie continuă, nu am avut norocul ca Statele Unite să ne ajute cu un proiect de ţară şi atunci ar trebui să îl facem noi.
    În Dealu Mare sunt cei mai vestiţi producători din România – cele mai scumpe vinuri, se produc în mare parte în Dealu Mare. Asociaţia Dealu Mare a hotărât să promoveze Feteasca Neagră ca soi de Dealu Mare şi am spus aşa: facem o denumire de origine controlată (DOC) garantată, peste această denumire de origine controlată care garantează o anumită calitate vom veni şi vom reduce producţia la hectar, vom stabili nişte reguli de lucru. În această DOC garantată se vinde doar Fetească Neagră şi poate fi cupajată doar cu Cabernet Sauvignon sau Merlot, deci avem doar trei tipuri de vin pe care le putem face – de ce, pentru că vrem să promovăm acest soi românesc, sunt paşi mărunţi, poate se vor vedea peste mai mulţi ani, dar sunt paşi care se fac.
    BM: Am tot vorbit despre vin pe plan local şi internaţional, dar cum stă România la capitolul ambalaje?
    Corina Ţigănaş, avocat, EcoSmart union: Partea aceasta de ambalaje este cea mai puţin romantică a industriei vinului, dar cred că dă mare bătaie de cap multor producători – mă voi referi la ei ca la producători, deşi legea îi defineşte drept operatori care introduc pe piaţă produse când vorbim despre ambalaje.
    Avem o legislaţie europeană pe care noi am implementat-o în România şi pe care suntem în curs de a o implementa din ce în ce mai rapid fiindcă UE la nivel de reciclare pe deşeuri municipale ne-a sugerat să grăbim pasul de reciclare; pe partea de ambalaje stăm foarte bine faţă de celelalte obiective pe care le avem – iar când vorbim despre ambalaje, vorbim despre ambalaje reutilizabile şi nereutilizabile.
    Când vorbim despre ambalaje reutilizabile, sistemul este relativ simplu, unii dintre îl ştiu din vremuri de mai de mult, sistemul de retur, dar este un sistem relativ nou introdus pe piaţă: când avem un ambalaj reutilizabil, în mod logic, el merge prin schimb până la reumplere. De la consumatorul final se va duce pe circuit până la cel care îl va reumple. Cel care l-a pus pe piaţă, producătorul, are obligaţia să se asigure că în momentul de faţă colectează din aceste ambalaje reutilizabile un procent de 80%, ceea ce este un procent destul de mare. Pe ambalajele care ajung la consumatori, comercianţii trebuie să facă şi menţiunea faptului că ele sunt reutilizabile. Pe lângă aceste ambalaje primare, reutilizabile, sticla, între 0,1 şi 3 litri, are începând de anul acesta şi o valoare a garanţiei, care este, în momentul acesta, de 0,5 lei.
    Când vorbim despre ambalajele nereutilizabile, lucrurile se complică şi mai mult – vorbim despre o răspundere extinsă a producătorului, aceasta este o răspundere pe care legea o instituie cu privire la obligaţia de a avea grijă de ambalajele pe care le produci şi pe care le pui pe piaţă. Această răspundere a producătorului se duce în foarte multe obligaţii pe care producătorul le are, care se transpun în a colecta ambalajele pe care le-ai pus pe piaţă. Când vorbim despre colectarea ambalajelor nereutilizabile, legea permite în momentul de faţă ca un producător să şi le colecteze singur, dar doar ambalajele proprii şi cele care au un sistem de retur începând cu anul acesta. Legea permite acestor OIREP-uri, operatori de implementare a răspunderii extinse a producătorului, cum este EcoSmart, să preia obligaţia de colectare a deşeurilor din ambalaje a producătorilor. Toate obligaţiile au intrat în vigoare, dar de la anul toţi producătorii vor fi obligaţi să aibă un procent de minimum 5% ambalaje reutilizabile din volumul total al ambalajelor, ceea ce impune ca la un moment dat să se poate ajunge la refolosirea unei sticle reutilizabile de vin, iar până în 2021 va fi obligatoriu de pus în practică un sistem de retur, inclusiv al ambalajelor nereutilizabile.
    BM: Cât de important este ambalajul?
    Lilia Dulgher: În Asia, de pildă, ambalajul este foarte important. Eu, în calitate de consumator, nu acordam o atenţie foarte mare ambalajelor. Pentru asiatici, mult mai important decât ceea ce este în interior este ambalajul. Noi am început totul externalizat, brand bookul l-am realizat cu Argentina, iar eticheta am început să o facem cu italienii de la început.
    Virgil Dumitraşcu:  Exigenţele legate de comunicare, de vizual sunt din ce în ce mai mari, din punctul meu de vedere.
    Mircea Niculescu: Din experienţa actuală şi din cea anterioară, este foarte important aspectul sticlei de vin. În ceea ce priveşte dopurile, creşte procentul vinurilor care se cumpără şi respectiv se consumă dopuite cu screw cap, dar cele mai bune performanţe le au dopurile cu vinolok, cel mai scump dintre modurile de a închide o sticlă de vin. Acel dop de sticlă este printre cele mai bune, mai bune decât media celor de plută, dar clientul face diferenţa, el fiind atras mai degrabă de o sticlă care arată în felul acela; modalitatea de închidere a sticlei de vin implică şi un design modern. Pe de altă parte, clientul începe să fie din ce în ce mai atent la ce anume scrie pe eticheta de vin, este în continuare foarte atent la preţ, dar şi aici sunt mai multe categorii de clienţi. Preţul este într-adevăr un criteriu foarte important, dar, pe lângă nivelul de preţ a început să conteze foarte mult şi calitatea vinului din sticla respectivă. Se observă o creştere în permannenţă a volmelor vândute dinvinurile de calitate, aş putea să spun chiar că acolo este de fapt creşterea în segmentul de vin, este foarte important preţul pentru că, aşa cum am spus şi la prima intervenţie, consumatorul din România a început să înveţe – în concedii a intrat în contact cu vinuri cu un raport calitate/preţ foarte bun şi le caută în continuare, iar dacă merg mai departe, soiul cred că este al doilea lucru pe care îl caută. Se uită, văd o sticlă care îi atrage, dar este atras în prima fază de soi şi de preţ – iar aici, cele mai mari volume se duc către soiurile tradiţionale româneşti.

  • Un lider îşi iubeşte oamenii, chiar şi pe cei care nu îl iubesc

    „Am 50 de ani, am trăit şapte ani în Elveţia, apoi în Franţa, Marea Britanie, Germania şi mă aflu în România de cinci ani”, povestea Dimitrios Drisis la începutul evenimentului Meet the CEO, adăugând că a luat în 2014 decizia de a veni pe piaţa locală. „E un loc minunat în care să trăieşti, simt că România e acum prima mea casă, singurul lucru cu care trebuie să mă mai pun la punct e limba”, spune grecul râzând.

    Dimitrios Drisis ocupă de aproape şase ani postul de director general al Adama Agricultural Solutions pentru România şi Republica Moldova, iar recent a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, el şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul a ajuns să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România.

    Cota de piaţă de 13% deţinută de Adama România şi Republica Moldova este una dintre cele mai bune pentru companie la nivel mondial şi cea mai bună la nivel european.

    Grupul Adama Agricultural Solutions a fost fondat în 1945 în Tel Aviv, Israel. Adama Agricultural Solutions este unul dintre cei mai importanţi jucători din industria de protecţia plantelor la nivel mondial. Compania se concentrează pe crearea unor soluţii simple pentru agricultură, oferind fermierilor din peste 100 de ţări soluţii pentru controlul buruienilor, dăunătorilor şi bolilor şi pentru creşterea recoltelor, precum şi alte produse şi servicii care să îi ajute să se dezvolte.

    Produsele comercializate de Adama sunt fabricate în mare parte în China, Israel şi Polonia, dar şi în alte ţări. Afacerea grupului se bazează mai mult pe producţia proprie decât pe produsele cumpărate pentru revânzare.  Adama Ltd este listată la bursa din Shenzhen, iar acţionarul majoritar al companiei este China National Agrochemical Co Ltd, cu 78,9%. La rândul ei, China National Agrochemical este deţinută integral de ChemChina, una dintre cele mai mari corporaţii din Asia, cu vânzări de 58 mld. dolari şi 140.000 de angajaţi. În prezent, echipa Adama este formată din peste 7.000 de persoane.

    Potrivit reprezentanţilor companiei, în prezent, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar cea din Polonia are o valoare de peste 700 milioane euro. În momentul de faţă, în Polonia, Adama se situează pe locul 4 pe o piaţă extrem de competitivă şi fragmentată, cu multe companii locale.

    O alegere neaşteptată

    Dimitrios Drisis a absolvit în 1992 Facultatea de Agricultură a Universităţii din Atena şi are un MBA pe care l-a obţinut în 1997 în Marea Britanie. „A fost o mare surpriză că am ales Facultatea de Agricultură, atât pentru familie, cât şi pentru colegii de liceu. A fost neobişnuit, pentru că majoritatea celor din jurul meu lucrau în finanţe”, îşi aminteşte grecul. Există însă o poveste personală frumoasă în spatele deciziei. „Tatăl meu este economist şi credea că teoria lui Malthus este corectă (populaţia creşte în progresie geometrică, în timp ce mijloacele de subzistenţă cresc în progresie aritmetică – n.red.), anume că Pământul nu va putea să hrănească populaţia în creştere. Prin urmare, doar războiul, foametea sau bolile ar putea să modereze populaţia. Când aveam 12 sau 13 ani, încercam să îi demonstrez că nu are dreptate şi că ştiinţa poate rezolva problema creşterii populaţiei.” Spune că 37 de ani mai târziu încearcă să facă acelaşi lucru, iar asta e ceea ce l-a adus în postura de a lucra în agricultură, deşi nu este persoana „pe care o vezi la o fermă. Sunt însă persoana aflată în spatele a ceea ce numim siguranţă alimentară şi securitate alimentară”.

    În Grecia, toţi băieţii trebuie să urmeze serviciul militar; prin urmare, din 1993 până în 1995 a fost în armată. Ulterior, a decis că cea mai bună variantă pentru el în ceea ce priveşte cariera e cercetarea în cadrul universităţii. „La un moment dat, un profesor m-a chemat la el în birou şi mi-a explicat că am o serie de talente care pot fi extrem de utile în alte domenii. Am crezut iniţial că făcusem ceva greşit, mi-a spus că nu e cazul, dar că ceea ce ştiu să fac s-ar aplica mai bine în alte zone.” Trei luni mai târziu a demisionat şi a plecat în domeniul vânzărilor, într-o companie mică din Grecia.

    După alţi doi ani a luat o pauză şi a urmat un curs de MBA în Marea Britanie, pentru că îşi dorea să avanseze în carieră; s-a întors apoi la aceeaşi companie în Grecia, preluând un post cu mai multe atribuţii pe zona de marketing şi pe cea de exporturi.

    Al doilea job al său a fost în cadrul unei companii din sectorul chimiei, aflată în Salonic. A fost o provocare diferită, pentru că nu mai era responsabil de vânzări, ci de dezvoltarea unui proiect. Dincolo de salariul mai bun şi poziţia superioară, spune grecul, a fost şi o bună ocazie de a testa abilităţi diferite. „E foarte greu să porneşti ceva de la zero, pentru că atunci când există o dovadă că modelul de business e unul eficient, trebuie doar să generezi creştere; dacă nu există o confirmare a businessului, atunci trebuie să convingi pe toată lumea: managementul, potenţialii investitori şi oamenii pe care îi angajezi“, spune Dimitrios Drisis. „Imaginaţi-vă că aveţi doar o hârtie cu nişte calcule şi ar trebui să convingeţi pe toată lumea că afacerea va merge. A fost o provocare pe care nu o mai întâlnisem.“

    Dimitrios Drisis îşi aminteşte că primul său salariu, în 1995, a fost de 250.000 de drahme (aproximativ 700 de euro), dar şi că a primit cărţi de vizită, „ceea ce era extraordinar pentru un tânăr de 25 de ani”. El mai spune că e un calcul simplu pe care toată lumea ar trebui să îl aibă în minte: atunci când nu mai eşti mulţumit de salariul actual, e timpul să faci o schimbare. „În prezent, sunt mulţumit cu ceea ce primesc. Pentru ceea ce fac, pentru viaţa pe care o duc, nu am de ce să mă plâng.” Dincolo de bani, însă, Drisis spune că nu ar putea accepta un job care nu ar fi pe placul său: „Trebuie să simţi ceva, trebuie să ai pasiune, să crezi în ceea ce faci”.

    E foarte uşor să îţi dai seama ce valori au tinerii care vin la un interviu, spune CEO-ul Adama. „Unii vor să câştige bani foarte repede, vor doar să aibă maşină de serviciu; alţii sunt dedicaţi şi poţi să îţi dai seama de asta încă din primele zile de muncă. Unii cred că e important să te dezvolţi, să îţi îmbunătăţeşti constant abilităţile, în vreme ce alţii cred că e suficient să ai relaţii. Eu consider că dezvoltarea personală este extrem de importantă. Trebuie să înveţi tot timpul lucruri noi –, şi poţi face asta fie prin educaţia formală, fie prin experienţă în muncă.”

    Un alt lucru important pe care îl menţionează Drisis este faptul că „nu poţi fi diferit în viaţa personală faţă de cum eşti în cea profesională, iar asta înseamnă că atunci când vii la muncă, aduci cu tine valorile în care crezi.”

    Îşi aminteşte că unul dintre managerii cu care a lucrat i-a spus că un angajat trebuie să petreacă cel puţin trei ani într-o companie – în primul an înţelege businessul, în al doilea an face schimbările pe care le consideră necesare, iar în cel de-al treilea an trăieşte cu haosul pe care l-a creat. „În România sunt în cel de-al şaselea an la conducere, e cea mai lungă perioadă în care am ocupat aceeaşi poziţie. În mod normal, între anii 3 şi 4 trebuie să reflectezi, să vezi dacă mai poţi să adaugi ceva sau să faci pasul înainte”, spune grecul. „Dacă se întâmplă să accepţi jobul greşit, jumătate din vină e a ta şi jumătate a managerului care te-a recrutat. Perioada dintre 28 şi 35 de ani e cea a disponibilităţii, e perioada în care majoritatea managerilor tineri fac paşii importanţi.”

    Managerul pe care îl suni când ai probleme

    După alţi trei ani, a plecat la Monsanto (companie internaţională, actual „concurent” al Adama, cumpărată recent de Bayer), unde a petrecut o perioadă mai lungă, respectiv opt ani. A început iniţial ca manager pe zona comercială şi a ajuns să preia, la 33 de ani, funcţia de general manager pentru Grecia, Israel, Cipru şi Malta. „În Lyon m-am distrat de minune, dacă aş putea să călătoresc în timp m-aş întoarce la acea perioadă”, râde CEO-ul Adama. „Eram mai tânăr, ambiţios, îmi plăcea viaţa bună – şi cred şi acum că Lyon e unul dintre cele mai bune oraşe din lume în care poţi trăi. Am locuit doar un an şi jumătate acolo, pentru că sediul s-a mutat apoi într-un mic oraş de lângă Lausanne, în Elveţia.” Cea mai înaltă poziţie pe care Drisis a ocupat-o în cadrul Monsanto a fost cea de marketing manager pentru Europa.

    A urmat un moment de cumpănă, când Monsanto i-a propus să se mute în Statele Unite, în St. Louis, Missouri, în Brazilia, la Sao Paolo, sau în India. Din motive personale, şi-a dorit să rămână aproape de Grecia, aşa că a luat decizia de a trece la echipa de marketing global din Basel. „Mulţi m-au întrebat ce ar fi bine pentru cariera mea, dar eu cred că nu poţi separa complet cariera de viaţa personală. Lucrurile trebuie să aibă sens, să se lege de ceea ce crezi în sinea ta.”

    În 2009, un telefon din partea unui manager avea să îl aducă, pentru prima oară, în România. Îşi aminteşte că acesta i-a spus: Avem probleme mari în România: pierdem bani, pierdem oameni, nu ştim ce se întâmplă. Vreau să mergi acolo. Grecul spune că avea deja „reputaţia unui manager pe care îl suni atunci când există o problemă, după care îl trimiţi să repare următoarea problemă”; prin urmare, a acceptat provocarea.

    „Atunci când am venit în România, cei de aici m-au întrebat dacă mă mut singur; le-am spus că da, iar ei m-au întrebat dacă vreau un apartament mic sau unul mare. Am spus că vreau unul mic, dar ei au insistat să îl iau pe cel mare. Am început să râd, dar ei au continuat: «Cu tot respectul, aveţi grijă la fetele din Moldova». Un an mai târziu, eram căsătorit cu o fată din Moldova, probabil că nu am luat în serios avertismentul.”

    A revenit apoi în Basel pentru o perioadă, după care a preluat un alt job în Germania, pentru ca în 2014 să primească un telefon de la un headhunter care l-a întrebat dacă vrea să revină în România. „I-am spus că pentru mine nu e atât de important, dar soţia mea, Iulia, va accepta cu siguranţă în locul meu”, îşi aminteşte el amuzat. Ca business, revenirea în România părea de asemenea alegerea corectă – „compania era una cunoscută, o companie israeliană numită Makhteshim Agan (denumirea anterioară a Adama – n.red.), cumpărată ulterior de ChemChina”.

    În prezent, veniturile globale ale Adama se ridică la aproximativ 4 miliarde dolari, iar cele din România la circa 50 de milioane de euro.

    Mişcare pe piaţa de agribusiness

    La începutul lunii octombrie, Adama a cumpărat 10% din acţiunile companiei Agricover, principalul distribuitor de inputuri agricole din România. Compania Agricover, subsidiară a Agricover Holding, un grup controlat de omul de afaceri Jabbar Kanani, a ajuns în 2018 la afaceri de peste 1,64 miliarde de lei şi un profit de 13,2 mil. lei din distribuţia de inputuri pentru agricultură, servicii de însilozare şi comerţ cu cereale şi oleaginoase şi activităţi de abatorizare, procesare şi comercializare a cărnii de porc. Grupul Agricover Holding  este format din companii precum Agricover SA, Agricover Credit IFN SA, Agricover Broker de Asigurare SRL şi Abatorul Periş SA, înfiinţată în acest an. Jabbar Kanani nu este la prima tranzacţie cu un investitor de calibru, el a mai semnat un acord de vânzare a 13% din Agricover Holding SA către Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în 2017, acţiuni în valoare de 32 de milioane de lei (7 mil. euro), potrivit ZF.

    În urma tranzacţiei cu Adama, structura acţionariatului companiei Agricover SA este următoarea: Agricover Holding SA (86,75%), Adama (10%), acţionari minoritari (3,25%). Înaintea acestei tranzacţii Agricover SA era controlată integral de Agricover Holding, firmă în care Jabbar Kanani deţine 87% din titluri, iar BERD are o deţinere de 13%, potrivit datelor de pe platforma confidas.ro. Tranzacţia reprezintă al doilea pas important pe care investitori care au în spate capital din China îl fac pe piaţa locală, după ce fondul de investiţii chinez CEE Equity Partners a semnat un parteneriat strategic cu Brise Group (Marius Bucur).

    „Cu Agricover avem ceea ce se numeşte o alianţă strategică, una care are de-a face cu transferul de cunoştinţe. Susţinem proiectele pe care le au cei de la Agricover”, spune Dimitrios Drisis.

    A doua venire în România

    „Cred că mediul de afaceri local e mult mai sănătos astăzi decât era în trecut, pot să fac o comparaţie cu anul 2009, când era mult mai dificil”, spune grecul. „Astăzi, mediul de business e mult mai stabil, mult mai predictibil, există mai multe surse de finanţare. Văd foarte mult progres în ultimii 10 ani, dar şi extrem de multe oportunităţi pentru viitor. Generaţia tânără joacă un rol foarte important, pentru că vezi că sunt ambiţioşi, vor să creeze lucruri – aceştia sunt oamenii care vor duce ţara la un nivel superior.”

    Care sunt, din punctul său de vedere, calităţile agriculturii româneşti? „În primul rând, aveţi un soi de calitate; pe vremuri, România era «grânarul Europei». În al doilea rând, aş spune apropierea de porturi, şi în al treilea rând, calitatea superioară a produselor faţă de cele ale altor state, nu doar din Uniunea Europeană, ci chiar din zona Mării Negre. Principala provocare, în prezent, este că agricultura din România nu e considerată ca fiind parte a sectorului agricol din Uniunea Europeană, ci a sectorului agricol din zona Mării Negre. Prin urmare, competitorii sunt Ucraina sau Rusia; Rusia are 132 milioane de hectare, Ucraina are 32 milioane de hectare, iar România are 9 milioane de hectare.“ Diferenţa este foarte mare, dar stabilitatea politică şi economică din România, faţă de ceea ce se întâmplă în celelalte două state, este extrem de importantă, explică Dimitrios Drisis. Mai mult, apartenenţa la Uniunea Europeană şi accesul pe piaţa europeană, pe lângă stabilitatea politică faţă de restul statelor din zona Mării Negre, reprezintă un avantaj important pentru România.

    Preţul unui hectar de teren arabil a sărit în 2019 de pragul de 10.000 de euro, însă rămâne departe de celelalte state din UE, motiv pentru care investitorii străini vin în număr tot mai mare în România să facă achiziţii, scriu cei de la ZF. Ei se orientează către piaţa locală în contextul în care în Olanda, spre exemplu, preţul unui hectar este de şase ori mai mare, adică 60.000 de euro, potrivit biroului european de statististică, Eurostat. Tot despre Olanda există informaţii că ar avea cea mai bună productivitate la hectar, acesta fiind de altfel motivul pentru care preţurile sunt atât de mari. Prin comparaţie, agricultura românească este puternic fragmentată, cu mulţi proprietari care operează ferme de subzistenţă, de sub 50 de hectare. Investitorii mari care vin să cumpere caută terenuri comasate, cu suprafeţe ce sar de 1.000 de hectare. România este însă un mare producător agricol – numărul 1 la producţia de porumb şi floarea-soarelui în UE şi pe locul 4 la grâu – şi totodată unul dintre principalii exportatori de cereale, acestea fiind câteva dintre motivele datorită cărora există interes pentru tranzacţii în domeniu, mai notează ZF.

    CEO-ul Adama opinează că piaţa muncii va reprezenta o problemă în România peste 5 sau 10 ani. Veţi avea tot mai puţini oameni care să lucreze în agricultură, tot mai puţini oameni în mediul rural, iar asta înseamnă că sectorul va trebui modernizat prin aducerea de noi tehnologii. O altă provocare pe care o vedem este cea a lanţului valoric, care este extrem de instabil. O să vă dau un exemplu simplu: porumbul românesc trebuie exportat în Belgia, porcii belgieni trebuie hrăniţi cu acel porumb şi apoi exportaţi către România. Lanţul valoric din interiorul ţării nu e cu totul operaţional: acest lanţ înseamnă să ai materie primă, adică ceea ce obţinem din agricultură, apoi o serie de produse cu valoare adăugată, cum ar fi animalele sau laptele, iar apoi produse procesate.“ Acest lanţ valoric nu funcţionează aşa cum ar trebui, explică grecul, unul dintre motive fiind sistemul tradiţional de a obţine produse de valoare scăzută care să fie apoi trimise către porturi. Pentru a schimba acest sistem, Drisis crede că trebuie implementate noi politici, noi tipuri de investiţii şi chiar o nouă cultură.
    Dimitris Drisis spune că echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. „E un mod de gândire foarte comun – «tu îmi raportezi mie», «tu trebuie să faci asta pentru mine» – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.” Pe de altă parte, nu ştie dacă a concediat mai mulţi oameni decât a angajat, „dar eu nu consider că se pune problema concedierii unui om; mai curând, cred că îi prezinţi o altă perspectivă a carierei. Nu sunt ironic, aceasta este realitatea. Îi întrebi: «Chiar vrei să faci asta? Este acesta jobul potrivit pentru tine? Crezi că poţi face altceva mai bine?» Am avut doar doi oameni pe care i-am pierdut, după ce am discutat cu fiecare dintre ei, pentru că aveam relaţii foarte bune. Nu cred că poate spune nimeni dacă am concediat sau am angajat mai mulţi oameni”, încheie CEO-ul Adama.

    Dimitrios Drisis este CEO al companiei Adama Agricultural Solutions din România din iunie 2014, după ce anterior a lucrat la compania Dow Agrosciences în Germania (doi ani), la Syngenta şi la Monsanto, ocupând diverse funcţii de conducere în companii. Astfel, cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, Dimitrios Drisis şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. CEO-ul Adama este licenţiat în ştiinţe agronomice la Universitatea Agricolă din Atena, Grecia, şi a efectuat un MBA (program de tip masterat în administrarea afacerilor) şi un DBA (doctorat în administrarea afacerilor) la Universitatea Notthingham din Marea Britanie. La începutul lunii octombrie, Dimitrios Drisis a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul ajunge să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România. În momentul de faţă, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide etc.) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar a celei din Polonia de peste 700 milioane euro.

    Sfaturi pentru tinerii manageri
    1. Nimeni, în afară de tine, nu va fi preocupat de cariera ta. Tu faci singur alegerile, tu decizi cine îţi va fi mentor, tu alegi când vrei să pleci şi ceea ce vrei să faci în continuare.
    2. „Să nu pui niciodată şefului întrebări legate de cariera ta, pentru că el nu ştie ce va fi în a lui“ – este un sfat pe care l-a primit, la rândul său, de la un şef.
    3. Abilitatea de a avea încredere în alţii şi de a colabora cu ei înseamnă totul în business.
    4. Echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. E un mod de gândire foarte comun – „tu îmi raportezi mie“, „tu trebuie să faci a. sta pentru mine“ – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.
    5Toate relaţiile de afaceri funcţionează pe baza quid pro quo – dacă oferi ceva, aştepţi ceva la schimb. Şi nu e vorba doar de relaţiile de afaceri, ci şi de cele personale; dacă doar oferi şi nu primeşti nimic, nu poate funcţiona foarte mult timp. Trebuie să ştii ce să oferi astfel încât să obţii loialitatea celuilalt.
    6. Începe având în minte finalitatea. Cred că aceasta este una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider.
    7. Dacă nu vei reuşi să echilibrezi viaţa personală şi cea profesională, la un moment dat asta te va afecta. Viaţa personală este extrem de importantă pentru modul în care oamenii vin la serviciu.
    8. Fii autentic – oamenii te urmează pentru cine eşti, nu pentru ceea ce pretinzi că ai fi.
    9. Încearcă să fii din ce în ce mai bun. Mediul se schimbă, viaţa se schimbă, competiţia se schimbă – trebuie să găseşti moduri de te schimba în bine, altfel vei deveni irelevant.
    10. Nu poţi fi manager dacă nu îţi pasă de oameni, chiar de cei care nu te iubesc sau de cei cărora le eşti indiferent. Oamenii trebuie să se simtă protejaţi, să simtă că eşti acolo. Totul se rezumă la oameni.