BusinessMagazin

Tag: epocă

  • Capitalista săptămânii: Barbe Nicole Ponsardin (1777-1866)

     La doar 28 de ani, a preluat afacerea familiei Clicquot Ponsard, în urma decesului soţului ei, şi a decis ca numele şampaniei să conţină cuvântul Veuve (văduvă), iar până în prezent numele şampaniei este Veuve Clicquot Ponsardin. În 2012 s-au vândut aproximativ 1.500.000 de sticle în întreaga lume, Veuve Cliquot Ponsardin devenind a doua marcă de şampanie din lume ca vânzări.

    Barbe Nicole Ponsardin s-a născut pe 16 decembrie 1777 în Reims (Franţa), într-o familie de comercianţi. Tatăl său, Ponce Jean Nicolas Philippe Ponsardin, era un om ambiţios, care prin muncă şi agoniseală a trecut de la clasa de mijloc în cea a nobilimii. Încă din copilărie, Ponsardin a fost puternic influenţată de înclinaţiile politice ale tatălui ei.

    Ea s-a căsătorit la vârsta de 21 de ani cu François Clicquot, care provenea dintr-o familie bogată ce deţinea podgorii, facea afaceri cu lână şi tranzacţii bancare. Soţul ei a murit şase ani mai târziu. Rămasă văduvă la 27 de ani, a preluat cârma afacerilor soţului. Ajutată financiar de socrul său, s-a hotărât să se concentreze asupra podgoriilor şi a cramelor unde producea vin şi şampanie.

    Sub conducerea sa, afacerea a devenit prosperă: în 1805 a expediat 110.000 sticle de şampanie, dintre care 25.000 cu destinaţia Rusia, iar în 1814 a trecut peste embargoul impus Europei şi a trimis către Sankt Petersburg 10.550 sticle de şampanie. În 1816 a reinventat rastelurile numite ”Pupitres„, unde sticlele stau orientate cu dopul în jos şi sunt supuse procedeului ”remuage, adică la rotiri periodice pentru ca reziduurile de drojdie să se acumuleze în gâtul sticlei. Ea şi-a dat sema că trebuie să modifice ceva la produsul ei pentru a face faţă comenzilor, astfel că a adăugat zahăr şi drojdie la vinul său alb.

    Drojdia generează o refermentare în sticlă, proces prin care zahărul se transformă în dioxid de carbon (tehnica este folosită şi în prezent, cu foarte puţine modificări). Jean-Rémy Moët, principalul concurent al lui Ponsardin, a fost nemulţumit că nu a reuşit să reproducă metoda şi că nu a reuşit să afle secretul păstrat cu sfinţenie de lucrătorii din pivniţele Veuve Clicquot Ponsardin. Producţia de şampanie Veuve Clicquot Ponsardin a crescut constant, iar Ponsardin şi-a propus să construiască un imperiu global.

    A murit însă în 1866. Invenţia ei permite producţia în cantităţi mari a unor produse de calitate, care reprezină cu succes luxul şi rafinamentul. La 10 ani după moartea sa, pe 12 februarie 1877, firma înregistrează prima etichetă galbenă cu marca fabricii, lucru neobişnuit pentru acea vreme.

    Clicquot Ponsardin a fost poreclită ”La Grande Dame de la Champagne„ şi din 1972 în cinstea ei se acordă premiul pentru cea mai bună femeie antreprenor sau director de firmă. La început premiul se acorda doar în Franţa, apoi s-a extins şi peste hotare, în 27 de ţări. În fiecare an, după acordarea premiului, câştigătoarele din fiecare ţară se întâlnesc la Reims pentru a lua parte la Forumul Internaţional Business Woman. Discuţiile au loc pe domeniul ”Marii Doamne a Şampaniei„.

  • Club Business Magazin: Epoca spitalului 
all-inclusive a apus. Centrele medicale de nişă au început expansiunea

    Business Magazin: Cum se explică, în opinia dumneavoastră, expansiunea centrelor medicale de nişă? E o cerere pe care o creează operatorii sau, dimpotrivă, există cerere din partea pacienţilor iar dumneavoastră vă adaptaţi unei nevoi existente în piaţă?

    Ana Maria Marian, CEO al Intermedicas: Pacientul este din ce în ce mai educat pe zona de servicii medicale, adică el nu mai acceptă să meargă oriunde, la orice centru medical doar pentru că este mare şi pentru că are un nume. Asta nu în-seamnă neapărat că acolo se rezolvă problema mea medicală care este specifică şi personală. V-aş spune pe scurt cum vedem noi, ca furnizori de second opinion, această problemă: în ultimul an şi jumătate, numărul de pacienţi care solicită a doua opinie avizată a unui medic creşte cu 20% de la o lună la alta. Deşi second opinion nu este o practică în România, iar pacienţii de multe ori nu ştiu ce înseamnă second opinion, ei vor să aibă acces la cel mai bun medic. De multe ori nu îi mai interesează dacă acest cel mai bun medic este în Bucureşti sau Cluj, la un spital privat sau unul de stat, dacă este în Berlin sau dacă este în Statele Unite. Pacientul vrea să ştie că cel mai bun medic are grijă de sănătatea lui, şi de fapt asta în-seamnă second opinion: răspunsul la întrebarea care este cel mai bun medic pentru mine şi cum ajung la el.

    Luca Militello, Spitalul Monza: Noi, în Italia, suntem un grup de spitale generale. Avem zece spitale şi 3.000 de angajaţi. Ideea de a veni în România s-a născut oarecum întâmplător, pentru că din cei 3.000 de angajaţi ai grupului Monza 300 sunt români. Mulţi doctori buni lucrează la noi de 15 ani şi atunci când s-a decis investiţia în străinătate ar fi fost simplu pentru noi să venim în România şi să facem ce-am făcut în Italia până acum, adică un spital general. Am constatat repede, după un prim studiu de piaţă, că piaţa nu este matură în momentul de faţă pentru ca unitatea să fie un spital general propriu-zis, cum există astăzi în Europa. De ce? Pentru a fi pe piaţă la un nivel înalt trebuie să ai şi concurenţă, iar atunci când vorbim de concurenţă nu mă refer strict la privat, pentru că acolo exista deja o concurenţă. Am mers pe nişă de cardiovascular pentru că din studiul de piaţă a reieşit că în această zonă există un deficit foarte mare. Studiile de la Ministerul Sănătăţii din 2010 arătau că din cele 14.000 de operaţii care erau necesare în România se efectuau doar 4.000-4.500. Iar din aceste 4.500, în jur de 800 se realizau în străinătate. Din experienţa personală vă spun că noi am plecat direct cu ideea de a ne plasa pe nişă, oricum în Italia zona de cardiovascular era una importantă pentru noi deci nu veneam descoperiţi. Nu am venit în România să facem ceva nou pentru noi, veneam cu o experienţă şi cu un background de peste zece ani în Italia. A fost sigur mai simplu decât să por-neşti de la zero. Aşadar, din punctul meu de vedere, astăzi piaţa nu este pregătită pentru ca privatul să poată opera un spital general, aşa cum se întâmplă în Europa sau în Statele Unite.

    Robert Şerban, Gral Medical: După mine, este nevoie atât de supermarket cât şi de magazin de nişă. Este nevoie şi de spitale generale, care să acopere mai toate tipurile de servicii, cât şi de spitale de nişă. Noi am simţit că în zona aceasta, de nişă, este foarte important să te duci. Există şi aici ceva provocări şi există tendinţa de a începe o nişă şi apoi să te duci că-tre alte zone, ceea ce după părerea mea nu este foarte indicat, pentru că pierzi focusul. Există avantaje şi în cazul spitalelor generale, şi în cazul celor nişate.

    Business Magazin: Ce a determinat ca până acum să avem mai multe supermarketuri şi de acum încolo să vedem şi magazinele acestea nişate? Nu pot face faţă supermarketurile cererilor din diversele raioane ale magazinului?

    Robert Şerban, Gral Medical: Supermarketurile au plecat de la principiul ”nu-ţi pune toate ouăle în acelaşi coş„. În super-market poate să meargă mai bine raionul de lapte şi mai prost raionul de carne pentru anumite perioade de timp, iar riscul îl poţi balansa mult mai bine. E mai dificil să începi o zonă de nişă, acolo trebuie să-ţi concentrezi toate eforturile iar dacă dai chix, dai chix pe tot. Noi ne-am asumat acest risc. Am intrat în zona de nişă şi ne-am concentrat aici toată energia şi toate resursele. Cei care fac nişă se concentrează, evident, să facă servicii mult mai bune cu o plusvaloare superioară celor care fac mai toate serviciile. Dar există clienţi pentru toate felurile de servicii, pentru că oamenii care sunt bolnavi nu au neapărat probleme foarte dificile, şi atunci acelea pot fi tratate şi într-un spital generalist, unde poţi să găseşti totul. La un spital de nişă ajungi de obicei după ce ţi-ai dat seama că ai o problemă şi ai vrea să mergi în zona respectivă pentru că au experienţă. Noi, ca spital de nişă, nu prea putem să asigurăm tot ce asigură un spital generalist. Dar noi putem să facem mult mai bine ce avem noi pe nişă decât poate face un spital generalist. Ca atare, ca orice lucru pe lumea asta, are şi avantaje, şi dezavan-taje.

  • A dezvolta o idee deja existentă: 
istoria revoluţiei digitale

    Este nu numai o lucrare cu tentă biografică, ci şi ştiinţifică, care prezintă modul cum computerul personal şi internetul şi telefonul inteligent au apărut din minţile lui Charles Babbage, Ada Lovelace, Alan Turing, Robert Noyce, Tim Berners-Lee, Bill Gates, Larry Page sau a lui Jimmy Wales.

    Mi-a plăcut faptul că Isaacson a prezentat într-o istorie cu, să recunoaştem, puternice accente masculine şi contribuţia feminină, pentru că primii paşi în ceea ce astăzi numim programare au fost făcuţi de femei – Ada Lovelace, fiica poetului Byron, care a conceput primul algoritm procesat de o maşină, Grace Hooper, cu o contribuţie majoră la primele limbaje de programare, sau grupurile de doamne care s-au ocupat de programarea primelor calculatoare, mecanice, electromecanice sau cu lămpi (dar să ştiţi că am văzut şi puncte de vedere feministe care îi reproşau autorului anumite abordări; nu insist, feministele pot scrie propriile lor volume).

    Dând Cezarilor ce li se cuvine, cartea lui Isaacson este, totuşi, o istorie a inginerilor, cu sau fără diplomă, a celor care au creat tran-zistorul, microcipul, procesoarele, PC-ul sau interfaţa grafică. Multe fapte sunt cunoscute, dar capătă o dinamică aparte în textul cărţii, iar rezultatul este plăcut, alert, instructiv. Capitolele ţin de cronologie şi prezintă salturile mari: Computerul, Programarea, Tranzistorul, Microcipul, Jocurile video, Internetul, Computerul personal, Web; ultimul, ”De-a pururi Ada„, încercă să analizeze viito-rul evoluţiei om-maşină, care iscă astăzi atâtea întrebări. 

    Ce mai trebuie spus? Faptul că nici măcar vârfuri precum Bill Gates, Steve Jobs sau Larry Page nu-şi pot asuma deplin creaţiile lor; o istorioară din carte descrie exact ce vreau să spun: unul dintre cofondatorii Twitter, Jack Dorsey, a început, la un moment dat, să îşi aroge o serie de merite în interviuri, iar un alt cofondator, Evan Williams, i-a recomandat să se calmeze. ”Dar eu am inventat Twitter„, a replicat Dorsey. Iar celălalt i-a răspuns: ”Nu, n-ai inventat tu Twitter. Nici eu. Nici Biz Stone. Oamenii nu inventează lucruri pe internet. Doar dezvoltă o idee deja existentă„.

  • Câteva date simple, 
scoase din context

    În acest număr al revistei am făcut un alt infografic care arată că în vremea lui Ştefan cel Mare la noi erau mai multe vite pe cap de locuitor decât în prezent. Scăderea este accentuată după 1990 şi se manifestă mai oriunde în lume, numai că noi stăm de două ori mai rău decât francezii sau bulgarii.

    Sunt date simple, scoase din context, dar grăitoare în simplitatea lor. Nu trebuie să îmi spună cineva cum e cu modernizarea sau cu creşterea populaţiei sau care este diferenţa dintre o autostradă şi un drum pietruit. Dar pietrarii lui Carol I nu lucrau cu basculante sau cu alte utilaje moderne, iar faptul că răzeşii lui Ştefan puteau ţine o vacă de familie, iar ţăranii de astăzi nu, chiar nu-l pricep.

    Şi vreau să mai ofer alte câteva date simple, scoase din context. Nu înainte de a remarca uluitoarea muncă depusă de cei ce au re-alizat unul dintre cele mai folositoare situri din România, în opinia mea; este vorba de Biblioteca Digitală a Bucureştilor – www.digibuc.ro, unde veţi putea găsi colecţii impresionante de publicaţii şi cărţi vechi, disponibile gratuit. Colecţia ziarului Adevărul începând cu 1888, Albina sau Furnica, anuare şi almanahuri, Moftul Român sau Monitorul Oficial, o uluitoare colecţie de istorie şi viaţă, din poate cea mai bună perioadă a României.
    De ce spun poate cea mai bună perioadă a României? Pentru că, răsfoind toate acele publicaţii, simţi o lume vie, activă, în eferves-cenţă, conectată, conştientă de cine este şi care este locul ei în lume. Numele care semnau, relaţiile pe care le invocau, problemele discutate, ba chiar şi banalele reclame, care ar apărea stângace astăzi, dar care promovau mărfuri şi produse şi producători locali.

    O ”Revistă a fundaţiilor regale„ din 1940 vorbeşte cu mândrie de marina comercială, formată din ”26 vase de Mare, reprezentând 58.204 tone registru net, şi 963 vase de Dunăre cu 541.333 tone motrice„. Câte tone motrice or fi acum?

    În acelaşi număr Ionel Teodoreanu adresa o epistolă poetică unui confrate scriitor din anul 2200: ”Camarad de dincolo, pleacă-te din depărtarea ta peste adâncul în care mă aflu şi ascultă glasul meu stins, rămas întru tine„.
    Şi mai departe: ”Analele economice şi statistice„ din iulie – decembrie 1939 vorbeşte de întreţinerea a 5.136 de cantine şcolare, unde mâncau 158.273 de copii. Curios, am căutat să aflu dacă există aşa ceva şi acum; o ştire a unei televiziuni mă informa că numărul cantinelor şcolare din Bucureşti s-a dublat. ”Uau„, am exclamat, dar mi-am înghiţit rapid ”uau„-ul – era vorba de 40 de unităţi.

    Şi mai departe. Aceleaşi anale economice au câteva date despre consumul de alimente: pe cap de locuitor consumul de lapte era în 1939 de peste 44 de litri. Astăzi este 12 litri. Consumul de brânzeturi era de 6,7 kilograme. Astăzi este undeva la 5 kg. Există şi un revers al medaliei: consumul de carne era atunci de 22,6 kilograme/cap de locuitor, astăzi este puţin peste 40 de kilograme.

    În 1929, în România Mare se cultivau 
3 milioane de hectare cu grâu; astăzi se cultivă în jur de 2 milioane. În acelaşi 1929 România era pe locul cinci în topul mondial al producătorilor de petrol, cu o producţie de 
4,3 milioane de tone. Astăzi producem tot cam atât. Me-diul era cât se poate de concurenţial – erau 10 rafinării, mici, ce-i drept, dar zece (astăzi mai sunt 3 mari şi una mai mică). Statul avea pro-priile terenuri petrolifere, pe care le exploata cu mai mare succes decât privaţii.

    Se năşteau în România Mare 600.000 de copii pe an (astăzi se nasc sub 200.000), dar mortalitatea era uriaşă.
    Nu vreau să compar mere cu pere – sunt conştient de tot ce separă acele vremuri de perioada de acum. Dar, repet, citiţi acele publi-caţii cu inima şi veţi descoperi o lume cu probleme, dar în care sunt tentat să spun că oamenii erau şi reprezentau mai mult decât acum – orice va fi însemând asta.

    Ilustrez cu un tablou semnat de Cecilia Cuţescu – Storck, ”Casa familiei de la Balcic„, un loc care m-a vrăjit prin mister şi frumuseţe, chiar dacă timpul şi nepăsarea oamenilor l-au marcat.

  • Povestea lui Nicolas George Hayek, fondatorul imperiului Swatch

    Este totodată cel care a avut ideea modelului de maşină Smart, inspirându-se din conceptul ceasurilor de mână Swatch. Hayek s-a născut într-o familie de libanezi, în Beirut. Părinţii lui s-au stabilit în Elveţia când era copil. A studiat matematica, chimia şi fizica la Universitatea Lyon din Franţa şi şi-a început cariera ca actuar în cadrul Swiss Re.

    În 1950, a cunoscut-o pe Marianne Mezger, fiica industriaşului elveţian Eduard Mezger, cu care s-a căsătorit un an mai târziu. A preluat pentru o scurtă perioadă de timp managementul firmei de inginerie a socrului său, dar a renunţat la această funcţie în căutarea unei oportunităţi care să îi ofere posibilitatea ”să înveţe ceva nou în fiecare zi„. Folosind un împrumut bancar şi banii obţinuţi după ce şi-a amanetat o parte din mobilă, şi-a creat propria firmă de consultanţă în 1963, ajungând în cele din urmă să aibă printre clienţi companii precum Nestlé şi Siemens.

    Între timp, ceasurile ieftine japoneze câştigau rapid teren în defavoarea orologierilor elveţieni. În 1982, băncile elveţiene au luat decizia numirii unei echipe de consultanţi din Zürich care să organizeze falimentul brandurilor orologiere care supravieţuiseră până atunci. Însă consultantul Nicolas Hayek şi-a asumat un risc şi a realizat fuziunea dintre două firme importante, ASUAG şi SSIH, producătoarele Omega, Longines şi Tissot, şi a format SMH – Société Suisse de Microélectronique et d’Horlogerie.

    A cumpărat 51% din acţiunile acesteia şi a restructurat în mod radical modelul de business: acesta urma să fie axat nu pe producţie, precum manufacturierii asiatici care copiau trecutul elveţian, ci pe proiectarea unui viitor diferit. În 1984, SMH a început producţia în masă a unui ceas de mână cu baterii, din plastic. Mecanismul simplificat avea 51 de componente, aproximativ jumătate din numărul obişnuit al pieselor elveţiene, şi era la fel de ieftin ca orice produs similar adus din Asia, dar cu un design mult mai atent gândit.

    Hayek a creat astfel ceea ce el 
numea ”produs emoţional„, un predecesor al gadgeturilor moderne precum iPhone-ul şi mai recent iWatch-ul. Şi-a numit produsul emoţional Swatch, iniţiala ”S„ pornind atât de la Elveţia (Switzerland), cât şi de la faptul că era atât de ieftin încât entuziaştii îşi permiteau să cumpere mai multe astfel de ceasuri (Second). Compania elveţiană a ajuns în prezent cel mai mare producător de ceasuri, cu venituri anuale de aproximativ 5 miliarde de franci elveţieni. În contextul unei culturi de business conservatoare, ”Domnul Swatch„ apărea drept un personaj excentric, care purta uneori opt dintre produsele sale simultan, câte patru pe fiecare mână, alternând ceasurile Swatch cu mărcile premium din portofoliul SMH.

    Compania SMH a fost redenumită ”grupul Swatch„ în 1990, ca recunoaştere a faptului că Swatch a catalizat renaşterea a 19 alte mărci din Société. Cea de-a doua idee genială a lui Hayek a fost maşina Smart, creată cu intenţia de a fi Swatch-ul transporturilor – o maşină de oraş ieftină şi care, după cum obişnuia Hayek să spună, ”să aibă suficient loc pentru doi adulţi şi un bax de bere„. Mercedes l-a ajutat să producă maşina şi să o lanseze pe piaţă în 1998, dar Hayek nu s-a înţeles cu compania asupra mărimii maşinii, iar primele Smart-uri nu s-au vândut foarte bine. Mercedes a cumpărat partea lui Hayek, a schimbat designul Smart şi a făcut un produs mai scump.

    În 2003, fiul lui Hayek, Nick, a devenit CEO-ul Swatch, iar fiica sa, Nayla, se află în consiliul director al companiei. Hayek a rămas preşedintele companiei până la moartea sa, în 2010, când avea o avere estimată la 3,9 miliarde de dolari.

  • 500 de oameni şi de momente care au marcat cei 25 de ani de capitalism

    Problema este că respectiva informaţie nu este sistematizată şi se pierde în marea de zgomot orb a internetului, a lipsei de timp sau a nepăsării.Aşa că priviţi demersul Business Magazin de a prezenta 500 de oameni şi de momente care au marcat businessul românesc în cele două decenii şi jumătate scurse de la Revoluţie ca pe un act firesc. Cu suişuri şi cu coborâşuri, cu eroi şi cu antieroi, cu afaceri sau cu tunuri, este o perioadă pe care trebuie să ne-o asumăm şi să o cunoaştem pentru a nu repeta greşelile făcute deja.

    Priviţi acest demers ca o restituire pe care publicaţia noastră o face societăţii; veţi înţelege ce spun dacă veţi compara rezultatele pe care le obţineţi pe Google căutând decretul-lege 54 din 1990 – circa 5.000, multe mult prea seci şi oficiale, cu numărul de pagini disponibile pentru oricare dintre vedetele autohtone de ordinul sutelor de mii.

    Unii vor spune că este o comparaţie nepotrivită; eu spun că succesul vedetelor, cum şi reuşitele de astăzi ale unora şi nereuşitele altora, poveştile de succes sau eşecurile, au rădăcini în acel prim act normativ care a permis constituirea primelor companii private, care a permis coagularea de idei, de bani şi de talent care înseamnă astăzi mediul de afaceri şi societatea. Sigur, nu oferim o privire completă, care să includă toate evenimentele şi oamenii şi momentele interne şi internaţionale care au marcat un sfert de veac, dar oferim o imagine cuprinzătoare, fie ea şi concisă, a acestei perioade.

    Numărul 500 al Business Magazin capătă astfel o semnificaţie aparte şi pentru noi, şi, sperăm, pentru cititorii noştri. Aş vrea să le mulţumesc tuturor colaboratorilor, partenerilor şi clienţilor revistei, care au făcut posibili cei 10 ani de existenţă şi cele 500 de numere ale revistei.

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

    Descarca editia electronica la pretul de 5,9 lei

    Comanda

     

  • România trebuie să iasă din zodia forţei ieftine de muncă şi a ajutorului social şi să folosească inteligenţa nativă a naţiei

    Antreprenorul acestui an este, în competiţia Entrepreneur Of The Year organizată de compania de consultanţă EY, Mircea Tudor, câştigător de două ori al marelui premiu al Salonului de Invenţii de la Geneva şi dezvoltatorul uneia dintre puţinele afaceri locale bazate pe invenţie, MB Telecom.

    Mircea Tudor a gândit două sisteme de securitate, scannerul mobil robotizat pentru camioane, începând cu 2004, iar în 2009 a creat primul scanner pentru avioane din lume, proiect finalizat anul trecut. Alături de Mircea Tudor pe scenă a urcat şi Cristi Badea, Emerging Entrepreneur of the Year România, fondator al Mavenhut, companie software specializată pe gândire „outside of the box“, pentru că să dai o nouă dimensiune, socială, bătrânului joc Solitaire, şi să îţi formezi astfel o piaţă de milioane de oameni necesită, trebuie să recunoaştem, un model de gândire aparte.

    Mircea Tudor sau Cristi Badea sunt printre cei ce au reuşit mizând pe inovaţie. Făcând un pas înainte, să vedem cam care ar fi starea inovaţiei în întreg mediul de afaceri local. Prima oprire este la Institutul de Statistică, care prezintă periodic o sumă de declaraţii ale şefilor de companii, iar cele mai recente date sunt pentru perioada 2010 – 2012.

    Perioadă în care ponderea companiilor inovatoare a fost de 20,7%, în scădere cu 10,1 puncte procentuale în comparaţie cu perioada 2008-2010. Întreprinderile inovatoare de produse sau procese au avut o pondere de 6,3% în total întreprinderi, în scădere cu 8,0 puncte procentuale, în comparaţie cu 2008-2010, când s-a înregistrat o pondere de 14,3%. Întreprinderile inovatoare de metode de organizare şi de marketing au înregistrat o pondere de 18,8%, în scădere cu
    7,7 puncte procentuale.

    Al doilea stop este la o analiză europeană: Innovation Union Scoreboard 2014, un studiu al Comisiei Europene, spune că România este o naţie „modestă“ din punctul de vedere al inovării, pe antepenultimul loc, după Polonia şi înaintea Lituaniei şi a Bulgariei. Comisia Europeană ia în calcul mai mulţi parametri, cheltuieli cu cercetarea/dezvoltarea în companii şi la nivel guvernamental, numărul de studenţi, de doctorate sau de patente înregistrate – la majoritatea acestor indicatori ne aflăm sub media Uniunii Europene; cel mai recent studiu indică o creştere a numărului de doctorate şi a numărului de patente şi mărci comunitare şi scăderi la nivelul cheltuielilor companiilor cu inovarea şi la nivelul investiţiilor atrase.

    Datele Uniunii Europene par a contrasta într-o oarecare măsură cu declaraţiile şefilor de companii, preluate şi analizate de statistică, şi de unde reiese, reamintesc, că o companie din cinci inovează, în marketing, în management sau în businessul propriu-zis. Nu rămâne decât să te întrebi: care este misterul? Dacă inovaţia este atât de răspândită, de ce nu sunt rezultatele mai vizibile? Şi de ce punctăm aşa de jos în statistica europeană? Şi de ce, până la urmă, avem totuşi prea puţine companii de tipul MB Telecom, care fac afaceri fundamentate pe inovaţie? Este inovaţia doar o iluzie?

  • Povestea Henriettei Hetty, “vrăjitoarea de pe Wall Street”

    Cunoscută atât pentru averea impresionantă, cât şi pentru zgârcenie, a fost singura femeie-investitor într-o perioadă când cei mai importanţi oameni de afaceri erau exclusiv bărbaţi.

    Henrietta Howland Robinson s-a născut în 1834 în New Bedford, Massachusetts, în familia lui Edward Mott Robinson şi Abby Robinson, cea mai bogată familie de vânători de balene din oraş. Mama sa era deseori bolnavă, astfel că s-a apropiat de tatăl său şi a ajuns să citească împreună cu el presa economică încă de la vârsta de şase ani. La 13 ani, Hetty a devenit contabilul familiei. La 16 ani s-a înscris la şcoala Eliza Wing, unde a studiat până la 19 ani.

    Mama sa a murit în 1860 şi i-a lăsat o avere de 8.000 de dolari (echivalentul a 210.000 dolari în prezent), căreia i s-au adăugat încă 20.000 de dolari (echivalentul a 525.000 de dolari) primiţi de Hetty de la o mătuşă. Cinci ani mai târziu, a murit şi tatăl ei, lăsându-i o avere de 5 milioane de dolari (aproximativ 77 de milioane de dolari în 2014). Mătuşa sa, Sylvia Ann Howland, a murit şi ea în 1865. Ea ar fi dorit să îşi doneze averea de 2 milioane de dolari (circa 30 de milioane de dolari în 2014), însă Hetty a contestat validitatea actului de donaţie în instanţă şi a reuşit astfel să beneficeze de 600.000 de dolari după cinci ani de procese într-un caz rămas celebru în istoria proceselor americane, Robinson vs. Mandell.

    În 1867, Hetty s-a căsătorit cu Edward Henry Green, membru al unei familii bogate din Vermont pe care reuşise să îl determine să renunţe la toate drepturile asupra averii ei înainte de nuntă. Cuplul s-a mutat într-o casă nouă din Manhattan, dar, când verii lui Hetty au contestat decizia în cazul Robinson vs. Mandell, s-au mutat peste ocean, în Londra, unde au trăit într-un hotel. Ambii lor copii, Edward Howland Robinson ”Ned„ Green şi Harriet Sylvia Ann Howland Green Wilks, s-au născut în Londra.

    În timp ce soţul său era un investitor timid, ea a început să îşi folosească moştenirile în scopul câştigării unei averi spectaculoase. S-a bazat pe investiţii conservatoare, pe rezerve substanţiale de bani lichizi şi pe o intuiţie extraordinară.

    La întoarcerea în SUA, familia s-a stabilit în casa natală a soţului său din Bellows Falls, Vermont, unde nu au locuit însă împreună pentru mult timp. După prăbuşirea casei financiare John J. Cisco & Son din 1885, în care Hetty Green investise masiv, investigaţiile au dezvăluit că Edward, soţul său, era cel mai mare datornic al instituţiei. Astfel, managementul firmei a folosit în mod repetat averea ei pentru împrumuturile acordate soţului său. Prin urmare, Green şi-a retras titlurile de valoare şi le-a depus la o altă bancă, iar Edward s-a mutat.

    Hetty a continuat să investească în imobiliare, drumuri şi mine, dar şi-a crescut averea şi pe baza împrumuturilor bazate pe numeroase ipoteci. Împrumuta chiar şi oraşul New York în situaţii de criză, cum a fost, spre exemplu, Panica Bancherilor din 1907, când a oferit un împrumut de 1,1 milioane de dolari şi şi-a primit datoria în obligaţiuni pe termen scurt. Pentru a-şi recupera datoriile, călătorea mii de mile singură, într-o eră în care puţine femei îndrăzneau să călătorească neescortate.

    Zgârcenia lui Hetty a fost de asemenea legendară: purta o rochie neagră veche şi îşi schimba hainele doar după ce deveneau foarte uzate, nu se spăla pe mâini, călătorea într-o trăsură veche şi mânca mai ales plăcinte ce costau 15 cenţi. Green şi-a condus majoritatea afacerilor din birourile din Seabord National Bank din New York, înconjurată de valize pline de hârtii deoarce nu voia să investească într-un nou birou. După ce copiii săi au părăsit casa, Green s-a mutat în apartamente mici din Brooklyn Heights şi Hoboken, New Jersey, pentru a evita astfel să îşi stabilească o reşedinţă permanentă care să atragă atenţia colectorilor de taxe.

    Hetty Green a murit la 81 de ani în casa fiului ei din New York, în 1916. Averea sa a fost estimată la valori cuprinse între 100 de milioane de dolari şi 200 de milioane de dolari (între 2,17 miliarde de dolari şi 4,33 miliarde de dolari în prezent).

  • Pelerinaj în epoca de piatră: locul unde rocile sfidează gravitaţia

    Părea o imagine din desene animate. Când am ajuns acolo, mi-am dat seama că locul seamănă perfect cu peisajul creat în serialul “The Flintstones”. Serialul de animaţie a fost intitulat în limba română “Aventuri din Epoca de Piatră” şi cred că nicio expresie nu ar putea exprima mai bine o aventură în Cappadocia, o regiune aflată în inima Turciei, la circa 800 de kilometri de Istanbul.

    Am aterizat pe aeroportul din Kayseri undeva aproape de miezul nopţii, după o conexiune de doar 30 de minute în Istanbul pe care o consideram din start ratată. Am avut noroc să prindem zborul de legătură, care ne-a dus cu un pas mai aproape de zborul care conta cu adevărat pentru noi, cel cu balonul cu aer cald.La ieşirea din aeroport nimic nu părea diferit de lumea din care plecasem, iar în Cappadocia mă aşteptam să văd o altă lume. Nu a fost însă nevoie decât de o călătorie de circa o oră cu taxi-ul până la hotel pentru o călătorie în timp, chiar în epoca de piatră.

    Hotelul pe care l-am ales era localizat în Goreme, punctul de pornire pentru toate zborurile cu balonul, şi era un hotel de tip peşteră, respectiv sculptat în piatră.

    Până ca Neil Armstrong să păşească pe Lună în 1969, cred că cea mai apropiată imagine pe care oamenii o aveau despre astru era Cappadocia, locul unde rocile de multe ori sfidează gravitaţia şi, mai mult, au forme ce variază de la capete de extratereştri la cămile şi iepuri şi par cu siguranţă nepământene.

    Regiunea merită văzută atât la pas, cât şi din zare, de la zeci, sute sau chiar 1.000 de metri altitudine, de unde Cappadocia pare că ţi se aşterne la picioare. Ca să zbori trebuie să îndeplineşti un adevărat ritual, mai exact trebuie să te trezeşti înainte să se trezească soarele (pe la 4 şi jumătate de dimineaţă), pentru a fi pregătit când microbuzul va veni să te conducă de la hotel la biroul companiei cu care ai ales să zbori. Acolo te aşteaptă un mic dejun frugal, alcătuit în principal din fructe (căpşunile şi pepenele verde sunt nelipsite indiferent de anotimp) şi cafea. Urmează apoi un drum de câteva minute (până la 20-30) cu maşinile de teren până la punctul de unde urmează să se înalţe balonul. Unele companii zboară mereu din acelaşi loc. Pilotul nostru, Mike (singurul pilot britanic din Cappadocia, care are pe lista pasagerilor politicieni, milionari, dar şi capete încoronate precum regele Iordaniei), preferă să asculte indicaţiile pe care vântul i le oferă în fiecare dimineaţă şi, în funcţie de asta, îşi alege locul de start.

    În prima zi când am ajuns la balon, după doar trei ore de somn, Mike ne-a avertizat că vântul e cam supărat şi astfel sunt şanse mici să zburăm. Ne-am încăpăţânat – şi noi, pasagerii, dar şi pilotul – să umflăm balonul, poate între timp îi va trece supărarea vântului. Nu i-a trecut, şi am plecat spre hotel hotărîţi să revenim a doua zi, sau chiar a treia dacă va fi nevoie. Nu toţi pasagerii balonului au fost la fel de norocoşi, unii dintre ei plecând în ziua respectivă către aeroport. Zborul cu balonul ţine de vreme, deci de noroc, iar în Cappadocia circa 300 zile din an sunt norocoase.

    Prima noastră zi a fost una dintre celelalte 65, însă în a doua am reuşit să ne ridicăm de la sol la răsăritul soarelui. Am luat startul în cursa cu înălţimile din altă zonă decât cele mai multe baloane, ba mai mult, ele au avut şi un avans de câteva minute. Când am început să ne înălţăm cerul era deja colorat de câteva zeci de baloane. Nu am încercat să le prindem din urmă pentru că ştiam că în final noi vom rămâne printre ultimii pe cer, deoarece urma să zburăm o oră şi jumătate, cu 30 de minute mai mult decât timpul standard de zbor.

    La început am plutit în voia vântului, la doar câţiva zeci de metri altitudine, admirând de aproape casele cândva locuite, văile, fiecare diferită de celelalte, fie prin paleta de culori ce varia de la alb la roşu, fie prin numărul impresionant de formaţiuni stâncoase care îţi stârneau imaginaţia. La început am încercat să dau o formă fiecărei roci, însă, în final, după multe cămile, iepuri, extratereştri sau adevăraţi monştri, am admirat imaginea de ansamblu. După ce ne-am săturat să mai fim pământeni, Mike şi-a înştiinţat balonul că este timpul să începem lupta cu înălţimile.

    Încă de când ne-am urcat în balon ni s-a spus că acesta este cel mai sigur mijloc de transport, însă, rareori, din cauza vremii este necesară o aterizare forţată. Nu a fost cazul, însă Mike ne-a pregătit pentru orice variantă.

    Există multe locuri în lume unde poţi zbura cu balonul, însă Cappadocia şi Burma sunt cu siguranţă cele mai impresionante ca privelişte. Mike a început să zboare în Marea Britanie, unde îşi aminteşte că participa la curse nebuneşti pe furtună, pentru a vedea cine câştigă lupta: omul sau vremea. Vântul şi ploaia i-au pus câteva piedici, dar el a rămas mereu în cursă.

    După ce s-a format în Marea Britanie a mers de la nord la sud şi de la est la vest şi a văzut aproape toată lumea din balon, chiar şi Antarctica, dar spune că nimic nu se compară cu peisajul din Cappadocia. Afirmă asta după şapte ani în care a zburat deasupra zonei în fiecare dimineaţă (de fapt doar în cele 300 de zile din an când vremea o permite).

    Cu balonul poţi zbura oricând, însă în zorii zilei, când soarele abia îşi arată faţa, este cel mai bun moment pentru că tot atunci vântul este prielnic. Pe timpul verii companiile programează şi un al doilea zbor pentru a face faţă cererii, însă acesta este mai periculos. Chiar şi aşa, balonul cu aer cald rămâne cel mai sigur mijloc de transport.

    După zbor companiile îşi aşteaptă clienţii la aterizare cu şampanie, căpşuni şi tort, doar există motiv de sărbătoare. Balonul aterizează de fiecare dată în alt loc, în funcţie de direcţia în care l-a îndreptat vântul. Pilotul comunică însă în permanenţă cu oamenii de la sol, astfel că la aterizare ei sunt deja acolo cu festinul.

    Odată coborîţi din balon am decis că trebuie să vedem regiunea şi la pas, mai ales că fiecare vale are traseele proprii de trekking. Nu am vrut să ratăm nici oraşele şi satele din zonă pentru că fiecare vine cu ceva diferit. Mustafapaşa îşi poartă încă cu mândrie moştenirea grecească, astfel că uşile şi ferestrele caselor deschise la culoare sunt încă pictate în nuanţe tari de albastru şi verde. Uchisar stă cocoţat pe vârful unui deal, iar deasupra oraşului tronează castelul. Nu vă aşteptaţi la un castel în adevăratul sens al cuvântului, ci la o formaţiune din stâncă, cu multe găuri care ţin loc de ferestre şi de uşi.
    Cei mai curajoşi pot încerca să viziteze şi oraşele subterane – Derinkuyu şi Kaymakli – care se întind pe opt niveluri sub pământ. O coborâre până la circa 50 de metri sub pământ te poate lăsa fără aer (la propriu), însă poate fi şi o dovadă în plus că zona Cappadociei este o altă lume.

    Dovezi găseşti şi în canionul Ihlara, unde apusul soarelui se bate pentru titlul de cel mai frumos din lume cu cel din Santorini sau din junglele africane. Pentru a ajunge aici trebuie să urci pe drumuri şerpuitoare în timp ce în faţă ţi se profilează munţii înzăpeziţi. Odată ajunşi la 1.700 de metri altitudine am mers să vizităm şi biserica roşie (Kizil Kilise), care are în spate o istorie de peste 1.500 de ani. Apoi am luat cina într-un restaurant tradiţional în zonă, construit peste un râu. Canapelele şi mesele din lemn stau suspendate practic deasupra apei care susură la picioare. De altfel, ar fi şi păcat să îţi termini călătoria în Cappadocia altfel decât cu o masă tradiţională, care, indiferent de felurile comandate, va fi bogată şi una dintre cele mai bune pe care le-ai mâncat vreodată.
     

  • Stephen Hawking: Peste 50 de ani, vom trăi pe Lună şi vom fi în drum spre Marte

     În timpul emisiunii de televiziune “Live from Space”, celebrul astrofizician a spus că oamenii vor avea colonii pe Lună “în următorii 50 de ani” şi că alţi oameni vor trăi pe Marte până în anul 2100, informează dailymail.co.uk.

    Dacă nu vor fi colonizate alte planete, profesorul Hawking crede că rasa umană se va confrunta cu riscul unei extincţii iminente, întrucât prea mulţi oameni vor trăi pe Terra, iar planeta noastră nu poate să suporte un număr infinit de locuitori.

    “Planeta noastră este o lume veche, ameninţată de o populaţie în expansiune şi resurse limitate. Trebuie să anticipăm aceste ameninţări şi să avem un plan B. Dacă vrem ca specia noastră să supravieţuiască în următorii 100 de ani sau în următorii 1.000 de ani, atunci este imperativ să călătorim în negura spaţiului pentru a coloniza lumi noi din cosmos. Dacă vom urma această cale, atunci nu am niciun dubiu că acest secol va rămâne cunoscut în istoria omenirii sub denumirea «Epoca Spaţială»”, a spus renumitul cercetător britanic, în vârstă de 72 de ani.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro