BusinessMagazin

Tag: cauze

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Indiferenţa

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Atunci când însă nu este vorba despre o situaţie amoroasă, indiferenţa este clar o formă de instabilitate interioară. În context organizaţional şi social, indiferenţa este o formă de degradare. Simţim cel mai uşor indiferenţa altora pentru că totdeauna indiferenţa noastră este legitimă. Indiferenţa altora produce efecte, uneori devastatoare, dar nu avem antrenamentul de a ne gândi dacă şi cum formele noastre de indiferenţă au vreun impact în jurul nostru.

    Indiferenţa este o non atitudine pentru că nu există vreo valoare ataşată ei sau vreo bună intenţie evidentă. Singurul motiv pentru care cineva este indiferent este pentru că realmente nu percepe niciun fel de raportare sau de contact cu ceea ce face obiectul indiferenţei. În mod interesant indiferenţa nu poate fi numită nici trăsătură, nici manifestare, nici comportament, pentru că este o carenţă, nu este o diminuare sau un atribut acceptat în sfera valorilor şi a manifestărilor fundamental umane. Indiferenţa este despre ce nu avem, nu despre ce avem, indiferenţa nu este ca un muşchi neantrenat, ci mai degrabă ca un organ vital care lipseşte. Reconstrucţia unui astfel de organ este un proces de durată şi un act superior de voinţă.

    Ce pot face cei care sunt acuzaţi de indiferenţă? Întâi de toate trebuie să audă acuzaţia, fără să o evalueze calitativ. Dacă acest pas lipseşte, demersul nu poate continua din două motive: primul este că pe lângă indiferenţă avem şi deficit de auz, al doilea este că nu avem obiectul interesului comun. Ca să pot recepţiona mesajul prin care cineva (un coleg, organizaţia, comunitatea, ţara) îmi spune că sunt indiferent şi că indiferenţa mea produce consecinţe grave sau dramatice, trebuie să simt că există un interes comun care mă motivează suficient cât să acord atenţie sau să fac un efort în acea direcţie. Presupunând că putem trece de etapa în care mesajul de indiferenţă a fost recepţionat, de aici încolo este esenţială înţelegerea efectelor pe care indiferenţa le produce, în ce constă această indiferenţă şi cum produce ea consecinţe, cum şi câtă dorinţă de schimbare există, care sunt instrumentele schimbării.

    Dacă în plan personal este mai uşor de aliniat interesul comun şi avem feedbackul la îndemână ca instrument de lucru cu nuanţele indiferenţei, în organizaţii sau în context social mai vast reacţia la indiferenţă este mult mai lentă, iar indiferenţa în sine nu mai este o lipsă a cuiva, ci este o lipsă colectivă, tacit şi vicios susţinută prin neprovocarea ei.

    În cazul luptei cu indiferenţa din plan social aceasta poate dura ani buni doar până când începe cu adevărat procesul de conştientizare şi de mobilizare a unei comunităţii pentru a combate efectele indiferenţei ca mecanism. 

    Probabil că pregătirea pentru combaterea efectelor indiferenţei este mai de durată decât combaterea în sine pentru că în plan social trebuie mobilizaţi şi cei asupra cărora se răsfrâng efectele indiferenţei, nu doar cei care produc efecte prin indiferenţa lor. Până când acest demers ajunge să fie o prioritate pentru o comunitate, efectele trebuie, din păcate, să ajungă să fie cu adevărat dureroase şi evidente asupra ei. Aşadar, orice fel de mijloace de conştientizare a efectelor indiferenţei în plan social pot fi folosite, acestea susţin în mod eficace pregătirea pentru momentul în care va începe acţiunea propriu-zisă de combatere a indiferenţei ca mecanism. Puţin probabil ca aceia care sunt acuzaţi direct de indiferenţă să facă ceva, nu de alta, dar pur şi simplu nu au profunzimea morală şi intelectuală de a înţelege că felul lor de a fi ţine mai mult de domeniul patologiei decât de cel al valorilor fundamental umane.

  • TRAGEDIA FEROVIARĂ din SPANIA: Bilanţul victimelor a ajuns la 77 de morţi. Corlăţean: Nu sunt victime cetăţeni români

     UPDATE 08:20 – Presa spaniolă enumeră viteza excesivă printre principalele cauze ale accidentului feroviar

    Presa spaniolă enumera, joi, viteza excesivă printre cauzele principale ale accidentului de tren soldat cu cel puţin 77 de morţi, miercuri seara, la Santiago de Compostela, în nord-vestul ţării, relatează AFP.

    “Excesul de viteză în timpul unui viraj, posibila cauză a accidentului”, scrie cotidianul El Pais. Citând surse apropiate anchetei, cotidianul afirmă că, la momentul accidentului, trenul circula cu o viteză de 180 de kilometri pe oră pe un tronson unde limita era de 80 de kilometri pe oră.

    “Este vorba despre o curbă foarte complicată, foarte strânsă. De aceea, în locul unde a deraiat trenul, este interzis să se circule cu peste 80 de kilometri pe oră”, adaugă El Pais.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • De ce nu au funcţionat cum trebuie serviciile telecom în 2012

     ANCOM a realizat, pentru al doilea an consecutiv, un studiu privind incidentele cu impact semnificativ asupra securităţii si integrităţii reelelor şi serviciilor de comunicaţii electronice, aplicând furnizorilor un chestionar care a urmărit cuantificarea şi evaluarea acelor incidente care au afectat un număr mai mare de 5.000 de conexiuni timp de cel puţin o oră pe parcursul anului 2012. Studiul a inclus 44 de furnizori de reţele şi servicii de comunicaţii electronice, totalizând peste 90% din piaţa de comunicatii electronice, în funcţie de veniturile înregistrate în anul 2012.

    Furnizorii chestionaţi au raportat un număr total de 165 de incidente care au afectat securitatea şi integritatea reţelelor şi serviciilor de comunicaţii electronice în 2012. Dintre acestea, 60% au fost determinate de cauze externe, precum lucrări de construcţie şi întreruperi în furnizarea energiei electrice, fenomene naturale sau furturi de cabluri, iar restul au avut cauze interne furnizorilor de comunicaţii (defecţiuni ale echipamentelor, erori de software, erori umane).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Alinierea, un proces ciudat

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Adevărul este că mai aliniaţi decât putem fi cu noi înşine, nu putem fi cu alţii din afara noastră. Fie că vorbesc despre situaţii organizaţionale sau personale, despre contexte micro sau macro, alinierea este ceva ce toată lumea îşi doreşte pentru ceilalţi: subordonaţii să se alinieze, colegii să se alinieze, board-ul să se alinieze, familia să se alinieze, prietenii să facă şi ei ceva să se alinieze…

    Percepţia de nealiniere este o stare care nu poate fi rezolvată altundeva decât acolo unde este resimţită. Iar oamenii pun în balanţă faptul că deja nu se simt bine din lipsă de aliniere, dacă tot ei mai trebuie sa facă un efort în relaţia cu cei cu care nu se simt aliniaţi deja este nedrept de mare deranjul… tot eu să fac ceva?

    Alinierea nu este despre cum, magic şi coercitiv, lumea îmi împărtăşeste valorile, viziunile, normalităţile subiective, ci despre cum fac eu să atrag alte şi multe normalităţi subiective, la un scop comun. În organizaţii, strategiile nu aliniază oameni, oamenii aliniază oameni. Oamenii produc procesul de aliniere prin poveşti, prin valori, prin exemple personale. Profitul unei companii poate fi scopul comun autentic al maximum zece oameni, dar aspiraţiile şi valorile pot fi scopul comun al unui grup mai mare de oameni, incluzându-i şi pe cei de mai sus. Cuvântul profit este în sine selectiv, pe când aspiraţile atrag şi aliniază oamenii. Din păcate, multe demersuri de aliniere eşuează pentru că scopul alinerii este doar în jurul cuvântului profit (spun cuvânt pentru că nu poate fi considerat un scop în sine). Cuvinte cum ar fi semnificaţie, realizare, dezvoltare, apartenenţă, par prea greu de operaţionalizat şi atunci sunt repede abandonate deşi acestea sunt singurele care asigură eşecul sau succesul alinierii.

    Cât durează alinierea şi în ce constă implementarea? este o întrebare pe care o aud în fiecare discuţie despre aliniere. Este amuzant pentru că aşteptarea celor care pun întrebarea este să vadă un desfăşurător, un Gant cu durata etapelor de aliniere. Alinierea este ca maturitatea, nu este garantată de vârstă, de experienţă sau de inteligenţă, ci de capacitatea de conştientizare, de asumare şi de responsabilitatea personală în tot acest proces. Realizarea alinierii are ca termen livrarea unui set de obiective (oricât ar dura până la realizarea acestora) nu o durată iar procesul este unul de devenire nu unul de execuţie. Este un proces pe care numai atunci când l-ai început te întrebi de ce nu l-ai început mai devreme şi pe care te prinzi că este mai plăcut să nu îl închei niciodată o dată ce eşti în timpul desfăşurării lui. De regulă procesele de aliniere care nu vor începe niciodată sunt acele discuţii interminabile despre strategii bine articulate despre „alţii / ceilalţi care ar trebui să (pentru ca aşa e normal)…”.

    În cea mai intimă relaţie cu procesul de aliniere este, în cazul organizaţiilor, cultura lor, iar la nivel personal este nivelul şi calitatea tipului de conştientizare pe care îl practică oamenii. O cultură bună susţine virtuos alinierea, cele două dimensiuni hrănindu-se una pe cealaltă şi construindu-se una pe baza celeilalte, o cultură nepotrivită este în cerc vicios cu procesul de aliniere, canibalizându-se reciproc şi epuizând toate resursele. Ce este de fapt alinierea? Este un fel de a face lucrurile, este cum facem ce avem de făcut, într-un fel în care integrăm tot ce avem mai bun / util din resursele pe care le avem la dispoziţie – oameni, inteligenţă, strategie, viziune, tehnologie, aspiraţii, viitor, frustrări, temeri, valori, principii, presiuni, provocări şi multă, foarte multă, subiectivitate. Alinierea este despre conducerea subiectivităţii, nu despre obiectivizarea diversităţii.

  • Ponta: Înţelegem cauzele economice pentru care nu a fost ales Nabucco. Ne vom concentra pe AGRI şi SOCAR

     Declaraţia a fost susţinută la finalul discuţiei avute cu vicepremierul din Azerbaidjan, Yagub Eyyubov.

    “Înţelegem motivele economice pentru care a fost ales proiectul TAP, nu Nabucco, dar cu atât mai mult trebuie să avem alte proiecte economice de succes, printre care AGRI – şi este momentul să avansăm cu acest proiect pe termen mediu şi lung – şi implicarea companiei naţionale SOCAR în investiţii concrete în România”, a spus Ponta, aflat în vizită oficială în Azerbaidjan.

    El a anunţat că ministrul azer al Energiei va veni la Bucureşti în luna septembrie pentru a discuta cu autorităţile române despre aceste proiecte.

    Proiectul Nabucco West, în care este implicată şi România, a pierdut cursa pentru gazele extrase din Marea Caspică, de la Şah Deniz (Azerbaijan), consorţiul care operează exploatarea optând pentru o altă rută de export către Europa.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Creativitatea raţională şi cultura de organizaţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Pentru deţinători sunt mai degrabă importante efectele materiale, pentru aparţinători sunt importante efectele de stare. Deţinătorii contribuie mai degrabă cu logică, aparţinătorii contribuie mai degrabă cu sentiment sau cu emoţie. Deţinătorii sunt mai puţini, dar mai puternici în contribuţie, aparţinătorii sunt mai mulţi, dar mai de impact în generarea şi în trăirea efectelor. Aşadar, avem ingrediente diverse, chiar divergente, şi la intrare şi la ieşire care interesează şi adresează complet diferit şi indirect tema culturii.

    Despre ce este vorba însă? Cum se creează şi cum se conduce cultura unei organizaţii? Care este cea mai la îndemână perpectivă din care se poate trata acest fenomen? Cine şi când are nevoie să acorde atenţie culturii de organizaţie?

    Un cuvânt care leagă cele două perspective, ale deţinătorilor şi aparţinătorilor şi ale cauzelor şi efectelor, este alinierea. Alinierea nu este însă despre negocierea perspectivelor, ci despre identificarea şi asumarea scopurilor tuturor perspectivelor. De aici încolo tema culturii de organizaţie devine temă de creativitate.

    Este o ecuaţie logică, dar rezolvarea ei este un proces creativ. Fiind vorba despre un proces, cel mult pot fi identificate etape, însă durata de trecere de la o etapă la alta este variabilă şi depinde de maturitatea, de vigoarea şi de miza organizaţiei.

    Ajunge să devină important subiectul culturii de organizaţie în două situaţii: atunci când treaba merge prost sau atunci când treaba merge foarte bine într-o şi pentru o organizaţie. Aparent este trivială afirmaţia anterioară, dar în fapt, este un adevăr de mare profunzime. În situaţia în care o organizaţie are o oarecare ritmicitate în funcţionare, tema culturii de organizaţie este importantă doar dacă este vreo modă care forţează către această preocupare.

    Dacă lucrurile nu merg bine pentru o organizaţie, tema culturii nu este printre priorităţi, dar apare pe listele cu planuri de acţiune şi este delegată resurselor umane, dacă treaba merge bine, organizaţia ştie că tema culturii este tema strategică şi este treaba fiecărui om din organizaţie. Mai mult, cei care conduc organizaţia ştiu că este în responsabilitatea lor să genereze un model de cultură de organizaţie care să poată fi operaţionalizat şi susţinut pentru fiecare nivel din organizaţie.

    Cum se iau deciziile într-o organizaţie este un indicator rapid pentru tipul de cultură de organizaţie care se creează. Se iau repede, sunt hipercentralizate, se iau la nivelul la care oamenii sunt confruntaţi cu situaţiile care cer decizie, care sunt consecinţele unui fel sau altul de a lua decizii, cum este definită decizia, cum este susţinută sau recompensată sau ce se întâmplă în situaţia în care se iau decizii proaste, ce se întâmplă  în situaţia în care deciziile excepţionale apar la niveluri joase din organizaţie, ce se întâmplă atunci când oamenii nu iau deloc decizii, de ce oamenii nu iau decizii, ce fel de decizii este nevoie să ia sau să nu ia angajaţii?

    Răspunsul la toate aceste întrebări este diferit de la o organizaţie la alta şi depinde de tipul organizaţiei, de gradul de flexibilitate pe care şi-l doreşte, de nivelul de proactivitate care îi susţine strategia. De regulă, dacă lucrurile nu merg pe cât de bine se aşteaptă organizaţia, „vina„ este în afara organizaţiei, dar atunci când lucrurile merg bine, organizaţiile ştiu că aceasta se datorează felului cum sunt făcute lucrurile din interiorul organizaţiei.

    Cultura de organizaţie este o stare, iar preocuparea pentru întreţinerea celei mai potrivite stări este un demers creativ permanent, un antrenament consecvent şi igienic. Creativitatea despre acest subiect nu este o iluminare, este un exerciţiu practic care asigură adaptabilitatea unei organizaţii la orice fel de context.

  • Isărescu: Contactul direct dintre bancher şi client – esenţial. Tehnologia modernă, una dintre cauzele crizei

    “Un principiu fundamental şi pentru acea vreme, dar şi pentru perioada de astăzi, în noile condiţii, era să existe posibilitatea unei relaţii directe cu clienţii. Pe atunci nu era comunicarea electronică, nu era Facebook, trebuia să-l vezi pe nenea acela. De aici şi reticenţa ideii că se poate face electronic banking, adică până când nu te uiţi în ochii clientului nu poţi să iei o decizie să dai un credit, mare discuţie şi în prezent. Se spune că una dintre cauzele crizei financiare actuale este această decuplare, între client şi bancher au apărut o sumedenie de forme intermediere, toate mijlocite de tehnologia modernă care nu asigură acea alchimie pe care o ai atunci când îl priveşti în ochi pe clientul tău şi-i acorzi sau nu creditul.

    Şi apar tot felul de indicatori, supraindicatori, solvabilităţi, profitabilităţi, lichidităţi cu care-i înnebuneşti (pe clienţi – n.r.), de multe ori activitatea bancară este complexă. Până la urmă, contactul direct cu clientul era esenţial, în bankingul de la sfârşitul acelui secol trebuia să te vezi ochi în ochi cu clientul”, a afirmat, marţi, guvernatorul BNR, Mugur Isărescu, la o dezbatere cu ocazia lansării cărţii “Palatele Băncii Naţionale a României Volumul I: Palatul vechi”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Accept: Decizia CJUE privind declaraţiile lui Becali despre homosexuali, importantă pentru cauzele de discriminare la angajare după orientarea sexuală

     “Decizia înseamnă mult, nu numai pentru Asociaţia Accept, sau nu numai pentru asociaţiile din România, înseamnă imens pentru organizaţiile active, pentru că decizia de azi, clarificând scopul directivei, este obligatorie pentru toate instanţele naţionale din statele membre ale Uniunii Europene, ceea ce înseamnă că, atunci când judecătorii naţionali sunt confruntaţi cu cazuri similare în care angajatorii refuză angajarea pe criteriul orientării sexuale şi nu numai, judecătorii naţionali pot avea acest standard mult mai clar explicat”, a spus Romaniţa Iordache.

    Ea a precizat că este, în mare măsură, şi meritul “judecătorului naţional român”, care a înţeles că este o problemă la mijloc cu privire la aplicarea legislaţiei europene şi a cerut îndrumare din partea judecătorului european de la Luxemburg.

    “Cred că acesta trebuie să fie un exemplu pentru toţi judecătorii români, care ar trebui să înţeleagă că au un rol important în păstrarea şi respectarea standardelor europene cu privire la drepturile fundamentale, care sunt recunoscute oricăror cetăţeni, inclusiv cetăţenilor homosexuali”, a precizat Iustina Ionescu, arătând că procesul va fi continuat.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Reuters a publicat din greşeală necrologul miliardarului George Soros: “Prădător, o enigmă învelită în intelect, contradicţii şi bani”

     Cel mai remarcabil fapt din acel articol este, potrivit jurnaliştilor de la businessinsider.com, duritatea acelui necrolog, care îl face pe George Soros să pară un ipocrit şi vorbeşte despre toate crizele financiare pe care acesta le-a cauzat, pariind pe diverse monede.

    În primul paragraf, Soros, în vârstă de 82 de ani, este denumit “prădător”. El este numit în paragrafele următoare “o enigmă învelită în intelect, contradicţii şi bani”.

    Potrivit telegraph.co.uk, necrologul aminteşte apoi rolul de filantrop jucat de George Soros, insistând asupra “celor 8 miliarde de dolari pe care el le-a donat prin intermediul numeroaselor organizaţii de caritate pe care le controlează”.

    Articolul apărut din greşeală pe site-ul Reuters subliniază totodată donaţiile acestuia pentru diverse cauze liberale şi afirmă că “în încercarea sa de a opri realegerea lui Bush, Soros a donat 23,5 milioane de dolari unui număr de cel puţin 500 de grupuri liberale şi progresive în timpul ciclului electoral american din 2003-2004”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Noi DETALII privind moartea lui Boris Berezovski: Miliardarul a fost găsit cu o funie în jurul gâtului

     Berezovski, în vârstă de 67 de ani, a fost găsit mort, în baia casei sale din Ascot, Berkshire. Cadavrul lui ar fi fost găsit de un angajat, care a sunat la ambulanţă sâmbătă, la ora 15.18 GMT (17.18 ora României). El nu mai fusese văzut din seara precedentă, de la ora 22.30 GMT (00.30 ora României), relatează BBC News Online.

    Poliţia a confirmat că echipajul ambulanţei a găsit trupul neînsufleţit al lui Berezovski pe podea.

    Miliardarul rus a fost găsit zăcând pe jos în baie, cu o funie (“ligature”) “în jurul gâtului şi o bucată dintr-un material similar prins de duşul din spatele lui”, a declarat detectivul inspector Mark Bissell, în deschiderea anchetei pentru stabilirea cauzelor decesului acestuia.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro