BusinessMagazin

Tag: cash

  • Planurile Metro pentru următoarele decenii pe piata locala

    Roland Ruffing, care din vara anului trecut a preluat funcţia de CEO al Metro Cash & Carry România, povesteşte care sunt planurile companiei pe termen mediu şi lung, care sunt cei mai importanţi factori care influenţează afacerile pe plan local, ce rol joacă digitalizarea în modelul de business al viitorului, dar şi despre big data, în condiţiile în care comerciantul german colectează, de 25 de ani, informaţii despre clienţii săi.

    „Ai frizerul tău, ai un restaurant preferat, poate o mică pizzerie sau un mic hotel unde îţi place să mergi – acestea sunt afacerile mici care ne colorează viaţa pentru că sunt diferite, sunt conduse de antreprenori”, explică Roland Ruffing, CEO al METRO Cash & Carry România, perspectiva de consumator.

    Însă tocmai aceste afaceri mici joacă rolul principal în afacerile comerciantului german, care în anul fiscal încheiat în septembrie 2016 a avut vânzări de 904 milioane de euro: „Scopul nostru este să îi servim, să îi ţinem competitivi, să îi ajutăm să aibă succes; am decis să facem ceva pentru ei, să avem o zi în care să sărbătorim aceste afaceri mici, de familie, pe aceşti oameni care au energie în fiecare zi şi noapte”, adaugă Ruffing. El se referă la Ziua Afacerii Tale, un eveniment de anvergură, care are loc în toate cele 25 de ţări în care comerciantul are activităţi; prima ediţie a evenimentului a avut loc anul trecut, când 5.000 de firme locale s-au înscris pe platforma dedicată.

    Anul acesta, Ziua Afacerii Tale are loc pe 10 octombrie, iar firmele participante primesc atât oferte speciale, cât şi diverse materiale promoţionale pe care le pot folosi în afaceri „astfel încât ei să poată face ceva pentru clienţii lor – să îşi decoreze magazinele, să deruleze campanii sau orice altceva consideră de cuviinţă”.

    CEO-ul reţelei germane se aşteaptă ca în 2017 numărul de înscrieri să ajungă la circa 25.000 şi, spune el, „nu o vedem pur şi simplu ca un eveniment. Este felul nostru de a le spune «mulţumesc». Anul trecut am demarat proiectul şi anul acesta am facilitat procesul, am invitat acţionari, distribuitori şi companii din FMCG să participe”, explică Ruffing, completând că va invita pe viitor şi competitorii să participe, „pentru că nu vreau să lăsăm impresia că suntem singurii cărora le pasă de afacerile mici”.

    Roland Ruffing a fost numit la conducerea METRO Cash & Carry în vara anului trecut, înlocuindu-l pe francezul Gilles Roudy după numai doi ani şi jumătate de mandat. Actualul şef al comerciantului german pe plan local lucrează din 2004 în cadrul METRO, când a fost angajat ca director financiar al operaţiunilor din Polonia; apoi, a preluat o funcţie similară în Cehia şi Slovacia. În noiembrie 2010, a fost numit chief executive officer al METRO Cash & Carry Ungaria şi ulterior a fost numit chief financial officer al METRO Cash & Carry, în noiembrie 2013. În august 2015 Roland Ruffing a devenit membru operating board al diviziei cash & carry a grupului german.

    21 DE ANI DE PREZENŢĂ

    „Un El Dorado al comerţului modern” era caracterizarea pe care o făceau pieţei din România, în urmă cu mai bine de un deceniu, membrii boardului de la Düsseldorf, oraş care este cartierul general al grupului german METRO, care reuneşte divizii cum sunt cash & carry, hipermarketurile Real, retailerii electro-IT Saturn şi Media Markt. La acea vreme, în portofoliul grupului german afacerile de pe piaţa locală erau un veritabil fenomen; de aceea pompaseră în numai câţiva ani (2000-2005) investiţii echivalente acum cu sute de milioane de euro, pentru deschiderea a 20 de magazine.

    Afacerile pe plan local creşteau ca fasolea fermecată, mărindu-se, în acea perioadă, de circa patru ori, până la 1,245 miliarde de euro în 2005, faţă de 340 de milioane de euro în 2000. În acest context, grupul german a decis să investească şi pentru dezvoltarea pe plan local a diviziei de hipermarketuri Real, iar primul magazin a fost deschis în 2006. Povestea acestui brand pe piaţa românească n-a fost însă foarte lungă; şase ani mai târziu, 20 din cele 24 de magazine la care ajunsese reţeaua au fost vândute către Auchan.

    La începutul anului 2013 era anunţată oficial tranzacţia prin care grupul francez Auchan, controlat de familia Mulliez, una dintre cele mai bogate din Franţa, a cumpărat de la grupul german hipermarketurile Real de pe patru pieţe europene – Polonia, România, Rusia şi Ucraina – pentru care a plătit 1,1 miliarde de euro. Francezii au preluat astfel 20 din 24 magazine Real din România; cele patru magazine Real de pe piaţa locală care nu au fost incluse în tranzacţie – unităţile din Arad, Constanţa (Nord), Oradea (Episcopia Bihorului) şi Suceava – au rămas în administrarea METRO Cash & Carry România, până la începutul acestui an, când au fost vândute către compania Terazone Enterprises Limited, înregistrată în Cipru, într-o tranzacţie cu o valoare estimată la 40 de milioane de euro.

    Vârful de vânzări al comerciantului german pe piaţa românească a fost înregistrat în 2007, când cifra de afaceri a ajuns la 1,592 miliarde de euro; dificultăţile cu care s-au confruntat micii comercianţi şi afacerile din horeca odată cu venirea crizei se văd cu ochiul liber şi în evoluţia afacerilor METRO Cash & Carry România, care au scăzut an de an până în 2011 (1,061 miliarde de euro), iar apoi au fluctuat uşor, cu plus şi minus, în jurul valorii de 1 miliard de euro.
    CU OCHII PE ANTREPRENORI

    Afacerile mici, din diverse domenii – fie de retail, horeca sau alte tipuri de servicii – sunt motorul de funcţionare a afacerilor METRO în România. Afaceri care au trecut prin momente dramatice după declanşarea crizei economice. O felie consistentă din afacerile METRO se datorează revânzătorilor, dar şeful companiei nu a dat niciun detaliu despre ponderea deţinută în acest moment. Cert este că pe parcursul ultimelor două decenii, numărul de spaţii operate de retaileri tradiţionali s-a înjumătăţit, ajungând la mai puţin de 80.000. În 2010, comerciantul german prezenta un studiu realizat de compania de cercetare de piaţă MEMRB care arăta cum se redusese universul de retail, cu 15%, numai din 2002 până în 2010. Astfel, în urmă cu şapte ani, pe piaţa românească existau 86.421 de firme cu activităţi în retailul alimentar, convenience, farmacii şi magazine de cosmetice, magazine specializate şi horeca. Singurul domeniu pe plus era al magazinelor specializate, care din 2002 până în 2010 marcaseră un plus de peste 70%.

    Tendinţa a continuat însă şi în anii care au urmat; reţelele de discount, super şi hipermarket au câştigat tot mai mult din cheltuielile consumatorilor români. Chiar şi după perioada de criză, tot mai mulţi mici comercianţi independenţi au pus lacătul pe uşile magazinelor sub presiunea concurenţei făcute de reţele. Astfel, ponderea comerţului traditional în consumul casnic a ajuns, în prima jumătate a acestui an, la 40,8%, pierzând mai bine de patru procente faţă de 2015, cand ponderea era de 45%, arată informaţiile companiei de cercetare de piaţă GfK România. Discounterii (ca Lidl) şi magazinele moderne de proximitate (precum Carrefour Contact, Express, Profi City, Profi Loco, Shop & Go, LaDoiPaşi) câştigă teren, în timp ce comerţul tradiţional pierde”, declară Raluca Răschip, consumer goods & retail director în cadrul companiei de cercetare de piaţă GfK România.

    Sub umbrela LaDoiPaşi funcţionează în acest moment 430 de magazine, conform METRO. Lansat în 2012 pe piaţa locală, LaDoiPaşi este un programul de afiliere prin care micii comercianţi, clienţi ai reţelei, au acces la consutanţă pe toate zonele unei afaceri, de la branding, la sortiment, achiziţii, şcolarizarea angajaţilor, comunicare de marketing integrată, echipamente moderne, politică de preţ.

     

  • 13 ani de Business Magazin: Cel mai vândut produs al crizei: nu duce lipsă de clienţi şi aduce marje de profit de 25%

    Debutul problemelor economice din urmă cu cinci ani a marcat şi saltul spectaculos al vânzarilor de covrigi. O afacere mică, de cash, rar fiscalizată, a convins mii de mici întreprinzători şi milioane de clienţi. Economia îşi revine însă. Ce vor face covrigul şi piaţa de 160 de milioane de euro care a crescut în jurul lui?

    „Tatăl meu mi-a dat utilajele şi mi-a spus: Încearcă tu mai departe, că eu m-am săturat.” Stelian Iuruc este un tânăr de 28 de ani care vinde covrigi încă din perioada adolescenţei. Businessul l-a pornit tatăl său în urmă cu 24 de ani, atunci când românii abia începeau să înveţe conceptul de capitalism.

    „Businessul a început în anul 1991. A mers foarte bine o lungă perioadă de timp, magazinul era în aceeaşi zonă ca astăzi, dar câteva case mai încolo. Acolo am fost primii 20 de ani.“ În urmă cu câţiva ani, Stelian Iuruc a preluat afacerea de la tatăl său, iar una dintre primele decizii a fost să schimbe amplasamentul covrigăriei. Investiţia în noua locaţie a fost în jur de 8.000 de euro, pentru că multe utilaje existau deja. Criza nu a simţit-o, însă tânărul simigiu pare îngrijorat de numărul tot mai mare de covrigării care se deschid. Concurenţa, spune Iuruc, este mult mai periculoasă în această afacere decât condiţia economică: „Sincer, în domeniul acesta nu s-a simţit în niciun fel criza, pentru că omul a dat întotdeauna un leu pentru covrig. Românul mereu o să-şi cumpere un covrig sau o merdenea. Fluctuaţiile mari în vânzări nu au fost din cauza crizei, ci din cauza concurenţei”. Cifra de afaceri este de 130.000 de euro pe an, iar profitul lunar, după ce se achită chiria, salariile şi marfa, ajunge la 1.500 de euro pe lună.

    Marja de profit a Simigeriei Iuruc este de 20-25%: „Îmi ajung banii pentru a mă susţine şi pentru a achita tot ce am de plătit: rate la casă, cheltuieli, benzină şi altele. Nu este un profit extraordinar, dar banii ajung cât să poţi trăi fără să fii angajat la alţii“.

    Mica afacere pe care o coordonează Stelian Iuruc are sute de corespondenţe pe tot teritoriul României. Ultimii ani, marcaţi de criza economică şi de reducerea semnificativă a veniturilor, au trimis în faliment multe afaceri din varii domenii, dar au adus o perioadă de aur pentru vânzătorii de covrigi. Comerţul cu covrigi este una dintre puţinele afacerile care prosperă, după cum susţin sursele din piaţă, chiar şi atunci când celelalte merg în pierdere.

    Deschiderile agresive de covrigării din ultimii ani au saturat însă piaţa: dacă în urmă cu patru-cinci ani erau la tot pasul anunţuri precum „Deschide-ţi o covrigărie“ sau „Află cum să faci mii de euro lunar“, astăzi ele sunt mult mai rare; covrigii însă par să se vândă la fel de bine. Cristi Zlota, manager al Mr. Forno, consideră că piaţa covrigilor este una saturată, însă anumiţi jucători au reuşit să îşi consolideze poziţia: „În proporţie de 85% piaţa este ocupată de afaceri mici. Însă e destul de dificil de concurat cu brandurile puternice“.

    În plus, piaţa covrigilor nu a fost afectată de problemele economice şi înregistrează, de ani buni, creşteri: „Piaţa a crescut foarte mult în ultimii cinci ani şi consider că va mai creşte puţin în următorii doi ani. Cei care sunt deja în domeniu îşi vor consolida poziţia în piaţă, iar pentru cei noi va fi mai dificil să intre în piaţă deoarece spaţiile cu vad sunt deja ocupate“, estimează Cristi Zlota.

    Un studiu efectuat de Daedalus Consulting arăta că peste 50% din românii care locuiau în mediul urban consumaseră cel puţin o dată în ultimele patru săptămâni covrigi. La categoria de vârstă de sub 45 de ani, procentajul creştea la 62%.

    La nivel naţional, sunt înregistrate 4.000 de covrigării. La o vânzare medie de 500 de covrigi pe zi, piaţa covrigilor din România ajunge la o valoare anuală de 160 de milioane de euro, conform calculelor realizate de Business Magazin. Din total, Bucureştiul aduce peste 20 de milioane de euro, deoarece în capitală covrigul se vinde mai scump decât în provincie, iar spaţiile cu vad bun se găsesc destul de uşor.

    În anii ’90, într-unul dintre cele mai cunoscute spaţii comerciale din Bucureşti, de la parterul blocului de lângă Intercontinental, s-a deschis primul magazin Lacoste din România, iar în anii 2000 spaţiul a fost ocupat de al doilea magazin stradal al reţelei de magazine cu bijuterii de lux Cellini. Anul acesta, spaţiul a fost închiriat de o covrigărie, Gigi, una dintre reţelele de profil care au împânzit România în ultimii ani. Ocuparea unui spaţiu premium (aşa cum îl poziţionează agenţii imobiliari) de către o covrigărie vorbeşte de la sine despre amploarea unui fenomen pe care l-am gustat cu toţii în ultimii ani. Amploarea fenomenului poate fi măsurată începând din orice loc din România: pe bulevardul Magheru sunt 12 covrigării, iar în Capitală sunt înregistrate 480, adică 10% din totalul la nivel naţional.

    Încălcarea Legii Concurenţei poate duce la amenzi de milioane de euro

  • Un bancher vrea să-l convingă pe premierul Tudose să-şi facă card

    “Cum i-aş prezenta premierului avantajele cardului de debit? Aş începe prin a-i arăta care sunt dezavantajele menţinerii cash-ului din perspectiva economiei naţionale. Cardurile de debit şi conturile ataşate nu sunt purtătoare de comisioane în cazul celor mai multor bănci din România. La comercianţi nu se plăteşte comision la tranzacţiile cu cardul. Avem zero comision la ATM-urile băncii şi internet banking gratuit. Nu trebuie să ne mai speriem de comisioane. Însă, în România, 80% dintre tranzacţii se fac cash”, a declarat Dana Demetrian, vicepreşedintele BCR, la o conferinţă de presă organizată joi, 21 septembrie.

    Citiţi mai multe pe www.gandul.info

  • Ţara unde trebuie să te duci cu o ROABĂ DE BANI pentru a face piaţa

    Somaliland, o ţară auto-proclamată din Africa de Est, se luptă cu analfabetizare şi are o economie ruinată de un război civil. Cu toate acestea, aici s-ar putea dezvolta prima societate cashless din lume.

    Reporterul Matthew Vickery a detaliat un exemplu pentru BBC despre cum cetăţenii din această ţară plătesc: fără cash sau card, ci cu telefonul mobil pentru a efectua transferurile de bani.

    Ţara s-a despărţit de Somalia în 1991, dar încă nu este recunoscută de comunitatea internaţională, dar asta nu a oprit-o să devină o frontierî pentru plăţile fără cash, iar acum se află pe o traiectorie de a deveni prima societate cu adevărat cashless.

    Indiferent dacă este vorba de un mic magazin la colţul străzii sau un supermarket în capitala Hargeisa, plăţile cu telefonul mobil devin standardul în această ţară. Unul dintre motivele pentru care acest lucru se întâmplă este faptul că şilingul din Somaliland (bancnota naţională) se devalorizează într-un ritm alert. Astăzi 1 dolar american este echivalentul a 9000 de şilingi. În urmă cu câţiva ani era în jur de 4500 de şilingi.

    Bancnota naţională a fost introdusă în 1994, iar de atunci a fost folosită pentru finanţarea războiului din regiune, înainte de a fi tipărită la cererea oficialilor pentru a continua obiectivele de separe a republicii, ceea ce a rezultat într-o devalorizare constantă. Astfel, un drum la piaţă necesită multe bancnote mari de 500 sau 1000 de şilingi.

    Mai mult, cei care lucrau în localuri de schimburi valutare trebuiau să vină cu roaba cu şilingi pentru a-i schimba clienţilor în dolari sau euro. În acest context, două companii, Zaad (2009) şi e-Dahab au lansat servicii de mobile banking pentru a umple golul lăsat de un sistem de banking inexistent. Astfel banii sunt depozitaţi prin intermediul companiilor şi stocaţi în telefon.

    “Să cumperi unul dintre astea îţi trebuie 1-2 milioane de şilingi”, spune un tânăr de 18 ani arătând spre un lănţişor de aur. “Nu poţi căra atâţia bani cu tine, ai fi nevoit să vii cu sacul”.

    În acest context, plata cu telefonul este foarte simplă: ai nevoie doar să introduci câteva numere urmate de un cod unic pe care-l cumperi de la magazin. Nu este nevoie de internet şi chiar cele mai simple telefoane pot executa astfel de plăţi şi transferuri de bani. Astfel plăţile cu telefonul au crescut de la 5% (acum doi ani) la peste 40% în prezent.

    Sistemul acesta ajută şi comercianţii, dar şi pe cei săraci deoarece transferul de bani este mult mai simplu de făcut cu mobilul.
     

  • Selgros deschide la Bistriţa prima sa unitate şi al treilea magazin cu format nou al reţelei

    Clienţii sunt aşteptaţi în magazin cu o amplă sortimentaţie de mărfuri alimentare, specifică Selgros, precum şi cu o selecţie reprezentativă a gamei de produse nealimentare.

    “Magazinul de la Bistriţa este al treilea în format compact din ţară. Vom oferi membrilor clubului nostru, profesionişti şi pasionaţi de bunătăţuri, acelaşi sortiment diversificat şi sofisticat, de care se bucură toţi clienţii noştri, într-un format modern şi prietenos. Succesul de care se bucură magazinele similare din Târgu Mureş şi Alba Iulia ne dă încredere că şi bistriţenii vor aprecia calitatea şi prospeţimea oferite de Selgros”, a declarat Alexandru Vlad, CEO Selgros Cash&Carry România.

    Magazinul are o suprafaţă de vânzare de 4.000 mp (faţă de cei 10.000 mp ai unităţilor standard Selgros), şi respectă accentul pus de Selgros pe competenţa sa majoră în produse alimentare şi gastronomie. Structura acestuia integrează conceptul de piaţă definită de calitate şi prospeţime, adoptat de către companie începând cu 2014, cu legume şi fructe, peşte şi fructe de mare, carne şi produse de brutărie. De asemenea, magazinul găzduieşte şi o vitrină asistată cu brânzeturi şi delicatese, semipreparate din carne şi specialităţi. În plus, unitatea asigură un spaţiu reprezentativ, dedicat articolelor nealimentare, printre care: articole pentru copii (de la jucării şi accesorii până la îmbrăcăminte şi produse specifice), articole de sezon, electronice şi electrocasnice precum şi o variată gamă de articole de menaj. 

  • Această bancă nu mai vrea să primească bani de la clienţi. Ce i-au sfătuit bancherii pe aceştia

    Chiar dacă majoritatea clienţilor trebuie oricum să plătească dacă vor să îşi ţină banii la bancă, Danske are o reală problemă cu sumele uriaşe pe care clienţii vor să le păstreze în conturi.

    Depozitele băncii au crescut cu 11% în ultimele 21 de luni, atingând valoarea de 145 miliarde dolari la finele lunii iunie. Prin urmare, reprezentanţii băncii îi îndeamnă pe clienţi să plasele excesul de monetar în alte produse oferite de bancă, aşa cum ar fi fondurile de investiţii.

    Cristoffer Mollenbach, trezorier al băncii, a declarat pentru Bloomberg că managementul lichidităţilor e un proces dificil, iar asta se traduce prin faptul că nu toate depunerile sunt binevenite. Mai exact, Danemarca are o serie de reguli mai stricte decât cele existente în alte state din Europa; băncile trebuie să demonstreze că pot rezista la o criză de lichidităţi de trei luni, în vreme ce în Europa perioada e de doar o lună.

    Danske are un fond de urgenţă în acest sens cu o valoare de aproximativ 603 miliarde de coroane, sau 100 de miliarde de euro.

  • Cel mai bun şef din lume? A oferit fiecărui angajat un bonus în valoare de 100.000 de dolari

    Bonusurile de final de an sunt oferite de companii pentru a motiva angajaţii şi a-i recompensa pentru munca făcută. Unele companii oferă mai mult, altele mai puţin. Miliardarul Jeffery Hidebrand, care deţine compania petrolieră Hilcorp, a decis să ofere un bonus de 100.000 de dolari fiecărui angajat al companiei, un număr de 1381 de oameni. Adică a scos din buzunar 138.100.000 de dolari.

    Această recompensă a venit deoarce compania şi-a atins obiectivul pe cinci ani, acela de a-şi dubla cifra de afaceri. În 2010, compania a atins alt prag, iar angajaţii au fost recompensaţi atunci fie cu o maşină în valoare de 50.000 de dolari, fie cu 35.000 de dolari cash.

    Averea lui Hildebrand este estimată la 5 miliarde de dolari. 

     

  • Discovery achiziţionează Scripps Networks Interactive pentru 14,6 miliarde de dolari

    Achiziţia, finalizată noaptea trecută, aduce împreună audienţa majoritară feminină a Scripps, compania care deţine în portofoliu canalele HGTV, Travel Channel şi Food Network şi audienţa preponderant masculină a canalelor Animal Planet şi Discovery Channel, deţinute de Discovery.

    Prin intermediul achiziţiei, Discovery poate reduce din cheltuieli şi poate folosi emisiunile Scripps pentru a-şi extinde accesul internaţional.

    Discovery plăteşte 70% cash şi 30% acţiuni pentru Scripps.

  • Schimbare MAJORĂ! Prima ţară din lume care RENUNŢĂ definitiv la banii cash

    Înainte de anul 2009, jumătate din cetăţenii Indiei nu aveau niciun act de identitate, nici măcar certificat de naştere.

    Fără un modalitate de a fi identificaţi, cetăţenii nu pot accesa servicii bancare, asigurări sau dreptul la permis de conducere. De asemenea, multe oportunităţi precum începerea unei afaceri nu erau posibile.

    Din cauza acestei probleme, în 2009, India a lansat proiectul Aadhaar.

    Aadhaar este o bază de date biometrice transpuse într-un cod digital de 12 cifre, certificate prin amprente şi scanarea retinei.

    A devenit cel mai amplu şi de succes proiect de IT iniţiat vreodată astfel încât, în 2016, 1.1 miliarde de persoane reprezentând 95% din populaţia ţării, erau înregistrate în Aadhaar.

    La sfârşitul anului 2016, India a adăugat încă o componentă la sistemul digitalizat numită India Stack.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Elefant.ro are un nou director de marketing

    Noul director va avea ca responsabilităţi definirea strategiei de marketing a elefant.ro în contextul dezvoltării accelerate a companiei şi extinderii activităţii sale pe alte pieţe.Cu o formare duală, atât în domeniul ingineriei, cât şi al afacerilor, Mustafa Koseturk are experienţă în medii de lucru multiculturale şi este specializat în construirea strategiilor de marketing şi business development pornind de la analiza datelor despre clienţi.

    “Analizarea datelor despre cumpărători şi gândirea unei strategii bazate pe acest proces este însăşi inteligenţa business-ului de comerţ online. Mă bucur că voi avea ocazia să pun în aplicare acest crez într-un business precum Elefant“, declară Mustafa Koseturk.

    “Elefant este într-o etapă a dezvoltării sale în care experienţa multiculturală, dar şi mixul de cunoştinţe de business şi tehnice cu care Mustafa vine în echipa noastră pot aduce multă valoare în interacţiunea companiei cu cumpărătorii din România şi nu numai“, declară Dan Vidraşcu, CEO al Elefant.