BusinessMagazin

Tag: berlin

  • În premieră, o bancă germană îi plăteşte pe oameni să se împrumute

    Smava, un fintech cu sediul în Berlin, este prima instituţie germană care oferă credite cu dobânzi nega­tive, cu alte cuvinte plătind consu­matorii să se împrumute. „Oricine va împrumuta 1.000 de euro va da înapoi doar 994 de euro“, spune şeful Smava Alexander Artope. Asta înseamnă o dobândă negativă de -0,4%.

    Pentru consumatorii de rând, oferta este o noutate. Însă pentru gu­verne şi companii, dobânzile negative au devenit un aspect trist al vieţii.

    În iunie 2014, BCE îşi reducea dobânda-cheie sub zero, în prezent aceasta situându-se la -0,4%.

    Scă­derea dobânzilor a afectat puternic companiile, dar şi depo­nenţii.

    Pentru guvernul german, însă, vestea scăderii dobânzilor a fost una pozitivă.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • RASCI îşi extinde lista membrilor cu trei companii

    „Le urăm celor trei companii bun venit în rândul membrilor noştri şi suntem convinşi că vom avea o colaborare fructuoasă, care, pe termen lung, va avea un impact pozitiv asupra stării generale de sănătate a consumatorilor români. Ne-am propus, încă de la înfiinţarea asociaţiei, să ne constituim ca o voce puternică, competentă şi unitară a industriei pe care o reprezentăm. La numai un an de la înfiinţare, suntem mult mai aproape de îndeplinirea acestui deziderat, cu noi membri ce ȋmpărtăşesc aceeaşi vizune şi prin numeroase iniţiative ce au ca scop final informarea corectă a consumatorilor români şi promovarea îngrijirii personale responsabile”, spune Răzvan Bosinceanu, Preşedintele RASCI.

    Bazele asociaţiei au fost puse cu un an în urmă de producători, importatori şi distribuitori de medicamente fără prescripţie medicală (OTC), suplimente alimentare şi dispozitive medicale pentru îngrijire personală, activi pe piaţa din România (Bayer, GlaxoSmithKline Consumer Healthcare, Johnson & Johnson, Sanofi, Reckitt Benckiser, Pfizer, Prisum). La scurt timp după ȋnfiinţare, celor şapte membri fondatori li s-au alăturat şi alte companii (Fildas, Secom, Terapia şi UniComs), iar Antibiotice, Berlin-Chemie şi WÖRWAG Pharma sunt cei mai noi membri ai asociaţiei.

    „Cu această ocazie marcăm nu doar extinderea asociaţiei, ci şi împlinirea unui an de activitate. La doar un an de la înfiinţare, suntem mândri să anunţăm că RASCI are o colaborare strânsă cu autorităţile şi instituţiile abilitate din domeniu, dar şi cu instituţii şi organizaţii profesionale europene, în vederea actualizării şi îmbunătăţirii normelor existente, precum şi alinierii cadrului legislativ naţional curent la bunele practici europene. Totodată, RASCI a încheiat un protocol de colaborare cu RAC (Romanian Advertising Council), în sensul sprijinirii reciproce, tocmai pentru a veghea la îndeplinirea normelor în vigoare de către comunicarea comercială a companiilor din industrie şi a contribuit cu expertiza sa în cadrul celor mai relevante evenimente din piaţă. Mai mult, am pus bazele unei ample campanii educaţionale ce urmăreşte întocmai informarea corectă asupra categoriilor de produse reprezentate, rolul şi efectele lor asupra organismului şi diferenţele clare dintre acestea, campanie ce va fi implementată pe termen lung, începând cu a doua jumătate a acestui an”, declară Diana Mereu, Directorul Executiv RASCI.

    RASCI susţine administrarea responsabilă şi avizată de medicamente fără prescripţie medicală, suplimente alimentare şi dispozitive medicală pentru îngrijire personală, prin informarea corectă şi educarea consumatorilor români.

  • Cum au reinventat doi tineri ardeleni gogoaşa americană

    Americanii mănâncă peste 10 miliarde de gogoşi anual şi mai mult de jumătate de miliard de dolari sunt generaţi de această industrie potrivit presei internaţionale. Mai mult decât atât, au chiar şi o zi naţională dedicată acestui produs. Prezent şi în cultura gastronomică tradiţională locală, produsul a devenit „cool” prin intermediul Donuteriei, o afacere care vinde gogoşi cam de genul celor pe care le vedem în filme, în forme diferite, cu mesaje pe cutii cât se poate de actuale Be nuts, be donuts, de pildă şi cu o prezenţă puternică în reţelele sociale (peste 57.000 de like-uri pe Facebook).

    Fondată pe 28 martie 2014, în urma unei investiţii iniţiale de aproximativ 100.000 de lei, afacerea Donuterie a ajuns în prezent la 11 unităţi, dintre care patru proprii, iar celelalte operate în regim de franciză. Per total, 120 de angajaţi lucrează în cadrul grupului; acesta generează afaceri de 10 milioane de lei (în magazinele proprii, spaţii francizate, centru de producţie), iar planurile pentru anul acesta vizează o dublare.

    Fondatorii Donuteriei sunt Marius Muntean (CEO-ul afacerii în prezent) şi Andra Otava (COO), foşti colegi la Facultatea de Construcţii din Cluj- Napoca. După absolvire, Andra Otava a lucrat timp de doi ani în domeniul construcţiilor şi şi-a consolidat pregătirea şi cu un master. Marius Muntean a lucrat pentru o perioadă scurtă şi a constatat destul de repede că doreşte să construiască o afacere, „ceva al lui”. Şi-a dedicat astfel tot timpul căutând diverse idei de afaceri şi surse de finanţare; a identificat un program guvernamental de finanţare pentru SRL-D-uri care ar fi putut să-i dea impulsul necesar debutului antreprenorial. S-a documentat cu privire paşii necesari pentru accesarea programului şi a înfiinţat o societate comercială. Ideea afacerii a apărut imediat după ce tinerii au terminat facultatea. „N-avea legătură cu faptul că atunci domeniul construcţiilor nu era unul prea atractiv sau că salariile erau mici, ci voiam să construim ceva în care să ne putem implica total, aşa că trebuia să fie al nostru”, descrie Marius Muntean modul în care priveau lucrurile la finalul absolvirii studiilor.

    Unul dintre criteriile alegerii afacerii era ca aceasta să fie diferită faţă de modelele care au mai existat în trecut, în speranţa că dacă vor face lucrurile altfel, vor avea altă traiectorie. De pe scurta listă de idei s-a evidenţiat crearea unui donut shop, concept care nu exista la momentul respectiv pe piaţa din România. „Aveam o reţetă de gogoşi de la mama Andrei, iar în rest am trecut prin toate provocările pe care le poate înfrunta un pionier pe o piaţă nişată”, povesteşte Muntean. Spune că le-au servit ca model afacerile mici, dar proaspete şi inovative, în general de familie, „pe care le-am simţit că sunt conduse de oameni sinceri, care pun produsul şi experienţa clientului mai presus de orice”. Au aplicat pentru programul de finanţare, de două ori chiar; prima încercare a fost una fără succes. „Prima dată, în toamna 2012, proiectul a fost acceptat, dar s-au terminat fondurile, aşa că am fost nevoiţi să aşteptăm programul de anul următor. Până la 10.000 euro nerambursabili reprezenta o sumă mare pentru noi la acel moment.” Au perseverat, iar în vara lui 2013 au reuşit să depună dosarul printre primii şi să semneze contractul de finanţare. Chiar şi aşa, au primit doar 30.000 de lei prin programul de finanţare.

    Planurile lor nu s-au concretizat din prima încercare nici în ceea ce priveşte alegerea locaţiei: şi-au dorit să deschidă prima Donuterie în Cluj-Napoca, oraşul în care au studiat, însă au fost nevoiţi să renunţe la această idee. „Am căutat luni de zile şi nu am găsit spaţiul pe care ni-l doream cu adevărat, dar nu am renunţat.” Între timp, tatăl lui Muntean a găsit un spaţiu relativ central în Târgu-Mureş, oraşul de domiciliu al familiei sale, şi, chiar dacă nu au fost încântaţi de idee, au hotărât să îşi pornească acolo afacerea. „Noi credem că despre asta e antreprenoriatul, trebuie să alegi mereu compromisurile potrivite pentru a merge mai departe”, spune tânărul antreprenor.

  • Cum au reinventat doi tineri ardeleni gogoaşa americană

    Americanii mănâncă peste 10 miliarde de gogoşi anual şi mai mult de jumătate de miliard de dolari sunt generaţi de această industrie potrivit presei internaţionale. Mai mult decât atât, au chiar şi o zi naţională dedicată acestui produs. Prezent şi în cultura gastronomică tradiţională locală, produsul a devenit „cool” prin intermediul Donuteriei, o afacere care vinde gogoşi cam de genul celor pe care le vedem în filme, în forme diferite, cu mesaje pe cutii cât se poate de actuale Be nuts, be donuts, de pildă şi cu o prezenţă puternică în reţelele sociale (peste 57.000 de like-uri pe Facebook).

    Fondată pe 28 martie 2014, în urma unei investiţii iniţiale de aproximativ 100.000 de lei, afacerea Donuterie a ajuns în prezent la 11 unităţi, dintre care patru proprii, iar celelalte operate în regim de franciză. Per total, 120 de angajaţi lucrează în cadrul grupului; acesta generează afaceri de 10 milioane de lei (în magazinele proprii, spaţii francizate, centru de producţie), iar planurile pentru anul acesta vizează o dublare.

    Fondatorii Donuteriei sunt Marius Muntean (CEO-ul afacerii în prezent) şi Andra Otava (COO), foşti colegi la Facultatea de Construcţii din Cluj- Napoca. După absolvire, Andra Otava a lucrat timp de doi ani în domeniul construcţiilor şi şi-a consolidat pregătirea şi cu un master. Marius Muntean a lucrat pentru o perioadă scurtă şi a constatat destul de repede că doreşte să construiască o afacere, „ceva al lui”. Şi-a dedicat astfel tot timpul căutând diverse idei de afaceri şi surse de finanţare; a identificat un program guvernamental de finanţare pentru SRL-D-uri care ar fi putut să-i dea impulsul necesar debutului antreprenorial. S-a documentat cu privire paşii necesari pentru accesarea programului şi a înfiinţat o societate comercială. Ideea afacerii a apărut imediat după ce tinerii au terminat facultatea. „N-avea legătură cu faptul că atunci domeniul construcţiilor nu era unul prea atractiv sau că salariile erau mici, ci voiam să construim ceva în care să ne putem implica total, aşa că trebuia să fie al nostru”, descrie Marius Muntean modul în care priveau lucrurile la finalul absolvirii studiilor.

    Unul dintre criteriile alegerii afacerii era ca aceasta să fie diferită faţă de modelele care au mai existat în trecut, în speranţa că dacă vor face lucrurile altfel, vor avea altă traiectorie. De pe scurta listă de idei s-a evidenţiat crearea unui donut shop, concept care nu exista la momentul respectiv pe piaţa din România. „Aveam o reţetă de gogoşi de la mama Andrei, iar în rest am trecut prin toate provocările pe care le poate înfrunta un pionier pe o piaţă nişată”, povesteşte Muntean. Spune că le-au servit ca model afacerile mici, dar proaspete şi inovative, în general de familie, „pe care le-am simţit că sunt conduse de oameni sinceri, care pun produsul şi experienţa clientului mai presus de orice”. Au aplicat pentru programul de finanţare, de două ori chiar; prima încercare a fost una fără succes. „Prima dată, în toamna 2012, proiectul a fost acceptat, dar s-au terminat fondurile, aşa că am fost nevoiţi să aşteptăm programul de anul următor. Până la 10.000 euro nerambursabili reprezenta o sumă mare pentru noi la acel moment.” Au perseverat, iar în vara lui 2013 au reuşit să depună dosarul printre primii şi să semneze contractul de finanţare. Chiar şi aşa, au primit doar 30.000 de lei prin programul de finanţare.

    Planurile lor nu s-au concretizat din prima încercare nici în ceea ce priveşte alegerea locaţiei: şi-au dorit să deschidă prima Donuterie în Cluj-Napoca, oraşul în care au studiat, însă au fost nevoiţi să renunţe la această idee. „Am căutat luni de zile şi nu am găsit spaţiul pe care ni-l doream cu adevărat, dar nu am renunţat.” Între timp, tatăl lui Muntean a găsit un spaţiu relativ central în Târgu-Mureş, oraşul de domiciliu al familiei sale, şi, chiar dacă nu au fost încântaţi de idee, au hotărât să îşi pornească acolo afacerea. „Noi credem că despre asta e antreprenoriatul, trebuie să alegi mereu compromisurile potrivite pentru a merge mai departe”, spune tânărul antreprenor.

  • Povestea „nazistului cel bun”, singurul prieten al lui Hitler. Cum a reuşit să scape de spânzurătoare şi să strângă o avere

    Albert Speer, născut în 1905, s-a implicat destul de tânăr în afacerile tatălui său, ce era specializat în arhitectură. Însă viaţa sa a luat o turnură aparte în 1933, când l-a cunoscut Adolf Hitler, ce a fost impresionat de manierele politicoase ale tânărului Speer şi răspunsurile sale directe şi precise. Ulterior, a fost cooptat de Hitler şi angajat pentru a-i renova cancelaria din Berlin. Nu a durat mult până când Speer a devenit o prezenţă constantă alături de Hitler la toate evenimentele. Pe de altă parte, era la rândul său un narcisit, ambiţios fără limite şi nu avea prieteni, fiind distant chiar şi faţă de soţia şi cei şase copii.

    Speer a devenit, aşadar, prieten bun cu Hitler şi unul dintre puţinii oameni care îi cunoşteau gusturile, pretenţiile şi i le respectau întru totul. La rândul său, Furherul i-a recunoscut deseori talentul extraordinar de oraganizator al proiectelor sale  şi loialitatea pe care i-o arăta. Printre „proiectele” sale se numără  deportarea a peste zeci de mii de evrei – un eufemism pentru cei trimişi în lagărele morţii. Dintre aceştia, mulţi erau obligaţi să muncească până la epuizare, cu o dietă de 1.100 de calorii pe zi.

    S-a arătat foarte surprins când a fost judecat, după căderea regimului, însă a reuşit să-şi creeze o apărare genială – a acceptat întreaga responsabilitate pentru acţiunile sale, dar a pretins că nu ştia nimic despre uciderea în masă a evreilor. Calmul său de neclintit şi comportamentul educat, ce contrasta puternic cu fanaticii nazişti, a impresionat juriul, care l-a scăpat de spânzurătoare şi i-au dat 20 de ani de închisoare.

    După eliberarea sa, în 1966, Speer şi-a publicat memoriile. Cititorii s-au arătat foarte curioşi de detaliile fascinante ale vieţii private a lui Hitler, iar volume sale au cunoscut un succes fenomenal. De asemenea, Speer a câştigat o avere din încasările acestora. Autoportretizarea sa,  ca „The good nazist”  (Nazistul cel bun), a absolvit de vină o întreagă generaţie de germani, ce purtau eticheta de „nazişti”. „Dacă un membru al cercului cel mai intim al lui Hitler nu ştia despre Holocaust, cum ar fi putut şi o persoană obişnuită?”, a fost ideea insuflată de Speer.

     

  • Angela Merkel pare să schimbe abordarea în relaţia cu Statele Unite

    Declaraţia făcută cu o zi înainte, în care Merkel a afirmat că Europa trebuie să îşi ia destinul în propriile mâini, a reprezentat un semnal puternic dat de către unul dintre cei mai importanţi lideri europeni legat de o nouă dinamică a relaţiilor transatlantice. Aceste reacţii au venit pe fondul dezacordurilor de la recentul summit G7.

    ”În baza experienţelor din ultimele zile, vremea în care puteam conta pe sprijinul deplin al celorlalţi este pe sfârşite. Noi, europenii, trebuie să ne luăm cu adevărat destinul în propriile mâini” a declarat Angela Merkel citată de Associated Press.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ryanair, singura companie care a anulat zboruri până la ora 12.00

    Mai exact, operatorul low-cost a anulat zborurile programate către Timişoara (08.20), Roma (10.00) şi Berlin (11.00).

    Zeci de pasageri aşteaptă, marţi dimineaţa, pe Aeroportul Henri Coandă din Bucureşti pentru a afla dacă vor ajunge la destinaţie, după ce controlorii de trafic aerian au anunţat grevă generală începând cu ora 9.00 – care a dus la mai multe întârzieri şi anulări ale curselor aeriene.

    Comapania Rynair a anulat mai multe curse în cursul dimineţii, iar zeci de călători aşteaptă în faţa biroului de informaţii pentru a afla ce pot face cu biletul cumpărat. Compania a trimis pasagerilor, la miezul nopţii, un e-mail prin care îi informa că zborul de la ora 11, spre Berlin, este anulat.

  • Reportaj: Berlin, oraşul în permanentă devenire

    Sunt multe lucruri de văzut în Berlin, mai ales pentru cei pasionaţi de istorie; mă încadrez aici, aşa că am căutat să aflu cât mai multe despre Zidul Berlinului, despre viaţa în timpul războiului rece şi, evident, din timpul celui de-al doilea război mondial.

    Nu era prima vizită în Berlin, iar asta m-a ajutat să mă orientez puţin mai bine în ceea ce priveşte ”programul“ de vizitare. Ne-am cazat în Charlottenburg, un cartier liniştit din vechiul Est, şi am luat-o la pas către centrul istoric.

    Centrul istoric, trebuie spus, nu este chiar atât de vechi precum ar sugera numele. De altfel, de fiecare dată când începeţi un tur sau o vizită cu ghid, aşteptaţi-vă să înceapă aşa: ”Acest obiectiv a fost reconstruit în anii ’60, deoarece a fost distrus aproape integral în timpul bombardamentelor din ’42-’44“. Unul dintre cei cu care am stat de vorbă a punctat foarte corect fenomenul: în Berlin totul pare vechi, dar este de fapt nou. E un oraş mereu în devenire. Aşa cum, de fapt, spune şi sloganul de pe pliantele turistice.

    Primul lucru pe care vi-l sugerez e o plimbare în zona Checkpoint Charlie, unul dintre vechile puncte de trecere dintre Berlinul de Est şi Berlinul de Vest. Este zona pe care nemţii au încercat să o păstreze cât mai aproape de forma din timpul războiului rece – cu ajustările de rigoare pentru turişti, bineînţeles. Veţi găsi aici celebrul semn ”You are now leaving the American sector“ şi câţiva actori cu pretenţii de soldaţi care pentru doar 2-3 euro vor sta la poze. Tot aici, pe Friedrichstrasse, veţi putea lua un prim contact cu ceea ce a rămas din Zidul Berlinului; nu e segment prea lung, însă e destul de bine conservat şi cu explicaţii din plin. Pe o rază de 200 de metri mai puteţi vizita muzeul Checkpoint Charlie, cu imagini şi filme de arhivă, precum şi o reproducere în 360 de grade a unei scene din anii ’70. A, şi să nu uit: tot aici puteţi face o scurtă pauză pentru a vedea ”Currywurst museum“. Nu cred că e cazul să dau mai multe detalii, dar vă recomand doar să săriţi micul dejun dacă plănuiţi să includeţi muzeul pe lista de obiective.

    Un alt loc cu o puternică încărcătură emoţională se află la 5 minute de mers pe jos de Checkpoint Charlie: fostul sediu al Gestapo. Numit Topography of Terror, memorialul vă va fi probabil recomandat de majoritatea localnicilor. Nu este un muzeu per se, ci un spaţiu care înglobează poveşti cutremurătoare din timpul în care Hitler conducea destinul Germaniei. Ca în cazul multor alte memoriale sau muzee destinate acelor vremuri, intrarea este gratuită.

    Ieşim puţin din umbra Zidului şi ne îndreptăm către poarta Brandenburg, locul prin care Napoleon a trecut, triumfător, în 1806. Pentru a ajunge acolo, vă recomand să o luaţi pe Unter der Linden, unul dintre cele mai impunătoare bulevarde ale Berlinului. Este o stradă bună şi pentru ceva shopping, dar mai ales pentru numeroasele terase şi restaurante. Imediat după ce treceţi de Poarta Brandenburg, veţi putea vizita Reichstagul şi clădirile guvernamentale, impresionante prin mixul de arhitectură clasică şi modernă. O altă variantă pentru a vă putea bucura de peisajul modern este o croazieră pe râul Spree: puteţi opta fie pentru varianta de o oră, fie pentru cea de două ore şi jumătate. Noi am ales-o pe cea mai scurtă, pentru că lista obiectivelor era una destul de lungă.

    După cum aminteam la început, Berlin are de toate pentru toţi. Prin urmare, dacă preferaţi natura în locul muzeelor sau al bulevardelor, Tiergarten e locul ideal. Este unul dintre cele mai mari parcuri ale Germaniei şi este împânzit de poduri romantice, grădini ascunse sau monumente ce amintesc de alte vremuri. Vă recomand să petreceţi aici măcar câteva ore; veţi uita că sunteţi într-una dintre principalele capitale ale Europei.

    Mai trebuie să amintesc de două locuri ce nu trebuie ratate de cei care vor să înţeleagă diviziunea dintre est şi vest: East Side Gallery şi Memorialul Zidului. Primul reprezintă cea mai lungă bucată neîntreruptă de zid rămasă, având aproape 1,5 kilometri; autorităţile au decis să o transforme într-o operă de artă şi au invitat unii dintre cei mai cunoscuţi artişti de stradă să dea culoare acestui loc. Nu vă lăsaţi însă păcăliţi de descrierea mea oarecum banală: East Side Gallery e un loc impresionant, unde veţi ocupa destul de mult din spaţiul din telefon destinat pozelor. |n al doilea rând, Memorialul Zidului este un loc de cu totul altă natură; aici construcţia gri a fost readusă la forma şi aspectul din anii ’60 şi ’70. |n jurul zidului s-a amenajat chiar şi ”fâşia morţii“, zona în care sute de germani din est şi-au pierdut viaţa încercând să sară zidul. Tot pe Bernauer Strasse, vizavi de zid, veţi putea intra în clădirea efectivă a Memorialului; este un spaţiu modern, unde puteţi vedea filme din acele vremuri dar şi din 1989, atunci când mii de oameni au luat cu asalt punctele de trecere pentru a-şi revedea rudele sau prietenii.

    Mai sunt numeroase locuri în Berlin destinate zidului, dar capitala Germaniei oferă şi alte puncte de interes.

    Unul dintre acestea e Alexander Platz, locul unde – după cum fiecare ghid repetă în mod aproape obsesiv – se regăseşte cea mai înaltă construcţie din Germania, cu o înălţime de 368 de metri. Este vorba de celebrul turn de televiziune construit de sovietici pentru a-şi demonstra superioritatea tehnologică; după cum bine aţi intuit, ne aflăm acum în fostul Berlin de Est. Alexander Platz e un loc nu foarte curat, aşa cum sunt majoritatea locurilor turistice, dar e o zonă bună pentru cumpărături. Nu vă recomand însă să vă opriţi aici la masă: preţurile sunt de 2-3 ori mai mari decât în restul Berlinului. |n apropiere de turnul TV însă, se află unul dintre cele mai inedite lucruri pe care le-am văzut în Berlin. Bulevardul Karl Marx este o stradă uriaşă, cu blocuri îmbrăcate în marmură, construite de sovietici din aceleaşi motive de orgoliu. Nu vorbim de 2-3 blocuri, ci de zeci de astfel de construcţii aşezate unul lângă altul şi aflate într-o stare impecabilă. Ca fapt divers, acest bulevard a fost declarat zonă protejată Unesco datorită particularităţii sale şi a importanţei istorice.

    Ne îndreptăm acum către vest şi ajungem în Potsdamer Platz, un loc dărâmat aproape integral în timpul bombardamentelor şi reconstruit apoi începând cu sfârşitul anilor ’90. Potsdamer Platz este precum Defense-ul din Paris sau, dacă vreţi, precum Canary Wharf-ul din Londra; la dimensiuni mai mici, ce-i drept, dar cu acelaşi tip de clădiri noi, din sticlă, în care companiile îşi pot etala pretenţiile.

    Mai sunt câteva obiective importante, dar depinde de numărul de zile pe care fiecare turist îl dedică Berlinului. Aş mai aminti de Domul din Berlin, aflat pe malul aceluiaşi Spree, alăturat celor cinci muzee ce formează Insula Muzeelor. Muzeul spionilor şi cel al filmului, ambele în Potsdamer, merită de asemenea o vizită. Noi le-am lăsat, cum se spune, pe data viitoare.

    Un ultim sfat: dacă excursia în capitala Germaniei va fi una ceva mai lungă, merită să faceţi o excursie de o zi la Oranienburg, oraşul ce găzduieşte unul dintre cele mai importante lagăre de concentrare din timpul naziştilor, Sachsenhausen. Nu încercaţi însă să o faceţi pe cont propriu, ci apelaţi la un ghid; cantitatea de informaţii este uriaşă şi trebuie pusă în context.

  • Care este strategia lui Eric Stab pentru România

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    UN BUSINESS PENTRU MILIOANE DE CLIENŢI

    ENGIE România, fostul GDF Suez Energy România, cel mai mare distribuitor de gaze local, care „încălzeşte“ şi Bucureştiul, a înregistrat în 2016 venituri de 4,4 miliarde lei, potrivit datelor consolidate, figurând astfel cu un business în jurul pragului de un miliard de euro. Tot potrivit datelor consolidate, ENGIE România a încheiat anul trecut cu un profit net de 364 de milioane de lei faţă de cele 378 de milioane de lei înregistrate în 2015.

    Compania deserveşte circa 1,6 milioane de clienţi, operează o reţea de conducte de gaze formată din 19.000 de kilometri şi deţine o capacitate de producţie de energie de 100 MW prin intermediul a două proiecte eoliene. Alături de creşterea prezenţei din zonele core, compania analizează şi alte segmente pentru creşterea încasărilor. În cadrul unui interviu acordat ZF, Eric Stab, chairman & CEO al ENGIE România, spunea că firma este interesată de zona de green mobility (transport bazat pe combustibili verzi – n. red.), aşa că pe termen mediu nu este exclus să apară primele „benzinării“ ENGIE în care flote de vehicule, aşa cum sunt autobuzele, să se alimenteze cu gaz comprimat, soluţie absentă în acest moment în România. Dincolo de staţiile cu gaz comprimat (GNC), pe lista de posibile servicii cu care ENGIE România ar putea ieşi în piaţă ar fi mici unităţi de producţie situate chiar lângă punctul de consum.

    Arsenalul de servicii noi cu care ENGIE vine în piaţă este rezultatul schimbărilor prin care trec marile companii de utilităţi, forţate să vină la pachet şi cu altceva în afară de energie şi gaze în contextul în care puterea consumatorului a crescut semnificativ odată cu liberalizarea pieţelor şi cu scăderea preţurilor la energie.

    Gazul natural comprimat este un combustibil alternativ care poate contribui semnificativ la îmbunătăţirea calităţii aerului, mai ales în mediul urban, dar şi la o mai bună utilizare a gazelor româneşti ca resurse locale. Transportul urban reprezintă 40% din emisiile de CO2 responsabile pentru schimbările climatice şi un factor de poluare cu impact asupra sănătăţii locuitorilor din marile oraşe, de aceea orice nouă tehnologie care ar putea să îmbunătăţească calitatea aerului în oraşe merită luată în calcul. Gazul natural comprimat este relativ nou pe piaţa din România, dar este cel mai matur combustibil alternativ, deja foarte dezvoltat în lume. De exemplu, la nivelul ENGIE, operaţiunile cu GNC au început în 1996 şi astăzi, prin intermediul GNVert (filiala ENGIE responsabilă de activităţile GNC din Franţa), grupul exploatează în Franţa 140 de staţii de alimentare pentru toate tipurile de vehicule. GNVert a investit în staţii de GNC pentru companii ca operatorii de transport public din Paris, Nisa, Strasbourg, Montpellier şi Lille, dar şi pentru Sodexo, Veolia, Carrefour, Aéroports de Paris etc. De asemenea, grupul a deschis staţii de GNC şi în alte ţări din Europa (Belgia, Olanda, Germania, Ungaria).

  • Mereu spre est

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând de luni, 1 mai.