BusinessMagazin

Tag: nevoie

  • ZF Digital `14: Cei mai puternici manageri din IT&C din România vorbesc despre noile tendinţe din piaţă

    Ionuţ Toader, Relevance Management: În România tehnologia se schimbă mai repede decât mentalităţile

    Cele mai importante declaraţii făcute de Ionuţ Toader, managing partner al Relevance Management, prezent la ZF Digital ’14:

    În ce priveşte ceea ce facem noi pentru companii, noi suntem oamenii care analizează schimbarea, astfel încât managerii să înţeleagă cum anume se schimbă targetul pe care îl au şi nevoile pe care le au clienţii.

    Suntem de 10 ani în piaţă. Cea mai dramatică schimbare e faptul că acum toată lumea are un telefon, laptop, sau tabletă şi comunică. Sunt 700 mld. minute pe lună pe Facebook, 1,5 mld. tweet-uri etc. Toată informaţia asta cere o analiză de care companiile au nevoie şi fără de care vor pierde bani.

    Pentru România e uşor de schimbat tehnologia, e uşor să digitalizăm, dar e mai greu să schimbăm mentalităţi. Atunci când ai date despre public, trebuie să decizi şi să acţionezi în consecinţă, ceea ce înseamnă o reinventare a companiei.

    Valentin Popoviciu, RCS & RDS: Utilizatorii caută mobilitate şi internet de mare viteză

    Cele mai importante declaraţii făcute de Valentin Popoviciu, directorul de dezvoltare al RCS & RDS, invitat la ZF Digital 14:

     Avem oportunitatea să fim printre primii care vedem adopţia pe scară largă a vitezei de 1 gbps la Internet. Utilizatorii au primit bine acest serviciu şi se vede acest lucru şi în consum. Este un serviciu de viitor. Apoi internetul mobil, pentru că aici este nevoia de consum, care a dus la mobilitate şi la eficienţa comunicării şi consumului de conţinut.

    Când ne uităm la zonele de creştere, ne uităm la zonele de consum şi cum vor evolua ele în viitor. Toate serviciile, dacă ne uităm global, vor merge către internet.

    Nevoile de consum ne dictează tendinţele către care trebuie să ne uităm: mediul online, trecerea de pe ecranul mare pe ecranele mici, din serviciile tradiţionale este cert că vom avea nevoie de viteze din ce în ce mai mari atât pe internetul fix cât şi pe cel mobil. (…) Trebuie să monetizăm atât creşterea de conectivitate cât şi creşterea de conţinut pe care le vom vedea în viitor.

    Diversificăm, dar căutăm şi utilizatori noi, pentru că e loc de creştere în România pentru smartphone, tablete dar şi computere. Pe partea de conectivitate, putem să o facem şi mai rapid. Cu internetul fix, care e baza acestor dezvoltări, iar apoi conectivitatea şi dezvoltarea de software.

    România, deşi din punctul de vedere al dispozitivelor e în urma Europei de Vest, ca şi conectivitate şi soft suntem poate mult mai sus decât ei. E o oportunitate pe care trebuie să o exploatăm.

    Pentru noi, partea de mobil e la fel de importantă ca cea de fix, având în vedere integrarea spre care se merge. Partea de mobil e un driver, deci datele sunt importante, şi mai important e să dezvoltăm o reţea. De anul acesta, de când avem o nouă licenţă disponibilă, suntem mult mai activi şi se va vedea acest lucru în viitor.

    Ca un operator telecom, interesul nostru şi al clienţilor noştri este să fim competitivi şi să le dăm servicii de calitate pe termen lung. Dacă ne uităm la durata contractelor în piaţă în prezent, este de până în 2 ani. Dacă nu convingi clientul de calitate în 2 ani, îl pierzi. În ceea ce priveşte piaţa la care ne uităm, este foarte important, având în vedere convergenţa către care mergem, să avem o diferenţiere, astfel încât serviciul nostru să fie mai bun decât o altă categorie de utilizatori, iar doi, anticiparea, pentru că pe termen lung vor câştiga operatorii care vor câştiga încrederea clienţilor.

    Markus Lause, Vodafone: Clienţii se uită după pachete care oferă atât servicii de telefonie mobilă, cât şi fixă

    Cele mai importante declaraţii făcute de Markus Lause, director enterprise business unit în cadrul Vodafone România, invitat la ZF Digital ’14:

     Penetrarea smartphone în România are în continuare un potenţial uriaş.

    Clienţii cer din ce în ce mai mult convergenţă, soluţii full package, mobil şi fix, unde oferim soluţii integrate.

    Piaţa se stabilizează şi revine la creştere, atât pe consumer, cât şi pe enterprise. Vedem o stabilizare şi companii dispuse să investească mai mult. Deci creşterea revine, dar e greu de spus la ce nivel va fi, pentru că depinde de noi felul în care vom crea nevoi în piaţă.

    Clienţii trec de la feature phone la smartphones şi tablet.

    Clienţii vor cumpăra mai mult de la un furnizor dacă sunt mulţumiţi de serviciile deja oferite. Clienţii care se depărtează de preţ şi se uită la customer care, acoperire sau servicii, aşa că vedem rezultate pe care nu le-am avut în trecut, clienţii sunt satisfăcuţi.

    Viziunea noastră pentru Vodafone este să avem un smartphone 4G pentru toată Europa. Avem acum acoperire 4G de 80% în mediul urban. Diferenţa mare faţă de anul trecut a fost că au intrat pe piaţă smartphone-uri de sub 100 de euro.

    Vodafone vede această piaţă ca una în care vrei să investeşti. Avem nevoie de infrastructură bună, avem ca opţiuni să ne asociem sau să creăm propria infrastructură. Momentan avem o versiune mobilă a Seenow.

    Robert Redeleanu, UPC: Ne concentrăm pe personalizarea serviciilor şi pe mobilitate, acestea sunt cerinţele clienţilor

    Cele mai importante declaraţii făcute de Robert Redeleanu, CMO al UPC România, prezent la ZF Digital ’14:

    Pentru noi, principala zonă de creştere este Internetul. A doua zonă de creştere vine din zona de digital. Este o zonă foarte importantă, pe care de anul acesta am început să o abordăm, şi anume personalizarea. Clienţii au nevoie de servicii personalizate, au nevoie să primească valoarea corectă de la ceea ce plătesc.

    Este mai puţin important cu cât creşte piaţa, este important să crească, să vedem o piaţă dinamică, cu servicii lansate constant, pentru că doar aşa vom vedea investiţii întoarse în infrastructură. Este vorba de oportunitatea de creştere pe care o oferă piaţa.

    Focusul nostru este către mobilitate. Credem că suntem la un punct în care, cel puţin în interorul casei, mobilitatea există, ceea ce dă clienţilor posibilitatea să folosească mai multe device-uri conectate la internet. Este o inovaţie masivă la nivelul întregului grup, şi în România aduce un plus masiv. 65-70-% din datele mobile sunt consumate în regim WiFi.

    Nu cred că e necesar să vedem o convergenţă totală a pieţei. Sunt mulţi factori care determină alegerea unui operator fix sau mobil. Experienţa contează, care să integreze uşor conţinutul cu device-urile care sunt în casă. Oricât am vrea să nu vorbim despre preţ, acesta va rămâne un element destul de important. Nu ştiu dacă vor creşte sau nu preţurile, dar pe măsură ce clienţii vor lua servicii mai complexe, cu valoare adăugată mai mare, vor fi dispuşi să plătească. Vor veni operatori care vor schimba anumite pieţe cu preţuri foarte scăzute. Un alt factor foarte important de loializare sunt serviciile. Lucrurile încep să fie cât de cât normalizate, nu există fundamental diferenţe foarte mari în piaţă. Cam toată piaţa nivelează beneficiile, cu mici diferenţe, pe care fiecare va încerca să le exploateze cât mai bine. Clienţii au nevoie de servicii personalizate, să înţeleagă că ce le oferi răspunde nevoilor familiei.

    2014 a fost un an foarte bun pentru noi. Am lansat viteza de 500 mbps în septembrie şi vedem deja efectul acestei lansări. Am introdus viteze de 200 mbps în pachetul de bază, pentru că acesta este punctul la care cel puţin jumătate din piaţă îşi doreşte să ajungă.

    Ovidiu Ghiman, Telekom România: Piaţa de servicii TV are potenţial, operatorii nu extrag suficientă valoare de acolo

    Cele mai importante declaraţii făcute de Ovidiu Ghiman, director executiv comercial segment business în cadrul Telekom România, prezent la ZF Digital ’14:

     Pe zona de consumer aş vorbi de serviciile TV, unde cred că operatorii nu extrag suficientă valoare din piaţă. Concurenţa a fost acerbă pe preţ, dar serviciile de acest tip sunt în creştere.

    Pe zona de cloud explicăm clienţilor că e în primul rând un mod de a livra servicii. Piaţa e mică, dar creşte cu 30% de la an la an. În măsura în care suntem capabili să le arătăm clienţilor că au productivitate mai mare utilizând aceste servicii, penetrarea va creşte în piaţă.

    Modul în care operatorii pot adresa holistic nevoile de comunicare ale clienţilor este o zonă cu potenţial de creştere.

    Cred că în momentul de faţă există libertate totală în piaţă. Există diverse segmente de clienţi. Este foarte importantă o ofertă personalizată. Piaţa a ”asasinat” clienţii cu oferte care au un singur criteriu: cel mai mic preţ. Noi am încercat să nu facem doar oferte cu cel mai mic preţ, ci cu cea mai mare valoare pentru banii plătiţi. Noi suntem inovativi, este unul dintre obiectivele noastre strategice. Nu este suficient să venim cu servicii în piaţă.  

    Clienţii îşi doresc o viaţă mai simplă. Convergenţa vine ca o cerinţă din partea lor. Nu o să asistăm foarte repede la un scenariu în care în toate business-urile decidenţii vor opta pentru un singur furnizor, dar este un trend pe care îl vedem şi pe care pariem.

    Lansarea iPhone 6, care se va întâmpla pe 30 octombrie , va avea mare impact. În zona de TV, Telekom România este foarte bine poziţionat, atât pe conţinut, dar şi pe sport, unde poziţia noastră este din ce în ce mai puternică. 40% din consumatorii din România îşi iau decizia de a achiziţiona pachetul TV şi din perspectiva conţinutului oferit în sport. Trebuie să fim atenţi să nu împingem către clienţi serviciile de care nu au nevoie.

    Julien Duccaroz, Orange România: Necesitatea clienţilor de a fi conectaţi mereu la internet este un factor important de creştere în România

    Cele mai importante declaraţii făcute de Julien Duccaroz, director comercial al Orange România, prezent la ZF Digital ’14:

     E nevoie categorică pentru conexiuni fixe, dar modul de a o realiza diferă. Nu e important doar să ai o conexiune bună în birou sau acasă, e important şi să fii conectat tot timpul.

    Primul parametru e cota de piaţă, pentru că poţi creşte veniturile prin creşterea business-ului şi majorarea bazei de clienţi. Principalul factor de creştere în România e apetitul clientului de a fi conectat mereu.

    Mai e o zonă nouă, TV on demand, care este un segment în creştere.

    Este foarte important pentru client viteza pe care o oferim şi calitatea serviciilor. Pentru a educa piaţa despre calitate, cred că clientul îşi poate face singur deciziile privind calitatea. Calitatea este foarte importantă. Domeniul digital este foarte complex. Când era vorba de voce întrebarea era simplă: câte minute am. Acum, clientul doreşte să îi fie explicat cum să folosească noua tehnologie.

    Ne aşteptăm să creştem trendul de la începutul anului, o creştere cu 20% a vânzărilor. Cred că vom împinge segmentul high-end, pe care aşteptăm o creştere. Un al doilea segment este cel low-end, pe care vrem să intrăm cu un telefon 4G low-cost.

  • Opinie Dragoş Sîrbu: Retail de produse… şi servicii

    Dragoş Sîrbu este CEO al Flanco Retail.

    Cartea câştigătoare pare, evident, să fie fidelizarea clienţilor; dar nici ea nu e o carte ieftină sau lipsită de eforturi. Doar că presupune un alt tip de gândire şi o altă perspectivă asupra industriei.

    Ca reţele de magazine „din cărămidă şi mortar“, cum zic englezii, părem să avem un anume grad de pasivitate: dacă nu vii tu spre noi, nu putem veni noi spre tine; dacă tot ai venit, ne priveşti pe toţi prin comparaţie şi, dintre toţi, alegi pe cel care-ţi place pe moment; până data viitoare când mai ai nevoie de ceva, ai şi uitat ce ai cumpărat ultima oară, de unde şi de ce. Şi o luăm cu toţii – şi tu, şi noi – de la capăt.

    Soluţia pe care am găsit-o noi priveşte publicul nostru nu ca pe o sumă de cumpărători, ci ca pe un grup de clienţi: oameni pe care, odată ce i-am întâlnit şi i-am cunoscut, îi păstrăm aproape de noi. Iar pe noi ne transformă, din comercianţi „tradiţionali“, în furnizori activi de produse şi servicii.

    Nu e o paradigmă simplă sau uşor de implementat, dar e necesară pentru noul context în care operăm. Suntem prezenţi şi online, şi offline, deci pasivitatea aparentă dispare prin comunicarea continuă pe care o întreţinem înainte de vizita în magazin, în timpul ei şi ulterior, într-o relaţie interactivă, în care şi vorbim, şi ascultăm.

    Suntem atenţi la exigenţele clienţilor mai departe de simpla alegere şi achitare a unui produs. Atât de atenţi, încât lista lor de aşteptări, aşa cum le-am determinat în studiile noastre de cercetare, a devenit pentru compania pe care o conduc un decalog al priorităţilor de business. Îi consiliem, le oferim soluţii de finanţare, de multe ori fără dobândă, garanţii şi asigurări, servicii de mobilitate în parteneriat, transport, asistenţă de specialitate, informaţii despre cele mai noi tehnologii. Le stăm la dispoziţie online şi offline şi le mulţumim, prin programele de fidelitate, pentru fiecare vizită pe care ne-au făcut-o, pentru fiecare dată în care au ales să revină.

    Nu e nici simplu şi nici ieftin, dar e necesar într-o lume în care internetul a spart graniţele comerţului şi a ridicat standardele de customer service la nivel internaţional.
    Aş spune că ne reinventăm, dacă nu mi-aş aduce aminte de relaţia pe care vânzătorul de la magazinul de la parterul blocului o avea cu toţi clienţii care îi treceau pragul acum treizeci de ani. Omul care îi ştia pe toţi pe nume, care le spunea de ce maşină de spălat au nevoie pentru doi copii mici, cum să-şi conecteze aragazul la ţevile de gaz din apartament şi de ce au nevoie de câlţi.

    Nu ne reinventăm, de fapt, ci punem în practică într-un context nou nişte principii pe care, precum se vede, oamenii de marketing le ştiu de multă vreme şi pe care vânzătorul de la parterul blocului le folosea intuitiv cu muşteriii lui. Folosim pentru ele, firesc, instrumentele pe care lumea modernă ni le pune la dispoziţie – internet, Facebook, carduri, baze de date şi aşa mai departe. Şi adăugam la ele, într-o formă structurată şi adecvată consumatorului de azi, un adevărat portofoliu de servicii conexe. Şi aşa evoluăm.

  • Pulsul economiei pe şosele. Logistica are nevoie de specialişti şi investiţii în infrastructură

    Logistica este un domeniu ce ar putea fi asimilat unui barometru economic, atât pe domenii de activitate, cât şi la nivel macro“, spune Dragoş Geleţu, managing director la KLG Europe Logistics România. Companiile de logistică, explică el, sunt permanent în contact cu dinamica şi tendinţele din variate sectoare economice, fie creşterea sau căderea unor pieţe; „de aceea, în industria noastră nu se poate vorbi de inerţie. Şi tot de aceea, şi în 2014 piaţa de logistică va înregistra o creştere similară celei din 2013, când plusul a fost de 9%“, afirmă Geleţu.

    Şi chiar dacă economia nu înregistrează plusuri, reprezentantul KLG identifică o tendinţă care reprezintă încă un argument în susţinerea creşterii din acest an: externalizarea serviciilor de logistică. „Practic, tot mai multe companii au înţeles că o echipă externă de specialişti în logistică nu mai reprezintă un cost, ci un beneficiu“, spune reprezentantul KLG. Compania se aşteaptă ca anul aceasta să înregistreze un plus de 10% faţă de rezultatele anului trecut, când afacerile s-au plasat la 21 de milioane de euro.
    Într-un context mai larg, România rămâne o destinaţie destul de importantă pe harta logistică a Europei, atât prin poziţia geografică, cât şi prin costurile reduse cu forţa de muncă şi sectorul imobiliar, este de părere Christophe de Korver, general manager al Gefco România.

    El adaugă că o creştere importantă a acestei pieţe ar fi posibilă doar prin investiţii susţinute în infrastructură, „altfel putem pierde teren în faţa altor ţări din regiune, pe unde s-ar putea face tranzitul între Vest şi Est. Sperăm ca după alegerile prezidenţiale să fie o stabilitate mai mare şi să vedem proiecte pe termen lung sprijinite şi de stat“. 70% din afacerile Gefco sunt realizate prin contracte şi proiecte pe termen lung; conform previziunilor, compania ar urma să treacă anul acesta peste pragul de 50 milioane euro (faţă de 47 de milioane de euro în 2013), menţinând o rată de profitabilitate între 3 şi 5%. Numărul de clienţi a crescut şi în 2014, dar, punctează Christophe de Korver, „a fost un an în care ne-am concentrat pe dezvoltarea de proiecte noi cu clienţii mai vechi“.

    Volumele de mărfuri intermediate de logisticieni anul acesta nu sunt diferite faţă de 2013. „Există însă o diferenţă în modul în care companiile rulează această marfă: lucrurile se desfăşoară mult mai rapid, stocurile sunt la un nivel minim, se lucrează foarte mult în sistem cross-dock“, spune Sergiu Iordache, managing director la DSV Romania.

    El adaugă că în continuare se pune presiune pe costuri şi calitatea serviciilor. „Periodic sunt lansate licitaţii pentru găsirea celui mai profitabil furnizor, atât de către clienţii existenţi cât şi de către cei potenţiali“, arată Iordache. Or pentru a face faţă cerinţelor venite din partea clienţilor, companiile de logistică se concentrează pe creşterea calităţii serviciilor, investind în soluţii IT, echipamente şi proceduri de lucru pentru optimizarea serviciilor şi pentru a ţine pasul cu noile cerinţe. DSV a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de peste 141 de milioane de lei (circa 32 de milioane de euro) şi un profit de peste 6,5 milioane de lei, iar pentru 2014 „ne-am propus o creştere de 5-10% atât pentru cifra de afaceri, cât şi pentru profit“. Intersnack, Nestle Purina, Fabryo, Carpatina se numără între clienţii atraşi de DSV anul acesta.

  • Uniformă de corporatist. Ce reguli vestimentare trebuie să respecte angajaţii din multinaţionale

    Deşi în zilele noastre încă mai sunt persoane care folosesc, sub diverse formulări, ideea subliniată de vechiul proverb latinesc „Non vestimentum virum ornat, sed vir vestimentum“ (trad. „Nu veşmântul îl face pe om, ci omul pe veşmânt“), realitatea istorică confirmă faptul că îmbrăcămintea a fost dintotdeauna o modalitate de diferenţiere socială.

    „Dress code-ul este la fel de vechi precum istoria: încă din timpuri imemoriale îmbrăcămintea a fost utilizată pentru a marca diferenţele de sex, bărbaţii având o ţinută diferită de cea a femeilor. Tot îmbrăcămintea a fost utilizată pentru a marca diferenţele de statut social, regii şi nobilimea având dreptul la ţinute speciale pe care oamenii de rând pe de o parte nu şi le permiteau, pe de alta nu ar fi avut voie să le poarte. Nu este de mirare deci că în perioada modernă companiile au ajuns să recurgă în practică la dress code-uri pentru a transmite anumite mesaje, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul său“, a explicat Sorin Faur, HR director al firmei de audit şi consultanţă fiscală BDO Balkans.

    Într-adevăr, există organizaţii locale care au stabilit politici vestimentare pentru angajaţi pentru ca aceştia să se diferenţieze, de exemplu, în funcţie de departamentul în care lucrează. Un astfel de exemplu este firma românească de outsourcing Class IT Outsourcing, care, timp de doi ani, a dezvoltat o nouă cultură organizaţională (implementată încă din toamna anului trecut), care presupune introducerea jocului în muncă şi prin care toţi angajaţii sunt „înrolaţi“ într-o echipă, denumită Star Team. Astfel, în această nouă formulă angajaţii au şi reguli de dress code, iar tunicile pe care le poartă la serviciu sunt marcate prin culori diferite: dacă administratorii de teren (inclusiv cei care lucrează de la distanţă) au tunici de culoare bleumarin, cei din departamentul de cercetare şi dezoltare au tunici cu gri, în timp ce şefii – echipa de top management – au tunici de culoare cărămizie. În plus, ei primesc ‘grade’ sau ‘medalii’ în funcţie de performanţa pe care o au în activitate.

    „Ideea acestui proiect a fost să găsim o modalitate de «incentivare» a angajaţilor şi prin alte metode decât cele financiare, prin joacă. Noua cultură este apreciată de angajaţii din generaţia tânără, pentru că recompensarea se face pe bază de meritocraţie, «gradele» se acordă în funcţie de numărul de incidente rezolvate la clienţi, iar «medaliile» în funcţie de feedback-ul privind calitatea serviciilor furnizate clienţilor. Deci ei pot fi promovaţi foarte uşor pe bază de performanţă, nu pe baza numărului de ani de experienţă profesională, cum se făcea pe vremuri“, a explicat Bogdan Tudor, CEO al Class IT Outsourcing. El spune că noua formulă, de încurajare a performanţei angajaţilor prin joacă, care implică şi ţinute vestimentare diferite, a generat o competiţie mai mare printre angajaţi, nu doar în rândul celor mai performanţi, ci şi în rândul celor aflaţi pe ultimul loc în topul performanţelor, care depun eforturi mai mari pentru a-şi îmbunătăţi poziţiile în clasament.

  • Un business de familie pornit în urmă cu mai bine de zece ani vrea să treacă pragul de un milion de euro

    Povestea ContentSpeed a început când Radu Vîlceanu avea doar 16 ani şi, din nevoie, a învăţat să facă bani din tehnologie tot pentru tehnologie. Nu s-a făcut avocat, aşa cum era tradiţia în familia sa, ci a pariat pe un business al viitorului, dar care şi acum este departe de a-şi fi atins potenţialul pe piaţa locală.

    „Când eram puşti, mai bine spus pe la 16 ani, îi tot băteam pe ai mei la cap să îmi dea bani să-mi iau câteva accesorii pentru calculatorul pe care mi-l cumpăraseră cu ceva timp în urmă. Ştiu că aveam nevoie de vreo 600 de dolari şi îmi aduc aminte că tata chiar m-a întrebat atunci dacă nu învăţasem să fac şi eu ceva cu acel computer, astfel încât să fac rost de bani. Am făcut un soft pentru centrele care aveau imprimante, astfel încât clienţii să nu mai vină cu dischetele la ei, şi aşa am făcut rost de 300 de dolari“, spune Radu Vîlceanu.

    Acela a fost momentul când a început să se gândească serios la ce serviciu sau produs ar putea să furnizeze în România pentru a duce sursa de venituri la scară mai mare. I-a fost de folos şi background-ul antreprenorial din familie. Tatăl său privatizase o companie cu 130 de angajaţi prin metoda MEBO (Management Employee Buyouts), prin care se transferă mijloacele de producţie ale companiei în proprietatea salariaţilor. „Am văzut cum este viaţa antreprenorului, că noaptea nu adormi prea uşor, dar m-a atras întotdeauna, am trăit cu asta şi sper să le pot transmite copiilor mei dorinţa de a merge pe acelaşi drum.“ După ce a făcut primii 300 de dolari din vânzarea softului pentru imprimante, a început să îşi cumpere cele mai noi gadgeturi din Statele Unite şi, cum în urmă cu circa 20 de ani americanii deja aveau magazine online, s-a hotărât să continue aventura antreprenoriatului în zona de e-commerce şi a început prin a studia software development la Universitatea Politehnică din Bucureşti.

    „A fost foarte greu la început pentru că mergeam chiar şi la câte un brand mare şi spuneam că e-commerce-ul este viitorul, iar ei îmi ziceau că este interesant, dar că ei cred că internetul este doar informativ şi că ar vrea doar un site de prezentare. A durat vreo cinci ani până să învăţ să vând ceea ce cerea piaţa la modul real. Iar negocierile din perioada aceea reflectau perfect climatul de business: eu le ziceam clienţilor că produsul meu îi costă 1.000 de euro, iar ei îmi ziceau că îmi dau 300 de euro“, îşi aduce aminte Radu Vîlceanu. Apoi a început să-şi construiască o echipă, evoluţie care a venit însă cu mai multe crize, de la probleme de leadership la certuri cu partenerii de afaceri şi până la stadiul în care compania ajunsese să nu mai aibă sediu. Toate s-au întâmplat când Radu Vîlceanu avea între 23 şi 27 de ani, dar au fost experienţe care, cumulat, au însemnat cât un MBA „on the job“, spune el.

    Prin 2006-2007, businessul ContentSpeed a început să evolueze, odată ce jucătorii din industria de media şi-au dat seama că e-commerce-ul ar trebui să conteze mai mult pentru ei. În prezent, soţii Vîlceanu estimează că în România sunt acum în jur de 4.000 de magazine online, astfel că afacerea pe care o conduc a contribuit la dezvoltarea a 8% din piaţa locală de e-commerce, care, la rândul ei, reprezintă cam 25% din totalul comerţului tradiţional. Piaţa de web design din România a avut un vârf în anii 2006-2008, ca multe alte industrii, când sute de firme de profil s-au dezvoltat şi au dus piaţa la o valoare estimată de studii la 6-7 milioane de euro.

  • Managerii despre generaţia Y la muncă. Cristian Fugaciu, Marsh România: “Pentru ei, recunoaşterea contribuţiei muncii este la fel de importantă ca remuneraţia”

    BM: Ce procent din angajaţii Marsh România fac parte din generaţia Y?

    Aproximativ 72% din angajaţii Marsh România sunt tineri.

    BM:  Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Un manager bun cunoaste si respecta caracteristicile angajatilor de azi si pune accent pe comunicare si colaborare. Sa fii managerul tinerilor din Generatia Y inseamna sa intelegi care sunt factorii care ii motiveaza sa fie mai buni si sa iei deciziile corecte in acest sens. Cred ca acestia au un aport pozitiv pentru businessul nostru demonstrand o mare deschidere catre clienti si catre a oferi consultanta acestora.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Sunt curiosi si dornici sa experimenteze, sunt dinamici si adaptabili, intr-o continua dezvoltare profesionala si deschisi oportunitatilor de crestere.

    BM:   Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Pentru ca sunt intr-o continua cautare de provocari, sunt mereu curiosi si inovatori. Cu toate ca uneori sunt lipsiti de rabdare si isi doresc sa avanseze rapid, colegii nostri mai experimentati, din alte generatii, reusesc sa le fie mentori si sa ii ajute sa isi imbunatateasca permanent abilitatile, amplificand calitatile de care acestia dispun. Tinerii generatiei Y invata astfel ca anumite responsabilitati vin doar odata cu multa munca si experienta si ca rezultatele exceptionale presupun efort, implicare si pasiune.

    BM:  Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Sunt diferiti, tocmai prin faptul ca nu se ghideaza dupa aceleasi valori, precum traditia sau securitatea, ci pun accent pe dezvoltare permanenta. Pentru ei, recunoasterea contributiei muncii lor este la fel de importanta ca remuneratia. Tinerii generatiei Y au nevoie de apreciere, dar si de motivare si de feedback constructiv pentru a deveni mereu mai buni.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Consider ca pentru tineri cel mai mult cantaresc provocarea si succesul. Pentru ei, cariera inseamna succes, recunoasterea meritelor, nu doar un job care le aduce un venit. La inceput de cariera putem vorbi mai putin despre loialitatea fata de angajator pentru ca generatia Y vrea sa se dezvolte in permanenta si nu neaparat sa aiba continuitate si stabilitate la locul de munca. Insa acestia doresc sa fie ghidati de catre cei mai experimentati, iar aici mentorii din companie pot avea un rol foarte important pentru ca le pot castiga loialitatea prin oferirea indrumarii de care au nevoie.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Sunt foarte curiosi si, prin urmare, foarte bine informati si de aceea au capacitatea de a identifica rapid oportunitati de dezvoltare a serviciilor companiei. In acelasi timp, sunt foarte creativi si reusesc sa inoveze si sa aduca un plus de valoare serviciilor pe care le oferim. Totodata, incurajam o relatie deschisa intre cei mai experimentati si tinerii generatiei Y, tocmai pentru ca acestia au nevoie de modele care le pot impartasi din experienta.   

    BM:  Ce schimbari ati facut dv. pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Stilul de management este unul care potenteaza la maxim calitatile Generatiei Y, oferindu-le tinerilor sansa de a contribui cu idei la orice nivel. Totodata, punem mare pret pe feedback si incercam intotdeauna sa avem discutii constructive care sa ii ajute sa evolueze continuu. Exista evaluari periodice sustinute de manageri, training-uri interne, seminarii externe la care ii incurajam sa participe, resurse globale la care au acces, programe de schimb de experienta, totul pentru a le crea un mediu ideal pentru dezvoltare. Inovatia este la mare pret si o incurajam prin programe care vizeaza fiecare segment din companie. 

  • POVESTE URBANĂ: Clădirea BNR Constanţa, închisă acum, a găzduit cel mai luxos hotel din oraş la început de secol XX – FOTO

     Povestea clădirii BNR din Constanţa face parte din proiectul ”Poveste Urbană”, lansat de Fundaţia pentru Educaţie şi Dezvoltare MediaPro, cu sprijinul ING Bank, care îşi propune să scoată la lumină poveştile caselor vechi, adevărate comori arhitecturale, ce se pierd însă în zgomotul cotidian.

    Mediafax vă prezintă povestea clădirii BNR din Constanţa.

    Fostul sediu al Băncii Naţionale din Constanţa este una dintre cele mai vechi clădiri din municipiu, fiind ridicată în prima parte a secolului XX. A funcţionat o perioadă ca hotel, după care a fost cumpărată de diverse bănci, în prezent fiind în proprietatea BNR. Imobilul, monument istoric, este acum închis, având nevoie de reparaţii capitale.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Radu Enache, la BM Storytellers: “Cine a rezistat în 2008 a învăţat cum se poate face o corecţie dramatică”

    Iată discursul lui Radu Enache la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    2008 a fost anul de referinţă al Continental Hotels, am avut cel mai bun nivel de venituri, cel mai bun grad de ocupare, cea mai bună evaluare a companiei. În ciuda faptului că începuse să se vocifereze despre criză, eram într-o asemenea exuberanţă şi euforie încât eram siguri că pe noi criza nu ne va atinge, deoarece noi suntem expuşi pe zona de trei stele, pe zona economică, şi credeam că doar zona de lux va fi afectată.

    După 2008 a venit însă 2009, cu o corecţie drastică de 26% şi cu toate tarele unei crize legate de concurenţă neloială, distrugerea unui întreg segment de turism prin renunţarea la structurarea industriei pe număr de stele, la care lucrasem atâta timp şi care ajunsese într-un final la nişte standard decente. Nu mai conta nimic în afară de preţ şi de atragerea clientului. În 2008, în Bucureşti, era un revpar (revenue per room – n.r.) situat de la aproape 29 de euro pentru o cameră de 2 stele economic până la o medie de 173 euro pentru o cameră din segmentul upscale. În 2009, în doar câteva luni, s-a ajuns la medii de la 15 euro până la 76 în Bucureşti, aşadar o cădere bruscă, fără o creştere ulterioară care să te ajute să te recuperezi: toată creşterea de 3-4% pe an s-a pierdut din cauza devalorizării cursului, din cauza creşterii costurilor, în special ale celor cu energia, din cauza impactului cu creşterea salariilor, chiar dacă foarte mici.

    Cine a rezistat în această perioadă a învăţat cum se poate face o corecţie dramatică şi cum se poate să ai o reactivitate instantanee la tot ce se întâmplă în lumea de business.

    2008 a fost anul cel mai bun, a fost anul de referinţă, când vreau să mă bucur mă gândesc că poate voi ajunge din nou la business de 27 de milioane de euro, ca în 2008, când aveam şi cu 30% mai puţină capacitate. În toată perioada de criză am deschis hoteluri: unul de cinci stele pe Calea Victoriei, Continentalul din Sibiu l-am făcut Ibis, am deschis Continental Forum vizavi, tot în Sibiu. Pe scurt, am crescut capacitatea şi am scăzut nivelul de business, acum suntem la 22% faţă de 2008, cu mai multă capacitate. Am vândut Continental Gaizer, am făcut sales & lease back pentru a refinanţa businessul şi am făcut hotel Hello, care a fost cea mai mare satisfacţie a mea pe timp de criză; lansarea lui a coincis cu nevoia pieţei, este un brand cinstit de două stele destinat walk-in-ului, este accesat atât de turişti străini, cât şi de români, este chestiunea de două stele spre trei stele care a mers cu un grad de ocupare de peste 75% în fiecare an de criză.

    La începutul anului 2008 am primit o ofertă de vânzare pentru tot lanţul şi am refuzat-o. Atunci am avut şi ocazia să mă întâlnesc cu PPF, care a intrat în acţionariatul nostru, cumpărând un pachet de 30%, care a fost ulterior achizţionat de GED. În 2008, începusem să lucrez şi cu fiul meu în companie, l-am cooptat mult în tot ce înseamnă structurarea finanţărilor şi a fost o unealtă foarte bună în negocierile cu PPF, apoi în vânzarea către GED şi aşa mai departe. Acum coordonează Consiliul de Administraţie şi mă bazez mult pe el şi pe analiza lui.

    Noi am simţit problemele din al doilea trimestru din 2009. Toată lumea se îmbăta cu apă rece, dar din momentul când au văzut că e grav totul s-a redus brusc, nunţile s-au redus de la 500 la 100 de persoane, sejururile s-au redus la o noapte în loc de două, tot ce însemna MICE s-a tăiat de la o zi la alta, nu se mai făceau seminarii, conferinţe, team buildinguri, totul s-a tăiat radical. Ne-am confruntat şi cu un necaz enorm: cumpărasem Continental din Constanţa, dar acesta a fost ulterior retrocedat, iar tribunalul a emis sentinţă definitivă cum că noi trebuie să îl despăgubim pe proprietar, scoţând AVAS din cauză pe chestiuni de procedură, şi am plătit 3,5 milioane de euro pe 6 decembrie 2010. De atunci până acum, am câştigat procesul, dar nu am fost despăgubit, aşa că nu cred că voi recupera banii de la AVAS. Am hotărâre de executare, dar aştept la coadă să execut AVAS şi am numărul de ordine 28.600.

    Oful meu cel mai mare este că în aceeastă perioadă de criză nu s-a făcut nimic pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri şi pentru redarea încrederii în mediul de afaceri, s-a lucrat numai la fiscalitate, ne-au împovărat într-un hal fără de hal pentru că guvernul nu reuşeşte să rezolve problema colectării bugetare. Am spus la introducerea impozitului forfetar şi o să repet că nu ai nevoie să introduci taxe suplimentare, ci ai nevoie de colectare bugetară: fă ca oamenii să plătească taxe, TVA, CAS etc. Economia neagră care atinge 18-21% din PIB este groaznică, iar mai ales în turism şi servicii nefiscalizarea este enormă – eu din capul locului sunt dezavantajat, pentru că toţi ceilalţi sunt cu 24% mai ieftini. Am făcut corecţia legii turismului, de opt ani aşteptăm să intre în vigoare şi nu se întâmplă nimic. În tot acest timp, impactul în PIB al turismului este de 1,5%, 2% agregat, la 1,7 milioane de turişti în România.

  • Seat renaşte din cenuşă pe piaţa locală şi vrea să-şi dubleze cota de piaţă

    Seat, brandul latin din portofoliul grupului Volkswagen, a pierdut pe piaţa locală 78% din vânzări între 2008, când livra pe piaţa locală aproape 4.000 de maşini, şi 2013. Aceas-ta a fost cea mai abruptă scădere din-tre cele patru mărci din portofoliul Pors-che România, în condiţiile în care Audi a pier-dut în acelaşi interval 40%, Volkwagen 63 de procente, iar Skoda şi-a redus livrările cu 76%. Pe de altă parte, anul trecut Seat a urcat cu 31%, la 850 de maşini vândute, după lansarea noilor generaţii ale compactelor Leon şi Toledo, în timp ce restul brandurilor din portofoliu încă scădeau.

    Creşterea a continuat şi în acest an, cu  51%, cel mai ridicat avans dintre cele patru mărci.

    „Uşor nu a fost în ultimii ani, dar am şi învăţat foarte mult. În ultimii cinci ani am învăţat mai mult decât în primii zece. În primii zece ani am învăţat să gestionăm succesul, de la an la an, pe măsură ce creştea piaţa. Acum această perioadă ne-a învăţat să gestionăm businessul cu restricţii financiare, cu restricţii din partea pieţei, să învăţăm să ne aşezăm şi să ne redimensionăm businessul chiar şi de la o lună la alta“, spune Bogdan Militaru, brand manager Seat în cadrul Porsche România.

    Scăderea vânzărilor de maşini noi, a pieţei, dar şi a intră-rilor în service a avut un impact direct asupra reţelei de dea–leri a mărcii. La nivel naţional un sfert din cei aproape 400 de dealeri din 2008 s-au închis în ultimii ani, iar unu din patru dealeri din prezent este în insolvenţă, în timp ce reţeaua Seat s-a redus aproape la jumătate. „În anii de criză unii au supravieţuit, în timp ce alţii au pierit. Am ajuns la o reţea de 13 dealeri, de la 22 în 2007. În şase ani de criză reţeaua s-a redus destul de mult“, explică Militaru.

    Dar, odată cu creşterea vânzărilor, importatorul are în plan realuarea planului de expansiune a reţelei.
    „În trimestrele trei şi patru dorim să pornim un program de reconstrucţie a reţelei, prin găsirea unor parteneri noi dar şi prin implementarea unui concept de agenţi oficiali. Seat are această politică în Europa, de agenţi, care este conformă cu legislaţia europeană a liberei concurenţe. Şi dealerii noştri mari, precum cel din Braşov, îşi pot găsi în zonele şi judeţele apropiate parteneri şi pot colabora chiar şi cu dealerii altor mărci sau cu service-uri multimarcă“, a subliniat directorul.  Există un set de standarde pe care acest agent trebuie să le îndeplinească, însă obiectivul este ca respectivul să nu aibă investiţii mari de realizat. Astfel, riscul financiar devine unul redus; cel mai important element este service-ul ce trebuie autorizat de Seat.

    „Avem câteva zone ţintite. Din septembrie vom demara activ şi vom face publice zonele în care vom fi direct inte-re–saţi. Acum realizăm studii cu privire la parcul auto, mo-dele şi vechime, pentru a identifica piaţa auto din zonele respective şi ne facem programul de deschidere şi expansiune pe următorii ani“, a spus Bogdan Militaru. Spre comparaţie, în ianuarie 2008, când piaţa venea după un an-record, în care vânzările de maşini au atins maximul istoric, Seat avea în plan creşterea reţelei de dealeri de la 20 la 30 până în 2012, cu un ritm de creştere anual de doi-trei dealeri.

    În opinia lui Militaru, piaţa auto locală ar trebui să atingă un nivel minim de cel puţin 100.000 de maşini pentru a asigura o sustenabilitate reţelei naţionale de dealeri. Dar un astfel de volum al vânzărilor a fost înregistrat în anul 2010. „Fără dealeri noi suntem simpli importatori, ei sunt contactul nostru cu piaţa. Fără dealeri «sănătoşi» din punct de vedere financiar nu putem avea performanţă în piaţă“, a subliniat Militaru.

    Cea mai recentă mutare în reţeaua Seat a fost închiderea centrului Porsche Aviaţiei în 2013 şi relocarea mărcilor Seat şi Skoda în cadrul Porsche Bucureşti Nord, de unde mărcile Audi şi Porsche „au plecat“ în centrul Pipera 2, alături de Bentley şi Lamborghini.

  • Noul preşedinte al Comisiei Europene: UE nu se va mai extinde în următorii cinci ani

     “Nu va exista nici o nouă extindere în următorii cinci ani”, a precizat Juncker în faţa parlamentarilor europeni, care urmează să voteze în cursul zilei nominalizarea sa.

    “UE are nevoie să facă o pauză în procesul său de extindere pentru a consolida ceea ce s-a făcut în 28” de state membre, a adăugat el, amintind că 13 ţări au aderat în ultimii zece ani.

    “În timpul preşedinţiei mele la Comisie, negocierile în curs vor continua, în special cu Balcanii occidentali, care au nevoie de o perspectivă europeană”, a adăugat el.

    Fostul premier luxemburghez a menţionat de asemenea încetinirea procesului de extindere în ultimii ani.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro