BusinessMagazin

Tag: extindere

  • Care sunt mărcile cele mai apreciate de români

    Construirea ataşamentului emoţional dintre consumatori şi marcă este una din cele mai importante investiţii pe care le face o companie, declara Marc Gobé, un vizionar al marketingului. „Viziunea strategică trebuie să fie una de lungă durată întrucât legătura emoţională nu se va transfera imediat în vânzări, dar este un pilon solid şi indispensabil pe care se poate dezvolta marca în timp“, spune Manuela Dănilă, new business development & client service director în cadrul companiei de cercetare de piaţă 360insights.

    „Oamenii iubesc mărcile, dar uneori mărcile nu iubesc oamenii şi asta este cauza multor oportunităţi pierdute de a crea o legătură între marcă şi om“, spune Marc Gobé, care a dezvoltat de-a lungul carierei sale zece legi esenţiale pentru un branding de succes. Aceste legi sunt pilonul principal care stă la baza studiului Emotional Branding derulat de 360insights, aflat acum la a patra ediţie. Studiul identifică mărcile care au reuşit să construiască legături emoţionale puternice cu consumatorii români, analizând 400 de mărci din 13 categorii de produse şi servicii, iar cele patru ediţii ale studiului au marcat evoluţii spectaculoase şi căderi la fel de impresionante de pe podium.
    Covalact, de pildă, a urcat, din 2011 până la finalul lui 2015, 26 de poziţii în clasament, ajungând pe a treia poziţie în categoria produselor alimentare; tot o marcă de lactate, Delaco, a urcat în acelaşi interval 22 de poziţii, ajungând pe locul cinci în rândul produselor alimentare. Kinder a urcat 24 de trepte în segmentul dulciurilor, ajungând pe treapta a treia a podiumului, iar Aqua Carpatica a ajuns pe poziţia 11, după ce se clasa în 2011 pe locul 27 în categoria băuturilor nealcoolice.

    Abordarea ataşamentului emoţional al consumatorilor este o carte de jucat în toate perioadele, „pentru că noi, oamenii, luăm multe decizii pe baza emoţiilor“, spune Mihai Bârsan, vicepreşedinte marketing la Ursus Breweries. De fapt, adaugă el, medicii au constatat că în cazurile când, din cauza unor accidente sau alte situaţii nefericite, anumite persoane îşi pierd capacitatea de a simţi emoţii, acestea nu sunt capabile să ia nici cea mai mică decizie. „Este deci neapărat nevoie de un «impuls», iar acesta este dat de ataşamentul emoţional faţă de marcă, dar şi de siguranţa alegerii“, mai spune reprezentantul Ursus.Un exerciţiu util, spune reprezentanta 360insights, este de a compara indexul Emotional Branding cu vânzările sau cota de piaţă. „Atunci când indexul este mai mare decât cota de piaţă, marca este aspiraţională, dorinţa de achiziţie nu s-a concretizat, iar rolul marketingului este de a căuta pârghii prin care să faciliteze accesul consumatorilor la marcă, identificând factorii externi ce blochează consumul sau cumpărarea propriu-zise, oprind ataşamentul la nivel de atitudine“, explică Manuela Dănilă.

    Tot ea mai spune că dacă indexul este mai mic decât cota de piaţă este vorba de mărci care se bucură de factori de piaţă favorabili (ca distribuţie extinsă, preţ accesibil), ce susţin vânzarea, chiar dacă aprecierea mărcii e mai redusă. „Se impune în astfel de cazuri mai degrabă o strategie defensivă. Pentru a-şi proteja cota de piaţă, marca trebuie în primul rând să îşi securizeze grupul de consumatori, căutând să reiniţieze dialogul cu aceştia şi să le recâştige aprecierea“, afirmă Dănilă. Capitalul emoţional al unui brand este extrem de important şi poate deveni un avantaj competitiv esenţial, mai ales într-un context economic precum cel actual. În categoria dulciurilor, top 10 este format dintr-un amalgam ce include tablete, batoane, praline şi cremă tartinabilă, până la prăjituri şi gumă de mestecat, ceea ce, în opinia Manuelei Dănilă confirmă hedonismul românilor şi deschiderea lor către o plajă largă de subcategorii în acest segment.

    La fel ca în fiecare an, Milka este ocupanta detaşată a primei poziţii; ingredientul cheie în povestea sa este inovaţia cu care îşi surprinde consumatorii, arată studiul. Diversitatea şi creativitatea portofoliului fac experienţa mai mult decât un simplu moment de consum. Celelalte două ocupante ale podiumului, Snickers şi Kinder, se apropie mai mult ca în alţi ani de inimile românilor. Snickers atrage mai mult bărbaţii şi persoanele de peste 35 ani, în timp ce Kinder este mai degrabă pe placul tinerilor şi femeilor.

    Categoria snacksurilor sărate este relativ nouă în topul Emotional Branding, fiind monitorizată pe parcursul ultimelor două valuri. Clasamentul este condus de chipsuri, Lay’s şi Chio cresc fiecare câte două poziţii în clasament şi ajung acum ocupantele primelor locuri de pe podium. Lay’s îşi câştigă fanii prin dinamism şi prin reclame memorabile, făcându-i pe consumatori curioşi ce ar putea Lay’s să mai facă sau să mai spună. Chio este apreciat pentru inovaţii şi reuşeşte să îşi creeze un segment de public loial, menţinând astfel destul de strânsă lupta cu rivalii de la Lay’s. Din rândul chipsurilor, în top 10 se află şi marca Pringles, care primeşte în principal susţinerea tinerilor de 16-24 ani, atraşi de personalitatea mărcii. Toortitzi, marcă nou introdusă în clasament, ajunge direct pe pozitia a şasea; „inovaţia îi oferă unicitate şi întâietate în alegere, asociindu-se în principal cu legea preferinţei («Chiar dacă pot să aleg între mai multe mărci, o prefer pe aceasta»)“, spune reprezentanta 360insights.

    Categoria produselor alimentare apare drept cea mai dinamică, cu multe răsturnări de situaţie. Singura evoluţie constantă din top 10 îi aparţine liderului; Hochland menţine prima poziţie pentru cel de-al treilea val consecutiv, susţinută îndeosebi de familiile cu copii. Dr. Oetker este situată pe poziţia secundă, urcând trei trepte în clasament faţă de valul anterior al studiului, iar susţinerea sa provine îndeosebi din rândul femeilor.

     

  • O familie din Fundu Moldovei a făcut de la zero o afacere de 1.000.000 de euro învăţată de la bătrânii satului

    „Între pereţii abatorului cu iz habsburgic construit încă din timpul Împăratului Franz Iosef în anul 1815 am adus la viaţă reţetele moştenite de la Moş Toader şi am dat gust bucăţilor de carne“, descriu într-un mod pitoresc fondatorii afacerii La Baciu începuturile firmei ANDELVERO (după numele celor trei fiice ale lui Ioan Baciu, fondatorul afacerii: Ana, Delia şi Veronica), în anul 1997, ca o continuare a tradiţiei de măcelari transmise din strămoşi. De la măcelăria din comuna Fundu Moldovei afacerea s-a extins la o unitate de producţie, trei magazine La Baciu, în Câmpulung Moldovenesc, Vatra Dornei şi Bucureşti, pe calea Floreasca, cât şi o pensiune axată pe promovarea tradiţiilor bucovinene, care au totalizat anul trecut venituri de aproximativ un milion de euro.

    De la unitatea de producţie de preparate din carne, familia Baciu s-a extins în 1998 cu primul magazin La Baciu, în Câmpulung Moldovenesc, iar în perioada următoare s-a concentrat pe dezvoltarea gamei de produse, după reţete bucovinene vechi. A urmat o serie de participări la târguri tradiţionale organizate în Bucureşti şi în străinătate care le-au confirmat faptul că există cerere pentru produsele lor, chiar şi în Capitală.

    „Succesul a venit după ce am invitat bucureştenii să ne guste produsele. La târgurile din Piaţa Amzei şi Muzeul Ţăranului Român am fost primiţi cu braţele deschise şi ni s-a oferit ideea deschiderii magazinului din Capitală“, explică Delia Baciu, fiica lui Ion Baciu, fondatorul afacerii, modul cum au decis să se extindă în Bucureşti. În 2008 au lansat primul magazin de produse tradiţionale din ţară, în care se găsesc costiţa hătuită, chişca tradiţională şi cârnaţii din busuioc, dar şi zacusca de hribi, dulceţuri de afine şi merişoare şi alte specialităţi din „cămara bunicii“. „Am căutat o zonă centrală, aproape de clienţii pe care i-am avut în planuri“, explică Delia Baciu modul cum produsele tradiţionale şi-au găsit locul în zona Floreasca, caracterizată de locuitori cu venituri peste medie şi clădiri de birouri.

    Delia Baciu vorbeşte despre clienţii lor ca despre oameni care vor să ştie ce mănâncă, sunt curioşi să afle reţeta şi povestea ingredientelor, cât şi modul cum au fost crescute animalele. Ca efect al acestei curiozităţi, s-au extins în 2012 şi în zona serviciilor cu un concept de pensiune care îmbină tradiţia bucovineană cu atracţiile moderne precum piscina, sauna sau terenul de tenis pe un domeniu întins pe 10.000 de metri pătraţi. „Oaspeţii de la pensiune sunt în mare parte clienţii de la magazin care vor să se bucure de tradiţie, de natură şi de alimentaţie sănătoasă.“

    Baciu a observat deja o schimbare importantă: dacă la început clienţii lor din Câmpulung Moldovenesc alegeau produsele în funcţie de preţ şi făceau comparaţii cu marfa producătorilor industriali, cu preţuri mai mici şi termen de valabilitate mai mare, acum au început să se îndrepte şi spre produsele tradiţionale, înţelegând diferenţele. Spune că numeroasele campanii derulate în mass-media referitoare la alimentaţia sănătoasă au fost principalele ajutoare în popularizarea alimentelor „de altădată“.

    Iar în ce priveşte efervescenţa afacerilor construite în jurul produselor alimentare tradiţionale, a observat că în intervalul 2008-2013 a existat o febră a deschiderii de magazine axate pe vânzarea de produse tradiţionale, iar această nişă aproape devenise un segment. „În Capitală veniseră mai mulţi producători din toate zonele ţării care mizau pe tradiţie în vânzarea produselor lor, realizate nu întotdeauna în mod tradiţional. Ordinul Ministerului Agriculturii privind atestarea produselor tradiţionale a redus semnificativ numărul acestora, iar reatestarea se face prin îndeplinirea unui cumul de condiţii punctuale care îngreunează obţinerea atestatului“, explică Baciu, care mai spune şi că au fost primii producători de carne ce au obţinut acest atestat.

     

  • Povestea hotelului deţinut de aceeaşi familie timp de peste 1300 de ani – GALERIE FOTO

    Nishiyama Onsen Keiunkan din prefecura Yamanashi, Japonia, este recunoscut drept cel mai vechi hotel din lume, care a servit, de-a lungul istoriei de peste 1300 de ani, samurai şi turişti moderni, informează atlasobscura.com

    Cum arată cel mai vechi hotel din lume – GALERIE FOTO

    Hotelul a fost stabilit în anul 705  de către unul dintre ajutoarele regelui Tenji şi este, si în prezent, o destinaţie de lux pentru cei doritori de tratament şi relaxare într-un cadru natural. Apele termale din zonă au atras vizitatori, artişti şi militari, din zonele apropiate ani de-a rândul. Printre clienţii hotelului s-au numărat şi samurai. Încă de la înfiinţare şi până în ziua de azi administrarea hotelului a fost în mâinile familiei fondatoare. Nu mai puţin de 52 de generaţii au condus hotelul până acum. Complexul Nishiyama Onsen Keiunkan este situat în Munţii Hayakama, în apropiere de Kyoto, şi are o arhitectură tradiţională, în care domină lemnul şi piatra.

    Între timp hotelul s-a extins, dar atmosfera a rămas aceeaşi. În momentul de faţă este atestat în Cartea Guiness a Recordurilor drept cel mai vechi hotel din lume, dar este pe cale să-şi dobândească şi titlul izvorul  de apă termală cu cel mai mare debit din lume, izvor ce produce peste 1000 de litri pe minut.

    VEZI CUM ARATA SI CEL MAI BUN HOTEL DIN LUME

  • Putin are răspuns la orice

    Traducere de Florin Caşotă

    – Domnule Preşedinte, acum 25 de ani am sărbătorit sfârşitul Războiului Rece. Tocmai a trecut un an cu mai multe crize şi mai multe conflicte armate ca oricând. Ce s-a întâmplat între Rusia şi Occident?

    Vladimir Putin: O întrebare grea. Am făcut totul greşit.

    – Totul?

    – Încă de la început, nu am reuşit să depăşim diviziunea Europei. În urmă cu 25 de ani Zidul Berlinului a căzut, dar zidurile invizibile au fost mutate în Europa de Est. Acest lucru a dus la neînţelegeri reciproce şi atribuiri de vinovăţie. Aceste ziduri sunt cauza tuturor crizelor de atunci până acum.

    – Ce vreţi să spuneţi? Când au escaladat lucrurile?

    – În 2007 mulţi oameni m-au criticat pentru discursul meu de la conferinţa despre securitate din München. Dar ce am spus acolo? Doar am semnalat faptul că fostul secretar general al NATO Manfred Wörner a garantat faptul că NATO nu se va extinde în est după căderea Zidului Berlinului. Foarte mulţi politicieni germani au avertizat lumea în legătură cu acest lucru, un exemplu este Egon Bahr. (Vladimir Putin primeşte de la purtătorul de cuvânt un dosar subţire. Conţine transcrierile mai multe convorbiri). ”N-au fost publicate niciodată„, spune Putin.

    – Despre ce fel de convorbiri este vorba?

    – De-a lungul anului 1990, pe vremea acea, cancelarul Germaniei Helmut Kohl şi ministrul de externe Hans-Dietrich Genscher au avut mai multe conversaţii cu preşedintele Gorbaciov şi cu alţi oficiali ruşi.

    (Putin citeşte cu voce tare, în rusă, din document. Degetul arătător urmăreşte fiecare propoziţie.)

    – De exemplu, asta a spus Egon Bahr pe 26 iunie 1990: ”Dacă nu facem acum paşi clari pentru a preveni diviziunea Europei acest lucru va duce la izolarea Rusiei„. Bahr, un om înţelept, a avut o sugestie concretă cu privire la modul în care ar putea fi evitat acest pericol: Statele Unite şi Uniunea Sovietică, dar şi alte state interesate ar trebui să redefinească o zonă în Europa Centrală care să nu fie accesibilă de către NATO cu structurile militare. Bahr chiar a spus că: în cazul în care Rusia ar fi de acord cu extinderea Nato, el nu va mai veni la Moscova. (Putin râde în bărbie)

    – S-a mai întors în Rusia?

    – Sincer, nu ştiu, spune Putin încă râzând.

    – Acum serios, statele centrale europene au dorit să devină membre ale NATO din proprie voinţă. Se aşteptau la securitate odată cu acest pas.

    – Am auzit asta de o mie de ori. Bineînţeles, fiecare stat are dreptul să-şi organizeze securitatea în ce fel doreşte. Dar statele care erau deja în NATO ar fi putut să-şi urmărească propriile interese şi să se abţină în legătură cu expansiunea NATO în estul Europei.

    – Ar fi trebuit NATO să refuze?

    – De ce nu? întreabă Putin în germană ignorându-şi translatorul.

    – Deoarece face parte din reguli ca NATO să accepte orice ţară liberă în cazul în care aceasta doreşte şi dacă îndeplineşte anumite condiţii

     – Şi cine a făcut aceste reguli? Politicienii, nu?, vorbeşte Putin, tot în germană, apoi trece înapoi la rusă. Nicăieri nu este scris că NATO trebuie să accepte anumite ţări.

    – De ce crezi că s-a întâmplat astfel?

    – NATO şi SUA îşi doreau o victorie completă asupra Uniunii Sovietice. Au vrut să stea singuri pe tronul din Europa. Acum ei stau pe tron şi noi discutăm despre toate aceste crize, care nu s-ar fi întâmplat altfel. Se poate observa aceeaşi tendinţă spre un triumf absolut şi în planurile de apărare antirachetă americane.

    – Însă scutul american antirachetă nu este unul defensiv?

    – În 2009, preşedintele american Obama a spus că scuturile antirachetă servesc ca apărare împotriva rachetelor nucleare iraniene. Însă acum există un tratat prin care este interzisă dezvoltarea de rachete nucleare de către Teheran. Cu toate acestea Statele Unite încă lucrează la scuturile antirachetă. Un tratat cu Spania a fost semnat, se pregăteşte un sistem în România, acelaşi lucru se va întâmpla în Polonia în 2018, o unitate radar va fi instalată în Turcia. Care este scopul acestor acţiuni?

    – Aţi explicat în detaliu greşelile pe care le-a făcut Occidentul în relaţia cu Rusia. Rusia nu a făcut nicio greşeală?

    – Da, am făcut greşeli. Dacă am fi prezentat interesul naţional într-un mod mai clar încă de la început, lumea s-ar fi aflat în echilibru acum. După destrămarea Uniunii Sovietice, am avut şi noi probleme, pentru care noi suntem responsabili: prăbuşirea economică, prăbuşirea sistemului social, separatismul şi, desigur, atacurile teroriste care au zguduit ţara noastră. În acest sens, nu trebuie să căutăm vinovaţi în străinătate.

    – În ultimul interviu acordat Bild, în urmă cu 10 ani, aţi declarat că Germania şi Rusia nu au fost niciodată mai apropiate. Cum este această relaţie în prezent?

    – A rămas simpatia reciprocă a popoarelor noastre şi va rămâne fundamentul relaţiilor noastre.

    – Nimic nu s-a schimbat?

    – Chiar şi cu ajutorul propagandei anti-Rusia din mass-media, Germania nu a reuşit să distrugă această simpatie.

    – Vă referiţi la Bild?

    – Nu mă refer la voi personal. Dar, bineînţeles, media din Germania este influenţată din greu de către ţara de dincolo de Oceanul Atlantic.

    – Nu ştiam asta. În ce stare se află relaţia dintre Germania şi Rusia?

    – Aveam o situaţie foarte bună în 2005. Schimbul comercial avea un volum de 80 de miliarde de dolari pe an. Mii de slujbe au fost create în Germania datorită investiţiilor ruseşti. În acelaşi timp, mai multe companii germane au investit în Rusia. În plus, existau foarte multe contacte culturale şi sociale între cele două ţări. Acum? Volumul schimburilor comerciale este la jumătate, aproximativ 40 mld. euro.

  • Pe cine mai cumpără MedLife?

    „În acest moment suntem în discuţii avansate cu şapte companii“, declară Mihai Marcu, preşedinte al consiliului de administraţie al MedLife, liderul pieţei medicale. Întrebat de Business Magazin când ar putea fi anunţată o nouă preluare, Marcu a precizat că va fi vorba de această săptămână. Din 2010 şi până în prezent MedLife a derulat nouă tranzacţii de preluare a unor operatori locali, şase dintre acestea fiind anunţate în ultimele 12 luni.

    Iar bugetul pentru achiziţii este acum mai mare: compania a anunţat săptămâna trecută că are disponibile 25 de milioane de euro pentru achiziţii şi că „ne aflăm în competiţie pentru toate companiile medicale din sectorul privat românesc şi nu numai, iar cu unele dintre acestea suntem deja în discuţii avansate“. Operatorul de servicii medicale a contractat săptămâna trecută un credit de 56 de milioane de euro de la un sindicat de bănci coordonat de Banca Comercială Română, din care mai fac parte ING Bank, Raiffeisen Bank şi BRD-Groupe Société Général. Dintre acestea, 20 milioane de euro sunt destinate exclusiv proiectelor de achiziţii planificate pentru perioada imediat următoare, în vederea extinderii la nivel naţional. Compania va suplimenta cu alte minimum 5 milioane euro, fonduri proprii, valoarea totală a bugetului de achiziţii depăşind 25 milioane euro.

    MedLife a efectuat prima tranzacţie a unui operator local în 2010, când a cumpărat 80% din grupul Policlinica de Diagnostic Rapid din Braşov. Achiziţia a depăşit valoarea de 3 milioane de euro, fiind cea mai importantă operaţiune de cumpărare a unui furnizor medical local din România, derulată de un alt operator local de profil. Avantajul major al extinderii prin achiziţii, spune Marcu, este posibilitatea de a intra rapid pe un nou segment de business sau o nişă nouă, „prin prisma know-how-ului pe care poţi să îl dobândeşti de la noul partener“. Strategia MedLife, care a avut în 2014 afaceri de 80 de milioane de euro, este de a păstra în acţionariat şi vânzătorii firmelor preluate. Există însă şi dezavantaje, admite anterprenorul, legate de acest tip de extindere, cum sunt procesele care urmează tranzacţiei: „partea de integrare pe care trebuie să o parcurgem de ambele părţi, partea de rebranding etc. E nevoie de timp, reguli noi“.

    Pentru a se extinde, MedLife va miza şi pe dezvoltarea de proiecte greenfield; două noi clinici şi un spital de mari dimensiuni vor fi ridicate în oraşe cu peste 200.000 de locuitori. În buget sunt prevăzute şi cheltuieli pentru retehnologizare şi achiziţii de noi echipamente. Deşi nu a dat detalii despre rezultatele financiare din 2015, Mihai Marcu a spus că începutul de an a avut rezultate peste aşteptări, cu o creştere „de peste peste 20% în primele două luni faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în condiţiile în care contractele cu CNAS au scăzut cu 15% faţă de ianuarie-februarie 2015“.

    Din grupul MedLife fac parte 16 clinici de mari dimensiuni, 23 de laboratoare proprii de analize, 10 unităţi spitaliceşti, trei maternităţi, 32 de centre medicale generaliste, 14 centre cu specializare unică şi 8 farmacii sub umbrela PharmaLife Med. Pe piaţa serviciilor medicale private, cu o valoare anuală de circa 600 de milioane de euro, principalii concurenţi sunt Regina Maria, Medicover, Medsana, Sanador şi Polisano. Serviciile medicale private şi de stat au o valoare de peste 5,5 miliarde de euro.

  • Zara a raportat cea mai rapidă creştere a profitului din ultimii trei ani

    Inditex, cel mai mare retailer de îmbrăcăminte din lume, a raportat cea mai rapidă creştere a profitului anual din ultimi trei ani, alimentată de vânzările on-line şi de lanţul de magazine Zara, scrie Bloomberg.

    Venitul net a crescut cu 15%, până la 2,88 miliarde de euro, a declarat proprietarul brandurilor Zara si Massimo Dutti. Analiştii se aşteaptă la o valoare de 2,9 miliarde de euro, în funcţie de o estimare medie pe luna ianuarie. Vânzările lanţului Zara au crescut cu 18%, ajungând la 13,6 miliarde de euro, în timp ce profitul operaţional a crescut cu 16%,  la 2,5 miliarde de euro, scrie Ziarul Financiar.

    Din momentul listării la bursă din 2001, retailerul şi-a crescut vânzările de mai mult de şase ori prin extinderea agresivă a celor 8 branduri pe care le deţine în portofoliu. Compania cu sediul în Spania a declarat miercuri că va cheltui 1,5 miliarde de euro în acest an, pe extindere, urmând să adauge 460 de noi magazine şi să intre pe pieţe precum Vietnam, Noua Zeelandă şi Nicaragua.

  • Grupul Fegime se extinde şi îl numeşte director general pe Costin Cuneşteanu

    Cu o experienţă de aproape 20 de ani în domeniul iluminatului şi echipamentelor electrice, Costin Cuneşteanu a ocupat succesiv funcţii de conducere în cadrul departamentelor de marketing şi de vânzări din cadrul diviziei de iluminat a companiei Philips România, contribuind la dezvoltarea strategică şi operaţională a acesteia.

    Grupul Fegime reuneşte companii independente de distribuţie a echipamentelor electrice, combinând avantajele oferite de prezenţa internaţională – strategii unitare la nivel european, schimbul de informaţii şi de experienţă, contracte globale cu marii furnizori, campanii promoţionale desfăşurate simultan în toate ţările etc. – cu avantajele date de flexibilitatea, agilitatea şi serviciile de înaltă calitate ale fiecărui membru, în beneficiul clienţilor şi furnizorilor grupului.

    Fegime operează la nivel european în 18 ţări şi înglobează peste 230 de distribuitori de echipamente electrice, aceştia însumând o cifră de 4.7 miliarde euro şi 10% cotă de piaţă. Furnizorii grupului Fegime sunt companii renumite, dintre care amintim Legrand, Philips, Schneider Electric, Eaton, Obo Bettermann, Pypelife etc.

    În România, Fegime este compus din trei distribuitori de echipamente electrice, Consolight, Levirom şi Power Electric, aceştia reprezentând 8% din piaţa românească de profil, cu o cifră de afaceri de 37 milioane euro şi peste 200 de angajaţi, având filiale în Bucureşti, Braşov, Cluj-Napoca, Constanţa, Iaşi, Timişoara şi Craiova.

  • Grupul Fegime se extinde şi îl numeşte director general pe Costin Cuneşteanu

    Cu o experienţă de aproape 20 de ani în domeniul iluminatului şi echipamentelor electrice, Costin Cuneşteanu a ocupat succesiv funcţii de conducere în cadrul departamentelor de marketing şi de vânzări din cadrul diviziei de iluminat a companiei Philips România, contribuind la dezvoltarea strategică şi operaţională a acesteia.

    Grupul Fegime reuneşte companii independente de distribuţie a echipamentelor electrice, combinând avantajele oferite de prezenţa internaţională – strategii unitare la nivel european, schimbul de informaţii şi de experienţă, contracte globale cu marii furnizori, campanii promoţionale desfăşurate simultan în toate ţările etc. – cu avantajele date de flexibilitatea, agilitatea şi serviciile de înaltă calitate ale fiecărui membru, în beneficiul clienţilor şi furnizorilor grupului.

    Fegime operează la nivel european în 18 ţări şi înglobează peste 230 de distribuitori de echipamente electrice, aceştia însumând o cifră de 4.7 miliarde euro şi 10% cotă de piaţă. Furnizorii grupului Fegime sunt companii renumite, dintre care amintim Legrand, Philips, Schneider Electric, Eaton, Obo Bettermann, Pypelife etc.

    În România, Fegime este compus din trei distribuitori de echipamente electrice, Consolight, Levirom şi Power Electric, aceştia reprezentând 8% din piaţa românească de profil, cu o cifră de afaceri de 37 milioane euro şi peste 200 de angajaţi, având filiale în Bucureşti, Braşov, Cluj-Napoca, Constanţa, Iaşi, Timişoara şi Craiova.

  • Grupul APS se extinde cu o nouă companie: Noah Watches

    Anteprenorul Cătălin Chiş, care deţine grupul clujean de companii APS, şi-a făcut recent intrarea într-un nou business, accesând un domeniu pe care nu îl avea până acum în portofoliu – piaţa de lux – şi, în acelaşi timp, o zonă de business neabordată anterior – producţia.
    Astfel, în 2016 acesta a preluat un pachet de acţiuni în cadrul companiei NOAH Watches, start-up românesc de design şi producţie de ceasuri de lux, lansat în urmă cu un an de către Iosif Harasemiuc şi Ruben Perju, doi tineri antreprenori suceveni.

    Alături de Cătălin Chis, un alt pachet de acţiuni a fost preluat de către Erik Barna, care ocupă o poziţie de top în cadrul managementului Grupului de companii APS.
    “Interesul comun este ca, folosind experienţa noastră de business, să accelerăm dezvoltarea NOAH, afacere cu mare potenţial de scalabilitate la nivel internaţional în următorii ani”, spune omul de afaceri clujean.

    Prin companiile pe care acesta le deţine (Grupul APS), Cătălin Chiş derulează deja operaţiuni pe pieţe externe, cu recunoaştere internaţională a performanţelor sale de business şi a competitivităţii produselor dezvoltate.

    Activă în industria fashion de produse de lux, compania NOAH Watches este un business 100% românesc, cu o componentă importantă de inovaţie la nivel de design şi producţie. Ceasurile de lux produse sub acest brand sunt realizate din lemn, în model unic, adaptat integral viziunii şi dorinţelor fiecărui client, fiecare model fiind executat manual. Povestea Noah Watches o puteţi aici

  • Obiectivele noului CEO UPC România

    După ce am lucrat mulţi ani de zile în FMCG (Fast Moving Consumer Goods – n.r.) a ajuns să mi se pară interesantă contradicţia de termeni a acestui domeniu, dat fiind faptul că în momentul de faţă percep comunicaţiile mai rapide decât FMCG–ul. Este un domeniu mai complex, mai ales datorită faptului că industria telecomunicaţiilor este o industrie tânără şi neaşezată”, povesteşte Robert Redeleanu, numit CEO al UPC România în iunie anul trecut, după ce Severina Pascu a preluat conducerea operaţiunilor din Europa Centrală şi de Est a Liberty Global.

    Dinamismul companiei aflate într-una din cele mai competitive pieţe din România s-a reflectat în rezultatele de anul trecut ale companiei, care şi-a majorat veniturile nete cu 9,2% faţă de anul anterior, până la 633 de milioane de lei, a crescut numărul de clienţi care folosesc cel puţin un serviciu UPC până la circa 2,1 milioane şi s-a concentrat pe extinderea ariei de acoperire a serviciilor digitale, care au ajuns în alte 300.000 de case, mai multe cu 13% faţă de anul anterior. „2015 a fost pentru noi un an foarte bun, confirm că este cel mai bun an pentru noi din punctul de vedere al ratei de creştere a veniturilor, numărului de servicii şi numărului de clienţi pe care i-am adăugat anul trecut”, a spus CEO-ul UPC.

    Redeleanu, care anterior a lucrat ca chief marketing officer al UPC, având în responsabilitate departamentele de marketing, vânzări şi comunicare cu clienţii, nu este la prima experienţă de CEO: în intervalul 2009-2011 a lucrat ca director executiv al producătorului român de produse alimentare Scandia. Absolvent de Finanţe-Bănci la ASE, şi-a început cariera în departamentul de marketing al Unilever South Central Europe. În cei peste 20 de ani de carieră locală şi internaţională a acumulat în special experienţă în marketing şi vânzări. Între 2006 şi 2009 a deţinut rolul de director de marketing pentru Unilever Rusia, Ucraina şi Belarus, iar ulterior a preluat conducerea Scandia.

    „Serviciile şi produsul nostru se creează spontan, în momentul în care consumatorul foloseşte internetul, se uită la televizor, face o plată, toate lucrurile acestea măresc complexitatea businessului şi dependenţa pe care o avem pentru experienţa pe care oamenii noştri din prima linie o creează clienţilor. E cu mult diferit din perspectiva aceasta, dar îmi place cel puţin la fel de mult”, trasează Redeleanu principalele diferenţe ale domeniului, comparându-l cu cel în care a activat anterior. Totodată, experienţa de acum este eminamente diferită faţă de cealaltă prin prisma tipului diferit de guvernanţă. „Există beneficii majore din a face parte dintr-o corporaţie, care ţin de finanţare, strategie, inovaţie, mare parte din lucrurile acestea se întâmplă şi vin de la grup ca suport, în medii antreprenoriale eşti 100% pe picioarele tale, te finanţezi local, trebuie să generezi inovaţie exclusiv la nivel local, a fost o experienţă interesantă pentru mine, ce m-a transformat cu siguranţă în ceea ce am devenit astăzi.”

    În ce priveşte asemănările, acestea se leagă mai ales de înţelegerea clientului, a cărui experienţă a devenit, în ultimii ani, hotărâtoare în ce priveşte alegerea operatorului. „Pe de altă parte, ce se poate învăţa cu siguranţă din industria bunurilor de larg consum este obsesia de a înţelege clientul şi nevoile lui cu adevărat, lucru pe care cred că l-am adus şi în UPC. Este o chestiune culturală foarte puternică pe care pe mine m-a format în toţi anii în FMCG şi cu care am venit ca zestre în telecomunicaţii”, spune Redeleanu. În prezent, alături de îmbunătăţirea indicatorilor de performanţă ai companiei, se concentrează pe ridicarea nivelului de implicare a angajaţilor în cadrul acesteia. „Încerc să înţeleg şi mai bine care sunt motivaţiile, aspiraţiile, care este tipul de cultură care poate să creeze o atmosferă constructivă şi care să ajute businessul pe de-a întregul”, spune executivul care, după ce a devenit director general, a promovat în funcţii de top management o parte din membrii echipei sale. Spre exemplu, Bogdan Bucurei a devenit director de marketing, Lucian Mataoanu, director comercial, Goncalo Henriques – director customer care şi customer experience, iar Ionuţ Voinea – CTO. „Sunt oameni talentaţi, în care cred şi care au făcut pasul către top management.”