BusinessMagazin

Tag: succes

  • Românul desemnat antreprenorul anului în Italia. A construit o afacere de 16 milioane de euro mizând pe dorul de casă al conaţionalilor

    Florin Simon, singurul român desemnat antreprenorul străin al anului în Italia, face parte din primele generaţii de emigranţi care au luat drumul Vestului în anii ’90. În două decenii, a construit o afacere de 16 milioane de euro mizând pe dorul de casă al românilor din Italia.

    “Aveţi de mers 10 staţii cu metroul, 16 staţii cu autobuzul şi 200 de metri pe jos“ – aşa au sunat indicaţiile pe care le-am primit la telefon pentru a ajunge din centrul Romei până la depozitul lui Florin Simon, antreprenorul numit în urmă aproximativ trei ani omul de afaceri al anului în Italia, singurul premiu acordat antreprenorilor imigranţi din Italia, de compania de transfer de bani MoneyGram.

    Sosit în Peninsulă în urmă cu 18 ani, Florin Simon a pus bazele unei companii de import şi distribuţie de produse fabricate în România care ajung la românii răspândiţi în toată Italia. Afacerea totalizează în prezent venituri de 16 milioane de euro şi are 50 de angajaţi, toţi români. Denumită simbolic Roma..nia SRL, compania lui Simon a îndeplinit toate cele cinci criterii pentru câştigarea titlului de „cel mai bun antreprenor“: creştere, număr de angajaţi, inovaţie, tineri antreprenori şi responsabilitate socială.

    În drum spre depozitul lui Florin Simon, semnele că te apropii de o mică Românie sunt evidente de la staţia de metrou Rebibbia, în nordul Romei, unde vezi la tot pasul afişe cu apartamente de închiriat în limba română. Depozitul, întins pe o suprafaţă de 3.000 de metri pătraţi, se află într-o zonă industrială din Roma, poartă în poartă cu un depozit al producătorului italian de cafea Lavazza, departe de Forul Roman, de Vatican şi, în general, de ochii turiştilor. Chiar dacă era o zi de sâmbătă, Florin Simon a fost bucuros să acorde un interviu între două întâlniri de afaceri şi a fost încântat să răsfoiască o revistă Business Magazin în care a găsit întâmplător şi povestea antreprenorială a lui Adrian Gârmacea, fondatorul Electric Plus şi al brandului Barrier, originar, la fel ca şi el, din zona Moldovei. Sunt prieteni şi, potrivit lui Simon, se gândeau chiar să colaboreze, dar afacerea românului stabilit în Italia se concentrează deocamdată exclusiv pe produsele alimentare.

    „Povestea mea este lungă, aş putea spune că poate fi cuprinsă într-o carte“, şi-a început Simon discursul presărat cu oftaturi dese şi zâmbete modeste. Începe cu concluziile: a sosit singur la Roma în 1996, la 26 de ani, dar acum alături de el se află părinţii săi, soţia sa, Monica, fără de care spune că nu şi-ar fi putut construi afacerea, şi cei doi copii, unul în vârstă de 19 ani, student la Economie şi Management în Roma, şi un băieţel de 12 ani, elev pasionat de fotbal.

    Spiritul antreprenorial al lui Simon a început să se manifeste când avea puţin peste 20 de ani, în Bacău: „Făceam tot comerţ, adică luam de aici – vindeam acolo, vindeam nişte măsuţe găsite prin târgurile la care mergeam zilnic: la Roznov, la Târgu-Frumos, la Bucureşti“. Şi-a încercat apoi norocul cu un bar şi, pentru că lucrurile nu mergeau bine, a decis să plece în Italia cu gândul de a economisi banii de care afacerile lui aveau nevoie ca să funcţioneze. „Am venit în Italia pentru că aveam aici o rudă îndepărtată care mi-a spus că îmi poate oferi un pat. Era bun şi acesta, nu am fost nevoit să dorm pe sub poduri sau prin vagoane, cum s-a întâmplat cu alţi conaţionali“, îşi aminteşte Simon.

    Cele patru luni care au urmat au fost însă printre cele mai grele din viaţa sa: posturile erau blocate, mai ales în domeniul construcţiilor, din cauza Mani Pulite, una dintre cele mai vaste operaţiuni anticorupţie din Europa Occidentală postbelică, în care a fost dezvăluită lumea afacerilor murdare din spatele sistemului politic italian. După patru luni a reuşit să îşi găsească un loc de muncă pe un şantier, tot prin intermediul unei cunoştinţe. „Ţin minte că eram foarte descurajat şi aş fi vrut să mă întorc“, spune Simon. Dar nu se putea întoarce din cauza unui împrumut de 1.000 de dolari pe care trebuia să îl returneze cu dobândă. „Momentele în care vii sunt foarte grele, te gândeşti numai la familie şi îţi spui «Ce bine era acasă!».“ A început să lucreze ca salahor (ajutor de zidar – n.r.), muncă ce îi asigura un câştig zilnic ce echivalează astăzi cu suma de 25 de euro. „Era o experienţă nouă şi nu îmi plăcea, niciodată nu m-am gândit că o să lucrez în construcţii, nici nu mă uitam la domeniul acesta când eram în România.“

    Spera însă să strângă 10.000 de dolari într-un an, cu care să se întoarcă în România şi să îşi continue afacerile. După un an însă, a realizat că nu reuşeşte să economisească nici măcar suma pe care o împrumutase din cauza cheltuielilor pe chirie şi hrană. „După un an de zile începusem să mă obişnuiesc şi să îmi dau seama că, dacă nu ştiu chiar nimic, o să rămân salahor toată viaţa, iar visurile mele nu se vor putea adeveri niciodată“, rememorează el momentul când a conştientizat că s-ar putea să stea în Italia mai mult decât îşi propusese. I-a venit astfel ideea de a-şi face o firmă de renovări, la modă la vremea aceea în Peninsulă. Pentru a face acest lucru, trebuia să cunoască meseria, astfel că a început să se implice tot mai mult în activităţile firmei de construcţii în care era angajat.

    Ulterior s-a angajat într-o altă firmă, nişată pe ceea ce îşi dorea el să facă – rigips, pereţi falşi, tavane – , iar după trei ani consideră că „a început să înveţe“. O altă problemă de care s-a lovit în întemeierea unei firme era însă lipsa documentelor care să îi asigure şederea legală în ţară. „Mă gândeam că niciodată nu o să mă pot realiza. Italia era o ţară care nu îţi oferea prea multe şi trebuia să răzbaţi singur.“ A reuşit să îşi facă documentele în anul 2000, datorită soţiei. Sosită şi ea în Italia la un an după soţul său, a început să lucreze în cadrul unor familii care au ajutat-o să îşi facă documentele mult mai repede şi astfel au intrat amândoi în legalitate.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Povestea fondatorului Sony. A lăsat afacerea familiei cu sake şi sos de soia pentru electronice

    A urmat cursurile Universităţii Imperiale din Osaka, pe care a absolvit-o cu o diplomă în fizică. În perioada celui de-al Doilea Război Mondial, a fost locotenent în marina japoneză şi l-a cunoscut astfel pe inginerul electrician pe nume Masaru Ibuka, care urma să aibă un rol important în viaţa sa. După război, i s-a oferit un post de profesor la Institutul de Tehnologie din Tokyo, dar, după ce a citit un articol despre Ibuka, care încerca să deschidă un laborator de cercetare, a hotărât să îl viziteze.

    Vizita s-a încheiat cu un parteneriat, iar în 1946 cei doi au pus bazele afacerii Tokyo Telecommunications Engineering în ruinele postbelice ale unui magazin din Tokyo. Ibuka s-a concentrat pe inginerie şi pe designul produselor, în timp ce Morita s-a ocupat de marketing, angajaţi şi finanţare. Primul lor produs a fost un aparat automatic de gătit orez, dar acesta nu a avut foarte mult succes, cei doi reuşind să vândă doar 100 de astfel de aparate. Ulterior, şi-au propus să lanseze un casetofon, iar ideea lor s-a concretizat în 1950. Au avut parte de un succes modest, datorat marketingului agresiv al lui Morita. Până în 1955, Morita a încercat să conceapă designul pentru un radio portabil destinat pieţei americane, dar cel mai mic radio pe care au reuşit să îl facă era în continuare prea mare. Antreprenorul japonez a rezolvat această problemă îmbrăcându-şi oamenii de vânzări în haine cu buzunare foarte mari, astfel încât să strecoare radioul cu uşurinţă în acestea în timpul demonstraţiilor.

    Morita a început să conştientizeze faptul că numele brandului este la fel de important precum produsele realizate pentru succesul companiei. Tokyo Telecommunications Engineering era destul de greu de pronunţat, iar Morita voia un nume uşor de pronunţat şi memorabil. Toată lumea a crezut că este nebun că voia să schimbe numele unei companii care avea deja un oarecare succes, dar în 1958 şi-a atins obiectivul şi a schimbat numele companiei. Era inspirat atât de cuvântul latin ”sonus„, care însemna ”sunet„, cât şi de optimismul dat de asemănarea cu ”sunny„ (însorit). 

    În 1963, Morita a pus bazele subsidiarei americane Sony Corporation of America, iar în 1961 compania sa a devenit prima companie japoneză listată la Bursa din New York. Morita s-a mutat împreună cu familia în New York City în 1963. Voia să înveţe tot ce putea despre americani şi despre cultura lor, astfel încât Sony să creeze produsele ideale pentru piaţa americană. Petrecea totodată foarte mult timp în compania elitelor sociale americane, formate din oameni puternici şi bogaţi, atât politicieni, cât şi oameni de afaceri. În anii ’70, casetofoanele portabile au devenit populare în America, dar erau totuşi mari şi grele. Morita a avut ideea unui mic casetofon alimentat cu baterii şi dotat cu căşti care să permită o libertate mare de mişcare. A creat astfel walkmanul, unul dintre cele mai de succes produse electronice lansate vreodată, cu 250 de milioane de unităţi vândute de la debutul său din 1979.

    Sony a devenit şi prima companie japoneză care şi-a creat o unitate de producţie în Statele Unite ale Americii, iar de-a lungul timpului Morita a creat mai multe facilităţi de producţie, cercetare şi dezvoltare şi centre de design în America de Nord, Europa şi Asia.

    Mulţi dintre cei care l-au cunoscut pe Morita au spus despre el că era foarte carismatic şi atrăgea atenţia tuturor celor cu care interacţiona. Abilităţile lui excelente de comunicare şi farmecul său i-au permis să treacă peste diferenţele culturale dintre Japonia şi Statele Unite ale Americii. Era un workaholic, dar practica şi sporturi precum schi, scuba diving şi wind surfing, chiar şi după ce a împlinit 60 de ani. Pasiunea lui Morita era însă inovaţia. Sony a dezvoltat primul televizor portabil cu baterie, tubul de imagine Trinitron, care a stabilit un nou standard pentru televizoarele color, cât şi VCR-ul.

    Morita era interesat şi de diversificarea portofoliului companiei, astfel că a creat CBS/Sony Group, axată pe producţia de muzică, iar în 1979 a intrat şi în zona serviciilor financiare prin compania Sony Prudential Life Insurance. A cumpărat şi companiile CBS Records şi Columbia Pictures Entertainment. A renunţat la fotoliul de preşedinte al companiei în 1994 şi a murit cinci ani mai târziu.

  • Capitalista săptămânii. Estée Lauder: „Nu am visat niciodată la succes. Am muncit pentru el“

    Estée Lauder s-a născut cu numele Josephine Esther Mentzer în Corona, Queens, fiind al doilea copil al lui Rose Schotz Rosenthal şi Max Mentzer. Rose emigrase din Ungaria în Statele Unite ale Americii în 1898 pentru a se alătura soţului ei de atunci, Abraham Rosenthal, dar în 1905 s-a căsă-torit cu Max Mentzer, descendent al unei familii de evrei unguri. Botezată Josephine, fiica lor a fost poreclită Estee, după numele mătuşii favorite a mamei, iar după ce a creat imperiul de cosmetice împreună cu soţul ei, a adăugat un accent franţuzesc numelui său.

    În perioada studiilor din cadrul liceului Newtown din Elmhurst, New York, preocuparea ei principală a fost să îl ajute pe tatăl său la magazinul de ustensile casnice al acestuia, unde a prins gustul antre-prenoriatulului. Ulterior, l-a ajutat pe unchiul ei, dr. John Schotz, de profesie chimist, în creşterea afacerii New Way Laboratories, axată pe producţia şi comercializarea de produse de înfrumuseţare.

    Fascinaţia pentru modul în care unchiul său concepea produsele a determinat-o să fie mai interesată de afacerea lui decât de cea a tatălui său şi, după absolvirea studiilor liceale, s-a concentrat pe aceasta. A numit unul dintre amestecurile unchiului Super Rich All-Purpose Cream şi a început să vândă produsul prietenilor ei.

    Într-o zi, când se coafa la un salon şi proprietara acestuia a întrebat-o care este secretul pielii sale perfecte, i-a făcut acesteia o demonstraţie cu câteva dintre cremele unchiului său convingând astfel proprietara să le vândă în cadrul salonului respectiv. În 1953, Lauder a lansat prima ei esenţă, Youth Dew, un ulei de baie care avea şi proprietăţi de parfum. În primul an a vândut 50.000 de sticle din acest produs, iar în 1984 numărul acestora a ajuns la 150 de milioane. În următorii 15 ani, compania şi-a diversificat gama de produse şi a continuat să le comercializeze în Statele Unite ale Americii.

    În 1960 produsele au ajuns şi în afara graniţelor, în cadrul magazinului universal Harrods din Londra. În anul următor, au deschis un birou şi în Hong Kong, iar în 1981 s-au extins chiar şi în cadrul Uni-unii Sovietice. O altă inovaţie a companiei a fost lansarea unei linii de produse speciale pentru băr-baţi, care la acel moment nu aveau cosmetice dedicate.

    Lansată sub umbrela brandului Clinique – Skin Supplies for Men, gama continuă să fie vândută în întrega lume. Unul dintre cei doi fii ai antreprenoarei, Leonard Lauder, este în prezent preşedinte al consiliului director al companiei, iar directorul executiv al acesteia este Fabrizio Freda.
     

  • Sfaturi pentru mine tânăr. Rucsandra Hurezeanu, Ivatherm: Dacă aş mai avea din nou 20 ani, aş fi mai puţin selectivă cu oamenii pentru că învăţăm din toate experienţele”

    Dacă aş avea acum 20 de ani aş alege la fel, să studiez măcar o scurtă perioadă la o universitate de prestigiu din Europa sau America, pentru că astăzi vorbim de o piaţă globală şi ne pregătim pentru provocări şi competiţie serioasă. Aş face cât mai multe stagii în timpul facultăţii, ca să iau contact cu mai multe culturi de întreprinderi şi cu mai multe domenii de activitate. Cu cât ai mai multă experienţă, cu atât eşti mai câştigat. Aş căuta lucrurile care mă entuziasmează cu adevărat şi aş încerca să văd dacă abilităţile mele cele mai mari se pot apropia de pasiunile mele. Probabil aş citi biografiile celor care au performat în domeniul ales de mine, pentru a-mi reconfirma interesul şi a afla factorii cheie ai succesului lor.

    Dacă aş mai avea din nou 20 ani, m-aş uita mai mult în jurul meu, aş fi mai puţin selectivă cu oamenii şi cercul de prieteni, pentru că învăţăm din toate experienţele.

    La vârsta de 20 de ani cu toţii ne dorim să ajungem să avem o viaţă lipsită de griji, să ne îndrăgostim şi să arătam bine. Întrebarea este ce eşti dispus să faci pentru asta şi la ce eşti dispus să renunţi ca să ajungi acolo. Ai vrea să lupţi pentru visurile tale? Câteodată, ca să ajungi unde vrei, e nevoie de mult efort, de schimbarea oraşului sau a ţării, de nopţi şi weekenduri petrecute la birou, de acceptarea unor ierarhii corporatiste arbitrare sau antrenamente zilnice la sală. Experienţa mea de acum îmi spune că secretul e să faci totul cu bucurie, cu entuziasm şi cu încredere. Şi da, într-o zi, viaţa devine lipsită de grji, ne îndrăgostim şi arătăm bine. Atitudinea aduce succesul, nu doar educaţia, experienţa sau abilităţile înnăscute.

  • Povestea celor doi fraţi care au monopolizat piaţa de anvelope

    În 1886, la 33 de ani, André Michelin a renunţat la cariera sa de inginer în Paris şi a preluat afacerea bunicului de comercializare de bunuri şi echipamente agricole din Clerrmont-Ferrand, printre care şi o combinaţie neobişnuită de produse din cauciuc vulcanizat, care se îndrepta spre insolvenţă după moartea fondatorului.

    Trei ani după preluarea conducerii companiei, l-a luat alături de el şi pe fratele său mai tânăr, iar Édouard a schimbat numele firmei în Michelin &Co. Édouard era responsabil de operaţiunile de producţie şi de cercetare ale companiei, iar André se ocupa de management şi de vânzări. Au decis să se dedice succesului companiei, însă niciunul dintre fraţi nu avea experienţă de comerciant. În 1889, un ciclist l-a abordat pe Édouard în momentul când a făcut o pană la una dintre roţi.

    În perioada respectivă, o pană de anvelopă însemna ore de aşteptare pentru ciclişti: anvelopele erau lipite de rame cu lipici, reparaţia dura trei ore, iar alte 12 ore treceau până la uscarea lipiciului. Situaţia era foarte neplăcută în contextul anilor 1880, o perioadă când ciclismul a devenit o formă populară de transport, cât şi un hobby popular, datorită patentului  lui John Dunlop pentru anvelopele gonflabile. Înainte de invenţia lui Dunlop, anvelopele de bicicletă erau făcute din cauciuc solid, care făceau plimbările pe bicicletă mult mai incomode.

    După ce a fost abordat de ciclist, Edouard a început să acorde din ce în ce mai mult interes pentru noile anvelope pneumatice. Fraţii Michelin au ajuns la concluzia că ar exista o cerere mai mare pentru astfel de anvelope dacă ar fi existat o modalitate mai rapidă de reparaţie, mai precis dacă roţile ar fi fost detaşabile. Edouard a făcut o serie de experimente şi a dezvoltat mai multe prototipuri, iar în 1891 a primit patentul pentru anvelopele detaşabile. Industria automobilelor era într-o fază incipientă, iarAndré şi Édouard au văzut şi în această piaţă o oportunitate.

    Au transferat ceea ce au învăţat despre anvelopele pneumatice detaşabile ale bicicletelor spre automobile. În 1895, fraţii au intrat în cursa de automobile Paris-Bordeaux-Paris folosind noul design de anvelope Michelin, unde, chiar dacă maşina lor a fost ultima clasată, noile anvelope i-au impresionat pe reprezentanţii industriei şi au lansat piaţa pentru noile anvelope. La finalul cursei, André a prezis că, în zece ani, fiecare maşină din lume va fi echipată cu astfel de anvelope. A durat doar cinci ani ca acest lucru să se întâmple.

    Succesul Michelin Brothers a crescut astfel concomitent cu industria auto şi s-a extins la nivel internaţional odată cu construcţia unor fabrici, în Italia în 1906 şi, un an mai târziu, în Statele Unite ale Americii. Compania a fost reorganizată ca holding în 1951. În prezent, Michelin deţine unităţi de producţie în întreaga lume şi produce anvelope pentru aproape orice tip de vehicul imaginabil, inclusiv naveta spaţială, potrivit Automotive Hall of Fame.

    Michelin publică şi seria cunoscutelor ghiduri de călătorie Michelin (Guide Michelin, fr.) şi o serie de hărţi rutiere, lansate de André Michelin cu scopul promovării turismului cu maşina şi susţinerii industriei anvelopelor. Primul dintre acestea, Red Guide (1900) a fost un ghid de buzunar pentru călătoriile în Franţa care includea şi faimoasele simboluri de rating cu stele pentru restaurante.

  • American Sniper reprezintă încununarea clişeelor despre patriotism şi binele suprem

    American Sniper este un film care la prima vedere pare similar cu alte producţii precum The Hurt Locker, Argo sau Zero Dark Thirty. Pe măsură ce acţiunea se dezvoltă, spectatorul îşi dă seama că prima impresie a fost una corectă. O poveste veche, refăcută de zeci de ori şi plină de clişee. Sigur, protagonistul este altul şi micile detalii fac diferenţa, însă ideea centrală a eroului motivat de dorinţa de a proteja „America, cea mai bună ţară din lume” se repetă la nesfârşit. Patriotismul ar trebui să reprezinte o explicaţie suficientă pentru faptul că prima victimă din ilustra carieră a lunetistului este un copil de câţiva ani. Sigur, un copil înarmat cu un obuz. Deşi regizorul Clint Eastwood nu insistă pe moralitatea acţiunilor militare din Irak, el nu iese din paradigma „binele împotriva răului”. Chris Kyle, lunetistul cu cele mai multe victime confirmate din armata Statelor Unite, înţelege perfect deviza „God, country, family” (Dumnezeu, patrie, familie) şi renunţă la tot pentru a se putea întoarce pe câmpul de luptă şi a-şi răzbuna camarazii căzuţi. Un clişeu îmbrăcat în haine noi, dar care face (puţin surprinzător) deliciul Hollywoodului şi al publicului american.

    Binele împotriva răului este însă o idee abstractă, iar Eastwood a avut anumite probleme în a explica nevoia de violenţă pe care o resimte protagonistul. Această nevoie este prea puţin exploatată în film; după cum scria Chris Kyle în autobiografia sa, „singurul lucru pe care îl regret este că nu am ucis mai mulţi inamici”. Mai multe recenzii atacă discrepanţele dintre modul cum Kyle se prezintă în cartea sa şi modul cum el este prezentat pe marele ecran. Filmul nu răspunde la o întrebare esenţială: a fost lunetistul un erou sau pur şi simplu un soldat care a excelat datorită nevoii de a ucide?

    Fără a-şi mai pune prea multe semne de întrebare, publicul american a umplut cinematografele şi a transformat American Sniper într-un succes de box office. În doar trei zile, filmul lui Eastwood a devenit cea mai bună lansare din ianuarie, cu 89 de milioane de dolari. Până la momentul închiderii ediţiei, încasările la nivel global se apropiau de 250 de milioane de dolari. Luând în calcul bugetul de 60 de milioane de dolari, casele de producţie vor fi cu siguranţă mulţumite de evoluţia filmului.

    Provenienţa încasărilor arată însă interesul scăzut pentru acest gen de filme în afara Statelor Unite: potrivit site-ului de specialitate IMDb, 80% din cele 250 de milioane de dolari vin de pe continentul american. Această tendinţă s-a mai manifestat în cazul Zero Dark Thirty, filmul despre uciderea lui Osama bin Laden (70% din totalul încasărilor au venit din Statele Unite) sau Argo (60% din total).

    Pe lângă succesul financiar, American Sniper se bucură şi de recunoaştere din partea majorităţii criticilor şi a instituţiilor de specialitate. Deşi a fost trecut cu vederea la Globurile de Aur, filmul are şase nominalizări la premiile Oscar, respectiv cel mai bun film, cel mai bun actor, cel mai bun scenariu adaptat, cel mai bun montaj video, cel mai bun montaj audio şi cel mai bun mixaj audio. Un studiu publicat recent de Reuters şi IPSOS arată că majoritatea americanilor consideră American Sniper favorit la premiul pentru cel mai bun film.

    Filmele despre război produse la Hollywood vor continua să evidenţieze acea latură a poveştii favorabilă lor. Scenariile vor continua să evidenţieze misiunea americanilor de a duce democraţia peste tot în lume, chiar şi acolo unde ea nu este cerută. Cât timp idealurile americane vor fi prezentate ca binele suprem, filmele vor aduce spectatori şi, implicit, încasări uriaşe.

    Ar fi avut oare succes un film despre un lunetist care şi-a abandonat soţia însărcinată pentru a se întoarce, de bunăvoie, pe câmpul de luptă? Este aceeaşi poveste, dar dintr-o altă perspectivă. Răspunsul e destul de simplu: patriotismul americanilor va fi cu adevărat pus la încercare atunci când regizorii şi producătorii vor începe să includă, pe lângă inevitabilele clişee, şi elementele care sunt de obicei date la o parte.

  • Un proiect care a cerut o finanţare de 10.000 de dolari pentru a deveni o afacere a strâns două milioane de dolari într-o zi

    Platforma de finanţare online Kickstarter a produs un nou fenomen viral. “Exploding kittens”, un proiect depus de Mathew Inman, un desenator de benzi desenate, a adunat peste 2 milioane de dolari într-o zi, deşi autorul ceruse doar 10.000 de dolari. Proiectul se referă la un joc şi a atins ţinta de finanţare în doar 20 de minute.

    În mai puţin de o oră, “Exploding kittens” era finaţat în proporţie de 1.000%, iar după 7 ore în proporţie de 10.000%, ajungând la un milion de dolari. Până la finalul primei zile, Inman avea în cont peste 2 milioane de dolari, cu 29 de zile de finanţare rămase.

    Este încă un exemplu al modului în care internauţii iubitori de pisici transformă o simplă idee în ceva viral. Este însă şi o dovadă a succesului de care se bucură Kickstarter, cea mai mare platformă de profil.

    Mare parte a încasărilor Kickstarter vine nu din proiectele mari, ci din sutele sau chiar miile de proiecte mici propuse oamenilor simpli. Aceasta este concluzia unei analize a Quartz.com, care a luat în considerare toate proiectele publicate pe site-ul de finanţări.

    Finanţarea în grup reprezintă o colecţie de finanţări, menită să permită dezvoltarea unei idei, venită din partea mai multor susţinători – grupul. Kickstarter este una din platformele care leagă iniţiatorul unui proiect de cei care îi pot finanţa ideea.

    Cel mai bine finanţate o mie de proiecte din istoria Kickstarter (aproape toate proiectele care au primit mai mult de 100.000 de dolari) reprezintă 35% din miliardul de dolari obţinut din toate finanţările. Promisiunile de finanţare se validează doar în cazul în care ţinta proiectului e atinsă, astfel încât, dintr-un miliard, doar 859 de milioane de dolari au ajuns la autorii proiectelor. Toate cele 1.000 de proiecte menţionate mai sus şi-au atins însă ţinta, reprezentând astfel în mod real 43% din finanţările de succes ale Kickstarter.

  • Un proiect care a cerut o finanţare de 10.000 de dolari pentru a deveni o afacere a strâns două milioane de dolari într-o zi

    Platforma de finanţare online Kickstarter a produs un nou fenomen viral. “Exploding kittens”, un proiect depus de Mathew Inman, un desenator de benzi desenate, a adunat peste 2 milioane de dolari într-o zi, deşi autorul ceruse doar 10.000 de dolari. Proiectul se referă la un joc şi a atins ţinta de finanţare în doar 20 de minute.

    În mai puţin de o oră, “Exploding kittens” era finaţat în proporţie de 1.000%, iar după 7 ore în proporţie de 10.000%, ajungând la un milion de dolari. Până la finalul primei zile, Inman avea în cont peste 2 milioane de dolari, cu 29 de zile de finanţare rămase.

    Este încă un exemplu al modului în care internauţii iubitori de pisici transformă o simplă idee în ceva viral. Este însă şi o dovadă a succesului de care se bucură Kickstarter, cea mai mare platformă de profil.

    Mare parte a încasărilor Kickstarter vine nu din proiectele mari, ci din sutele sau chiar miile de proiecte mici propuse oamenilor simpli. Aceasta este concluzia unei analize a Quartz.com, care a luat în considerare toate proiectele publicate pe site-ul de finanţări.

    Finanţarea în grup reprezintă o colecţie de finanţări, menită să permită dezvoltarea unei idei, venită din partea mai multor susţinători – grupul. Kickstarter este una din platformele care leagă iniţiatorul unui proiect de cei care îi pot finanţa ideea.

    Cel mai bine finanţate o mie de proiecte din istoria Kickstarter (aproape toate proiectele care au primit mai mult de 100.000 de dolari) reprezintă 35% din miliardul de dolari obţinut din toate finanţările. Promisiunile de finanţare se validează doar în cazul în care ţinta proiectului e atinsă, astfel încât, dintr-un miliard, doar 859 de milioane de dolari au ajuns la autorii proiectelor. Toate cele 1.000 de proiecte menţionate mai sus şi-au atins însă ţinta, reprezentând astfel în mod real 43% din finanţările de succes ale Kickstarter.

  • Isteria “Hobbit” cuprinde şi România. Biletele la anumite cinematografe, rezervate până pe 26 decembrie – GALERIE FOTO SI VIDEO

     “The Hobbit: The Battle of the Five Armies” pare să fie cel mai de succes film al anului în România. Conform unei analize Business Magazin, în Bucureşti există cinematografe la care toate biletele au fost rezervate până pe data de 26 decembrie.

    În Statele Unite, filmul a avut încasări de 11,2 milioane de dolari în prima zi în care a fost difuzat, pe 17 decembrie.

     “The Hobbit: The Battle of the Five Armies”, al treilea film din trilogia care transpune pe marile ecrane Hobbitul de J.R.R. Tolkien, intră pe 19 decembrie în cinematografele din România.

    Filmul ce încheie seria oferă o concluzie epică a adventurilor lui Bilbo Baggins, Thorin Oakenshield şi ale Companiei Piticilor. După ce îşi revendică pământul natal de la dragonul Smaug, compania eliberează o forţă mortală în lume. Furios, Smaug îşi revarsă supărarea pe populaţia lipsită de apărare din Lake Town.

    Thorin este atât de obsedat de comoara revendicată, încât sacrifică prietenia şi onoarea pentru a o păstra, în ciuda eforturilor disperate ale lui Bilbo de a-l face să ia decizia corectă. Bilbo apelează la o soluţie extremă, iar dezastrul se extinde, căci Sauron trimite patru legiuni de orci pentru a lua cu asalt Muntele Singuratic. Pentru a se apăra, rasa piticilor, a elfilor şi a oamenilor trebuie să ia o decizie: se unesc sau vor fi distrue. Bătălia celor cinci armate îl surprinde pe Bilbo luptând din răsputeri pentru viaţa sa şi a prietenilor săi, în timp ce soarta Pământului de Mijloc este în joc.