În ultimii doi ani, averea sa a crescut 400 milioane de dolari, potrivit informaţiilor Forbes. În vârstă de 68 de ani, Paul Singer ocupă locul 1.107 în topul miliardarilor lumii întocmit de Forbes. El şi-a construit averea administrând fonduri de hedging. În urmă cu 35 de ani, Singer a fondat firma de investiţii Elliott Management care administrează active de 21 miliarde de dolari plasate în fonduri de hedging. Cele mai mari fonduri de hedging ale sale au înregistrat un randament de peste 12% în dolari anul trecut, potrivit Forbes. Fondul de hedging al lui Paul Singer a dus o aprigă luptă împotriva Argentinei pentru a-şi recupera banii investiţi în obligaţiunile emise de statul sud-american, mergând atât de departe încât a convins guvernul Ghanei să ia în posesie un vas al Argentinei. Printre investiţiile făcute de Elliott se numără şi cea în producţia filmului Les Miserables.
Tag: manageri
-
Managerii care au luat cele mai proaste decizii anul acesta: unul dintre ei a împrumutat 1 mld. de dolari în numele firmei
Finkelstein este profesor la Tuck School of Business la Dartmouth College şi realizează această listă de trei ani, potrivit Bloomberg BusinessWeeek. El a publicat 11 cărţi cu titluri precum Why Smart Executives Fail (De ce dau greş directorii deştepţi) şi Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions (Mai gândeşte-te: De ce iau decizii proaste liderii buni). Primul pe listă este Brian Dunn, care a demisionat în aprilie din funcţia de director general al Best Buy, în urma acuzaţiilor că are o relaţie nepotrivită cu o subordonată mult mai tânără. Nu acesta este motivul pentru care se află pe listă, ci declinul cotaţiei acţiunilor, scăderea vânzărilor şi a cotei de piaţă şi programele de răscumpărare a titlurilor care nu au adus rezultatele aşteptate. Pe locul al doilea se află Aubrey McClendon, CEO la Chesapeake Energy, care are se pare probleme să separe finanţele companiei de cele proprii. McClendon ar fi împrumutat până la 1,1 miliarde de dolari în trei ani, în baza unei participaţii la companie şi operează un fond de hedging specializat în petrol şi gaze, rezultând un conflict de interese evident, a arătat Finkelstein. McClendon foloseşte totodată avionul companiei, precum şi angajaţi ai acesteia în interes propriu.
-
Opinie Dorin Oancea, redactor-şef Business Magazin: Admiraţia este strâns legată de imagine
Business Magazin oferă mediului de afaceri cea de-a treia ediţie a catalogului celor mai admiraţi 100 de manageri din România. Sunt oameni care au în spate cariere impresionante şi care s-au transformat, în timp, în modele pentru tinerii care vor să reuşească în afaceri.
Fiecare ediţie a catalogului poate fi privită şi ca un manual pentru reuşita în afaceri, dar şi ca un barometru al businessului. Un manual scris de sutele de manageri şi consultanţi de top care au răspuns invitaţiei Business Magazin de a spune pe cine admiră, cui atribuie merite deosebite în afaceri şi care sunt reperele comunităţii de business.
Veţi descoperi în a treia ediţie a catalogului o schimbare de lider care relevă dinamismul mediului de afaceri. Clasamentul în sine s-a modificat, iar în top au intrat nume noi. Antreprenorii au câştigat puncte importante în meciul cu mediul corporatist. Mediul corporatist, în schimb, vine cu stabilitatea, cu anduranţa de care România are nevoie. Sunt fapte care ne dovedesc, dacă mai e de dovedit, că mediul de afaceri românesc se numără printre puţinele motoare ale societăţii.
Business Magazin tocmai a împlinit opt ani. Este o publicaţie matură, care încearcă să surprindă mecanismele afacerilor şi să spună ce va fi, ce se va întâmpla cu societatea românească şi cu mediul local de business.
Business Magazin crede în tineri şi în puterea lor de a schimba lumea. De aceea le dedică proiectul “100 tineri manageri de top”, ajuns în 2012 la a şaptea ediţie.
Business Magazin crede în comunicare şi de aceea aduce, în fiecare lună, cei mai cunoscuţi şefi de companii să dialogheze cu un public exclusivist în cadrul evenimentului “Meet the CEO”.
Business Magazin crede în experienţă şi de aceea adună în fiecare lună câte un grup
de oameni de afaceri şi executivi care să discute pe o temă de actualitate în cadrul cluburilor BM.Business Magazin crede în admiraţie şi acesta este motivul pentru care citiţi acest catalog.
-
Cine sunt cei mai admiraţi CEO din România
Ediţia a treia a catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România scoate în faţă un nou lider de clasament, după doi ani la rând în care managerul aflat în topul preferinţelor oamenilor din business a fost şefa OMV-Petrom, Mariana Gheorghe. De la un an la altul Steven van Groningen de la Raiffeisen a avansat în topul celor mai admiraţi 100 de manageri din România, unde oricum de la bun început s-a aflat între primii zece: în catalogul din 2010 era pe locul al cincilea, în cel de anul trecut pe locul al doilea, iar acum a ajuns cel mai admirat manager din România. Rezultatul voturilor pentru top îl arată, de asemenea, pe van Groningen ca fiind constant cel mai bine văzut bancher, într-un clasament unde colegii de breaslă s-au rărit subtil: în 2010 în top erau opt bancheri, dintre care trei în primii zece, în 2011 au rămas şapte, dintre care trei în top 10, în timp ce acum au rămas şase, dintre care doi în primii zece. Steven van Groningen domină deopotrivă topul general şi cel al expaţilor prezenţi în clasament. Mariana Gheorghe coboară pe locul al cincilea, în faţa ei urcând şi antreprenorii Radu Georgescu, preşedinte al Gecad Group, Florin Talpeş, CEO al Bitdefender, deopotrivă cu un alt bancher, Mişu Negriţoiu, preşedintele ING.
De fapt, 46 din 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt antreprenori, un record al celor trei ediţii ale catalogului, faţă de 35 în anul 2010. Nume precum Mihai Marcu, preşedintele MedLife (cea mai abruptă urcare în clasament, de 38 de locuri faţă de anul precedent), Dan Şucu, fondatorul Mobexpert, Raul Ciurtin, creatorul Albalact, şi Dragoş Pavăl, preşedintele Dedeman, şi-au făcut şi ei loc în top zece, astfel că şase antreprenori se află acum în prima parte a clasamentului, faţă de doar trei în prima ediţie.
“Nu orice fel de antreprenor a urcat în clasament”, spune Sergiu Neguţ, partener în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Wanted Transformation Consultancy, care arată că cei mai admiraţi antreprenori au afaceri care nu au nimic de-a face cu statul: “Când un antreprenor are succes cu o afacere sănătoasă în condiţii de criză, meritele lui devin incontestabile. El nu mai este doar norocos sau talentat şi nici nu se mai poate presupune că este împins sau susţinut de buzunare mult mai adânci din afară. El construieşte şi construcţia lui capătă putere de exemplu pentru toţi managerii”.
Ioan Nicuţ, coach transformaţional şi de performanţă, sesizează că publicul devine din ce în ce mai matur şi poate identifica lideri locali ca pe un rezultat al vizibilităţii crescânde pe care o au şi pe măsura aportului lor social: “Afacerile româneşti apar ca un rezultat în afara paradigmei care a generat criza, iar cele multinaţionale urmează în cele mai multe situaţii aceeaşi tendinţă şi model ce au dus la crearea crizei”. Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii, remarcă existenţa a doi antreprenori IT în primii trei clasaţi, ceea ce înseamnă că reprezentanţii segmentului de profil devin mai admiraţi şi pe seama nivelului înalt de competitivitate a industriei. Situaţia e favorizată şi de lunga experienţă de outsourcing, creând produse pentru clienţi internaţionali încă de la înce-putul anilor ’90. “Această industrie are un avantaj că nu are nevoie de materie primă pentru a produce, ci doar de creier. Dacă faci un produs, îl poţi vinde de 1.000.000 de ori fără a-l produce de 1.000.000 de ori.”
Mihaela Nicola, preşedintele The Group, observă în ultima perioadă o dorinţă mai accentuată a liderilor de companii autohtone de a se plasa pe “harta mentală” a reprezentanţilor comunităţii de afaceri: “Din păcate, cei mai mulţi o socotesc ca o succesiune de apariţii publice sau interviuri, iar aceste lucruri, realizate sporadic, la întâmplare, şi fără strategie coerentă nu ajută decât la propria evaluare despre sine. Ele nu conturează în mod unitar şi solid un brand personal”. Pentru a fi admirat, spune şefa The Group, reputaţia CEO-ului trebuie să fie, neîndoielnic, în armonie cu valorile companiei pe care o reprezintă. “Între reputaţia liderului şi cea a organizaţiei există câteodată o suprapunere completă şi o relaţie constantă de împrumut reciproc.” Imaginea liderului vorbeşte partenerilor de afaceri despre felul în care acea companie îşi configurează viitorul, despre “tonul vocii” companiei, despre cheia retorică, despre setul de valori care ghidează activitatea oamenilor din companie, despre viziunea de termen lung sau preocupările tactice ale companiei şi mai ales despre relaţia între promisiuni şi împlinirea acestora.
-
Au spus în Business Magazin. Au avut sau nu dreptate?
AU SPUS ÎN BUSINESS MAGAZIN:
DAN DROSU ŞAGUNA
PREŞEDINTELE CURŢII DE CONTURI
//20 de miliarde de dolari? Este ca şi cum am vorbi de 500.000 de lei în buzunarul lui Şaguna!//În momentul lansării primului număr din BUSINESS Magazin, revista a ajuns, în urma unei investigaţii minuţioase, la concluzia că averea României era, în 2005, de 20 de miliarde de dolari. Atât a rezultat din însumarea celor peste 11.700 de pagini care reprezentau practic declaraţia de avere a statului român. La valoare de inventar, întreaga zestre a statului român putea fi cumpărată cu lejeritate de fondatorul Microsoft, Bill Gates.
SERGIO GIACOLETTO
FOST VICEPREŞEDINTE AL ORACLE
//Cu stabilitate politică şi o rată sănătoasă a natalităţii o ţară ca România poate ajunge din urmă Franţa în 15-20 de ani//În momentul în care italianul a sosit la Bucureşti pentru a deschide al cincilea call-center Oracle din România, avea în grijă nu mai puţin de 51 de ţări din portofoliul gigantului american. În opinia lui, antreprenorii est-europeni au mai multe şanse de a reuşi în afaceri decât occidentalii. Poate şi pentru că esticii au putut să vadă care sunt greşelile managerilor din Occident şi să nu le repete.
LOUIS SCHWEITZER
PREŞEDINTE AL RENAULT
//Până în 2010 uzina din România va vinde un milion de automobile Logan, devenind astfel centrul mondial pentru această marcă//Preşedintele şi directorul general de la Renault avea în 2005 planuri mari pentru Logan. Previziunile sale au fost însă depăşite, în condiţiile în care în toată lumea circulă mai mult de un milion de automobile Logan, pentru că între timp maşina nu este produsă doar la Piteşti, ci şi în alte fabrici Renault din lume.
GEORGE HABER
ANTREPRENOR
//Ca să reuşeşti în afaceri şi în viaţă trebuie să încerci de 10 ori. Nouă încercări vor fi ratate, dar una va fi de succes//Cel mai bogat român din America spunea în 2005 că perseverenţa a reprezentat cheia succesului său. A început diferite afaceri de-a lungul vieţii, atât în România, cât şi în străinătate, şi nu toate au avut succes. Sfatul său pentru oamenii de afaceri aflaţi la începutul carierei era tocmai de a nu se lăsa afectaţi de proiectele eşuate, ci de a continua să construiască afaceri.
MARIUS GHENEA, FIT DISTRIBUTION
//Sunt mulţi acţionari români de companii care, pur şi simplu, fără a face o evaluare reală a situaţiei, consideră că un manager străin este mai bun decât unul român. Uneori se merge atât de departe încât se consideră că orice manager străin e mai bun decât cel mai valoros manager român//Numărul mare de expaţi aflaţi la conducerea celor mai importante companii din România arată că gena conducerii nu a fost inventată la noi. De la Carol I până la şefii de acum ai giganţilor din economie, am avut în permanenţă nevoie de pumnul de fier din mănuşa de catifea occidentală.
-
Cum să-ţi construieşti reputaţia de manager
Aceasta este doar o scenă din filmul Headhunters (2011), însă ca mai toate filmele care au la bază scenarii inspirate din viaţa corporatistă, unde managerii sau traderii au în vârful peniţei puterea de a decide soarta a miliarde de dolari sau a mii de angajaţi, porneşte de la realitatea din sălile de consiliu. Dialogul este între Roger Brown, headhunterul care caută un CEO pentru compania Pathfinder, şi un manager-candidat, Lander. Brown îi promite candidatului un salariu de cinci ori mai mare în doi ani, dacă îl lasă să îi clădească reputaţia, pentru că acesta este singurul element pe care se bazează întreaga carieră a unui manager de succes.
Lăsând scenariile de film la o parte, specialiştii de pe piaţa locală au câteva sfaturi privind construirea unei bune reputaţii de manager şi etapele necesare pentru dobândirea acesteia, atâta vreme cât fundamentul – etica în business, competenţele şi abilităţile de relaţionare – deja există. Există câteva elemente care stau la baza formării unei reputaţii solide în mediul de business: rezultate excepţionale atât pe plan profesional, cât şi în relaţionarea cu clienţii şi cu angajaţii şi faptul că cei cu care a lucrat de-a lungul timpului îl recomandă – fără ca managerul să ceară acest lucru – altor potenţiali clienţi sau angajatori.“Reputaţia ţine în primul rând de rezultate excepţionale şi în aceeaşi manieră de modalitatea obţinerii lor prin comportament profesionist, etic şi prin relaţii bune cu majoritatea stakeholderilor – clienţi, angajaţi, furnizori, acţionari”, este de părere head-hunterul Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners.
Reputaţia pozitivă cere timp şi construcţia ei se bazează pe câteva valori funadamentale, cu o componentă personală puternică ce ţine de meritocraţie, însă un manager reputat se poate distinge prin iniţiativă, uneori prin inovaţie sau printr-o contribuţie semnificativă în aria sa de specialitate sau chiar prin non-conformism, crede Lucian Vînătoriu, consultant în cadrul buticului de consultanţă Hostile Context Management. “Buna reputaţie poate propulsa cariera unui manager, însă merită menţionat că reputaţia este strâns legată de percepţie: oamenii tind să îşi formeze propriile opinii legate de o persoană în funcţie de percepţia generală pe care a generat-o persoana respectivă. Unele domenii au <starurile> lor cunoscute (în farma, în avocatură, în advertising etc.), iar companiile concurente şi-ar dori aceşti manageri reputaţi doar pe baza percepţiei resimţite din piaţă”, explică Vînătoriu.
Reputaţia unui profesionist este un mix între experienţa profesională şi imaginea cu care este văzut pe piaţă, cu ce anume este asociat – ca fiind un bun specialist în domeniu, ca un antreprenor de succes sau ca un manager care a reuşit o perfomanţă răsunătoare în cadrul companiei pe care o conduce, de exemplu, crede Ionuţ Balintoni, managing partner al firmei de executive search Qualia.
“În ceea ce priveşte modalităţile prin care un manager poate să îşi construiască o reputaţie bună, câteva pot fi: apariţiile în presă (print, online, TV) şi participările la evenimente în calitate de speaker – astfel de apariţii confirmă cunoştinţele şi experienţa deţinute de un manager într-un anumit domeniu, prezenţa activă în cercuri de profesionişti, asociaţii profesionale, cluburi – networking-ul contribuie la creşterea vizibilităţii şi reprezintă totodată o metodă prin care managerii se pot face remarcaţi”, spune Balintoni, care adaugă că manageri cunoscuţi pe piaţă ca având o reputaţie bună sunt adesea “ţinta” head-hunterilor, ce contribuie la creşterea notorietăţii acestora.ACCENTUL PE ETICĂ
Pe de altă parte, consultantul Lucian Vînătoriu adaugă că simpla prezenţă în mijlocul celorlalţi (evenimente, networking etc.) nu poate fi suficientă pentru menţinerea reputaţiei. El explică faptul că, deşi oamenii tind să se asocieze cu persoanele cu o bună reputaţie, o reputaţie fisurată de-a lungul carierei poate fi reparată, însă oamenii nu de asta îşi vor aminti, ci de momentul apariţiei fisurii.“Observ la multe evenimente manageri care nici nu ştiu de ce se află acolo sau întâlnesc manageri care se laudă în fiecare lună cu 2-3 oferte pe care le refuză, în timp ce tot ei se plâng de condiţiile de la actualul loc de muncă. Aceştia fac o confuzie între o bună părere despre ei înşişi şi reputaţia lor în piaţă. Un sfat ar fi să fie atenţi la acei manageri care lucrează încet şi sigur la propria carieră: evident, pe aceştia reputaţia îi urmează într-un mod firesc şi îndelungat”, spune Vînătoriu.
Construirea unui brand personal este o investiţie pe termen lung, iar promovarea valorilor, a aptitudinilor şi a personalităţii, subliniind acel “unique selling point” care te face diferit în piaţă, conduce la clădirea unei reputaţii cu aceleaşi caracteristici care îi vor determina pe alţii să te caute mereu, crede Monica Boţocan, HR director al companiei farmaceutice Merck Sharp & Dohme (MSD).
“O metodă bună de a-ţi construi o reputaţie este ca întotdeauna să îţi ţii promisiunile în faţa clienţilor tăi, clienţi care pot fi interni, colegii din organizaţie, dar şi externi. Seriozitatea, transparenţa şi oferirea informaţiilor la timp îţi pot aduce o bună reputaţie. Un alt aspect este cel legat de etică. Etica profesională nu este un clişeu, ci o chestiune imperios necesară într-o carieră solidă”, spune Monica Boţocan, care are o experienţă de peste 18 ani în industria farma. În opinia sa, dezvoltarea personală, dar şi cea profesională sunt strâns legate între ele şi totodată sunt la fel de importante pentru construirea unei reputaţii bune de manager.
-
Cât de liniştite sunt nopţile managerilor – între valori afişate şi valori reale
La ce s-or fi gândit şefii băncilor care au cerut subordonaţilor să manipuleze dobânzile Libor în timpul crizei bancare din 2008? Recent, fostul director de operaţiuni al băncii britanice Barclays, Jerry del Missier, şi-a justificat decizia spunând că era convins că acţiona la instrucţiunile Băncii Angliei şi că a dat instrucţiunile pentru că pe atunci şeful său, Bob Diamond, i-a cerut clar într-o conversaţie telefonică să “reducă dobânda”, într-o perioadă în care sistemul bancar britanic se confrunta cu grave probleme financiare.
Oare a avut el dileme de ordin moral când a luat acea decizie?În România, lucrurile sunt puţin mai temperate, de regulă sunt singulare cazurile în care executivii de top sunt pedepsiţi de autorităţi pentru că au luat decizii de încălcare a legii pentru a spori profitul companiei. Totuşi, ţara “geme” de dileme morale în rândul managerilor, care se comportă, în secolul 21, “la fel ca baciul ungurean şi cel vrâncean”, este de părere Sergiu Neguţ, Transformation Partner la Wanted Transformation Consultancy care este şi proprietarul buticului de consultanţă SVP Consult.
“Cu cât o organizaţie este mai politică sau mai mioritică, cu atât valorile reale împărtăşite se îndepărtează de cele afişate. Scrie undeva în valori <echipă> şi înţelegem echipă mică de acoliţi sau de cumetrie. Scrie <iniţiativă> şi mâncăm autoritarism steril pe pâine. Scrie <onestitate> şi vedem cadrul perfect pentru săpături (anti)colegiale şi bârfă”, spune Neguţ, care a fost anterior, timp de şase ani, director general adjunct al operatorului de servicii medicale private Regina Maria.
În opinia sa, ca manager, dilemele morale sunt cel mai adesea între valori în adevăratul sens al cuvântului şi pragmatism, iar curba de “flexibilitate” a valorilor sub presiunea “sistemului” e o constantă a fiecăruia. Iar cei care nu sunt flexibili vor suporta consecinţele. Călin, un manager cu o experienţă de peste 10 ani în sistemul bancar local, spune că a întâmpinat o situaţie în care şeful său i-a propus să preia poziţia unui coleg de-al său, care avusese un accident şi care fost nevoit să stea acasă pentru o perioadă mai lungă, de câteva luni.
“Am mulţumit şi am refuzat politicos, spunând că nu pot să dau lovitura decisivă unui coleg care trece prin momente atât de grele, că eu consider că trebuie să îl ajutăm în această situaţie, nu să îl
îngropăm definitiv. A fost o decizie proastă din punct de vedere profesional, s-a întors împotriva mea pentru că şeful a luat-o ca pe un afront personal, dar eu dorm liniştit noaptea”, spune Călin. -
Manageri: Vârful crizei nu a fost atins. Este posibilă o nouă recesiune în România, iar cel mai mare risc este cursul de schimb
Concluziile reies din cel mai recent studiu Roland Berger Strategy Consultants care reflectă modul în care managerii percep criza datoriilor suverane şi efectele acesteia asupra accesului la finanţare şi economiei reale. Rezultatele studiului din România, realizat în zece ţări din Europa, sunt prezentate comparativ cu cele din Germania. Astfel, dacă managerii germani tind să fie mai optimişti, cei români se aşteaptă la un impact major al crizei datoriilor publice asupra economiei noastre. 80% dintre managerii români intervievaţi estimează că vârful crizei încă nu a fost atins.
-
Cine le mai dă de lucru head-hunterilor
Deşi nu au pe mână afaceri de zeci sau sute de milioane de euro, headhunterii sunt cunoscuţi de toată lumea din mediul de business, ei fiind cei care îi ajută şi îi conving pe executivii de top să îşi schimbe jobul pentru un salariu mai bun, pentru a încerca să facă faţă unor noi provocări sau pentru că e nevoie de ei să schimbe lucruri într-o organizaţie. Piaţa locală a serviciilor de recrutare de executivi de top este mică, estimată la o valoare de şase milioane de euro, şi se împarte între 15- 20 de companii care nu au mai mult de trei-cinci angajaţi. Însă relaţiile pe care ei şi le-au creat de-a lungul timpului îi diferenţiază şi îi fac pe unii să aibă monopol în anumite sectoare.
“Toată lumea de pe piaţă a redus tarifele, dar nimeni nu vrea să recunoască. Până la urmă, este normal să mai laşi la preţ dacă, de exemplu, un client îţi dă trei mandate într-un an”, este de părere Mihaela Damian, country manager al firmei de executive search SpenglerFox, unul dintre cei mai experimentaţi headhunteri de pe piaţa locală. În ultimul an ea a avut şase proiecte de recrutare la nivel de general manager, iar cel mai mare onorariu primit a fost de 38.000 de euro, obţinut anul trecut. Niciun jucător nu a reuşit, de la începutul crizei, să depăşească afaceri de un milion de euro, iar din lipsă de clienţi, cei mai mulţi headhunteri au început să-şi facă mai vizibile celelalte servicii, de evaluare, coaching, consultanţă sau outplacement.
În general, serviciile unui headhunter sunt răsplătite cu un onorariu echivalent cu o treime din valoarea pachetului brut primit în primul an de către executivul plasat. În ultima perioadă însă companiile au încercat să reducă pe cât posibil costurile, afectate de incertitudinile privind creşterea economică. Aşa că fac noi angajări apelând la headhunteri doar dacă au epuizat celelalte opţiuni, cum sunt promovările interne sau recomandările.
“În ultimele 12 luni, salariile de top management în general au stagnat, a crescut semnificativ partea variabilă în raport cu partea fixă. Pachetul salarial a devenit mai mult decât oricând punctul nevralgic al negocierilor de angajare şi nu se mai negociază în euro, ci în lei. <Budget> este cuvântul-cheie şi a devenit o referinţă din ce în ce mai strictă”, explică Dana Patrichi, managing partner în cadrul firmei de executive search Alexander Hughes România. Pe plan local, cel mai mare onorariu facturat de Alexander Hughes a fost în valoare de 65.000 de euro în industria bancară, în 2008.
Pe de altă parte, presiunea pe rezultate pe termen scurt a determinat multinaţionalele care apelează la executive search să solicite candidaţi dispuşi să se angajeze să facă “miracolele” cerute de cei de la sediul central. Aşa s-a ajuns în situaţia ca headhunterii aproape să nu mai aibă de unde să recruteze.
“Există un segment foarte redus de senior manageri care sunt foarte buni din toate punctele de vedere şi pregătiţi să conducă divizii, funcţiuni sau afaceri atât de complexe cum sunt astăzi. Din acest segment foarte redus de candidaţi, mai bine de jumătate sunt motivaţi de companiile la care sunt şi stimulaţi prin politici personalizate de retenţie să rămână. Din restul, o parte considerabilă nu se potrivesc cultural şi deci, lista scurtă devine lista foarte scurtă sau inexistentă dacă ne rezumăm doar la români sau la români din străinătate”, spune Radu Manolescu, managing partner la firma de executive search K.M. Trust & Partners. Cel mai mare onorariu încasat de Manolescu, care a decis să despartă businessul de executive search de cel de recrutare de middle management în două firme separate (K.M. Trust şi Key2Success) a fost de aproape 80.000 de euro pentru recrutarea unui manager de nivel C într-o multinaţională în 2007, iar în 2009 a recrutat un general manager într-o firmă medie pentru 67.000 de euro. În opinia sa, 2012 este momentul în care companiile ar trebui să aducă din afară expaţi cu experienţa şi atitudinea solicitată, să mute general manageri din companii mai mici sau executivi din alte funcţii în managementul resurselor umane.
Headhunterii spun că s-a ajuns în situaţia ca firmele să apeleze la executive search doar în momentul în care nu mai au încotro, după ce au încercat singure să-şi rezolve problema şi au decis că nu mai au cum să găsească o soluţie decât printr-un consultant extern.
-
Managerii europeni se refugiază în Rusia, pentru a fugi de criza din zona euro
Astfel, numărul CV-urilor depuse de expaţi a crescut anul trecut cu 11% şi este mai ridicat decât cel din 2007, anterior crizei financiare globale, a declarat publicaţiei Kommersant Iuri Viroveţ, director al agenţiei de recrutare HeadHunter, relatează Ria Novosti.
“Există o tendinţă clară de venire a expaţilor în Rusia, majoritatea din Europa, mai degrabă decât din SUA şi Canada. Specialiştii internaţionali sunt interesaţi de poziţii în industria petrolului şi gazelor şi în special în sectoarele de investiţii şi private banking”, a arătat Andrew Kamnev, director al departamentului de dezvoltare a afacerilor la firma Brainpower.