BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Facebook de România – doi tineri români au dezvoltat o nouă reţea socială pentru „meditaţii”: „Credem că la baza oricărei probleme cu care ne confruntăm se află lipsa educaţiei”

    Dragoş Dobrean şi Răzvan Chelemen, doi tineri care au studiat la Facultatea de Matematică-Informatică din Cluj-Napoca, au dezvoltat Five, o aplicaţie care pune la dispoziţia utilizatorilor posibilitatea să interacţioneze cu cei care au interese comune cu ale lor sau, din contră, cu utilizatori mai experimentaţi în anumite domenii şi de la care ar putea primi „meditaţii”.

    Cei doi tineri apreciază că au investit în dezvoltarea aplicaţiei aproximativ 25.000 de euro, sumă în care spun că sunt incluse atât timpul investit, cât şi celelalte costuri aferente – publicitate, servere, dispozitive.

    În ce priveşte monetizarea platformei, spun că în prezent prioritatea lor se concentrează pe dezvoltarea unui produs bun, astfel că în prezent aplicaţia poate fi descărcată gratuit de pe platforma AppStore. „Nu ne gândim foarte mult la monetizare în adevăratul sens al cuvântului, urmând business model-ul “a la” Twitter. Depinde foarte mult de tracţiune şi de investitorii pe care o să îi atragem.” Pentru primul an de funcţionare şi în lipsta unei investiţii semnificative, se aşteaptă la cel puţin 100.000 de utilizatori activi.

    Profilul fiecărui utilizator care se înscrie în aplicaţie este construit în jurul a două mari secţiuni – lucruri la care el se pricepe şi lucruri de care este interesat. Spre exemplu, un utilizator priceput la programare şi sport, pasionat în acelaşi timp de muzică şi care doreşte să cânte la pian, are posibilitatea să caute prin intermediul aplicaţiei, în zona care se află, persoane care se pricep să cânte la pian. Din toate aceste persoane, utilizatorul poate să aleagă să se întâlnească cu una dintre ele într-un anumit loc şi să discute problemele cu care se confruntă în demersul de a învăţa să cânte la pian. 

    Dezvoltarea aplicaţiei a durat aproximativ un an de zile, din cauza faptului că amândoi erau angajaţi şi urmau în acelaşi timp şi cursurile din cadrul programului masteral la care sunt înscrişi. „Lipsa timpului a fost cel mai dificil aspect legat de dezvoltarea aplicaţiei, fiind destul de dificil să balansăm volumul mare de muncă la care am fost supuşi şi în acelaşi timp să avem şi o viaţă cât de cât normal”, spun cei doi tineri. Totodată, dezvoltarea aplicaţiei a fost îngreunată şi din cauza faptului că nu au avut în echipă un designer. „A fost mai mult un proces laborios în care am folosit metoda <trial and error> până când am fost relativ mulţumiţi de rezultat; am fost sfătuiţi de David Stroe, unul dintre cei mai buni designeri din zona noastră care ne-a îndreptat initial către un conceptu în jurul căruia am construit aplicaţia.”

    La dezvoltarea aplicaţiei au lucrat doar Dragoş Dobrean şi Răzvan Chelemen.Cei doi au urmat studiile Facultăţii de Matematică şi Informatică din cadrul Universităţii Babes Bolyai din Cluj-Napoca. La sfârşitul primului an de facultate, Dobrean a început să lucreze în cadrul unei companii care dezvolta aplicaţii web, ajungând într-un final să evolueze spre realizarea de aplicaţii pentru dispozitivele care folosesc sisteme de operare de la Apple  (iOS, tvOS, macOS, watchOS).

    „Pasiunea pentru aplicaţiile mobile a venit din faptul că e mult mai uşor să îţi vezi progresul, după o zi de muncă în general reuşeşti să faci să se mişte ceva pe ecran, practic te simţi mai apropiat de utilizator şi simţi că deciziile tale pot să îi facă ziua mai bună. Cât despe aplicaţii web enterprise, poţi să îţi petreci zile întreci lucrând la o funcţionalitate ascunsă în spatele unui buton asupra căruia nu ai niciun cuvânt de spus în felul în care arată sau unde este amplasat şi, de cele mai multe ori, nu va fi folosit”, descrie el diferenţa dintre dezvoltarea de aplicaţii pentru telefon şi web enterprise.

    Dragoş Dobrean urmează în prezent cursurile programului masteral de Sisteme distribuite din cadrul UBB Cluj şi este angajat într-o companie unde dezvoltă diverse soluţii pe platformele iOS şi watchOS.

    Răzvan Chelemen a avut un prim contact cu industria software în anul doi de facultate, când a participat la un program ce avea ca scop învăţarea platformei iOS din cadrul unei companii. A urmat un internship acolo, iar apoi un altul într-o altă companie, unde s-a şi angajat. Primii paşi făcuţi în direcţia obţinerii unei investiţii pentru aplicaţia Five sunt câteva prezentări făcute în cadrul mai multor evenimente dedicate din Cluj-Napoca, dar şi-au propus să aplice şi la câteva acceleratoare de start-up-uri şi să-i şi contacteze pe investitorii care ar putea fi interesaţi de produsul lor.

    „Investitorii pe care îi ţintim noi sunt oamenii care nu se concentrează doar pe profitul de la sfârşitul lunii sau al anului, ci mai degrabă de cei care cred în ideea noastră şi doresc să facă ceva pentru ca întrega societate să devină mai educate. Noi credem că la baza oricărei probleme cu care ne confruntăm este lipsa educaţiei, iar investiţia în această ramură este una care, pe lângă un câştig financiar, aduce şi un câştig reflectat în generaţiile următoare, cât şi amprenta ta la realizarea unei lumi educate faţă de cea în care te-ai născut”, explică tinerii. Ei spun că iau în calcul discuţiile şi cu investitorii străini – „Nu cred că localizarea geografică reprezintă un impediment, cât timp sunt oameni care cred la fel de mult ca şi noi în ideea noastră.”

  • Piaţa muncii din România a intrat într-o nouă eră. Angajaţii şi angajatorii au devenit parteneri. Se vede nevoia trecerii la un program de muncă flexibil

    Clivajul patron-salariat, angajator-angajat, a ajuns la final

    Angajatul şi angajatorul nu mai sunt în două tabere diferite, cu interese antagonice, ci au interese convergente şi colaborează pentru realizarea acestora, relevă etapa calitativă a studiului Calitatea vieţii la locul de muncă, realizat la cererea Up România,  de către IRES. În urma focus grupurilor realizate în patru mari oraşe din România – Bucureşti, Iaşi, Cluj-Napoca şi Timişoara – a reieşit că gradul de încredere între angajat şi angajator a crescut considerabil, aceştia percepându-se reciproc mai degrabă ca parteneri.

    Munca după un program flexibil, dorită atât de angajaţi cât şi de angajatori

    Această schimbare de paradigmă a dus în ultimii ani la creşterea autonomiei angajaţilor, înţeleasă în primul rând prin lucrul după un program flexibil în anumite domenii, pauze în timpul programului de muncă în acord cu nevoile salariaţilor, participarea angajaţilor la procesul decizional, modelarea spaţiului de lucru pentru creşterea creativităţii şi productivităţii angajaţilor. În ceea ce priveşte programul de lucru, este de remarcat faptul că tot mai mulţi angajatori sunt receptivi la ideea de lucru într-un regim flexibil, singura condiţie fiind aceea de a respecta un anumit număr de ore pe zi, restul elementelor fiind variabile: posibilitatea de a lucra în afara biroului, distribuirea orelor de lucru după preferinţele angajaţilor, ora de început a programului. În plus, angajaţii cu care s-a discutat şi-ar dori ca flexibilitatea programului de lucru să însemne şi adaptarea orarului la volumul de muncă sau cuantificarea timpului petrecut la locul de muncă în sarcini/task-uri şi nu în ore.

    Spaţii de lucru creative, şi din nou flexibilitatea muncii şi a orarului, printre elementele pe care angajatorii şi angajaţii le-ar schimba la mediul de muncă

    Unii angajatori menţionează că au modificat spaţiul de lucru astfel încât acesta să încurajeze creativitatea angajaţilor. În plus, aceştia cred că oferirea unor beneficii pentru sănătate ar duce la un mediu de lucru mai plăcut şi productiv. Reducerea sau flexibilizarea programului de muncă, oferirea de feedback mai frecvent din partea superiorilor sau a colegilor, elaborarea unor criterii de performanţă transparente şi obiective şi utilizarea lor în evaluarea sau recompensarea angajaţilor, sunt câteva aspecte pe care angajaţii le-ar lua în considerare pentru schimbarea mediului de muncă.

    Pasiunea pentru muncă şi un salariu bun sunt cele două criterii principale după care angajatorii şi angajaţii evaluează calitatea vieţii la locul de muncă

    Pasiunea pentru munca realizată se află în topul celor mai importante caracteristici ale calităţii vieţii la locul de muncă, aşa cum reiese el din etapa calitativă, în momentul în care respondenţii au în faţă o listă de aspecte pe care trebuie să le ierarhizeze. Astfel, pentru angajaţi este al doilea cel mai important element, din lista de aspecte care le-a fost arătată, iar pentru angajatori este chiar cel mai important aspect, definitoriu pentru calitatea vieţii la locul de muncă. Salariul este văzut drept principalul element care întreţine motivaţia angajaţilor şi, este, de asemenea, o caracteristică comună a unei bune calităţi a vieţii la locul de muncă, indicată atât de angajaţi cât şi de angajatori. Relaţiile cu colegii şi managementul, profesionalismul, programul flexibil şi încrederea reciprocă între salariaţi şi angajator, completează lista celor mai importante elemente ale unei bune calităţi a vieţii la locul de muncă.

    Volumul mare de lucru şi presiunile din mai multe surse, printre cauzele stresului la locul de muncă

    Atât angajaţii, cât şi managerii intervievaţi consideră că stresul la locul de muncă poate fi cauzat de volumul mare de muncă, presiuni exercitate asupra angajaţilor din mai multe surse – termene scurte, lipsa flexibilităţii, superiori, colegi sau clienţi care solicită produsele mai repede, clienţi dificili –, lipsa predictibilităţii sarcinilor de serviciu, resursele deficitare în realizarea sarcinilor, incompetenţa superiorilor ierarhici, inadecvarea angajatului pe post sau în echipă, demotivarea cauzată de salariul sau activitatea nesatisfăcătoare.

    Angajatorii depun eforturi substanţiale pentru motivarea, retenţia şi fidelizarea angajaţilor

    Potrivit angajatorilor intervievaţi, în ultimii ani a crescut dificultatea găsirii de forţă de muncă specializată în oraşele unde s-a derulat studiul, ceea ce îi obligă să depună eforturi substanţiale pentru motivarea, retenţia şi fidelizarea angajaţilor. Ofertele de compensaţii şi beneficii sunt din ce în ce mai diverse, caracteristica principală a acestora fiind flexibilitatea. Printre beneficiile cele mai importante, enumerate atât de angajaţi cât şi de angajatori, se numără cele care privesc sănătatea – în special asigurările medicale –, tichetele de masă, tichetele cadou, primele cu diferite ocazii şi organizarea de către angajator a unor activităţi de socializare. Tichetele culturale si tichetele sport sunt considerate a prezenta multe avantaje pentru salariaţi, din perspectiva managerilor, însă tot aceştia indică drept dezavantaj lipsa de timp pentru astfel de activităţi sau dificultatea alegerii unor evenimente culturale.

    În ceea ce priveşte tichetele de masă, angajatorii spun că decizia acordării lor a ţinut de o cerinţă obligatorie a pieţei care viza motivarea angajaţilor, şi că, odată introduse, aceste beneficii sunt păstrate în pachetul extra-salarial. Contribuţia lor la motivarea şi sănătatea angajaţilor, dar şi deductibilităţile fiscale sunt printre cele mai apreciate avantaje de către angajatori. Trecerea la cardul electronic de masă este văzută de angajaţi ca o evoluţie extrem de utilă prin prisma uşurinţei cu care sumele aferente tichetelor de masă vor putea fi folosite. 

    Companii mari versus companii mici, stat versus privat

    Atât angajaţii, cât şi angajatorii consideră că avantajele lucrului într-o multinaţională ţin de grija pentru angajat: pachete de beneficii mai atractive şi numeroase, în plus faţă de o grijă sporită pentru condiţiile de muncă oferite angajaţilor, dar şi de oportunităţile personalului de a se specializa în domenii aparte. La acestea se adaugă managementul mai eficient, organizarea muncii dar şi posibilitatea de a avea acces la un program de gestiune a carierei. Printre minusurile multinaţionalelor se numără stresul mai mare dar şi fluctuaţiile de personal mai frecvente. În ceea ce priveşte companiile mici, acestea sunt apreciate pentru flexibilitate, calitatea relaţionării cu colegii, impactul mai vizibil al muncii fiecărui angajat, diversitatea sarcinilor fiecărui angajat.

    În viziunea angajaţilor din mediul privat, în mediul public lucrurile evoluează foarte lent (sau chiar deloc) din perspectiva îmbunătăţirii condiţiilor de muncă sau a modernizării tehnologiei utilizate. Stabilitatea locului de muncă, nivelul mai scăzut de stres, legăturile mai strânse între colegi şi programul mai scurt de lucru sunt considerate drept atuuri ale muncii în sectorul public. Locurile de muncă în sectorul public sunt, însă, văzute drept greu accesibile. Motivele pentru care nu este dezirabil un job în sectorul public pentru cei prezenţi la discuţii sunt: birocraţia, procedurile şi regulile stricte care trebuie respectate de către angajaţi, dar şi gradul de responsabilitate mai ridicat decât în mediul privat.
     

  • Harta salariilor medii din România: Unde se află cei mai bine plătiţi angajaţi din ţară

    Un angajat din Bucureşti a câştigat, în medie, circa 2.700 de lei net pe lună în 2015, cu 45% peste salariul mediu net înregistrat la nivel naţional anul trecut, arată datele Institutului Naţional de Statistică. În schimb, un angajat din Neamţ a câştigat anul trecut, în medie, 1.360 de lei net pe lună, adică jumătate din salariul mediu al unui angajat din Bucureşti, aceasta fiind judeţul în care angajaţii au avut cele mai mici salarii medii din economie în 2015, scrie Ziarul Financiar

    Exceptând Bucureştiul, statisticile arată că trei judeţe din România au înregistrat salarii nete mai mari de 2.000 de lei pe lună anul trecut: Ilfov (2.267 lei net/ lună), Timiş (2.060 lei net/lună) şi Cluj (2.025 lei net/lună).

    Citiţi continuarea pe www.zf.ro

  • Harta salariilor medii din România: Unde se află cei mai bine plătiţi angajaţi din ţară

    Un angajat din Bucureşti a câştigat, în medie, circa 2.700 de lei net pe lună în 2015, cu 45% peste salariul mediu net înregistrat la nivel naţional anul trecut, arată datele Institutului Naţional de Statistică. În schimb, un angajat din Neamţ a câştigat anul trecut, în medie, 1.360 de lei net pe lună, adică jumătate din salariul mediu al unui angajat din Bucureşti, aceasta fiind judeţul în care angajaţii au avut cele mai mici salarii medii din economie în 2015, scrie Ziarul Financiar

    Exceptând Bucureştiul, statisticile arată că trei judeţe din România au înregistrat salarii nete mai mari de 2.000 de lei pe lună anul trecut: Ilfov (2.267 lei net/ lună), Timiş (2.060 lei net/lună) şi Cluj (2.025 lei net/lună).

    Citiţi continuarea pe www.zf.ro

  • Cele mai bizare întrebări de la interviul de angajare: “Dacă nu îţi ofer acest job, ai vrea să ieşi cu mine la o întâlnire?”

    Cei mai mulţi dintre noi primim, ocazional, întrebări destul de bizare. Ce e însă de făcut dacă asta se întâmplă în timpul unui interviu?

    În general, aceste interviuri de angajare sunt gândite pentru a pune în dificultate candidaţii slabi, dar sunt unele întrebări pentru care nimeni nu se poate pregăti. Cei de la Quora au selectat cele mai bizare astfel de întrebări postate de cei care au aplicat pentru diverse joburi.

    “M-au întrebat unde aş ascunde un cadavru sau care este episodul meu preferat din South Park în cadrul unui singur interviu”, povesteşte Adam Newman.

    Keith Boskey, manager în industria jocurilor pentru calculator, descrie experienţa din timpul unui interviu pentru un job part-time la o firmă de avocatură. Bărbatul povesteşte că a primit o întrebare cel puţin ciudată: “Dacă ai putea fi orice legumă din lume, ce ai fi?”

    Avocatul Philip Rosmarin îşi aminteşte perioada când a lucrat în cadrul unei agenţii de publicitate. “Aveam agăţat de peretele din spatele biroului un tablou uriaş cu Adolf Hitler, pentru că voiam să mă asigur că toţi cei care veneau la interviu pentru job puteau să îl vadă. Am angajat o femeie, singura care a avut curajul să întrebe ce caută acel tablou acolo”.

    Nitin Gupta, om de ştiinţă indian, a primit una dintre cele mai ciudate întrebări din partea unei femei manager. “Dacă nu îţi ofer acest job, ai vrea să ieşi cu mine la o întâlnire?” A înţeles că regulile corporatiste interzic întâlnirile dintre angajaţi, aşa că a ales-o pe ea în locul jobului.

  • Ce salariu câştigă un angajat Auchan

    Oficialii lanţului francez de hipermarketuri Auchan, care are pe piaţa locală circa 10.500 de salariaţi, afirmă că situaţia de pe piaţa muncii este extrem de dificilă, comparabilă cu cea din 2006-2007 când românii plecau în număr mare peste hotare, odată cu aderarea la UE. Pentru retailerul francez concurenţa nu vine însă doar de pe pieţele străine, ci şi din România, unde fabricile deschid noi linii de producţie şi caută salariaţi, informează Ziarul Financiar.

    „Piaţa muncii din România a ajuns la o anumită maturitate în prezent, şi observăm acest lucru în special în judeţe precum Cluj, Timiş sau Sibiu. Sunt însă mai multe oraşe în această situaţie, un exemplu fiind Deva, unde este dificil să găsim angajaţi“, spun reprezentanţii Auchan, reţea de magazine cu prezenţă în marile oraşe ale ţării.

    Retailerul are pe piaţa locală 33 de magazine cu afaceri de 1 mld. euro anul trecut, fiind unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa locală. După numărul de salariaţi este şi unul dintre cei mai mari angajatori locali. Din cei 10.500 de salariaţi, circa 7.500 sunt casieri şi lucrători comerciali, meserii plătite cu unele dintre cele mai mici salarii din economie.

    Concurenţa de pe piaţa muncii şi majorarea salariului minim la nivel de economie la 1.200 de lei brut a dus însă la majorarea şi a salariilor din domeniul retailului.

    „Anul trecut am majorat salariile în companie cu 25%. Un angajat începe cu un salariu de 1.300 de lei brut, iar după perioada de probă ajunge la 1.400 de lei pentru ca după un an să îi majorăm salariul la 1.500 de lei“, spun oficialii Auchan.

  • Ce salariu câştigă un angajat Auchan

    Oficialii lanţului francez de hipermarketuri Auchan, care are pe piaţa locală circa 10.500 de salariaţi, afirmă că situaţia de pe piaţa muncii este extrem de dificilă, comparabilă cu cea din 2006-2007 când românii plecau în număr mare peste hotare, odată cu aderarea la UE. Pentru retailerul francez concurenţa nu vine însă doar de pe pieţele străine, ci şi din România, unde fabricile deschid noi linii de producţie şi caută salariaţi, informează Ziarul Financiar.

    „Piaţa muncii din România a ajuns la o anumită maturitate în prezent, şi observăm acest lucru în special în judeţe precum Cluj, Timiş sau Sibiu. Sunt însă mai multe oraşe în această situaţie, un exemplu fiind Deva, unde este dificil să găsim angajaţi“, spun reprezentanţii Auchan, reţea de magazine cu prezenţă în marile oraşe ale ţării.

    Retailerul are pe piaţa locală 33 de magazine cu afaceri de 1 mld. euro anul trecut, fiind unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa locală. După numărul de salariaţi este şi unul dintre cei mai mari angajatori locali. Din cei 10.500 de salariaţi, circa 7.500 sunt casieri şi lucrători comerciali, meserii plătite cu unele dintre cele mai mici salarii din economie.

    Concurenţa de pe piaţa muncii şi majorarea salariului minim la nivel de economie la 1.200 de lei brut a dus însă la majorarea şi a salariilor din domeniul retailului.

    „Anul trecut am majorat salariile în companie cu 25%. Un angajat începe cu un salariu de 1.300 de lei brut, iar după perioada de probă ajunge la 1.400 de lei pentru ca după un an să îi majorăm salariul la 1.500 de lei“, spun oficialii Auchan.

  • Motivele pentru care îşi găsesc mai greu un loc de muncă persoanele tatuate

    Angajatorii ar putea să îşi reducă substanţial baza de talente din cauza faptului că foarte mulţi dintre potenţialii angajaţi au tatuaje, potrivit companiei de servicii de consiliere Acas, citată de BBC într-un articol amplu pe această temă.

    Rezultatele cercetării companiei sugerează că angajatorii ar trebui să aibă politici mai relaxate în ce priveşte dress code-ul la locul de muncă. Rezultatele studiului Yougov 2015 au arătat aproape o cincime dintre adulţii din Regatul Unit aveau tatuaje, majoritatea dintre ei având 40 de ani. În ciuda acestor rezultate, cercetările Acas arată că în multe dintre companiile de acolo, acestea sunt considerate în continuare inacceptabile.

    Mai mulţi dintre cei 33 de oameni intervievaţi în cercetare au declarat că tatuajele ar putea fi o barieră în recrutare. Spre exemplu, cercetarea citează un manager care lucrează în domeniul serviciilor de urgenţă şi care a spus că l-a întrebat pe un potential angajat: ”De ce te-ai fi gândit vreodată că un tatuaj pe cap ar putea fi acceptat de un angajator?”

    Cercetarea a demonstrat că tatuajele sunt tabu mai ales în industria aeriană. ”Trebuie să le spunem dacă avem tatuaje sau piercing-uri încă de la momentul în care aplicăm pentru locul de muncă respectiv; o persoană care are un tatuaj vizibil nu va trece de această etapă”, declară un angajat din această industrie. Angajatorii, printre care s-au aflat şi un director regional al unei firme de contabilitate, a declarat cercetătorilor că ezită să angajeze persoane cu tatuaje, din cauză că ei ar putea să îi alunge pe clienţi.

    Profesorul Andrew Timming de la Universitatea St Andrews, care a studiat influenţa tatuajelor la locurile de muncă, spune că o schimbare în atitudine este inevitabilă. ”Există numeroşi tineri cu tatuaje în prezent, iar ei nu vor rămâne tineri mereu – angajatorii vor fi nevoiţi să îi integreze.”

    Rhebecca, o tânără cu mai multe tatuaje, a declarat pentru BBC că tatuajele de pe corpul său indică faptul că are anumite calităţi de care ar putea beneficia un potenţial angajator. ”Să îţi faci un tatuaj implică multă planificare, organizare, gândire strategică şi interacţiune – dacă ar fi să privim lucrurile din perspectiva unui angajator. Din punctul meu de vedere, acestea sunt lucruri pe care companiile ar trebui să le aprecieze.”

    Maxime Buchi, proprietarul unui atelier de tatuaj a adăugat: ”Angajatorii ar trebui să se autoeduce în ce priveşte tatuajele şi să înceapă să înţeleagă de ce există acestea. Ar putea să judece o persoană pe baza tatuajului pe care îl are şi a lucrurilor pe care le spune acesta despre el, nu pe baza faptului că îl au sau nu.”

    În cercetarea sa, doctorul Timming a descoperit că există totuşi câteva organizaţii unde tatuajele sunt apreciate – este vorba despre acele companii care vor să atragă angajaţi tineri, fie că vorbim despre baruri, cluburi sau industrii creative.

    ”Nu vorbeşte chiar şi Richard Branson despre evenimente disruptive din spaţiul de muncă? Genul acesta de persoane ar putea să facă acest lucru”, argumentează cercetătorul.

  • „Angajaţii trebuie să meargă cel puţin o dată la şase luni la un interviu de angajare, ca să le fie mai uşor când se decid să îşi schimbe locul de muncă“

     Proba de foc pentru tinerii care sunt în căutarea unui loc de muncă este interviul de angajare, iar pentru a înţelege ce presupune un job într-o altă companie sau ce caută alte organizaţii tinerii trebuie să meargă cel puţin o dată la şase luni la un interviu de angajare, a spus Tibi Borza, cofondator al firmei cu activităţi în domeniul resurselor umane MindOFF.

    „Sfatul meu pentru tinerii angajaţi este să meargă la interviuri de angajare cel puţin o dată la şase luni la diverse companii. Nu trebuie neapărat să accepte oferta, mai degrabă să vadă ce se întâmplă în alte companii şi pe piaţa muncii. Astfel, le-ar fi mai uşor atunci când se decid să îşi schimbe locul de muncă“, a explicat Tibi Borza.

    De asemenea, în opinia lui, este normal ca un tânăr să îşi dorească un alt loc de muncă după o perioadă scurtă de timp petrecută într-o companie, însă în CV-ul candidatului nu trebuie să existe perioade în care nu activează pe piaţa muncii.

    „Recomandarea mea este ca un angajat să nu îşi dea demisia de la actualul loc de muncă până când nu şi-a făcut o listă cu 5-10 companii unde ar vrea să se angajeze, ce îşi doresc acele companii, care sunt perioadele în care recrutează, altfel riscă să stea acasă, iar perioada moartă în CV este un semn de întrebare pentru recrutor.“ El mai spune că abia după un an într-o organizaţie un tânăr poate înţelege care sunt responsabilităţile şi rolul lui în companie. „Este bine să îşi schimbe locul de muncă, chiar dacă a stat pe o poziţie doar un an, e normal ca la 20 de ani să vrei să îţi schimbi frecvent jobul. Sub un an într-o organizaţie, din partea recrutorului vine intrebarea de ce ai schimbat locul de muncă, iar sub şase luni încă nu prea înţelegi cu ce se mănâncă jobul“, a spus Tibi Borza.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie Cosmin Coştean, CEO Smart Solutions Factory: Recompensarea performanţei angajaţilor – pro şi contra

    De ce implementarea unui sistem de recompensă a performanţei este totuşi atât de greu de realizat pentru cele mai multe dintre organizaţii?

    În principiu, pentru că este în cele mai multe cazuri o problemă emoţională, o activitate inconfortabilă atât pentru angajat, cât şi pentru manager. Este inconfortabilă pentru că implică problematici extrem de importante pentru oameni. Nu există doar problema financiară ci şi cea de stimă de sine şi modul în care aceştia sunt percepuţi ca profesionişti.

    Este extrem de greu să treci cu vederea aceste probleme emoţionale şi fiecare dintre părţi se simte incomod, fiecare din alte motive.

    Este nevoie de un nivel de angajament ridicat pentru a lega recompensa financiară de performanţa fiecărui om. Pentru ca acest sistem să fie bine implementat, nu trebuie să existe niciun semn de întrebare legat de acurateţea şi obiectivitatea datelor. În caz contrar orice întâlnire de evaluare se va transforma într-o bătălie a explicaţiilor între manager şi angajat.

    Există trei motive principiale pentru a lega performanţa de compensarea în bani:

    • Trăim într-o societate care spune că recompensa şi performanţa sunt legate, ca atare pentru a satisface acest sentiment de echitate avem nevoie să legăm cele două aspecte.

    • Cercetările privind motivarea angajaţilor sunt destul de clare: pentru a fi motivaţi oamenii trebuie să găsească o legătură între performanţa lor şi salariul pe care îl primesc.

    • În general retenţia angajaţilor buni este extrem de importantă pentru o companie, iar studiile arată că aceştia preferă să lucreze în companiile în care sunt apreciaţi şi recompensaţi conform performanţei lor.

    Există totuşi argumente pro şi contra recompensării performanţei.

    Argumentele care se folosesc în general împotriva acestei legături sunt:

    • Legarea unui stimulent financiar de o sarcină scade în general atractivitatea acelei sarcini. Această concluzie vine ca urmare a unor studii de psihologie şi arată că o sarcină pe care cineva o consideră interesantă devine mai puţin atractivă pentru acesta dacă este legată sau condiţionată de o compensaţie financiară.

    • Angajaţii preferă siguranţa şi garanţia unei creşteri salariale bazate pe vechime. Cei mai mulţi dintre angajaţii români au fost învăţaţi că vechimea într-o companie asigură o creştere salarială sigură. Ca atare, trecerea la o recompensă bazată strict pe performanţă este posibil să îi demotiveze.

    • Multe companii nu îşi permit din punct de vedere financiar să implementeze un program de acest gen, existând posibilitatea ca per total compania să nu înregistreze profit cu toate că unii dintre angajaţi au performat foarte bine. Ca atare, chiar dacă în mod normal ei ar trebui recompensaţi, acest lucru nu este posibil din cauza poziţiei companiei. Dar situaţia va duce la demotivarea angajaţilor.

    • Recompensarea performanţei naşte în general competiţie, ca atare trebuie ca profilul companiei să permită acest lucru.

    • Există posibilitatea ca angajaţii să vadă în acest lucru nu o modalitate de recompensare a performanţei, ci mai mult o mutare a riscurilor financiare de la companie la angajaţi. Din această cauză există posibilitatea ca ei să respingă acest sistem.

    Argumentele în favoarea recompensării performanţei sunt:

    • Posibilitatea de a câştiga mai mulţi bani este de obicei un factor extrem de motivator pentru angajaţi. Orice angajat apreciază compensaţiile financiare, atunci când acestea sunt folosite în combinaţie cu alte sisteme de management ca dezvoltare personală şi managementul succesiunii acestea pot modifică comportamentul angajatului crescându-i productivitatea.

    • Angajaţii care performează foarte bine în general resping creşterile salariale standard şi simt că meritele lor nu sunt recunoscute, plecând într-un final din companie. Legând performanţa de recompensă cresc exponenţial şansele ca angajaţii valoroşi să rămână în companie.

    • Programele de recompensare a performanţei cresc în general gradul de adopţie a obiectivelor companiei şi angajaţilor. Angajaţii ştiu că există o fişă de post dar în foarte rare cazuri o privesc ca pe un ghid al creşterii performanţei. Un sistem de indicatori le arată clar care sunt aşteptările de la ei.

    • Implementarea unui sistem de management al performanţei poate iniţia o schimbare a culturii organizaţiei. Multe organizaţii au încă o forţă de muncă apatică şi care nu preţuieşte performanţa şi capacitatea de îmbunătăţire. Schimbarea culturii într-una bazată pe performanţă este un proces greoi dar care poate aduce beneficii extraordinare unei companii în termeni de creştere.

    • Plata pentru performanţă încurajează angajaţii să îşi urmărească propriile realizări şi modul în care acestea influenţează obiectivele companiei creând un sentiment de apartenenţă. În acest mod, obiectivele şi performanţa companiei sunt adoptate mult mai uşor în rândul angajaţilor.

    • Programele eficiente de recompensare a performanţei scad nivelul de subiectivism al evaluării angajaţilor.

    Cele mai multe sisteme de evaluare ale angajaţilor sunt bazate pe review-uri din partea superiorilor cu privire la criterii standard ca atitudinea, munca în echipa, ambiţia, creativitatea etc. Aceste sisteme de evaluare sunt mult prea generale şi influenţabile, devenind atât irelevante, cât şi inadecvate.

    Metode pentru a face acest sistem funcţional

    Există un număr de condiţii care trebuie îndeplinite, începând cu susţinerea din partea managementului organizaţiei.

    O altă condiţie este descrierea eficientă şi acurată a responsabilităţii şi poziţiei fiecărui om. Acest lucru înseamnă că dacă o persoană nu este responsabilă pentru niciun rezultat, atunci managementul performanţei este o pierdere de timp.

    Odată ce condiţiile au fost îndeplinite, există în general cinci factori care influenţează eficienţa programului:

    • Ţintele care pot fi atinse. Bonusarea funcţionează excelent atât timp cât ţintele stabilite pot fi atinse cu eforturi sustenabile. În caz contrar, acest sistem nu va duce decât la demotivarea angajaţilor.

    • Stabilirea unor indicatori pe care angajaţii îi pot înţeleg. Nu poţi recompensa pe cineva după criterii pe care el nu le înţelege. Măsurătorile financiare complexe nu le spun nimic angajaţilor.

    • Ascultă-ţi angajaţii! Implică-i în procesul de dezvoltare a indicatorilor şi în acest fel vei creşte gradul lor de adopţie.

    • Păstrează dinamismul obiectivelor. Nu lăsa indicatorii de performanţă să măsoare ceva ce nu mai este relevant, schimbă-i mereu pentru a reflecta întotdeauna realitatea companiei.

    • Planifică atent. Nu lăsa mesajul sau scopul managementului performanţei să încurajeze un comportament greşit.

    Cosmin Coştean este antreprenor şi CEO-ul companiei Smart Solutions Factory, start-up-ul românesc care a dezvoltat produsele PERFORMIO EPM, prima aplicaţie de performance management din România, şi Komunomo – prima platformă social – media dedicată comunităţilor.