BusinessMagazin

Tag: succes

  • Iubitul şi părinţii ei credeau că e angajată şi se duce în fiecare zi la serviciu, dar ea construia în secret un imperiu de 10 milioane de dolari

    Povestea de succes a tinerei Jane Lu, din Australia, a început ca multe alte poveşti: dimineaţa se îmbrăca formal, pentru serviciu, îşi lua la revedere de la părinţi şi pleca spre locul de muncă, relatează dailymail.co.uk.

    Singura diferenţa este că Jane Lu nu avea un birou la care să ajungă, un job cu titlu complicat sau un şef căruia să îi raporteze. Lu a ţinut ascuns de părinţii ei întregul plan de afaceri, crezând că aceştia nu vor fi de acord cu ideea de a porni un business pe cont propriu. Tânăra mergea în fiecare zi la o cafenea din centru, deschidea laptop-ul şi contacta diverse companii, organiza evenimente şi punea bazele unei afaceri de milioane de dolari.

    Compania tinerei, ShowPo.com, a generat venituri de peste 10 milioane de dolari în 2014. Ea distribuie haine în 45 de ţări, are 420.000 de fani pe Instagram şi aproape 500.000 pe Facebook. Jane Lu consideră că mare parte a succesului său se datorează modului în care a desfăşurat campaniile de social media.

    Chiar dacă recunoaşte că şi-a minţit pentru o bună perioadă de timp părinţii, Lu spune că aceştia sunt extrem de mândri de felul în care ea a gestionat businessul. “În primă fază nu le-a venit să creadă cât curaj am avut”, povesteşte Lu celor de la dailymail.co.uk.

    ShowPo.com are în momentul de faţă zece angajaţi, iar Jane Lu spune că cel mai important lucru este că poate face zi de zi lucrurile care îi plac. Cât despre lansarea unui business, Jane Lu crede că cea mai mare problemă a tinerilor este teama de eşec: “Merită să-ţi asumi acest risc şi este extrem de important să fii întotdeauna sincer. Nu trebuie să laşi o afacere să te schimbe”, a mai spus Lu.

  • Avancronică 2015: Cel mai profitabil an pentru companiile de producţie de la Hollywood

    Unul dintre cele mai aşteptate filme ale anului va ajunge pe marile ecrane în decembrie. Continuarea celebrei serii, „Star Wars, episodul VII“, îi va reuni pe actorii din filmele anilor ’70 (Harrison Ford, Carrie Fisher, Mark Hamill) cu cei care vor duce mai departe, în următorii ani, povestea luptei dintre Jedi şi Sith. Rămâne de văzut dacă forţa se va trezi, aşa cum sugerează titlul.

    „Mad Max: Fury Road“ este reboot-ul seriei cu acelaşi nume din anii ’80. Regizorul George Miller a condus şi filmările din urmă cu mai bine de 30 de ani, iar acest lucru este un motiv în plus pentru a avea aşteptări mari de la acest film. Rolul principal va fi pre-luat de Tom Hardy („Inception“, „Locke“, „The Dark Knight Rises“), alături de care vor juca nume importante, precum Charlize Theron sau Nick Hoult.

    După succesul obţinut în urma filmelor „Saving Private Ryan“ şi „Catch Me If You Can“, Steven Spielberg şi Tom Hanks fac din nou echipă în producţia „Bridge of Spies“, povestea unui avocat american recrutat de CIA în timpul războiului rece pentru a salva un pilot reţinut în Uniunea Sovietică. Alături de Tom Hanks îi vom revedea pe Billy Magnussen („Into the Woods“) şi Mark Rylance („Blitz“, „Intimacy“).

    Arnold Schwarzenegger îşi respectă promisiunea („I’ll be back“) şi se întoarce pentru un nou film din seria Terminator. Deşi cele mai recente două filme nu s-au apropiat de succesul seriei originale, producătorii de la Paramount se încăpăţânează să realizeze încă un remake al poveştii despre androizi veniţi din viitor pentru a salva lumea. Nu ştim încă dacă Arnold va avea un rol important, dar va fi cu siguranţă plăcut să îl vedem din nou sărind din maşini şi aruncând tot felul de lucruri în aer.

    „Jurassic World“ este un alt remake, dar care va fi cel mai aproape de subiectul original dezvoltat de Spielberg în 1993. Avându-l în prim-plan pe Chris Pratt („Guardians of the Galaxy“), filmul prezintă o echipă de cercetători care au reuşit să recreeze ADN-ul dinozaurilor şi să îşi deschidă o mică crescătorie în cadrul parcului ce poartă numele filmului. Ce urmează e uşor de antici-pat, chiar şi pentru cei care nu au văzut producţia originală.

    „Pan“ este cea mai recentă ecranizare a celebrei poveşti semnate de J. M. Barrie. În regia lui Joe Wright, filmul are în distribuţie actori precum Hugh Jackman, Rooney Mara sau Amanda Seyfried. Primul film bazat pe povestea orfanului care ajunge în Never-land datează încă din 1924, fiind un film mut. Au urmat încă alte patru producţii, dintre care doar două au fost filme de animaţie.

    Cinefilii vor avea, aşadar, un an plin. Este posibil însă ca alte filme, cu potenţial artistic mai mare decât cele prezentate, să nu beneficieze de aceeaşi atenţie de care se vor bucura cele cu bugete de sute de milioane de dolari.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

    Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

    De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
    Strategia de creştere

    Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

    Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

    Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
    Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

    Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

  • Povestea românului care a cucerit Londra: a pornit de la zero un business de 50 de milioane de lire sterline

    „Am înţeles destul de repede că, dacă vreau să ajung între jucătorii de top, trebuie să mă mut la Londra“, spune antreprenorul român Emi Gal, citat de Financial Times. Prestigiosul cotidian economic surprindea încă din 2010 potenţialul afacerilor din Europa de Est şi impactul în evoluţia acestora produs de o eventuală extindere la Londra. Emi Gal a trăit-o pe pielea lui şi acum admite că a fost cea mai bună decizie. Brainient, o afacere care a ajuns astăzi la 70 de milioane de euro, a ajuns în capitala Regatului Unit în urmă cu şase ani, după ce fondatorul a constatat că dimensiunea pieţei din România şi posibilităţile reduse de a face networking nu i-ar fi permis să pună pe picioare o companie internaţională de succes. Gal a pornit prima sa firmă la 19 ani într-un birou de pe Calea Dorobanţilor din Bucureşti şi a lucrat de atunci la o platformă care dezvoltă elemente interactive folosite în videoclipuri publicitare. Construirea platformei în România nu a reprezentat o problemă, spune Emi Gal, însă folosirea efectivă a acesteia era îngreunată de faptul că cele mai multe agenţii de advertising nu erau la zi cu ultimele tehnologii disponibile.

    „Cel mai important a fost însă avantajul pe care un centru economic precum Londra îl poate oferi prin reţeaua de investitori şi consultanţi pe care îi poţi întâlni.“ Emi Gal a participat în 2009 la programul Seedcamp, obţinând o finanţare de 50.000 de euro şi intrarea în cadrul program-ului de business condus de guvernul Marii Britanii. „Costurile s-au triplat atunci când am mutat compania la Londra. Dar a meritat, pentru că simt că aici am realizat mai multe într-un an decât ce reuşisem în România în trei ani.“ Compania Brainient este prezentă acum pe mai multe continente, iar televiziuni din Germania, Franţa sau Marea Britanie folosesc platforma antreprenorului român pentru a face publicitate pe tablete şi pe telefoane.

    Afacerea sa a explodat la Londra, având o creştere medie anuală de 200%, dar Gal a păstrat şi birourile de la Bucureşti, unde a demarat proiectul Brainient, dar a extins prezenţa la nivel mondial deschizând o sucursală şi la New York. Alex van Someren, consultant în cadrul programului guvernamental Seedcamp, spunea în Financial Times că apariţia unor start-up-uri de succes venite din estul Europei nu ar trebui să surprindă pe nimeni: „Este un efect firesc al modului cum a evoluat Europa. Dacă vii din state precum Franţa sau Germania ai deja la dispoziţie o infrastructură bună şi ajutor din partea statului. Dar dacă vrei să lansezi un business în zone ce nu sunt la curent cu ultimele tendinţe, vei încerca să pleci de acolo. Din acest motiv, start-up-urile care luptă pentru a ieşi din acele zone sunt cele care au cele mai mari şanse de reuşită“.

  • O fetiţă de 8 ani a găsit cheia succesului: câştigă peste 100.000 de euro pe săptămână

    Faptul că Youtube este o sursă aparent inepuizabilă de bani nu mai reprezintă o surpriză pentru nimeni, însă cei care stau în spatele imaginilor au poveşti de-a dreptul fascinante.

    CharlisCraftyKitchen este un canal de Youtube prin care o fetiţă de 8, pe nume Charli, ani prezintă reţete culinare. Conform estimărilor realizate de compania Outrigger, canalul generează venituri de 127.000 de dolari pe săptămână şi este vizitat de aproape 30 de milioane de oameni lunar.

    Charli a început să filmeze clipuri în 2012, când avea doar 6 ani. Sora ei Ashlee, de 5 ani, are rolul de a testa produsele. Cele două fetiţe au realizat tutoriale pentru o sumedenie de produse, de la biscuiţi Oreo până la diverse feluri de îngheţată.

    Succesul canalului CharlisCraftyKitchen este de apreciat mai ales atunci când este comparat cu cele deţinute de bucătari celebri precum Jamie Oliver. Canalul acestuia a avut, în luna martie, “doar” 7 milioane de vizitatori.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (III)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Interlocutoarea mea era absolventă de filologie şi a debutat ca profesoară. A demisionat după câţiva ani, fiind nemulţumită de birocraţie şi de lipsa de perspective din învăţământ. Dorind să-şi completeze studiile, a urmat cursuri de business, până ce şi-a cheltuit toţi banii. Atunci s-a hotărât să-şi înfiinţeze o firmă de training, pentru a-i învăţa limbi străine pe oamenii de afaceri. Procesul de vânzare i s-a părut la început împovărător, dar a reuşit să semneze contracte, pentru că a înţeles cum să identifice şi să satisfacă nevoile clienţilor.

    A aflat de la elevii ei, cu care se înţelegea minunat, că trainingul în management era foarte cerut de piaţă, de aceea şi-a luat partener un trainer experimentat şi bine conectat în domeniu, a angajat o asistentă şi a început să organizeze astfel de programe. În paralel, ea continua să predea limbi străine şi se perfecţiona în administrarea afacerii. A căpătat experienţă în marketing, a devenit cunoscută şi a început să câştige bine. Dar ceea ce făcea nu i se mai părea suficient. A început să se gândească serios ce-şi doreşte de la viaţă şi ce i-ar plăcea cu adevărat să facă pentru a câştiga mai mult şi a-şi atinge obiectivele personale îndrăzneţe.

    Aşa i-a venit ideea să intre în zona de publishing. A studiat industria, a găsit revista care i-a plăcut cel mai mult, s-a dus la redacţie să afle detalii despre activitatea ei, iar de acolo a ple-cat cu idei clare şi cu editorul. Avea nevoie de bani pentru noua activitate, de aceea a făcut singură un plan de afaceri. A reuşit, după multe încercări, să obţină un împrumut de la o bancă mică, nouă pe piaţă, unde a convins prin conţinutul business planului şi prin perseverenţa şi realizările de până atunci. A început prin publicarea unei reviste în domeniul resurselor umane, care urma să se susţină din publicitate, fiind distribuită gratuit. Numai că nu au apărut nici pe departe suficiente contracte de publicitate, pentru că firmele nu erau dispuse să-şi plaseze reclamele într-o publicaţie fără renume.

    Când începuse să se gândească cu disperare că nu are cu ce să plătea-scă ratele creditului, angajaţii şi furnizorii, norocul i-a surâs: un fost client, care o aprecia pentru tenacitatea şi pen-tru talentul ei, i-a propus să organizeze o conferinţă de mare anvergură. I-a fost foarte teamă, pentru că organiza-rea cerea bani, iar ea avea de plătit datoriile pentru activitatea anterioară. Dar, cu toate acestea, a acceptat. I-a convins pe toţi să o păsuiască până ce va obţine profitul din organizarea conferinţei, promiţând că nu le va mai rămâne niciodată datoare în viitor (promisiune pe care avea să o respecte cu sfinţenie). A muncit enorm, iar efortul i-a adus profit şi idei. Şi-a dat seama de sinergia dintre reviste şi conferinţe.

    Conferinţele făceau ca renumele revis-telor să crească, pentru că erau citite de un număr mare de participanţi, de aceea companiile deveneau interesate să contracteze spaţiu de publicitate; pe de altă parte, revistele promovau conferinţele exact la publicul lor ţintă, către care erau distribuite gratuit. Compania a început să crească, a devenit profitabilă şi cu timpul a ajuns să pub-lice două reviste (una în zona de resurse umane, cealaltă în IT) şi să organizeze câte două conferinţe anuale, în aceleaşi două domenii de activitate. Curând, numărul de angajaţi a crescut la aproape 50, împărţiţi în cele două divizii – publicaţii şi conferinţe. Antreprenoarea conducea compania, dar şi activitatea de publicare a revistelor. Aceasta din urmă era cea mai dificilă, pentru că apăreau mereu conflicte între cei care asigurau conţinutul editorial şi oamenii de vânzări, care aduceau reclamele.

    Activitatea de conferinţe se desfăşura fără nicio problemă, fiind condusă de prima asistentă a antreprenoarei. Cu toată dezvoltarea interesantă a companiei, ar fi putut fi îmbunătăţite multe lucruri. Una dintre reviste era pe pierdere. În companie erau conflicte. Angajaţii, deşi erau dedicaţi companiei, nu erau întotdeauna foarte eficienţi. Managerii se simţeau suprasolicitaţi, dar nu delegau corect. Ei nu doreau să se introducă proceduri şi un sistem de evaluare a performanţelor, pentru că li se părea că astfel ar fi fost pus în pericol spiritul de companie mică şi prietenoasă, care le plăcea. Rezistenţa la schimbare era mare.

  • A lăsat resursele umane pentru marketing, iar acum controlează o echipă de 37 de oameni

    “Personal, cred că succesul şi performanţa ţin mai mult de perseverenţă şi dorinţa de învăţare. Deşi statistic o realitate, discuţiile despre discriminarea de gen pot uşor aluneca în clişee care mai mult înalţă bariere de stereotipuri decât ajută. Ca femeie care mi-am construit cariera cu pasiune şi deschidere către provocări, cred cu convingere că putem ajuta mai mult generaţiile următoare vorbind deschis despre alegerile noastre, oferind exemple tangibile, fie că sunt succese sau eşecuri“, spune Natalia Stroe.

    Ea conduce echipa de marketing a Coca-Cola Hellenic, 37 de oameni, şi împreună cu echipa creează şi implementează planuri de marketing, deţinând funcţia actuală de aproape un an.

    Are 39 de ani şi povesteşte că a început să lucreze din anul doi de facultate, căutând să cunoască „de cât mai devreme partea practică a celor învăţate în mediul academic“. A absolvit Facultatea de Relaţii Economice Internaţion-ale, ASE, apoi o serie de cursuri de specialitate la diferite centre de pregatire.

    Din 2004 s-a alăturat The Coca-Cola Company, cu responsabilităţi crescânde în management, strategie de marketing şi coordonare a portofoliului extins de branduri, pentru mai multe ţări din zona Europei de Sud-Est.

    Natalia Stroe consideră că în cariera sa cea mai mare reuşită, „nu numai ca profesionist, ci şi ca mamă“, este campania Dorna „Grijă pentru copii“. În doi ani, prin această campanie compania a contribuit la dotarea a 30 de maternităţi cu echipamente necesare îngrijirii copiilor născuţi prematur.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • Părinţii credeau că pleacă în fiecare zi la serviciu, dar ea construia în secret un imperiu de 10 milioane de dolari

     

    Povestea de succes a tinerei Jane Lu, din Australia, a început ca multe alte poveşti: dimineaţa se îmbrăca formal, pentru serviciu, îşi lua la revedere de la părinţi şi pleca spre locul de muncă, relatează dailymail.co.uk.

    Singura diferenţa este că Jane Lu nu avea un birou la care să ajungă, un job cu titlu complicat sau un şef căruia să îi raporteze. Lu a ţinut ascuns de părinţii ei întregul plan de afaceri, crezând că aceştia nu vor fi de acord cu ideea de a porni un business pe cont propriu. Tânără mergea în fiecare zi la o cafenea din centru, deschidea laptop-ul şi contacta diverse companii, organiza evenimente şi punea bazele unei afaceri de milioane de dolari.

    Compania tinerei, ShowPo.com, a generat venituri de peste 10 milioane de dolari în 2014. Ea distribuie haine în 45 de ţări, are 420.000 de fani pe Instagram şi aproape 500.000 pe Facebook. Jane Lu consideră că mare parte a succesului său se datorează modului în care a desfăşurat campaniile de social media.

    Chiar dacă recunoaşte că şi-a minţit pentru o bună perioadă de timp părinţii, Lu spune că aceştia sunt extrem de mândri de felul în care ea a gestionat businessul. “În primă fază nu le-a venit să creadă cât curaj am avut”, povesteşte Lu celor de la dailymail.co.uk.
    ShowPo.com are în momentul de faţă zece angajaţi, iar Jane Lu spune că cel mai important lucru este că poate face zi de zi lucrurile care îi plac. Cât despre lansarea unui business, Jane Lu crede că cea mai mare problemă a tinerilor este teama de eşec: “Merită să-ţi asumi acest risc şi este extrem de important să fii întotdeauna sincer. Nu trebuie să laşi o afacere să te schimbe”, a mai spus Lu.

  • Majoratul neîmplinit al smart. Daimler mai acordă o ultimă şansă modelului care nu a produs vreodată profit

    “Faptul că smart nu se scrie cu majuscule arată cât de inconfortabil s-a simţit Mercedes la capitolul tendinţe şi stil când a lansat modelul la mijlocul anilor ’90. Trebuia să fie un model tânăr şi hip, care să preia ideea lui Nicolas Hayek, inventatorul ceasurilor Swatch, o maşină de oraş cu două locuri, care fusese anterior refuzată de Volkswagen“, scrie jurnalistul Ray Hutton, citat de just-auto.com.

    Combinaţia Swatch Mercedes ART nu a avut succesul financiar anticipat, astfel că, la fel ca primul model lansat acum aproape două decenii, noua generaţie smart caută şi astăzi profitul. Managerii conservatori ai Mercedes-Benz aveau să recunoască faptul că nu au înţeles foarte clar abordarea de marketing a acestui produs, adoptată de echipa pe care Hayek a adus-o în joint venture. smart trebuia să fie o maşină hibrid sau electrică „cu spaţiu pentru două persoane şi două doze de bere“, însă modelul nu avea cum să fie unul ieftin, dat fiind că toate componentele erau noi, la fel ca şi fabrica de la Hambach din Franţa. Hayek prezicea vânzări de 200.000 de unităţi pe an, număr pe care Mercedes-Benz l-a acceptat ca punct de plecare, însă care nu avea să fie atins niciodată. Lansarea din 1998 a fost amânată după ce noul Mercedes-Benz clasa A s-a răsturnat în timpul unor teste, amplificând teama că acest tip de autoturisme nu ar fi sigure – la scurt timp a urmat modificarea suspensiilor şi a sistemului de stabilitate.

    Doar 20.000 de unităţi au fost comercializate în primul an, fapt care l-a determinat pe Jurgen Schrempp, şef al nou formatului concern DaimlerChrysler, să îi dea un ultimatum: ori vindeţi 80.000 de maşini în anul următor, ori renunţăm la smart. Pentru salvarea smart a fost desemnat tânărul Andreas Renschler, acum membru al boardului Volkswagen. „Şansele de supravieţuire sunt 50:50“, spunea atunci managerul. A supravieţuit, dar tuturor le-a fost clar că nu poate fi profitabil doar cu cele două versiuni de oraş. Două noi versiuni roadster au fost introduse în gama smart în 2003, iar vânzările au ajuns la 125.000 de unităţi. Apoi, au apărut modelele forfour, cu cinci locuri, construite pe aceeaşi platformă cu Mitsubishi Colt. Extinderea gamei nu a fost un succes, iar la a doua generaţie smart din 2007 Mercedes-Benz a renunţat la roadster şi forfour. Noul fortwo trebuia să aibă un cost de producţie mai mic şi a împrumutat motorul de un litru în trei cilindri de la Mitsubishi în locul celui dezvoltat intern. De aceea, smart nu a produs nici măcar un euro profit.

    Actualul CEO al Daimler, Dieter Zetsche, care tocmai preluase şefia DaimlerChrysler, spunea la prezentarea fortwo: „Brandul smart va fi profitabil în 2007 şi după aceea“. De atunci vânzările s-au stabilizat la 100.000 de unităţi pe an. O campanie de succes pe internet la lansarea în Statele Unite ale Americii a mai crescut acest număr, ceea ce i-a permis lui Zetsche să declare în 2008 că smart a trecut peste momentul dificil şi a ajuns profitabil, „chiar dacă nu foarte profitabil“. Mercedes-Benz a decis să găsească un producător cu modele similare pentru generaţia smart lansată în decembrie 2014 şi de aici a apărut parteneriatul cu Renault, francezii mizând pe Twingo pentru a cuceri segmentul maşinilor mici de oraş. „Mercedes şi Renault nu sunt nicidecum colegi care împart acelaşi pat, de aceea este incredibil cum au agreat o maşină inspirată de nemţi, dar produsă de francezi. Economiile generate de acest parteneriat sunt importante, efectul împărţirii motoarelor, transmisiilor sau interiorului fiind chiar reapariţia forfour“, spune Ray Hutton. Ce-i drept, diferenţele de mentalitate au persistat: dacă Renault nu a fost interesat de Twingo cu două locuri, Daimler a insistat să păstreze modelul fortwo, chiar dacă asta înseamnă să nu îl producă la uzina din Slovenia, ci în cea iniţială de la Hambach.