BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • De ce vrea cel mai mare producător de ţigarete din lume ca românii să renunţe la fumul de ţigară

    Totuşi, renunţarea la ţigările convenţionale a tuturor fumătorilor de pe plan local reprezintă principalul obiectiv al lui Branislav Bibic, Director general al Philip Morris România de jumătate de an. Care sunt paşii pe care îi face în această direcţie?

    “Visul meu numărul 1 este să îi convertesc pe toţi fumătorii din România la IQOS şi nu glumesc când spun acest lucru: este ultimul gând cu care adorm şi primul cu care mă trezesc dimineaţa”, descrie Branislav Bibic, director general al companiei Philip Morris, principala sa preocupare de la preluarea mandatului din România, în cadrul evenimentului Meet the CEO. Philip Morris International (PMI) este prezentă pe piaţa locală prin două entităţi juridice: Philip Morris Trading S.R.L. şi Philip Morris România S.R.L.

    Acestea au înregistrat în 2015, cel mai recent an pentru care există informaţii publice disponibile, venituri cumulate de aproximativ 2,4 miliarde de lei şi un profit net de circa 50 de milioane de lei; peste 800 de angajaţi lucrează în cele două companii. Philip Morris ocupă locul trei într-o piaţă estimată de Business Magazin la 3,5 miliarde de euro (după multinaţionala britanică British American Tobacco, cu afaceri cumulate de 1,65 mld. euro în 2015 şi Japan Tobacco International, cu afaceri de 879 mil. euro în 2015). Industria este al doilea cel mai mare contributor la bugetul de stat şi printre cele mai importante în ceea ce priveşte exporturile (exportul de ţigări a crescut de aproape 10 ori în ultimul deceniu şi se apropia anul trecut de 1 miliard de euro).

    Producătorul de ţigarete, care are în portofoliu mărci ca Marlboro şi L&M, este prezent pe plan local încă din 1993, perioadă în care Branislav Bibic nu îşi începuse încă parcursul profesional în cadrul companiei. „Vin din Croaţia, am studiat diferite lucruri: de la inginerie mecanică la studii europene, administrarea afacerilor, iar acum conduc afacerea Philip Morris din România”, îşi trasează, în câteva linii, Branislav Bibic povestea carierei. Iar dacă mai demult se autocaracteriza drept un „social smoker”, acum este un utilizator social de IQOS, dispozitivul din categoria celor cu potenţial de risc redus, care reprezintă principalul pariu al companiei americane pentru viitor.

    Coincidenţele au marcat cariera lui Branislav Bibic, după cum mărturiseşte înainte de începerea evenimentului Meet the CEO, aspect pe care îl demonstrează apoi în povestea sa profesională; tot coincidenţele l-au adus în câteva dintre cele mai frumoase oraşe europene. „Nu m-am gândit niciodată la cât de frumos este un loc, am căutat mereu oportunităţi de carieră interesante, care aduceau provocări; totuşi, probabil că nu am fost întotdeauna strategic în ceea ce priveşte dezvoltarea mea profesională.” Branislav Bibic este originar din oraşul Zadar de pe coasta dalmată croată.

    Pe la mijlocul anilor ’90, când îşi finaliza studiile de inginerie mecanică la o universitate din Zagreb, a plecat în Viena să lucreze la un proiect ştiinţific la Institutul de Termodinamică, ce aparţinea de Universitatea Tehnică din Viena, ca urmare a pasiunii sale pentru termodinamică. În acea perioadă a avut şi primul loc de muncă, într-o funcţie de vânzări în turism. După ce şi-a terminat proiectul de diplomă şi a mai lucrat câţiva ani în turism, a ajuns în oraşul belgian Bruges, cu o bursă de studii în domeniul ştiinţelor europene în cadrul unui program masteral în Colegiul Europei (colegiu belgian cu două campusuri, în Bruges, Belgia, şi în Varşovia, Polonia). După absolvirea studiilor de Integrare Economică Europeană, s-a angajat într-o fundaţie politică din Croaţia; a lucrat aici câţiva ani, iar de acolo a făcut pasul spre Parlamentul croat, unde a rămas pentru o perioadă scurtă de timp. Trecerea în lumea corporate a făcut-o printr-un post în cadrul multinaţionalei croate din FMCG Atlantic Group, de unde a făcut apoi pasul spre Philip Morris.

    Branislav Bibic şi-a început cariera în industria tutunului în urmă cu un deceniu, iar traseul său spre funcţia de CEO a fost unul atipic: a început în funcţia de corporate affairs manager pentru Croaţia, Slovenia şi Bosnia, după câţiva ani s-a mutat în centrul de operaţiuni din Lausanne, ca manager regulatory affairs pentru regiunea EEMA (Europa de Est, Orientul Mijlociu şi Africa). Următorul pas a fost promovarea în funcţia de director affairs pentru regiunea Europa Centrală Sud, după aproximativ un an, iar în 2012 a preluat primul rol de general manager, pentru Philip Morris Croaţia. Trecerea la conducerea pieţei croate a fost cea mai mare schimbare, dar şi cea mai dificilă şi frumoasă din cariera lui. „Aveam foarte puţină experienţă comercială pe atunci, aşadar a trebuit să învăţ multe foarte rapid şi a trebuit să am multă încredere în oamenii din jurul meu, dar a fost foarte important, probabil a fost jobul de care m-am bucurat cel mai mult până acum, după rolul pe care îl am acum, din România.”

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 8 mai 2017

    COVER STORY:  It’s all about coincidences

    Să auzi despre ambiţia unui viitor fără fum de ţigară nu este un lucru la care te aştepţi într-o discuţie cu cel care conduce afacerile locale ale liderului global în industria tutunului. Totuşi, renunţarea la ţigările convenţionale a tuturor fumătorilor de pe plan local reprezintă principalul obiectiv al lui Branislav Bibic, director general al Philip Morris România de jumătate de an. care sunt paşii pe care îi face în această direcţie?

    TENDINŢE: Politica Amsterdamului pentru sharing economy

    AUTO: Strategie pentru 40 de lansări

    FARMA: Boala genericelor româneşti

    COMERŢ: Catalizator pentru afaceri de e-commerce
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

  • Ce a făcut Smiley cu primii bani câştigaţi şi care sunt veniturile la care a ajuns afacerea lui acum – VIDEO

  • Ce a făcut Smiley cu primii bani câştigaţi şi care sunt veniturile la care a ajuns afacerea lui acum – VIDEO

  • Transformarea muncii: De ce viitorii angajaţi nu vor avea o meserie sau o profesie

    Atunci când Jean-Philippe Michel, un career coach (n.r. antrenor de carieră) din Toronto, lucrează cu copiii, nu foloseşte cuvântul profesie şi nici nu-şi ajută micuţii clienţi să descopere ceea ce vor să devină atunci când vor fi mari, cel puţin nu în mod direct, scrie Alina Dizik, jurnalist la BBC.

    Pentru Jean-Philippe Michel nu există ideea de profesie pentru care să te dezvolţi. Decât să încurajeze o persoană să aleagă o profesie, să zicem, arhitect sau inginer, el lucrează invers, de la abilităţile pe care copiii vor să le dobândească.
    Acesta vrea să elimine propoziţia „vreau să fiu doctor/avocat etc.” şi vrea să schimbe modul de gândire şi să ajute copiii să descopere un obiectiv, un scop în viaţă, în acest caz „folosind empatia într-un mediu medical”.

    Poate părea puţin esoteric, dar această sucire a gândirii ajută oamenii să-şi descopere adevăratul scop, adevărata menire, arată articolul BBC. Iar câteodată aceste obiective nu se găsesc într-o singură profesie sau nu pot fi încapsulate într-o carieră. Michel spune că dacă indivizii se decid asupra anumitor abilităţi pe care vor să le folosească, acest lucru poate duce la o carieră care este mai bine orientată – astfel probabilitatea de a aduce satisfacţie creşte.

    „Trebuie să-şi schimbe modul de gândire învechit de la slujbe şi cariere şi să se gândească la provocări şi probleme”, spune Michael. Idee mai greu de pus în practică pentru oamenii mai în vârstă, dar nu de neimaginat pentru tinerii din ziua de azi, care deja îşi concentrează din ce în ce mai mult studiile şi devin specialişti.

    Scopul este pregătirea noii generaţii pentru o carieră în viitor, care pentru mulţi va fi compusă din multe micro-joburi destinate angajaţilor calificaţi, fără şef şi fără companie.

    DECĂDEREA TRADIŢIONALULUI

    Futurologii şi executivii de resurse umane spun că viitoarele slujbe vor fi compuse din mai multe proiecte de lungă durată. „În loc să se identifice cu jobul sau cu descrierea postului, angajaţii îşi vor îmbunătăţi repertoriul cu noi abilităţi în funcţie de ceea ce-l va face mai dorit angajatorilor”, este de părere Jeanne Meister, co-autorul cărţii „The Future Workplace Experience”. 

    Aceasta înseamnă că în viitor tineri vor avea posibilitatea de a fi mai flexibili şi de a face ceea ce doresc, în dauna intrării într-un rol tradiţional precum contabilitate, marketing sau finanţe.

    Precursorul acestei schimbări este deja aici. Se întâmplă tot mai des ca un angajat să îndeplinească mai multe roluri într-o companie, este de părere Esther Rogers, autorul unei publicaţii trimestriale ce are ca subiect principal locul de muncă. „Deja există o problemă cu numele funcţiilor având în vedere atribuţiile tot mai variate ale unui angajat”, spune ea.
    Persoanele cu spirit antreprenorial au de câştigat deoarece noua economie recompensează persoanele cu spirit de iniţiativă, iar cele pasive, ce se complac într-un singur la job în speranţa unei cariere în domeniu vor avea de suferit. Persoanele care sunt dornice să-şi dezvolte propriile surse de venit şi să se conecteze cu semenii lor sunt mai bine poziţionate pentru a profita de numeroasele oportunităţi în aşa-numita „gig economy” (economie bazată pe proiecte, angajamente), conform unei analize realizate de Harvard Business Review.

    Aşadar, tinerii cu cunoştinţe de specialitate şi cei cu spirit antreprenorial au de câştigat, trecând de la locuri de muncă bune la locuri de muncă excelente.

    Ideea de a-ţi construi un portofoliu de abilităţi şi nu o carieră nu este nouă, ci a apărut încă din anii ‘80. Dar, până recent, ideea era mai mult teoretică decât practică din cauza lipsei tehnologiei, este de părere Meister. Acum tehnologia a creat oportunităţi precum Uber, Instacart (livrare de alimente) sau TaskRabbit (site de microjoburi). Microjoburile sunt proiecte care nu necesită foarte mult timp sau efort pentru a fi realizate. Astfel, o persoană va îndeplini mai multe sarcini pentru care va fi plătită de altcineva – nu neapărat o companie.

    Unii vând servicii de traduceri sau dezvoltare web, alţii asamblează mobilier sau oferă lecţii de tenis, în timp ce alţii vin cu oferte de meditaţii la limba franceză, editare foto şi video, actualizarea şi întreţinerea unei pagini web, tehnoredactare etc. Orice pricepere, abilitate poate să devină serviciu prestat, orice pasiune se poate transforma într-o sursă proaspătă de venit. Pentru că piaţa nonformală a muncii înseamnă contactul mult mai rapid între cel care îşi oferă serviciile şi cel care le caută.
    Şi cei care momentan lucrează pe posturi plătite prost, part-time, nu au siguranţă şi nici beneficii, aşa cum este cazul angajaţilor din retail sau din industria serviciilor, vor avea de câştigat. De exemplu, şoferii Uber lucrează în condiţii similare cu ale taximetriştilor, dar, spre deosebire de ceilalţi, au controlul, ei decid cum şi cât lucrează.

    Totuşi, soarta unei persoane care se întreţine făcând doar proiecte pe site-uri de microjoburi precum TaskRabbit, Postmates, Microjoburi.ro nu este seminificativ diferită de ce a unui lucrător într-un restaurant fast-food. Ambii lucrează pe salarii mici, fără beneficii sau fără perspective de viitor strălucite. Diferenţa constă în faptul că tinerii nu visează să aplice la joburile din restaurantele fast-food, dar sunt dispuşi să liciteze pentru microslujbe, parţial pentru că pot face asta când vor şi cum vor.
    Slujbele rele nu vor dispărea în această nouă economie, dar lucrătorii necalificaţi au şansa de a găsi o muncă mai satisfăcătoare.

    Cei mai mari beneficiari ai acestei schimbări vor fi oamenii care în mod tradiţional au fost marginalizaţi de situaţia actuală a mediului de muncă: casnicii, pensionarii, studenţii, oamenii cu dizabilităţi. Acum ei au mai multe şanse să lucreze cum vor şi când vor pentru a genera un venit, pentru a dezvolta abilităţi şi pentru a face ceea ce-şi doresc. Aşadar, cei care până acum nu aveau nicio sursă de venit pot genera venituri; astfel, oamenii nu sunt obligaţi să depindă de altcineva din punct de vedere financiar.

    Potrivit unui raport al companiei de cercetare Gallup, peste 70% dintre muncitorii din SUA nu sunt interesaţi de slujbele lor, iar alte studii în domeniu arată că în rândul angajaţilor există un nivel ridicat de stres ridicat şi o insatisfacţie legată de locul de muncă.

    Aşadar, „gig economy” oferă o alternativă a modelului actual de muncă pentru cei care nu doresc să fie angajaţi full-time sau nu doresc să fie blocaţi în traseul tradiţional al carierei.

    Conceputul de microjoburi nu a rămas doar în sfera online-ului, ci a intrat şi în practica obişnuită a unor companii. Mai multe companii tradiţionale încep să recupereze teren la acest capitol şi oferă proiecte pentru angajaţii lor în regim de freelance.
    De exemplu, atât Cisco cât şi MasterCard testează aşa-numitele „internal mobility platforms“, care le permit angajaţilor să aleagă proiectele care le plac, în loc să rămână într‑un rol mai structurat, spune Jeanne Meister. Astfel, în loc să lucreze doar într-un departament cu un singur supraveghetor, angajaţii sunt încurajaţi să îşi aleagă proiectele următoare pe baza aptitudinilor sau abilităţilor pe care doresc să le dezvolte, ceea ce poate însemna proiecte în alte departamente al companiei. Meister spune că acest concept funcţionează, deşi încă nu există studii despre rentabilitatea sa.

    Google are de ani de zile un proiect asemănător, numit „20% time“, care se traduce astfel: angajaţii sunt încurajaţi să petreacă 20% din timpul lor muncind la alte proiecte decât cele pentru care au fost angajaţi. Angajaţii care nu lucrează neapărat la anumite aplicaţii sau servicii au ocazia să vadă cum este şi să dobândească anumite abilităţi. Câteva produse importante ale Google care au pornit ca proiecte „20% time” sunt Gmail, AdSense sau Google News.

    Michael Stull, vicepreşedinte senior al firmei de consultanţă Manpower Group, spune că tot mai multe firme cer acelaşi lucru. Pentru companii, recompensa este faptul că angajaţii sunt mult mai puţin dispuşi să sară de la o companie la alta, spune futurologul Jacob Morgan, autorul cărţii „The Employee Experience Advantage”. Aceste proiecte pot inspira un spirit antreprenorial şi autonomie într-o companie, explică el,  dar care în schimb ar putea împiedica angajaţii să treacă la o altă companie.

    CREEAREA UNEI CARIERE

    Să alegi unde şi cum să lucrezi poate părea distractiv, nu? Dar când vine vorba de realizarea unei cariere, există dezavantaje la crearea unui portofoliu de joburi, spun experţii.
    Dacă sari constant de la un proiect la altul, schimbarea poate avea efecte negative asupra angajaţilor. Odată cu schimbarea frecventă a joburilor vine şi un dezavantaj: acela de a nu simţi foarte uşor că ai succes, chiar dacă realizezi foarte multe proiecte, spune Michel.

    Un studiu realizat de LinkedIn arată că milenialii schimbă mai des slujbele decât predecesorii acestora, bazat pe actualizarea profilurilor de LinkedIn. Totuşi informaţia nu este infailibilă deoarece persoanele mai în vârstă, din generaţia Baby Boomers, tind să nu actualizeze des profilul de pe reţeaua de socializare şi, în plus, tind să treacă doar cele mai recente slujbe, nu tot ceea ce au făcut când erau tineri. În acest sens, Biroul de Statistică al Statelor Unite ale Americii arată că cei din generaţia Baby Boombers au schimbat la fel de des jobul când erau tineri, ca şi milenialii.

    Trecerea de la un job la altul este privită cu ochi răi, dar acum asta este pe cale să se schimbe. Atât angajaţii, cât şi companiile pot beneficia de aceste schimbări pe piaţa de muncă. Trecerea la un nou job este asociată şi cu o mărire de salariu. Potrivit datelor Legal Technology Solutions, salariul unei persoane creşte cu 8-10% atunci când îşi schimbă jobul. Totuşi banii nu sunt singurul factor motivant, unii acceptând şi salarii mai mici pentru a schimba mediul de lucru.

    O altă problemă legată de acest concept al microjoburilor este lipsa unei identităţi coerente. Cei mai mulţi oameni se identifică prin intermediul slujbelor pe care le practică, ceea ce nu este valabil pentru conceptul de microjoburi.
    Chiar dacă unele companii experimentează, trecerea de la mentalitatea tradiţională în ceea ce priveşte creşterea profesională la cea modernă, bazată pe proiecte, poate avea loc în ani de zile.

    „Cea mai mare barieră în adaptare este mentalitatea”, este de părere Jeanne Meister.
     

  • Mereu spre est

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând de luni, 1 mai.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Andi Dumitrescu, director general la GfK România

    El a pus în anul 1997 bazele primului panel de consumatori din România şi a condus diviziile de consumer tracking şi de cercetare cantitativă ale companiei vreme de şapte ani.

    Andi Dumitrescu este absolvent al Institutului Politehnic din Iaşi şi al Programului ASEBUSS de Executive MBA coordonat de şcoala de Afaceri a Universităţii Washington în colaborare cu şcoala Postuniversitară de Afaceri Româno-Americană.

    Este, de asemenea, membru în consiliul Asociaţiei Romanian Business Leaders.

  • Cum descrie Martin Zmelik, CEO-ul CEZ, venirea sa în România şi ce a învăţat el de la români

    ”Trebuie să spun că eu şi familia mea apropiată ne simţim foarte fericiţi în România; totodată, din perspectiva muncii cred în continuare că este cea mai bună oportunitate pe care o am şi aş vrea să finalizez anumite idei şi lucuri pe care le am de făcut, inspirat de această piaţă.” De altfel, România este ţara în care a reuşit să ajungă la echilibrul de care avea nevoie. „Aici am ajuns la un echilibru între viaţa personală şi carieră, vorbind despre libertatea pe care o am aici, ca manager, pe care nu aş avea-o de pildă în sediul central. În continuare, prefer o anumită energie şi sclipire în viaţa mea de la muncă pe care în mod cert le găsesc pe piaţa locală şi în compania mea.”

    Întrebat „Cine a schimbat pe cine? Românii pe el sau el pe români?” în acest interval de timp, răspunde, mai în glumă, mai în serios, că „pentru a doua componentă a întrebării, cu siguranţă mi-ar fi plăcut să fac o schimbare. Dar de când sunt aici, am ajuns cumva mai relaxat şi mai capabil să absorb mai bine şocurile, nu ştiu de ce, dar pare că ţara m-a inspirat să fiu mai echilibrat”. Totodată, spune că l-a îmbogăţit deschiderea arătată de români, primirea cu braţele deschise, faptul că te aşază la masă când eşti un străin abia venit, lucru care în Republica Cehă se întâmplă mai rar. Îi place şi că aici familia este importantă, la fel ca şi pentru el. Totodată, a devenit mai relaxat şi mai creativ în ce priveşte organizarea agendei, „deşi nu sunt printre cei mai buni în time management oricum, aşa că am rezonat bine cu ţara din acest punct de vedere”.

    În ceea ce priveşte mediul de muncă, a observat că oamenii de aici sunt foarte motivaţi şi determinaţi să lucreze pentru companie nu doar şase-opt ore, ci sunt dedicaţi să-şi atingă ţintele, preocupaţi fiind de transformarea companiei, lucru care nu este obişnuit în Europa Vestică, de pildă, unde angajaţii au tendinţa să fie mai relaxaţi la locul de muncă şi axaţi pe atingerea echilibrului între viaţa de familie şi muncă. „Angajaţii de aici sunt dispuşi să sacrifice ceva şi în schimb vor avea o companie mai bună, cu rezultate, un mediu de lucru mai bun. Totodată, ce m-a inspirat mult sunt abilităţile angajaţilor de aici, în ansamblul lor, educaţia lor de aici şi creativitatea de care dau dovadă.”

  • Cum arată şi cât costă casa proiectată cel mai apreciat arhitect ai Americii – GALERIE FOTO

    Locuinţa are 2.647 de metri pătraţi, trei dormitoare şi se numără printre ultimele proiecte pe care Wright le-a realizat. Cele mai multe dintre piesele de mobilier, proiectate, de asemenea, de marele arhitect sunt incluse în preţul de 1,3 milioane de dolari.  

    Wright a proiectat aproximativ 60 de reşedinţe în ultimii 30 de ani de carieră, începând cu casa lui Jacobs din Wisconsin în 1936. Toate cuplurile care au comandat casele realizate de Wright aveau între 20 şi 30 de ani, inclusiv cei care vând această casă – Paul şi Helen Olfelt,  acum în vârstă de 90 de ani. Olfelts şi cei trei copii ai familiei au preţuit casa în formă de diamant şi au făcut foarte puţine schimbări.  

    În tinereţe, Olfet i-a scris o scrisoare lui Wright, prin care l-a întrebat dacă ar fi dispus la un proiect modest. „Noi ne doream un refugiu faţă de lume, în care puteam să ne bucurăm de natură şi de creativitatea realizată de om în armonie cu natura. Ne doream o casă care prin ea însăşi să ne scoată din monotonie”, povesteşte proprietarul.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 1 mai 2017

    COVER STORY:  Mereu spre est

    Eric Stab şi-a început cariera în Germania, la scurt timp după căderea zidului Berlinului, şi a trecut apoi prin mai multe funcţii de conducere în cadrul companiei ENGIE. A depăşit cu bine criza financiară din 2008 şi a venit apoi în România pentru a coordona filiala locală a grupului. A fost mai mult decât o întâmplare, pentru că drumul său în carieră a luat-o întotdeauna către est.

    ANTREPRENORIAT: Jucător nou cu ştate vechi

    STRATEGIE: Profitul, văzut prin fereastra mansardei

    TEHNOLOGIE: PC-ul a murit, trăiască PC-ul

    LIFESTYLE: Show businessul, văzut de Smiley
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.