Aici este locul în care mai trăiesc doar 7 oameni, trei saşi şi patru români, şi care pare o ruină, dar chiar şi aşa este extrem de pitoresc.
Locul se numeşte Gherdealul şi este primul sat după Cincu ce excede judeţului Braşov din punct de vedere teritorial.
Casele se vând ieftin. “Aici, o casă costă cam 20 – 24 de milioane de lei vechi. N-a mai rămas mare lucru din ele. Oamenii au plecat, mânca-i-ar amarul.”, spune o femeie despre satul în care locuieşte.
Cititi mai multe pe www.one.ro
Astfel, în primul trimestru din an, angajaţii din companiile private au resimţit o creştere a salariilor, în medie, cu aproximativ 14%, faţă de perioada ianuarie – martie 2016. Acest lucru a fost determinat mai ales de evoluţia pozitivă a economiei în România, de creşterea salariului brut minim începând cu 1 februarie, cât şi de trendul ascendent al angajărilor pe mai multe sectoare ale pieţei.
“Criza forţei de muncă pe segmente precum IT&C, medical, automotive a avut, de asemenea, un impact pozitiv în creşterea salariilor în primele trei luni din acest an. Companiile şi-au dezvoltat, astfel, strategii clare privind retenţia sau atragerea angajaţilor, iar oferirea de salarii motivante a fost unul din factorii cei mai importanţi”, a declarat Adrian Stanciu, CEO Smartree.
Acesta a subliniat, de asemenea, că principalele companii din România care au oferit creşteri salariale pentru angajaţi în primul trimestru din an sunt cele din industria echipamentelor electronice şi hardware, produse şi servicii tehnologice, producţia de componente auto, industria pharma şi sectorul medical.
Şi în ceea ce priveşte bonusurile oferite de către companii, primul trimestru din 2017 a adus o creştere comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, în primele luni din acest an, angajaţii au primit bonusuri mai mari cu aproximativ 6%, potrivit Indexului Smartree.
Dincolo de beneficiile în bani, foarte multe companii oferă angajaţilor şi alte tipuri de avantaje. Cele mai întâlnite, conform analizei Smartree, în perioada amintită, au fost tichetele de masă, abonamente medicale la clinici private, decontarea cheltuielilor de transport, abonamente la săli de sport, săli de relaxare, tichete cadou, prime cu diverse ocazii, cadouri pentru copii în zile speciale.
Primul trimestru din 2017 a însemnat şi o creştere a numărului de zile de concediu de odihnă luate de angajaţi. Astfel, faţă de T1 2016, acestea au crescut cu peste 18%.
Am lăsat această pasiune să se dezvolte şi, în fiecare an, primăvara, am plantat flori şi copaci având în minte imaginea unei grădini japoneze. Nu am ajuns să văd toate florile şi copacii crescând, însă cu siguranţă am învăţat câteva lecţii foarte valoroase.
Una dintre ele este legată de răbdare si ritm: acest comportament m-a ajutat să trec prin multe situaţii de dezamăgire, frustrare, credeam că voi avea o grădină foarte frumoasă deoarece am plantat multe flori – unele scumpe, altele nu, am adus copaci rari, am udat, am scos buruienile cu disciplină, însă plantele se uscau. În cei câţiva ani de când practic grădinăritul, multe dintre florile plantate nu s-au prins sau nu au ieşit şi în anul următor, o mare parte dintre copacii rari nu au făcut faţă solului şi s-au uscat, sau au trăit un an sau doi… Sunt încă departe de grădina japoneză. Am observat cât de frustrant, dezamăgitor poate fi un hobby atât de simplu şi uşor, însă cât de plin de învăţare este.
Totul în natură are ritm, fie că vorbim de ritmurile de creştere biologică a oamenilor, plantelor, animalelor, fie că vorbim de un ritm de manifestare a fenomenelor în natură. Totul este ritm în jurul nostru, în mediul înconjurător, de la mişcarea planetelor la anotimpurile într-un an la ritmurile economice, ciclurile de viaţă ale unui produs, la ritmurile vieţii noastre. Cu cât suntem mai conectaţi cu natura, cu atât putem observa că suntem parte a mai multor rutine, cicluri, periodicităţi, mişcări regulate, mai rapide sau mai lente: cicluri ale naşterii, creşterii, maturităţii şi morţii, cicluri în care dormim şi suntem treji, respiraţia, ritmul celulelor care sunt create, cresc, mor şi sunt reînnoite periodic.
Din rolul de coach pentru lideri şi echipe, observ cât de importantă este răbdarea şi acceptarea ritmurilor şi tiparelor de creştere şi descreştere, prezente în natură. Din perspectiva mea, practica de leadership în mediul organizaţional actual este foarte puţin conectată cu rimurile naturii. Am observat cât de greu poate să fie pentru un lider care conduce o organizaţie, care în trecut a înflorit, să vadă cum aceasta se usucă şi moare, fără ca el să poată face ceva. Fiind coach, am antrenat un conducător să traverseze cu bine ”apele tulburi“ ale mediului complex corporatist, în care avea obiective care se băteau cap în cap cu realitatea.
Într-un mediu de business care valorizează doar succesul şi reuşita liderilor, puterea lor de a creşte businessul şi a da rezultate în mod continuu, a conduce o organizaţie ce trece prin perioade de declin şi de reconstrucţie, poate fi un mandat foarte dificil. În procesul de coaching am observat cât de greu îi era conducătorului să accepte că, deşi a făcut tot ce a putut el mai bine, deşi a mobilizat oamenii din jurul său, deşi rezultatele locale erau foarte bune, întreaga organizaţie, cea globală, era în cădere liberă.
Haosul şi incertitudinea erau greu de trăit deopotrivă de către conducător, cât şi de oamenii din echipă. Erau momente de îndoială de sine şi momente în care a părăsi organizaţia părea cea mai bună soluţie. Totodată, acest conducător a înţeles cât de valoroase sunt lecţiile de leadership pe care le învaţă în acest context şi cât de accelerată este maturizarea sa şi a ales să ducă acest mandat greu până la capăt.
”Viaţa vine către noi în valuri. Nu putem prezice şi controla valurile, însă putem învăţa să facem surf“, spune frumos Dan Milman. Mulţi artişti, scriitori, muzicieni, dansatori vorbesc mult despre ritm. Liderii o fac foarte rar. Totuşi, capacitatea de a înţelege ritmurile este centrală în practica leadershipului sustenabil. Reuşita conducătorului este corelată şi cu capacitatea sa de a recunoaşte ritmurile individuale şi colective, dar şi de a şti când şi cum să rupă aceste ritmuri. O abilitate subtilă pe care un lider o poate antrena este legată şi de a acţiona la momentul potrivit – când este potrivit să lansezi o invitaţie sau acţiune într-un grup astfel încât acesta să fie energizat şi activat; a avea un bun simţ al ritmului şi al momentului potrivit sunt abilităţi benefice conducătorilor.
Liderii care au simţul ritmului înţeleg dinamica schimbarii. Filosoful Susanne Langer punctează frumos: ”Esenţa ritmului este o alterare a tensiunii care se ridică până la atinge un vârf, o criză şi o evadare în cursul treptat al relaxării, prin care se pregăteşte o nouă acumulare de tensiuni şi ia naştere următoarea criză„.
Conştientizarea şi înţelegerea ritmurilor de creştere şi descreştere naturală ne permit să dezvoltăm răbdare şi curiozitate şi chiar să apreciem blândeţea de care avem nevoie în perioadele grele sau perioadele în care poate noi, ca oameni, nu suntem la înalţime. Fiecare dintre noi are în viaţa sa perioade bune şi perioade grele, când lucrurile par să nu meargă în direcţia dorită de noi. Peste tot în jurul nostru vedem perioade de întuneric, decădere, moarte, perioade care prefaţează naşterea a ceva nou; este un ciclu de evoluţie natural, indiferent că vorbim despre ciclul de viaţă al unei plante, reînnoirea unei celule sau inovaţia unui produs. Este o lege fundamentală a naturii şi este parte a învăţăturii în unele din marile sisteme spirituale.
Totodată, cultura de business ne învaţă cum să luptăm împotriva naturii. La nivel personal, o ”bună practică“ şi o cerinţă clară în mediul organizaţional este de a ne arăta mereu fără emoţiile, să spunem DA la orice vine de la superiori, a fi energici, ”lăsând la uşa biroului orice urmă de umanitate am avea“… Nevoia de a fi apreciaţi şi a avea rezultate imediate ne îndepărtează de lecţiile profunde ale creşterii şi transformării. În mediul de business acest fenomen este alimentat de cererea continuă a pieţei pentru creştere. Oare ce impact are acest fenomen asupra abilităţii noastre de a inova, de exemplu? Orice carte sau material despre inovaţie pe care îl citim ne spune că a şti să greşeşti, să eşuezi, este fundamental pentru a inova. Pot liderii să creeze un mediu de lucru în care sunt acceptate eşecurile necesare pentru reuşita inovaţiei? Este eşecul facilitat în organizaţie astfel încât cei mai talentaţi oameni să îşi asume proiectele cu riscul cel mai mare? Sunt investitorii pregătiţi să accepte costurile pe termen scurt ale eşecului? Sau nevoia de a a evita un impact în buget pe termen scurt va limita abilitatea de inovaţie? La nivel organizaţional sau de echipă, concentrarea pe rezultatele pe termen scurt poate limita calitatea rezultatelor. Au liderii răbdarea de a sta în incertitudine şi a explora diferite perspective, de a le permite să apară, dar şi să se întrepătrundă, pentru a crea ceva cu totul inovator? Sau acceptă primul rezultat plauzibil, valid, care apare la suprafaţă?
Ca lideri, o competenţă relevantă este capacitatea de a încuraja şi facilita diversitatea perspectivelor, fără conflict personal şi capacitatea de a sta, împreună cu echipa, în tensiunea creatoare. Doar în această zona de disconfort, încărcată emoţional, uneori negativ, poate să apară acea conexiune, idee, soluţie, care are potenţialul să fie cu adevărat inovatoare sau să schimbe în profunzime.
Sunt recunoscătoare pentru abilitatea de a grădinări şi lecţiile învăţate în acest spaţiu, chiar dacă s-ar putea să mai treacă ceva ani până voi avea grădina pe care mi-o doresc.
Nu este doar apreciat, ci şi cel mai admirat manager din mediul privat de afaceri, în 2015, este cel mai important retailer român, dar şi cel mai putenic antreprenor. Pavăl, care spune franc că nu-i place să vorbească despre el, povesteşte cum a ajuns aici şi ce planuri mai are pentru afacerea pe care o vede păstrată în familie, generaţie după generaţie.
Tot ce am construit am făcut împreună“, spune Dragoş Pavăl referindu-se la fratele său, Adrian Pavăl, care s-a implicat în 1993 în afacere. „Suntem firi complementare şi ne potrivim ca o mănuşă unul cu celălalt. Ne înţelegem bine, avem reguli clare pe care le-am stabilit, nu au existat situaţii în care să avem certuri, să ne ameninţăm, chiar dacă am avut şi discuţii aprinse“, spune antreprenorul băcăuan care a primit în 2015 cel mai mare număr de voturi din partea mediului de afaceri din România.
Pavăl spune că foarte multe firme antreprenoriale din România s-au stins din cauza problemelor dintre asociaţi. „Am observat la mulţi dintre cei cu care am interacţionat că în momentele în care le mergea foarte bine, în loc să fie concentraţi să-şi consume energiile pentru a dezvolta mai departe firma, porneau discuţii de la lucruri banale şi ajungeau să se certe şi să împartă tot ce construiseră până atunci, fără să bănuiască că individual nu vor mai reuşi. Sunt excepţii, dar cei mai mulţi nu au mai reuşit.
Fiecare credea că e pionul principal şi că singur poate avea cel puţin acelaşi succes şi de multe ori s-a dovedit că nu e aşa. În cazul nostru, eu cred că fratele meu este pionul principal. Nu ştiu ce crede el, dar ne înţelegem“, spune Dragoş Pavăl, vorbind la interviul acordat după semnarea parteneriatului cu Comitetul Olimpic Român. Întrebat cum îşi împart responsabilităţile, Pavăl spune râzând că lucrurile sunt clare: „El câştigă banii şi eu îi cheltui. El se ocupă de partea operaţională a afacerii, eu mă axez de dezvoltare, investiţii, marketing şi sunt «interfaţa» cu exteriorul“.
La 23 de ani de la momentul în care a ales să încerce aventura antreprenoriatului, Pavăl controlează Dedeman, o afacere cu 42 de magazine, 8.100 de angajaţi şi vânzări care se vor plasa anul acesta în jurul a 4 miliarde de lei. Întrebat de momentul în care ajunge la pragul de un miliard de euro, antreprenorul spune că acesta nu este un scop în sine, „nu cred că are nimeni drept obiectiv să ajungă la un miliard de euro. Pe termen mediu vrem să ne consolidăm poziţia în piaţă, să acoperim ţara bine“. Planul său este să ducă reţeaua la 50 de magazine şi spune că este probabil să mai adauge câteva, de dimensiuni mai mici, în oraşele care au potenţial.
În mod firesc, dezvoltarea ar fi trebuit să se încheie anul viitor. „Avem resursele necesare, dar e mai greu pe final. Înainte, când în acelaşi timp căutam terenuri în 15 oraşe pentru a face magazine, dacă nu găseam într‑un loc cumpăram în alt oraş, dacă nu îl autorizam într-un loc, demersurile erau în grafic pentru un alt şantier“, explică Pavăl motivul pentru care acum sunt mai puţine opţiuni pentru investiţii iar anul acesta a deschis doar trei noi spaţii. Bugetul de investiţii alocat pentru 2015 este de 90 de milioane de euro din fonduri proprii, dar, explică Pavăl, „ne rămân resurse“. Investiţia pe magazin diferă de la un caz la altul, în funcţie de costul terenului sau dimensiunea spaţiului; pentru cel mai recent deschis, la Timişoara, inaugurat în urmă cu mai puţin de două săptămâni, cheltuiala totală s-a plasat la 17 milioane de euro, incluzând achiziţia terenului, fondul de marfă, construcţia şi amenajarea magazinului, care are 15.000 mp.
Or pentru un spaţiu de 11‑12.000 mp investiţia se plasează la 10-12 milioane de euro, în funcţie de teren şi de calitatea lui. „Sunt situaţii în care trebuie să îngropăm 1 milion de euro sau chiar mai mult în pământ, fundaţii, piloni, piloţi, pentru ca magazinul să fie stabil.“
Ce se va întâmpla când toată ţara va fi acoperită? „Ieşim peste graniţe, dar nu ne asumăm riscuri, învăţăm de la cei care s-au extins în afara ţării lor şi au pierdut şi ce au avut în ţara de origine. Nu vom face această greşeală.“ Primul pas va fi în Moldova de peste Prut, pentru ca Dedeman să înveţe ce înseamnă să opereze un magazin în afara ţării, având totuşi câteva avantaje.
Pe de o parte riscurile sunt mai mici, pentru că afacerea va fi gestionată de la sediul din Bacău. În plus, nu va fi nevoie de un depozit logistic dedicat, pentru că magazinul din Moldova poate fi aprovizionat tot din Bacău. „Pe de altă parte vom vedea ce înseamnă frontiera, alte mentalităţi. Am tot studiat regiunea, avem nişte concluzii dar nu vi le pot spune“, spune Dragoş Pavăl. Una peste alta, băcăuanul nu doreşte să cumpere o altă reţea, chiar dacă spune că sunt afaceri de vânzare, „dar nu sunt compatibile cu noi. În România nu e necesar să cumpărăm ceva, pentru firmă îmi doresc să rămânem eu şi echipa noastră echilibraţi şi cu picioarele pe pământ“.
DE LA ANGAJAT LA ANGAJATOR
Unul dintre momentele cheie în dezvoltarea afacerii, spune băcăuanul, a fost în 1992. Terminase facultatea de informatică în 1990 şi primise repartiţie – deşi avusese loc revoluţia, până la finalul lui 1990 a mai funcţionat sistemul de repartiţie a absolvenţilor – la o fabrică de confecţii, la centrul de calcul. A stat la fabrică doar câteva luni, pentru că, argumentează Pavăl, „nu puteam face mare lucru acolo. Era un centru de calcul preistoric şi când am venit cu o propunere să schimbăm calculatorul străvechi cu PC-urile care apăruseră deja, le folosisem în facultate şi învăţasem să lucrez cu ele, a existat o reticenţă absolută“. A făcut o propunere şefului său, care nu a reacţionat, iar apoi s-a adresat superiorului acestuia, directorul economic. Începând din a doua zi, atitudinea şefului său direct s-a schimbat radical, îl trimitea după ziare şi îl încuraja să plece să-şi viziteze soţia care era încă studentă, numai să nu mai stea pe la birou. „Am decis să plec, nu aveam nicio perspectivă să fac ceva concret acolo, eram plătit degeaba.“
Nokian Tyres a fost fondată în 1988, însă îşi are rădăcinile în anul 1898, când a fost înfiinţată Suomen Gummitehdas Oy sau Fabrica de Cauciuc Finlandeză; compania este cel mai nordic producător de anvelope din lume. Sediul central al Nokian Tyres se află în Nokia, Finlanda, iar sediul european este la Praga.
|n 2015, cifra de afaceri netă a companiei a fost de aproximativ 1,4 miliarde euro, iar marja de profit de peste 20%. Acesta este şi motivul pentru care Nokian Tyres nu caută extinderea afacerii pe segment de buget. ”De când am început businessul în Rusia, în 2004, am reuşit să devenim lideri de piaţă pe segmentele premium şi medium. Pe cel premium, spre exemplu, vindem de două ori mai multe anvelope decât principalul concurent, producătorul Michelin“, notează CEO-ul companiei.
Fabrica de la Vsevolozhsk, pe care am vizitat-o, a pornit în 2005 cu o capacitate de producţie de 1 milion de anvelope pe an; astăzi, 15,5 milioane de astfel de produse ies pe poarta fabricii. Unitatea de producţie include toate segmentele necesare pentru a transforma materia primă în produs final, iar ritmul este unul impresionant: 46.000 de anvelope ies zilnic de pe liniile de producţie şi sunt stocate, ulterior, în depozitul adiacent (ce are o capacitate de 1 milion de unităţi); fabrica din Rusia este cea mai eficientă unitate de producţie de anvelope la nivel global. Un aspect interesant: 86% din anvelopele Nokian sunt produse în acest loc.
Până în prezent, Nokian Tyres a investit peste 1 miliard de euro în extinderea şi automatizarea fabricii de la Vsevolozhsk. E uşor să observi de ce: pe fiecare culoar există câte un robot sau maşină de ridicat autonomă.
”Producem anvelope de peste 80 de ani, prin urmare există destul de multă istorie în spate“, spune Andrei Pantioukhov, preşedinte interimar şi CEO Nokian Tyres, în cadrul evenimentului de presă. ”Prima fabrică, cea din Finlanda, are peste o sută de ani vechime; ea a fost însă extinsă şi modernizată de-a lungul timpului, iar acum vorbim de o tehnologie similară cu cea de aici. Putem produce acolo până la 6 milioane de anvelope anual, dar producţia actuală este de 2,5 milioane.“ Motivul pentru impunerea acestei limite este unul economic: din punctul de vedere al costurilor, e mai convenabil pentru companie să producă anvelope în Rusia. Din punct de vedere tehnic, singura diferenţă este că fabrica din Finlanda operează cinci zile pe săptămână, în timp ce unitatea din Rusia funcţionează 24 de ore, şapte zile din şapte.
Nokian deţine şi mai multe centre de testare, cel mai important fiind cel din Finlanda. Mai exact, Nokian îşi testează amănunţit produsele pe zăpadă, gheaţă şi lapoviţă în centrul denumit White Hell (Iadul Alb), aflat în apropierea localităţii Ivalo din Laponia. Centrul se întinde pe mai mult de 700 de hectare de câmp înzăpezit şi este poziţionat mult dincolo de Cercul Polar Arctic.
Dar o cercetare realizată de Kaspersky Lab arată cât de multe date personale fac publice utilizatorii pe aceste platforme. Conform studiului, majoritatea utilizatorilor (93%) distribuie aceste informaţii în mediul digital, 70% publicând fotografii sau filmuleţe cu copiii lor, iar 45% – materiale video şi fotografii “delicate” cu alţii. Aceste obiceiuri sunt şi mai răspândite în rândul tinerelor generaţii. În cazul lor, o bună parte dintre informaţiile personale sunt accesibile persoanelor necunoscute.
Aproape jumătate dintre utilizatorii de Internet (44%) îşi fac publice datele, dar odată ce acestea ajung pe domeniul public, scapă de sub controlul posesorilor. Un respondent din cinci (21%) recunoaşte că împărtăşeşte date private cu persoane pe care nu le cunoaşte bine sau chiar cu străini, limitându-şi capacitatea de a controla modul în care acele informaţii sunt folosite. Astfel, utilizatorii se expun furtului de identitate sau riscului unui atac financiar, din cauza publicării unor date financiare şi despre plăţi (37%), a unor scan-uri după paşapoarte, permise de conducere şi alte documente personale (41%) sau a parolelor (30%).
Acestea sunt rezultatele raportului Kaspersky Lab Datele mele valoroase: potenţiale pericole, despre obiceiurile oamenilor privind informaţiile pe care le fac publice. Cercetarea a arătat că oamenii împărtăşesc nu doar date, ci şi dispozitive pe care îşi stochează datele, cu alte persoane. Mai exact, o persoană din 10 (10%) a spus unui necunoscut codul PIN de acces la dispozitivul folosit, iar una din cinci (22%) şi-a lăsat dispozitivul neblocat şi nesupravegheat, într-un grup. În plus, aproape un sfert (23%) dintre participanţi au dat dispozitivul altcuiva ca să-l folosească o anumită perioadă.
Studiul mai arată că tinerii sunt mai tentaţi să arate altor persoane fotografii personale, în ipostaze delicate, cu ei înşişi: 61% dintre cei cu vârste cuprinse între 16-24 de ani recunosc că fac acest lucru, comparativ cu doar 38% dintre persoanele de peste 55 de ani. Acest comportament este valabil şi pentru informaţiile financiare (42% dintre cei cu vârste între 16-24 de ani, versus 27% dintre cei de peste 55 de ani).
Novis Plaza este o clădire de birouri din Cluj-Napoca dezvoltată pe principiul biologic. Iată că eco nu mai este un concept care se aplică doar la alimente, ci, mai nou, s-a extins şi la arhitectură.
Numeroase studii arată că senzaţia de bine se traduce printr-o productivitate mai mare a angajaţilor. Această stare poate fi recreată şi la locul de muncă printr-un birou bine organizat, realizat cu un design care face o conexiune puternică între spaţiul de lucru şi natură. Transilvania Construcţii este proprietar, administrator şi dezvoltator de proprietăţi industriale din Cluj-Napoca; compania este cea care recent a finalizat clădirea de birouri Novis Plaza, respectând principiile designului ecologic.
Cel mai nou proiect al companiei transilvănene, Novis Plaza, este o clădire de birouri construită pe baza ideii „de a pune angajatul pe primul loc. Este un spaţiu smart de birouri într-o zonă cu o dezvoltare rapidă şi interes pentru tot mai multe companii”, susţine Andrei Timofte, CEO al Transilvania Construcţii.
Novis Plaza este compusă din două corpuri; corpul A este finalizat şi are o suprafaţă de peste 7.879 mp de spaţii comerciale şi de birouri, iar corpul B va fi disponibil anul viitor şi va aduce în plus 6.292 mp pentru birouri şi o sală de conferinţe cu o capacitate de 500 de locuri.
Timofte spune că pentru realizarea clădirii conceptul urmărit a fost ca orice angajat care lucrează în acest spaţiu să se simtă mai apropiat de natură, să aibă o stare de bine la locul de muncă, să fie mai productiv şi mai puţin stresat. Starea de bine, cunoscută şi ca wellbeing, a devenit o preocupare reală încă de la începutul anilor 1980 în America, pentru a combate stresul la locul de muncă. „Noi am dezvoltat spaţii largi şi luminoase împânzite cu plante verzi şi spaţii de recreere, precum atriumul, piaţeta şi terasa superioară”, spune Andrei Timofte. Tot el povesteşte că ideea de a miza pe design eco a venit în momentul „când ne-am dat seama că deja avem un plus enorm prin faptul că Novis Plaza este înconjurat de Muzeul Etnografic al Transilvaniei, care oferă printre puţinele zone verzi din oraş. Starea de bine promovată prin conexiunea omului cu natura este soluţia pe care am bazat acest concept de design”.
Odată cu evoluţia omenirii, şi dezvoltările urbane au crescut, înregistrându-se o emigrare naturală din zonele rurale către centrele urbane, iar în ultimii 50 de ani populaţia urbană din diferite ţări a înregistrat creşteri majore. De fapt, potrivit datelor Institutului de Statistică, mai mult de jumătate din populaţia României (19,7 milioane de persoane) trăieşte la oraş (53,8%), ceea ce se traduce şi printr-o depărtare a oamenilor de natură. Care nu este neapărat un lucru bun.
Potrivit lui Stephen R. Kellert, autor al cărţii „Birthright: People and Nature in the Modern World” (Drept din naştere: oamenii şi natura în lumea modernă), oamenii au evoluat în lumea naturală, dar habitatul contemporanilor a devenit în mare parte construit de om, unde petrec 90% din timp. Rezultatul este o deconectare de natură. Noua tendinţă în arhitectură, de design biofilic, recunoaşte nevoia oamenilor de a sta în natură.
„Am pus oamenii în birouri fără ferestre şi le-am dat un computer şi ne aşteptăm să lucreze fără probleme, dar constatăm că ei nu lucrează bine în astfel de condiţii. Angajaţii din astfel de birouri sunt mai predispuşi la oboseală, se vede o lipsă a motivaţiei şi se înregistrează o rată mare de absenteism. Dacă implementăm anumite elemente ale naturii în aceste medii, rezultă o îmbunătăţire a bunăstării angajaţilor, dar şi a productivităţii acestora”, este de părere Kellert.
Un studiu din 2015 al universităţii Stanford arată legătura directă dintre petrecerea timpului în natură şi îmbunătăţirea sănătăţii mintale. Alte studii realizate de Ellison Chair in International Floriculture confirmă că natura ajută pacienţii din spitale să se recupereze mai repede, lumina naturală sprijină elevii să înveţe mai bine, iar oamenii care lucrează în birouri cu multe plante se îmbolnăvesc mai rar.
„Biroul este spaţiul unde un angajat îşi petrece foarte mult timp din zi, astfel încât pentru el sunt foarte imporante beneficiile care îi sunt puse la dispoziţie, facilităţile şi spaţiile de recreere din clădire, starea de bine pe care i-o oferă designul birourilor şi conexiunea lui ca om cu natura”, spune Timofte. Studiul „The Relative benefits of green versus lean office space” (Beneficiile spaţiilor de birouri verzi faţă de cele standard), realizat de cercetătorii de la universitatea din Cardiff, UK, arată că „un spaţiu de lucru plăcut, verde, luminos creşte productivitatea angajaţilor cu 15% pe o perioadă de trei luni, în comparaţie cu cei care lucrează în birouri fără elemente naturale”.
O altă cerecetare în domeniu a fost făcută de Cary Cooper, profesor al Universităţii Lancaster, care a încercat să cuantifice impactul clădirilor verzi asupra personalului. Cooper spune că cercetările în domeniu demonstrează beneficiile tangibile pentru indivizi şi organizaţii. Contactul cu natura sau cu elemente de design care imită elementele naturale s-a dovedit a avea un impact pozitiv asupra sănătăţii, performanţei la locul de muncă, reducerea anxietăţii şi stresului.
Persoanele fizice care vor să-şi ia maşină electrică mai pot cere doar azi de la stat până la 20.000 de lei, bani nerambursabili, potrivit unui act normativ al Ministerului Mediului, Apelor şi Pădurilor (MMAP). În acest sens, cetăţenii trebuie să îndeplinească anumite condiţii şi să urmeze câţiva paşi.
Regulile din acest an pentru programul supranumit “Rabla Plus”, prin intermediul căruia se pot cere bani pentru achiziţionarea de maşini electrice noi, sunt incluse în Ordinul MMAP nr. 955/2016 pentru aprobarea Ghidului de finanţare a Programului privind reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră în transporturi, prin promovarea vehiculelor de transport rutier nepoluante şi eficiente din punct de vedere energetic. Acesta a fost modificat recent, prin Ordinul MMAP nr. 2.337/2016, pentru a stabili un termen-limită (ce nu exista iniţial) pentru înscrierea persoanelor fizice: data de astăzi.
Prin acest program, Guvernul vrea să stimuleze persoanele fizice (dar şi firmele şi alte entităţi) să-şi cumpere maşini electrice pentru a ajuta la îmbunătăţirea calităţii mediului. “Obiectul programului îl reprezintă finanţarea nerambursabilă din Fondul pentru mediu, acordată sub forma ecotichetului, pentru achiziţionarea autovehiculelor noi pur electrice sau autovehiculelor noi electrice hibride cu sursă de alimentare externă, care generează o cantitate de emisii de CO2 mai mică de 50 g/km. Scopul programului îl constituie îmbunătăţirea calităţii mediului prin achiziţionarea de autovehicule noi pur electrice sau autovehicule noi electrice hibride”, se arată în actul normativ.
Mai exact, cetăţenii pot cere de la stat un ecotichet în valoare de:
Pe deasupra, dacă vor să-şi ia maşină electrică, persoanele fizice acceptate în programul “Rabla” pot să cumuleze ecotichetul cu prima de casare. De exemplu, statul poate acorda unui cetăţean o sumă nerambursabilă de până la 26.500 de lei, în cazul achiziţionării unei maşini noi pur electrice, în schimbul casării unui automobil mai vechi de opt ani. (Ghidul persoanelor fizice pentru înscrierea în programul “Rabla 2016” poate fi consultat aici.)
Fiecare solicitant din cadrul programului “Rabla Plus” poate folosi un singur ecotichet pentru a cumpăra o maşină electrică nouă. Totuşi, statul poate acorda mai multe ecotichete unei singure persoane, însă numai dacă aceasta cumpără un număr echivalent de maşini (de exemplu, se pot cere două ecotichete pentru a cumpăra două automobile electrice noi).
Serra Software este un furnizor de servicii IT ce are ca obiecte de activitate principale implementarea soluţiilor de tip Enterprise Resource Planning (ERP) şi, mai nou, a soluţiilor de business intelligence.
Călin Vlad a înfiinţat compania în ianuarie 2011 alături de alţi patru parteneri, devenind furnizor şi implementator al soluţiei ERP SoftOne. |n 2014, Serra Software a fuzionat cu Aliat, companie braşoveană cu profil similar, iar antreprenorul spune că astfel ”am preluat atât angajaţii, cât şi contractele, proiectele şi astfel ne-am deschis şi un punct de lucru la Braşov“.
|n prezent, compania are 22 de angajaţi, iar cifra de afaceri de anul trecut a depăşit, cu puţin, pragul de 400.000 de euro. ”Pentru noi a fost un test, această perioadă de cinci ani de zile, să vedem dacă viziunea noastră ar funcţiona“, spune Vlad, care apoi a detaliat viziunea companiei ce se leagă de calitatea serviciilor, implementarea corectă şi utilizarea programelor ERP la potenţial maxim. ”Majoritatea beneficiarilor unui program ERP îl utilizează doar în proporţie de circa 30%, din păcate. Clienţii noştri folosesc peste 80% din funcţia sistemului ERP. Căutăm să integrăm toate departamentele, dar şi să eliminăm alte soluţii“, spune el.
Serra Software nu dezvoltă aplicaţii proprii, ci se ocupă doar de implementarea şi customizarea programului SoftOne, iar clienţii ţintiţi sunt companiile cu cifră de afaceri anuale între 6 şi 500 milioane de euro, potrivit lui Vlad. |n prezent, compania are în jur de 50 de clienţi, cu un număr mediu de 26 de utilizatori per proiect. ”Costurile serviciilor noastre sunt cuprinse între 2.000 şi 80.000 de euro pe an. Majoritatea contractelor sunt între 4.000 şi 30.000 de euro, sume ce includ costurile de mentenanţă şi licenţiere. Clienţii provin din domeniul serviciilor, distribuţiei, producţiei.“ Majoritatea contractelor sunt pe termen lung, de minimum doi ani.
Pentru anul în curs, Călin Vlad urmăreşte o creştere a portofoliului de clienţi cu 10-30%; ba chiar crede că ar putea avea o creştere şi mai mare, dar aceasta nu poate fi susţinută din cauza lipsei de resurse umane. ”Un consultant bun pentru implementarea unui sistem ERP îl formezi în trei ani. Căutăm zilnic. De un an şi jumătate avem două interviuri pe zi. Chiar dacă găseşti pe cineva care are calităţile tehnice necesare, acesta nu deţine abilităţile soft“, spune Vlad. Tot el adaugă că ”dacă nu ai răbdarea, tactul, diplomaţia necesară, atunci nu vei putea reuşi în acest business. Jobul ăsta de consultant nu-l poţi face decât dacă chiar îţi place, altfel este extrem de stresant“.
Companiile mici de IT duc o luptă grea cu multinaţionalele pentru recrutarea celor mai buni oameni care să le ajute să crească, iar cu asta s-a confruntat şi Serra Software. ”Avem mari dificultăţi în a angaja oameni. De obicei, vizăm studenţi de la Cibernetică. |n şase ani am crescut doi. E greu să-i ţinem. 80% din costurile noastre sunt cu resursa umană“, mărturiseşte managerul companiei Serra Software. Totuşi Călin Vlad nu vrea doar tineri pentru echipa sa, ci caută oameni cu experienţă, deoarece acest job e greu de făcut ”la 25 de ani. Poţi să fii foarte isteţ, dar trebuie să te duci, de pildă, la un client cu o cifră de afaceri de zeci de milioane de euro şi să-i spui ce să facă“. Pentru 2017 caută să-şi mărească echipa de consultanţi cu şase sau şapte oameni, deşi ar putea angaja şi mai mulţi, deoarece piaţa cere. ”Astăzi volumul de muncă ar fi de 300% faţă de ceea ce putem să facem. Cererea e foarte mare. Plecând de la acest calcul, ar fi foarte OK să triplez numărul de consultanţi şi am avea ce să facem.“
Managerul Serra Software este de părere că nimeni nu are răbdarea necesară să formeze consultanţi ”care să ţină foarte mult la calitatea serviciilor de implementare şi postimplementare“. Iar cei buni lucrează pentru multinaţionale cu sediu în România, apoi ”pleacă pe proiecte în afara ţării“.
Compania fondată de Vlad a pornit într-o perioadă când oamenii de afaceri căutau modalităţi de a-şi reduce costurile, în plină criză. Cine îşi cumpăra ERP atunci? ”Firmele sănătoase şi-au luat ERP şi, culmea, toţi clienţii noştri au avut o creştere a cifrei de afaceri. Implementarea reuşită a unui ERP contribuie la aceasta, pentru că la momentul respectiv toţi aveau nevoie de cotă de piaţă şi atunci trebuia să ia din clienţii altora. Atunci când au avut un suport care să le permită să ia deciziile potrivite, au făcut-o“, este de părere Vlad.
Cifra de afaceri a companiei în 2016 a depăşit 400.000 de euro, faţă de 380.000 de euro în 2015. Apogeul companiei, din punctul de vedere al cifrei de afaceri, a fost în 2014, când s-a unit cu Aliat, iar veniturile cumulate au ajuns la 1,2 milioane de euro.
Călin Vlad spune că dezvoltarea firmei s-a făcut pas cu pas, s-au concentrat doar pe clienţii pe care-i aveau şi nu au căutat să aducă alţii noi; ”până în 2016 nu am avut niciun om de marketing sau vânzări. Fundaţia afacerii am făcut-o în şase ani“. Pentru 2017 îşi propune o creştere agresivă şi vizează depăşirea milionului de euro, ţintă pe care ”nici nu o consider îndrăzneaţă. Sunt foarte mulţi clienţi care încă nu folosesc un sistem ERP. Mulţi ani nu trebuie să-ţi pui problema că piaţa este saturată şi trebuie să furi din clienţii altora“.
Care este costul pe care-l presupune implementarea unui astfel de sistem, în cât timp îţi recuperezi investiţia şi ce beneficii are? ”Dacă le-ai spune clienţilor direct că au nevoie de 30.000 euro anual pentru ERP, s-ar speria. Trebuie să se obişnuiască cu ideea că un ERP este ca o maşină care le aduce beneficii, dar trebuie să-i bagi combustibilul necesar. |n general, îţi acoperi investiţia cam într-un an“, este de părere managerul companiei Serra Software. Cât despre beneficii, el spune că programul de ERP al SoftOne se poate customiza după placul clientului, astfel încât să răspundă cât se poate de concret nevoilor acestuia. ”Am avut implementări care au condus la dezvoltarea unor module care nu existau în ERP. De exemplu, am dezvoltat un modul pentru departamentul juridic dintr-o companie“, spune el.
|n prezent, ERP-ul aduce venitul majoritar: 60% din încasări se datorează serviciilor de implementare şi postimplementare, iar restul se realizează din licenţe SoftOne; dar Călin Vlad se aşteaptă ca în viitorul imediat departamentul de business intelligence să aibă o dezvoltare accelerată: ”În următorii trei ani trebuie să ajungă la o pondere de 50% din veniturile noastre“.