Citeşte aici povestea lui Ravinder Takkar, redată în materialul de copertă din Business Magazin.
Tag: manageri
-
Băncile şi fondurile din Europa trebuie să vândă credite imobiliare de aproape 600 miliarde de euro
Instituţiile de credit, managerii de active şi băncile înfiinţate special pentru active cu probleme, precum Sareb în Spania, au vândut astfel de împrumuturi în valoare de 40,9 miliarde de euro în primele şase luni, în creştere de peste şase ori faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, se arată într-un raport al firmei de consultanţă imobiliară, citat de Bloomberg.
Tranzacţiile, inclusiv ipoteci prescrise, vor ajunge la un nivel record de 60 miliarde de euro în acest an, estimează Cushman & Wakefield.
Băncile, precum Royal Bank of Scotland, accelerează vânzările de portofolii de credite, concomitent cu declinul costurilor de finanţare şi îmbunătăţirea încrederii în economie.
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
-
“Paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă a unei afaceri reprezintă o frână pentru antreprenori”
LAVINIA RAŞCA
(ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)
AXUL CENTRAL AL CURSULUI ÎL REPREZINTĂ DEZVOLTAREA, ÎN ECHIPE DE STUDENŢI, pe parcursul a şase săptămâni, a unor planuri pentru afaceri pe care decid de comun acord să le analizeze. Atunci când am ales această activitate, menită să completeze dezbaterile şi discuţiile de caz, acum 17 ani, m-am întrebat: ”Va fi oare util?”.
Ştiam din practică şi din studii că antreprenorii care petrecuseră mult timp analizând oportunitatea şi contextul acesteia şi care planificaseră în detaliu afacerea nu aveau neapărat mai mult succes decât cei care porniseră rapid la acţiune. În timp, experienţa mi-a arătat însă că acest exerciţiu de scriere, de prezentare şi de discutare a planurilor de business într-un mediu relaxat, aşa cum e cel dintr-o sală de clasă cu oameni deştepţi, care nu se află în competiţia acerbă din mediul real, este important. Dincolo de sintetizarea datelor şi de analize, este vorba de schimbul de idei, de exerciţiul de a asculta păreri contrare şi întrebări, de a susţine propriul punct de vedere şi de a-i convinge pe ceilalţi, dar şi de disponibilitatea de a schimba propriile opinii şi calcule când e cazul, de a îmbunătăţi.
Apoi este vorba despre deprinderea de a studia, sub presiunea timpului, cele mai importante faţete ale oportunităţii şi mediului şi de a modela cât mai bine conceptul de business. Studenţii sunt mulţumiţi în fiecare an, în ciuda efortului pe care îl fac. Unele dintre planurile de afaceri dezvoltate în timpul cursului s-au materializat realmente. Dimpotrivă, unele afaceri avute serios în vedere de potenţiali antreprenori, membri ai grupelor de studiu, nu s-au mai lansat, pentru că, în urma analizelor şi dezbaterilor, nu şi-au dovedit viabilitatea şi atractivitatea.
Cred că e bine ca cei care se gândesc să devină întreprinzători să treacă cel puţin o dată prin exerciţiul scrierii unui plan complet de afaceri. Să o facă atunci când nu sunt sub presiunea timpului, chiar dacă nu neapărat pentru afacerea pe care vor să o pornească.
Cei care doresc să-şi lanseze afaceri sunt extrem de diverşi, unii luând decizii înainte de a gândi, alţii analizând şi planificând până când dispar fie oportunitatea, fie entuziasmul lor. Între aceste extreme, antreprenorii cântăresc rapid oportunităţile, le dau repede deoparte pe cele neinteresante, iar, în cazul celor interesante, se concentrează pe analiză şi pe planificarea aspectelor importante şi utile. Evident, situaţiile diferă de la caz la caz. Dacă sunt necesare investiţii iniţiale mari şi finanţări externe, totul trebuie mai bine documentat. La fel se întâmplă atunci când operaţiunile sunt complexe sau domeniul de activitate revoluţionar. În general însă, e necesar a fi rezolvate întrebările mari. Faptul de a fi parcurs anterior exerciţiul de scriere a unui plan complet de afaceri, atunci când nu a existat presiunea timpului, ajută tocmai la capacitatea de a alege rapid cele mai importante aspecte, care trebuie neapărat gândite.
Spre deosebire de companiile mari, cu o activitate foarte complexă şi cu responsabilitate asupra multor resurse, care nu întreprind nimic fără să facă înainte analize solide, pe care cheltuiesc sume mari, antreprenorii nu au nici bani şi nici timp să se aplece asupra celor mai mici detalii ale afacerii pe care şi-o doresc. De cele mai multe ori, ei minimizează riscul neîncepând mai multe proiecte simultan şi implicându-se cu precădere în anumite tipuri de afaceri. Condiţiile esenţiale ale succesului sunt ca afacerea să aibă la bază un concept creativ şi ca antreprenorul să demonstreze excelenţă în execuţie. A face repede şi bine ceva diferit faţă de concurenţi este de multe ori mai important decât o strategie genială.
În alegerea oportunităţii pe care urmează a o exploata pentru a-şi porni afacerea, antreprenorii se gândesc serios cât de atractivă li se pare din punct de vedere personal şi cât de bine se potriveşte cu ceea ce vor să facă şi pot să facă bine. Asta pentru că, fără pasiune, nu vor putea trece prin momentele de început, care sunt extrem de grele. Decizia lor depinde de ceea ce-şi doresc şi de câte eforturi sunt dispuşi să facă. De asemenea, să înţeleagă bine cât e de mare, dacă şi cum poate fi acoperită diferenţa dintre resursele şi competenţele de care dispun şi cele necesare. E bine ca antreprenorii să intre în relaţii cu multe categorii de oameni care le pot da sfaturi. Să le asculte întrebările cu mare atenţie. Dar şi să încerce să obţină încrederea şi implicarea lor ca investitori, angajaţi, furnizori, clienţi.
În companiile mari există o distincţie clară între analiză şi acţiune. Nu e cazul start-up-urilor. De cele mai multe ori e benefică începerea activităţii înainte de finalizarea analizei. Implicarea antreprenorului care începe timpuriu să-şi asume riscuri şi să facă eforturi şi cheltuieli îi determină pe cei vizaţi de el ca angajaţi, parteneri, investitori să-i acorde mai multă încredere. În urma acţiunilor începute imediat, strategiile elaborate sunt mai corecte. Şi, de multe ori, a învăţa din greşeli e mai benefic decât a începe activitatea doar după angajarea unor cercetări de piaţă sau focus grupuri.
Alături de perseverenţă şi de tenacitate, este esenţială pentru reuşită disponibilitatea întreprinzătorului de a perfecţiona, dezvolta şi adapta permanent conceptul de business la piaţă. Să fie atent, să înţeleagă ce nu e în ordine când clienţii care ar trebui să comande nu o fac şi să opereze schimbările necesare.
Nu vreau cu niciun chip să se înţeleagă că sunt împotriva analizei şi a planificării afacerii. Consider însă că paralizia care apare în dorinţa de a planifica lansarea perfectă reprezintă o frână. Strategiile antreprenoriale sunt de fapt rezultatul unei combinaţii între ipoteze, analiză şi acţiune.
-
McCEO – povestea şefului McDonald’s România şi planurile lanţului american de restaurante
Daniel Boaje este de patru ani responsabil de activitatea McDonald’s în România, dar cariera sa a început în urmă cu 20 de ani. La un moment dat a încercat aventura antreprenoriatului, s-a specializat apoi în domeniul financiar, dar a ales în cadrul reţelei de fast-food. El povesteşte care au fost momentele cheie din drumul către fotoliul de CEO al McDonald’s în România.
“Sunt foarte ambiţios, mă bazez foarte mult pe echipă, sunt foarte preocupat de dezvoltarea oamenilor din jurul meu, încerc să schimb, nu mă mulţumesc cu un lucru bine făcut, care mâine poate fi făcut mai bine; sunt atent să nu fac aceeaşi greşeală de mai multe ori”, spune despre sine Daniel Boaje, care a fost invitat, în cadrul întâlnirii Meet the CEO, să-şi facă analiza SWOT. La capitolul defecte crede că „sunt workahoolic, temperamental, încăpăţânat, dar câteodată – rar – accept un punct de vedere diferit atunci când este bine argumentat; mai am lucruri de învăţat”.
Daniel Boaje, director general al McDonald’s România, a preluat conducerea companiei în urmă cu patru ani, dar s-a angajat în cadrul companiei americane în urmă cu aproape 20 de ani. Îşi aminteşte limpede toate datele importante din cariera sa, făcând referire nu doar la ani, ci chiar la o anume zi dintr-o lună. Spune despre sine că este „un om normal”, că împlineşte anul acesta 44 de ani şi povesteşte că a început să lucreze la McDonald’s în 1994, după ce a văzut un anunţ în ziar. Chiar dacă la acea vreme apăruseră câteva firme de recrutare, nu era încă vremea lor şi foarte populare erau anunţurile de angajare, care ajungeau şi pe o jumătate de pagină de ziar. „Cred că anunţul suna: «McDonald’s România angajează manager de restaurant», orice ar fi însemnat acest lucru, pentru că nu îmi era clar”, spune acum Daniel Boaje.
Faptul că a dobândit experienţă încă din vremea studenţiei s-a dovedit de mare folos, iar domeniul în care a activat se leagă cu precădere de vânzări. Odată cu terminarea facultăţii, îşi aminteşte, „am avut şansa să lucrez la Ministerul Comerţului, în 1993, vreme de doar două luni, pentru că apoi am plecat în armată, la Sibiu, la o unitate de intendenţă; iar la întoarcere se restructurase postul”. Spune că nu-şi mai aminteşte exact salariul, dar estimează că se plasa în jurul a 25 de dolari pentru slujba care i-a fost oferită după armată, bani care nu-i erau suficienţi pentru a se descurca; i s-a spus: „Rămâi, s-ar putea să ai şansa să pleci la post, în minister”. Numai că ar fi trebuit să se însoare, „lucru care nu era posibil”. Prin urmare, s-a angajat la o firmă care vindea produse Colgate-Palmolive, iar în perioada de probă, de patru luni, mergea cu tramvaiul sau pe jos; a primit apoi maşină, „lucru pe care l-am considerat o mare promovare, şi am bătut sectoarele 5 şi 6, butic cu butic, magazin cu magazin, aşa cum erau la vremea aceea”.
Un moment de cotitură în cariera sa a fost cel în care a văzut anunţul dat de McDonald’s şi s-a gândit că n-are nimic de pierdut dacă îşi trimite CV-ul. Dar la acea vreme lucrurile erau mai complicate decât acum: CV-ul a fost trimis prin poştă, cu un număr de telefon de acasă. „Am avut cred şase sau şapte interviuri pe parcursul a jumătate de an”, şi a fost angajat de la 1 noiembrie 1994. Primul restaurant McDonald’s în România s-a deschis în urmă cu 19 ani, pe 15 iunie 1995, şi de atunci, spune Boaje, „s-au întâmplat multe lucruri”. Mai intrase în contact cu marca de fast-food, pentru că fusese însoţitor de bord în 1991 şi una dintre primele ţări pe care le-a vizitat a fost Irlanda, unde a mers la un McDonald’s, pentru că auzise că acolo poate mânca cu bani puţini. „Ne-am uitat la meniu de sus în jos şi ne-am oprit la cafea, pentru că era singura pe care mi-o permiteam la acel moment.” Dar, completează el, prima sa experienţă cu McDonald’s i-a lăsat o impresie plăcută, pentru că era „curat, bine organizat şi personalul foarte amabil, într-o vreme în care în restaurantele din România chelnerii se comportau de parcă erau mai importanţi decât clienţii”.
La primele interviuri de recrutare a aflat că într-un restaurant McDonald’s sunt mai mulţi manageri, lucru pe care mărturiseşte că nu l-a înţeles de la bun început. „Astăzi avem în medie nouă manageri pentru fiecare restaurant din România; unul dintre ei este şeful.” Pe parcursul celor şase luni în care s-au derulat interviurile, îşi aminteşte că auzea mereu două lucruri: „Unu, este extrem de importantă echipa, oricât de valoros eşti; doi, nimeni nu este de neînlocuit, în sensul că menirea unui manager este să pregătească alţi oameni. Mai mult decât manageri, eram traineri sau formatori”. Iar determinarea cu care şi-a clădit cariera era vizibilă încă de la acele momente: i s-a părut că este important să întrebe, după fiecare etapă, cum s-a descurcat şi când este următoarea etapă, pentru că nu putea fi contactat decât pe telefonul fix, ceea ce limita mult comunicarea: „…nu puteam sta lipit de telefonul fix”.
Cea mai importantă etapă a procesului de recrutare a fost o probă de lucru pe care a susţinut-o la un restaurant din Ungaria. În ultima fază, din 25 de oameni au fost aleşi doar 14. Îşi aminteşte că vreme de trei zile a lucrat câte 12 ore; că s-a ars, a greşit, a învăţat, a fost certat şi felicitat, dar şi că dormea foarte bine după 12 ore de muncă. Apoi a avut loc interviul final, în urma căruia a fost angajat şi a urmat, în 1994, o perioadă de pregătire de şase luni, tot în Ungaria. Despre nivelul salarial de la acea vreme nu dă detalii precise, dar crede că avea cam acelaşi venit ca şi tatăl său. „Pentru un începător era un salariu foarte motivant şi îl comparam cu venitul pe care îl aveam ca agent de vânzări, când nu câştigam chiar puţin.” Făcea parte din prima echipă de oameni a McDonald’s pe piaţa din România, care avea ca misiune să înveţe cât se poate de mult, pentru că trebuia ca la întoarcere să recruteze angajaţi şi să-i pregătească pentru deschiderea primului restaurant. „Era multă responsabilitate şi cred că McDonald’s este compania care are cel mai complet program de pregătire”, spune Boaje. Din exterior poate părea banal: la un moment dat, când spunea că a absolvit Hamburger University – sunt cinci astfel de istituţii în lume – părea o glumă.
„Când explic ce înseamnă asta, oricine îşi schimbă părerea”, afirmă el, iar în sprijinul ideii stă faptul că Hamburger University este un campus în adevăratul sens al cuvântului, cu profesori, lectori şi cursuri. „Orice director de restaurant în McDonald’s trebuie să fie absolvent al unei asemenea universităţi şi să aibă o diplomă pe care să scrie «Barchelor of Hamburgerology». Acest lucru spune că noi luăm afacerea asta foarte în serios.” Face asocieri interesante: „«McDonald’s este în industria de entertainment, oamenii trebuie să plece zâmbind şi să încerce să fredoneze lucrul pe care ai încercat să i-l transmiţi în ziua respectivă». Este o perspectivă destul de interesantă, McDonald’s este mai mult decât hamburgeri, Happy Meal, cartofi prăjiţi sau îngheţată”, spune Boaje.
-
Pachetul salarial, păstrarea locului de muncă, orele petrecute la birou şi influenţa noilor tehnologii de comunicare sunt principalele griji ale angajaţilor europeni
Indicatorii economici arată primele semne de revenire la un trend de creştere, în special în ţările din nordul Europei. În acelaşi timp, indicatorii-cheie ai barometrului arată o revenire a încrederii angajaţilor în viitorul companiei în care lucrează : în Marea Britanie, 73% dintre salariaţi sunt optimişti cu privire la evoluţia viitoare a companiilor în care lucrează (+4% faţă de 2013), 80% în Germania (+4% faţă de 2013), 59% dintre salariaţii francezi (+2% faţă de 2013). Cu toate acestea, optimismul în uşoară creştere este marcat de griji în ce priveşte nivelul pachetelor de remuneraţie şi puterea de cumparare. Nivelul pachetului salarial este cea mai frecventă cauza de îngrijorare, fiind principala preocupare pentru 40% dintre angajaţii europeni.
Pe locul doi în « ierarhia » preocupărilor salariaţilor se află păstrarea locului de muncă, aspect care apare ca fiind cel mai important pentru 38% dintre salariaţi. Managerii şi top-managerii sunt mai puţin afectaţi de această îngrijorare decât media salariaţilor : doar 25% dintre manageri şi 26% dintre top-manageri declară că păstrarea locului de munca este principala lor grijă.
În ţările care par a fi depăşit criza economică, salariaţii sunt semnificativ mai mulţumiţi şi mai motivaţi la muncă. În schimb, în ţările din sudul Europei, salariaţii se declară nemotivaţi – spre exemplu, 38% dintre salariaţii francezi declară că motivaţia lor este în scadere, lucru resimţit şi de 35% dintre portughezi şi 33% dintre italieni, faţă de doar 22% din suedezi sau 23% din salariaţii germani.
Barometrul Edenred 2014 arată şi că salariaţii europeni încep din nou să fie preocupaţi de faptul că petrec prea mult timp muncind. Timpul petrecut la muncă este principala cauză de griji pentru 22% din salariaţi. Acest lucru este mai accentuat în ţările care au depăşit criza economică şi în cazul managerilor în general.
Timpul prea îndelungat petrecut lucrând este principala îngrijorare pentru 43% dintre suedezi şi 30% dintre germani. Aceeaşi este şi principala cauză de griji pentru 47% dintre top-manageri şi pentru 36% dintre middle-manageri.Fenomenul de “blurring” se accelerează în toată Europa. Noile tehnologii de comunicare (laptop, telefoane inteligente, tablete etc.) au schimbat modul în care angajaţii lucrează, astfel că linia de demarcaţie dintre programul de lucru şi timpul liber este din ce în ce mai neclară. În prezent, 67% din angajaţii europeni declară că muncesc şi în afara orelor normale de lucru, dar de asemeni 62% declară că se ocupă de probleme personale în timpul orelor de lucru. Această tendinţă este şi mai marcata în cazul celor cu funcţii de conducere : 90% dintre top manageri şi 84% dintre middle-manageri lucrează şi în afara programului normal. În acelaşi timp, 77% dintre top manageri şi 78% dintre middle-manageri rezolvă probleme personale în timpul serviciului.
Deşi noile tehnologii sunt percepute de salariaţi ca având o influenţă benefică asupra calităţii vieţii profesionale (68%), acţiunile întreprinse de companii pentru a se adapta noilor tendinţe sunt considerate nemulţumitoare : 39% dintre salariaţi consideră că măsurile luate pentru a găsi noi moduri de organizare a programului de lucru sunt insuficiente.
Programul de lucru flexibil în România, aproape inexistent
«În calitate de partener al specialiştilor în management şi HR, experienţa noastră ne arată că şi în România tendinţele sunt asemănătoare cu cele din ţările din sudul Europei : păstrarea locului de muncă este o preocupare majoră, coroborată cu îngrijorarea privind puterea de cumpărare şi nivelul de plată total (salariu şi beneficii). Dacă în unele ţări, cum ar fi Anglia, Belgia sau Suedia, angajaţii au reînceput să fie optimişti şi să aibă mai multă încredere în viitorul lor profesional, în România nivelul de motivare al angajaţilor este încă scăzut – aceasta este o zonă în care angajatorii români pot interveni acum cu efect maxim : orice acţiune în favoarea angajaţilor va fi mult mai eficientă în acest climat încă nesigur. » declară Iulian Alexe, Director de marketing si dezvoltare al Edenred România.
În ce priveşte noul trend de blurring, “acesta este cu siguranţă prezent în România, în special în rândul managerilor, al angajaţilor specializaţi şi al angajaţilor tineri. Spre deosebire însa de restul Europei, în România opţiunile de program de lucru flexibil sunt cvasi-inexistente. Part-time, flextime, job-sharing sau lucrul la distanţă sunt în prezent excepţii rarissime, mai degrabă decât opţiuni standard ; cu siguranţă în anii următori vom asista la o dezvoltare accelerată a acestor practici de management al resurselor umane. Pe măsură ce angajaţii tineri, din generaţia Y, se vor integra pe piaţa muncii, tiparele lor, de îmbinare a muncii cu timpul liber, îşi vor aduce puternic amprenta şi in rândul companiilor românesti. Pentru specialiştii în management şi resurse umane, va fi o provocare găsirea unor modalităţi flexibile şi eficiente de a-i motiva pe aceşti angajaţi cu preocupări noi şi cu o viziune foarte personală asupra carierei lor, iar Edenred este deja pregătit cu soluţiile de care vor avea nevoie companiile pentru recompensarea şi motivarea salariaţilor de maine. » (Iulian Alexe, Edenred România)
-
Managerii companiilor văd tendinţe de creştere în construcţii, comerţ şi servicii
Managerii din industria prelucrătoare preconizează pentru următoarele trei luni creşterea moderată a volumului producţiei (sold conjunctural +13%).
În ceea ce priveşte estimarea producţiei, pentru fabricarea produselor de cocserie şi a produselor obţinute din prelucrarea ţiţeiului (sold conjunctural +53%) şi pentru fabricarea băuturilor (sold conjunctural +41%) se va înregistra tendinţă de creştere accentuată.
Pentru preţurile produselor industriale, se prognozează relativă stabilitate în următoarele trei luni (sold conjunctural +5%). În ceea ce priveşte numărul de salariaţi se estimează relativă stabilitate, soldul conjunctural fiind de +2% pe total industrie prelucrătoare.
Potrivit estimărilor din luna mai 2014, în activitatea de construcţii se va înregistra pentru următoarele trei luni o creştere a volumului producţiei (sold conjunctural +28%) şi a stocului de contracte şi comenzi (sold conjunctural +23%).
Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
