BusinessMagazin

Tag: angajare

  • Candidaţii care dezvăluie la interviul de angajare salariul de la jobul anterior au şanse minime de creştere

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Povestea omului care a construit una dintre cele mai importante afaceri din România. Are o reţea de 44 de magazine şi peste 8000 de angajaţi

    Ca angajat, Dragoş Pavăl nu a avut şefi care să ştie să-l aprecieze. Acum, la mai bine de 20 de ani după ce a fondat propria firmă, de numele său se leagă o întreagă serie de superlative. Nu este doar apreciat, ci şi cel mai admirat manager din mediul privat de afaceri, în 2015, este cel mai important retailer român, dar şi cel mai putenic antreprenor. Pavăl, care spune franc că nu-i place să vorbească despre el, povesteşte cum a ajuns aici şi ce planuri mai are pentru afacerea pe care o vede păstrată în familie, generaţie după generaţie.

    Tot ce am construit am făcut împreună“, spune Dragoş Pavăl referindu-se la fratele său, Adrian Pavăl, care s-a implicat în 1993 în afacere. „Suntem firi complementare şi ne potrivim ca o mănuşă unul cu celălalt. Ne înţelegem bine, avem reguli clare pe care le-am stabilit, nu au existat situaţii în care să avem certuri, să ne ameninţăm, chiar dacă am avut şi discuţii aprinse“, spune antreprenorul băcăuan care a primit în 2015 cel mai mare număr de voturi din partea mediului de afaceri din România.

    Pavăl spune că foarte multe firme antreprenoriale din România s-au stins din cauza problemelor dintre asociaţi. „Am observat la mulţi dintre cei cu care am interacţionat că în momentele în care le mergea foarte bine, în loc să fie concentraţi să-şi consume energiile pentru a dezvolta mai departe firma, porneau discuţii de la lucruri banale şi ajungeau să se certe şi să împartă tot ce construiseră până atunci, fără să bănuiască că individual nu vor mai reuşi. Sunt excepţii, dar cei mai mulţi nu au mai reuşit.

    Fiecare credea că e pionul principal şi că singur poate avea cel puţin acelaşi succes şi de multe ori s-a dovedit că nu e aşa. În cazul nostru, eu cred că fratele meu este pionul principal. Nu ştiu ce crede el, dar ne înţelegem“, spune Dragoş Pavăl, vorbind la interviul acordat după semnarea parteneriatului cu Comitetul Olimpic Român. Întrebat cum îşi împart responsabilităţile, Pavăl spune râzând că lucrurile sunt clare: „El câştigă banii şi eu îi cheltui. El se ocupă de partea operaţională a afacerii, eu mă axez de dezvoltare, investiţii, marketing şi sunt «interfaţa» cu exteriorul“.

    La 23 de ani de la momentul în care a ales să încerce aventura antreprenoriatului, Pavăl controlează Dedeman, o afacere cu 42 de magazine, 8.100 de angajaţi şi vânzări care se vor plasa anul acesta în jurul a 4 miliarde de lei. Întrebat de momentul în care ajunge la pragul de un miliard de euro, antreprenorul spune că acesta nu este un scop în sine, „nu cred că are nimeni drept obiectiv să ajungă la un miliard de euro. Pe termen mediu vrem să ne consolidăm poziţia în piaţă, să acoperim ţara bine“. Planul său este să ducă reţeaua la 50 de magazine şi spune că este probabil să mai adauge câteva, de dimensiuni mai mici, în oraşele care au potenţial.

    În mod firesc, dezvoltarea ar fi trebuit să se încheie anul viitor. „Avem resursele necesare, dar e mai greu pe final. Înainte, când în acelaşi timp căutam terenuri în 15 oraşe pentru a face magazine, dacă nu găseam într‑un loc cumpăram în alt oraş, dacă nu îl autorizam într-un loc, demersurile erau în grafic pentru un alt şantier“, explică Pavăl motivul pentru care acum sunt mai puţine opţiuni pentru investiţii iar anul acesta a deschis doar trei noi spaţii. Bugetul de investiţii alocat pentru 2015 este de 90 de milioane de euro din fonduri proprii, dar, explică Pavăl, „ne rămân resurse“. Investiţia pe magazin diferă de la un caz la altul, în funcţie de costul terenului sau dimensiunea spaţiului; pentru cel mai recent deschis, la Timişoara, inaugurat în urmă cu mai puţin de două săptămâni, cheltuiala totală s-a plasat la 17 milioane de euro, incluzând achiziţia terenului, fondul de marfă, construcţia şi amenajarea magazinului, care are 15.000 mp.

    Or pentru un spaţiu de 11‑12.000 mp investiţia se plasează la 10-12 milioane de euro, în funcţie de teren şi de calitatea lui. „Sunt situaţii în care trebuie să îngropăm 1 milion de euro sau chiar mai mult în pământ, fundaţii, piloni, piloţi, pentru ca magazinul să fie stabil.“

    Ce se va întâmpla când toată ţara va fi acoperită? „Ieşim peste graniţe, dar nu ne asumăm riscuri, învăţăm de la cei care s-au extins în afara ţării lor şi au pierdut şi ce au avut în ţara de origine. Nu vom face această greşeală.“ Primul pas va fi în Moldova de peste Prut, pentru ca Dedeman să înveţe ce înseamnă să opereze un magazin în afara ţării, având totuşi câteva avantaje.

    Pe de o parte riscurile sunt mai mici, pentru că afacerea va fi gestionată de la sediul din Bacău. În plus, nu va fi nevoie de un depozit logistic dedicat, pentru că magazinul din Moldova poate fi aprovizionat tot din Bacău. „Pe de altă parte vom vedea ce înseamnă frontiera, alte mentalităţi. Am tot studiat regiunea, avem nişte concluzii dar nu vi le pot spune“, spune Dragoş Pavăl. Una peste alta, băcăuanul nu doreşte să cumpere o altă reţea, chiar dacă spune că sunt afaceri de vânzare, „dar nu sunt compatibile cu noi. În România nu e necesar să cumpărăm ceva, pentru firmă îmi doresc să rămânem eu şi echipa noastră echilibraţi şi cu picioarele pe pământ“.

    DE LA ANGAJAT LA ANGAJATOR

    Unul dintre momentele cheie în dezvoltarea afacerii, spune băcăuanul, a fost în 1992. Terminase facultatea de informatică în 1990 şi primise repartiţie – deşi avusese loc revoluţia, până la finalul lui 1990 a mai funcţionat sistemul de repartiţie a absolvenţilor – la o fabrică de confecţii, la centrul de calcul. A stat la fabrică doar câteva luni, pentru că, argumentează Pavăl, „nu puteam face mare lucru acolo. Era un centru de calcul preistoric şi când am venit cu o propunere să schimbăm calculatorul străvechi cu PC-urile care apăruseră deja, le folosisem în facultate şi învăţasem să lucrez cu ele, a existat o reticenţă absolută“. A făcut o propunere şefului său, care nu a reacţionat, iar apoi s-a adresat superiorului acestuia, directorul economic. Începând din a doua zi, atitudinea şefului său direct s-a schimbat radical, îl trimitea după ziare şi îl încuraja să plece să-şi viziteze soţia care era încă studentă, numai să nu mai stea pe la birou. „Am decis să plec, nu aveam nicio perspectivă să fac ceva concret acolo, eram plătit degeaba.“

     

  • Adevărul pe care nu îl spune nimeni despre joburile din cea mai bogată ţară din lume. Peste 2.000 de români deja au plecat. Cât câştigă şi cum arată o zi din viaţa lor

    Qatar, emiratul arab din sud-vestul Asiei care deţine 13% din rezervele globale de gaze naturale, a devenit ţara-gazdă pentru 2.000 de români, majoritatea angajaţi în construcţii, transport aerian şi servicii.

    „Lucrez de un an şi jumătate în Doha şi cred că mai stau un an aici. Am mers la câteva interviuri de angajare şi în Bucureşti, unde mi s-a spus că sunt exact candidatul de care au nevoie, că vorbesc bine limba engleză, dar când a venit vorba de salariu, ofertele nu săreau de 1.500 de lei net pe lună. Aici sunt luni în care câştig de..” 

    Adevărul pe care nu îl spune nimeni despre joburile din cea mai dorită ţară. Peste 2.000 de români deja au plecat. Cât câştigă şi cum arată o zi din viaţa lor 

  • Planurile legate de căsătorie şi viaţa de familie pot face diferenţa în obţinerea jobului de către tinerele care vor să devină stewardese

    Unele dintre cele mai dificile întrebări pe care le aud candidatele participante la interviurile de angajare pentru slujba de stewardesă se referă la planurile legate de familie şi la stadiul în care se află pe plan personal la capitolul relaţii.

    Companiile aeriene din Golf au zguduit puternic aviaţia mondială, oferind servicii de calitate la preţuri mai mici decât ale concurenţilor. O parte din strategia arabilor are în vedere şi recrutarea personalului din diferite colţuri ale planetei, mai ales din ţările cu un nivel de trai scăzut. Angajaţii muncesc sub atenta supraveghere a companiilor din Emiratele Arabe sau Qatar, lucrează ore suplimentare şi acceptă condiţii care sunt discutabile în alte ţări ale lumii. Toate companiile aeriene din Golf – Etihad, Qatar şi Emirates – pot chiar concedia stewardesele dacă rămân însărcinate, potrivit Wall Street Journal.

    “Dacă te întrebi cum afectează intenţia de a te căsători şansele tale de a obţine jobul de stewardesă, ţine minte că nu contează. În principiu, în timpul interviului, angajatorul nu are dreptul să te întrebe despre statusul tău marital. Când eşti singură oricum nu prea contează. Vei fi dedicată 100% jobului, vei fi dispusă să pleci noptile şi de sărbatori fără să comentezi şi vei fi poate mai implicată decât o stewardesă care are familia acasă”, spune Cristina Toader, fostă stewardesă la Emirates şi Wizz Air, pe siteul cumajungistewardesă.ro.

    În general, căsătoria nu înseamnă însă renunţarea la job. “La Qatar Airways regula cu căsătoria e destul de strictă, adică nu ai voie să te căsătoreşti cu un coleg, nu ai voie să primeşti vizite decât de la soţul tău, care nu are voie să stea în apartamentul tău, ci la hotel”.

    În cazul altor companii, stewardesele care aleg să se căsătorească pe durata contractului de însoţitor de bord primesc recompense substanţiale. Conform cumajungistewardesă.ro, Multe companii din Europa încurajează stewardesele să aibă o familie, considerând că sunt mai fericite la job când sunt multumite şi împlinite pe plan personal, chiar dacă disponibilitatea de a lucra de sărbători scade.

    “Deşi la un interviu pentru Orient, te pot intreba dacă soţul tău este de acord să pleci să traieşti într-o alta ţară şi poate fi dificil pentru tine să te împarţi între familie şi job, recrutorii nu îţi dau o bilă neagră dacă ai deja o familie. Ba chiar te ajută să îţi aduci soţul în ţara lor, oferindu-i lui viza, iar vouă banii de chirie necesari pentru un apartament de două-trei camere. Fie că te căsătoreşti în timpul contractului, fie că esti deja căsătorită, soţul tău are beneficii multiple: viză, cazare, bilete de avion cu discount de 90% în regim nelimitat”, potrivit sursei citate.

  • Cel mai corupt director din lume: a angajat în companie 250 de membri de familie şi a reuşit să falimenteze o bancă

    Succesele trecute – oricât de mari au fost – nu sunt  niciodată o garanţie a succesului continuu. Mai mult decât atât, succesele mari pot reprezenta uneori un semnal pentru eşec. Experienţa lui Ricardo Espirito Santo Silva Salgado, CEO-ul băncii Banco Espirito (BES) reprezintă un exemplu în acest sens, potrivit unui clasament realizat de BBC, în care a primit titlul de “cel mai groaznic CEO” al anului 2014.

    Executivul este capul unor entităţi care controlau cea mai mare bancă din Portugalia, pe care a reuşit să o aducă la faliment. Anul trecut, banca a înregistrat pierderi de 3,6 miliarde de euro. Guvernul a fost forţat astfel să facă o injecţie de capital de 4,9 miliarde de euro şi o restructurare în care Salvado şi alţi investitori au fost lăsaţi deoparte.

    BES a fost deţinută parţial de Espirito Santo Internaţional (ESI), o corporaţie de familie alcătuită din zeci de afaceri care se bazau pe profiturile băncii pentru finanţarea de start-up-uri şi generarea de capital circulant. Odată cu criza financiară, abilitatea băncii de a genera cash a încetinit, forţându-l pe Salgado să instituie o varietate de aranjamente complexe de acordare de împrumuturi pentru a-şi menţine imperiul.

    Rioforte, compania care controlează afacerile familiei, a acumulat o datorie de 2,9 miliarde de euro. Bunurile neauditate ale companiei ajunseseră la 30 iunie 2014 la aproximativ 173,3 milioane de euro, potrivit rapoartelor, iar compania a intrat în faliment în octombrie anul trecut.

    Salgado angajase 250 de membri de familie în poziţii de management şi leadership. Toţi au trăit  au trăit ca regii pe proprietăţi uriaşe, fără să se sinchisească să supravegheze activităţiile băncii, chiar şi la un nivel superficial.

    Există o serie de investigaţii în curs care planează asupra lui Salgado, care a fost forţat să renunţe la conducerea băncii pe 14 iulie, fiind suspectat de fraudă. Salgado învinuieşte Banca Portugaliei pentru că a forţat intrarea în faliment a băncii” şi pretinde că familia nu şi-a însuşit “un singur penny”.

    Într-o audiere la Parlament în luna decembrie, Salgado a învinuit un contabil pentru ascunderea datoriilor, dar CEO-ul Semapa, o companie căreia ESI a încercat să îi vândă obligaţiuni a declarat aceleiaşi comisii că “nimic nu a fost făcut fără ca Salgado să ştie”.

  • De la maşini de lux la cafenea şi consultanţă

    George Alexe a înfiinţat prima sa firmă când avea doar 24 de ani, falimentul acesteia fiind şi prima lui lecţie de business. În următorii ani a fondat mai multe afaceri: de transport, rent-a-car, un restaurant, o firmă de imobiliare, o cafenea şi o firmă de consultanţă. Pe unele le-a închis, pe altele mizează în continuare. Povesteşte cum a renunţat la slujba bine plătită pentru antreprenoriat, cum s-a angajat iar şi de ce şi-a încercat, din nou, norocul pe cont propriu.

    Constănţeanul George Alexe a renunţat nu o dată, ci de două ori la statutul de angajat pentru a-şi pune în practică ideile despre propriile afaceri. Până în 2003 George Alexe a lucrat în domeniul imobiliar, „pe vremea când se făcea old school“, spune el, perioadă în care a strâns „suficienţi bani“ cât să pună bazele unei companii de servicii în domeniul auto. „Aveam 24 de ani şi am făcut toate greşelile pe care le poate face un tânăr antreprenor“, cea mai mare fiind faptul că şi-a angajat prietenii în firmă. Din orgoliu, după ce a intrat în faliment, a plecat pe un vas de croazieră, unde s-a angajat ca barman şi a învăţat, practic, ce înseamnă şi cum se abordează domeniul de customer care şi „la ce nivel se aşteaptă clienţii care apreciază serviciile de calitate să fie trataţi“, spune Alexe.

    După şase luni s-a întors acasă, dorindu-şi să facă ceva mai mult decât „să pună băutură în pahar“, şi s-a angajat la Pagini Aurii, în vânzări. „O experienţă excepţională deoarece am vândut văzduh – mai exact luam banii astăzi, le spuneam că peste şase luni apare ghidul, peste şapte luni îi va suna un client cu care vor face business, iar recuperarea investiţiei va avea loc după un an. Practic, noi vindeam poveşti, speranţe. A fost o şcoală foarte bună de vânzări“, spune antreprenorul.

    Datorită rezultatelor sale, într-o zi un client i-a propus o slujbă de manager de vânzări la nivel regional; povesteşte că a creat de la zero o reţea de 21 de distribuitori pentru noul angajator în zonele de care era responsabil. La un moment dat, s-a gândit să-şi depună CV-ul la Mercedes, tot pentru o poziţie în vânzări, şi a lucrat vreme de câţiva ani în companie, evoluând de la divizia de second hand, la top seller pe România pentru E Class. „Vremurile s-au schimbat mult, însă din punctul meu de vedere secretul în vânzări rămâne seriozitatea. Cei care vor să achiziţioneze ceva s-au prins că li se cam împinge produsul respectiv, însă atât timp cât vânzătorul îşi cunoaşte foarte bine produsul şi răspunde complet şi corect la toate întrebările, cu cât este mai în temă şi cu cât tratează clientul cu respect şi seriozitate, cu atât are mai mult succes pe termen lung“, consideră George Alexe.

    Compania în care a lucrat înainte de a doua încercare în antreprenoriat a fost o reprezentanţă a mărcii Audi, unde, spune el, primea un salariu şi comisioane „foarte mari“. Avea 29 de ani şi s-a gândit la o nouă afacere, aşa că a aplicat pentru două credite – la două bănci diferite –, iar cu cei 20.000 de euro primiţi a fondat compania de transport privat „de lux“. „Ofeream sucuri, snack-uri, mă îmbrăcam «la cravată», exact cum trebuie – şi am început să am succes“, povesteşte Alexe, care mărturiseşte că era încă angajat la acea vreme şi se învoia de la serviciu pentru a putea da curs comenzilor pentru propria firmă. În scurt timp, spune el, compania sa a „început să prindă aripi“, iar antreprenorul a avut ocazia perfectă pentru a-şi dezvolta afacerea: aşa că în 2012 şi-a mărit flota de transport şi a adăugat servicii de rent-a-car.

    Noua companie a semnat un contract important cu o firmă internaţională de eoliene iar colaborarea a durat până în 2015, când reprezentanţa locală s-a desfiinţat. La şapte ani de la debutul activităţii, firma de transport şi rent-a-car a intrat pe o pantă descendentă şi s-a stins. 

    2012 a fost un an plin de schimbări pentru George Alexe, care a renunţat la statutul de angajat şi s-a concentrat doar pe evoluţia propriei firme. „A fost vârful businessului meu, iar la sfârşitul anului, cu banii companiei, am deschis şi un restaurant – visul oricărui român“, povesteşte el. Cu o investiţie de 30.000 de euro, a pus bazele unui restaurant italienesc – Trattoria Due Modi –  în centrul oraşului Constanţa, pe care l-a lansat fără să aibă cunoştinţe sau experienţe în domeniul horeca. „Am avut zile în care câştigam 100 de lei, 50 de lei, zile când am adus bani de acasă să plătim angajaţii. Norocul meu a fost că l-am deschis în epoca Facebook şi asta m-a ajutat mult. Am învăţat din greşeli, foarte multe greşeli. Dacă stau să le povestesc în detaliu nu ajunge bateria reportofonului“, spune antreprenorul.

    La finalul lui 2015, după trei ani de la deschidere, Trattoria Due Modi a înregistrat o cifră de afaceri de 867.000 de lei. În prezent, localul are un trafic de 70-80 de clienţi pe zi şi un serviciu de livrări la domiciliu. Antreprenorul vrea să relocheze restaurantul, deoarece „dacă în momentul de maxim nu dezvolţi, nu faci nicio schimbare, afacerea va decădea“. Investiţia în relocare ar fi de circa 20.000 de euro, propusă pentru vara lui 2017, însă Alexe nu exclude o vânzare a acestuia, la un preţ de circa 40.000 de euro. „Ca previziuni, Trattoria due Modi, ori se reinventează, se relochează, ori se asociază, ori se vinde. Cred că pentru 40.000 ar merita exitul, mai ales că a ajuns la breakeven şi e un business frumos“, spune Alexe.

  • Opinie Mihai Bandraburu, Centrul tău de consultanţă: Primul pas spre stabilizarea personalului: orientarea pe funcţie

    70% din noii angajaţi îşi părăsesc jobul pe termen scurt şi mediu din cauza slabei adaptări la locul de muncă. Unele statistici vorbesc chiar de un nivel mai înalt: 80% dintre noii angajaţi. Adaptarea la locul de muncă se realizează fie accidental – omul reuşeşte să se integreze singur în noul mediu profesional, fie organizat – atunci când compania / instituţia dezvoltă programe structurate de aclimatizare şi integrare a noilor angajaţi. Acest proces este numit „orientare pe funcţie“ (job orientation).

    O vorbă populară românească spune că „este bine să fii orientat în viaţă!“. Deşi nu se referă la acelaşi lucru, din punct de vedere organizaţional este bine să fii „orientat“, adică să fi parcurs un astfel de program de adaptare şi integrare organizat de firmă. Programele de orientare pe funcţie sunt personalizate pe specificul poziţiei din companie, se derulează pe o perioadă de cel puţin o lună de zile, înglobează discuţia despre sarcinile din fişa de post şi abordează global întreaga structură organizatorică a companiei în care a intrat noul angajat. Acestea mai sunt denumite, în termeni organizaţionali, şi programe de inducţie.

    Din păcate, în unele companii româneşti programele de orientare pe funcţie lipsesc. Situaţii în care angajatul nou venit este trimis la treabă fără ca nimeni să-i prezinte compania, structura interioară a firmei, colegii, birourile, facilităţile efective ale clădirii sau ce are de făcut, sunt larg răspândite. Mai există şi varianta în care şeful îi dă sarcină unui angajat să ocupe de noul venit, „să-i mai zică câte ceva“.

    Ce face angajatul în această situaţie?! Fie învaţă şi se adaptează foarte repede, fie se descurajează şi pleacă. Sau înţelege parţial şi greşit tot ce are de făcut, iar mai târziu, patronul descoperă cu stupoare că angajatul a făcut exact invers faţă de ce trebuia să facă, sau că nu a avut nicio reacţie.
    Un program de orientare pe funcţie trebuie să dureze minimum o lună; ideal însă, ar trebui să se deruleze pe toată perioada de probă.

    În România, perioada de probă durează trei luni, dar în vest perioada de probă ajunge şi la şase luni. Cred că abia după şase luni de probă, după ce angajatul a trecut prin tot felul de situaţii, poţi vedea dacă mergi mai departe cu el, sau poate el înţelege că nu i se potriveşte noul job şi pleacă, scutindu-vă de alte neplăceri pe viitor. Codul muncii nu obligă angajatorii să realizeze aceste tipuri de programe, însă beneficiile lor depăşesc cu mult efortul de a le construi.

    Un program de orientare pe funcţie conţine elemente precum: informaţii despre istoricul, viziunea şi misiunea companiei; structura organizatorică şi ierarhică a companiei; standardele şi cerinţele de calitate cerute de firmă; proceduri de lucru; prezentarea noului angajat tuturor colegilor; cunoaşterea departamentelor şi a funcţiilor fiecărui departament – tururi de familiarizare; explicarea cerinţelor legate de fişa postului; informaţii despre cum se face evaluarea performanţei; prezentarea normelor de grup, introducere în cultura organizaţională; limitele de competenţă; norme de securitate a muncii şi PSI; familiarizarea cu documente / politici / regulamente interne. Programul este complex şi trebuie construit în mod minuţios: pe zile, ore, sarcini, responsabili, rezultate măsurabile.

    La derularea programului de orientare pe funcţie îşi aduc aportul toate structurile companiei care, fiecare în dreptul ei, informează şi pregătesc noul coleg. Responsabilă de întreaga derulare a programului este o singură persoană de obicei este un angajat cu experienţă, cu abilităţi de formare profesională. Acesta devine mentorul noului venit şi este principala călăuză a acestuia pe toată perioada de orientare pe funcţie.

    Un program de orientare de orientare pe funcţie se finalizează întotdeauna cu o evaluare a modului în care s-a derulat acest program, prilej cu care se verifică dacă angajatul are întrebări, neclarităţi privitor la etapele pe care le parcurs. Dacă evaluarea este pozitivă şi nu mai sunt chestiuni de completat sau clarificat, programul de orientare pe funcţie se consideră a fi încheiat.

    Existenţa unui program de orientare pe funcţie reduce la minimum riscurile ca un angajat să plece de la locul de muncă abia ocupat sau să facă greşeli din slaba cunoaştere a regulilor şi normelor companiei. Mai mult, un angajat care se simte bine primit în companie este un angajat care va performa.
     

  • Compania din România care oferă salarii de mii de dolari şi care este bombardată zilnic cu CV-uri

    Marile oraşe şi-au sporit dimensiunea pentru că ofereau foarte multe locuri de muncă, iar oamenii se mutau, chiar emigrau în speranţa că vor găsi un job mai bine plătit şi un trai de viaţă mai bun. Acum contează tot mai puţin unde trăieşti, iar salariul plătit în România poate fi la acelaşi nivel cu cele din SUA.

    Ce mi-ai zice dacă ţi-aş spune că ţi-aş putea oferi un salariu în România la nivelul Statelor Unite? Probabil te-ai întreba care-i şmecheria. Cam asta m-am gândit şi eu când am auzit de platforma de recrutare Crossover, un start-up înfiinţat în 2014, care căută persoane din mai multe ţări – 85 în momentul de faţă – pentru a lucra în companii din State. Angajaţii lucrează „remote“ şi sunt plătiţi cu salarii americane. Care e totuşi şmecheria? Faptul că trebuie să munceşti şi să o faci într-un ritm mecanic.

    „Munca intră în era cloud, în care locaţia nu mai contează. Dacă de-a lungul istoriei salariile au fost stabilite în funcţie de locul în care lucrau angajaţii, acum locaţia devine irelevantă, iar remuneraţiile angajaţilor sunt stabilite în raport cu abilităţile individului versus cererea globală“, explică Andy Tryba, fondatorul companiei americane Crossover, care a venit la Bucureşti pentru a prezenta situaţia filialei locale.

    Compania a intrat pe piaţa românească în urmă cu aproape un an, şi de atunci a reuşit să angajeze 100 de români, în special în domeniul IT, pentru companii americane; pentru întreg 2016 previzionează că va plati colaboratorilor locali patru milioane de dolari, astfel încât reprezentanţii companiei vor să-şi extindă prezenţa prin recrutarea mai multor români, în special în sectorul IT, care să lucreze „de acasă“. Obiectivul este să ajungă să colaboreze cu 1000 de români până în 2019.
    Salariile pentru colaboratorii din cele 85 de ţări, conform informaţiilor date de companie, se situează între 2.500 şi peste 16.500 de dolari pe lună, respectiv între 30.000 şi 200.000 de dolari pe an, strict pe baza competenţelor profesionale dovedite în timpul procesului de testare.

    „Presiunea tehnologiei se resimte semnificativ şi pe piaţa muncii. Oamenii îşi doresc tot mai multă flexibilitate, stimulente financiare şi îndatoriri diversificate, care să le permită să se dezvolte profesional. Talentul şi competenţele nu au legătură cu locaţia geografică“, argumentează Tryba. După prezentarea companiei, Andy Tryba a ajuns şi la explicarea modului de lucru a celor care lucrează remote: după ce echipa este formată, managerul companiei prezintă un plan, un ghid, pe care trebuie să-l respecte toată lumea. Cum fac asta? Prin monitorizare. „Un fel de fitbit pentru muncă“, explică entuziasmat Andy Tryba. Astfel, dacă o persoană s-a angajat pentru o anumită poziţie, trebuie să petreacă 60% din timp în Excel, 15% din timp în alt program şi aşa mai departe.

    Pentru slujbele mai creative, precum cea de designer grafic, Tryba spune că programul este ceva mai flexibil şi că angajatul ar trebui să vorbească cu angajatorul pentru a afla care e procesul lui de lucru. „Nu vrem să pedepsim oamenii pentru că nu respectă un anumit program. Noi adunăm date despre procesul de muncă. Cum poţi să fii cel mai eficient? Până la urmă, la finalul zilei, contează randamentul angajatului, asta îl interesează pe şef.“  Echipele sunt asamblate în funcţie de abilităţile fiecăruia, este luat în calcul mai degrabă fusul orar, decât naţionalitatea persoanelor.

    În jur de 10.000 de oameni aplică săptămânal la joburile de pe platforma Crossover; 400 dintre ei sunt din România. Aplicanţii trebuie să treacă de o serie de algoritmi şi scenarii care testează competenţele necesare pentru poziţia la care se aplică, apoi se trece la perioada de intervievare şi se ia decizia de angajare. „Avem o echipă care realizează prima variantă a testelor apoi mergem cu ele către client şi luăm feedback. Vreau ca orice client să iubească aceste teste, deoarece sunt o parte integrantă din recrutare. Vreau să zică: «Dacă cineva trece acest test, îl vreau în echipă». Cu cât trece timpul, cu atât testele se îmbunătăţesc, şi vrem să găsim o balanţă între perioada de testare şi calitatea acesteia“, afirmă antreprenorul, căruia nu-i lipseşte zâmbetul tipic american.

    De ce ar vrea o companie din State să lucreze cu români, ucrainieni sau turci? Răspunsul simplu ar fi pentru că sunt mai buni decât cei de pe piaţa americană. „Să vă dau un exemplu care este foarte uşor de înţeles“, începe Andy Tryba. „Dacă ai încerca să formezi o echipă de fotbal şi ai fi limitat la a alege jucători din Bucureşti, echipa ta nu ar fi la fel de bună ca atunci când ai putea recruta din toată România. Echipa devine mai bună când poţi alege angajaţi din toată Europa ori din întreaga lume. Calitatea talentelor creşte cu siguranţă când poţi alege dintr-o pepinieră mai mare“, explică Tryba.

    În prezent, compania colaborează cu peste 1.500 de oameni din 85 de ţări diferite, iar aceştia lucrează full-time de oriunde doresc. În doar doi ani, compania a înregistrat un ritm de extindere accelerat, însă nu acelaşi lucru ar putea fi spus pentru următorii doi ani, pe care Andy Tryba îi vede mai degrabă ca o explorare a pieţelor pe care se află deja, în dauna extinderii. „Prefer să angajez mai mulţi oameni de aici decât să mă extind în alte ţări. Deoarece atunci când faci asta creezi o comunitate de oameni, care pot vorbi unii cu alţi şi se pot ajuta. România, Polonia, Ucraina, Turcia, Rusia şi Brazilia sunt ţările cu potenţial ridicat şi din acestea vrem să recrutăm şi mai mulţi oameni. Am decis să angajăm manageri de ţară pentru a putea explora pieţele acestea“, spune el.

    Salariile pentru slujbele de pe platforma Crossover sunt stabilite de angajatori. „Dar avem şi noi date despre ceea ce înseamnă un salariu bun pentru acea poziţie peste tot pe glob. Dacă o companie caută cei mai buni oameni, atunci să apeleze la noi, dacă vor să reducă costurile atunci trebuie să se uite în altă parte. Încurajăm clienţii să plătească mai mult pentru cei mai buni oameni“, afirmă Tryba, cu trimitere la ideea că nu este un adept al reducerii de cost prin salarii mici. Şi are un motiv foarte bun să încurajeze companiile să dea salarii mari, pentru că de la angajator vin şi veniturile Crossover.

    Compania americanului cere un onorariu de 10% din salariul celui angajat; astfel, dacă un român este plătit cu 100.000 de dolari pe an, şi Crossover va obţine 10.000 de dolari de la angajator. O altă metodă prin care platforma de recrutări face bani este vânzarea software-ului pentru companiile care vor să implementeze doar platforma, nu să apeleze şi la serviciile de recrutare. Astfel, compania obţine 5% din cât câştigă pe oră oamenii din echipa pentru care este folosit programul. Andy Tryba nu a vrut să dezvăluie cifre despre performanţa financiară a companiei pe care o conduce, limitându-se la a spune că este o afacere profitabilă, cu o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de dolari.

    În momentul de faţă compania are în jur de 150 de angajaţi (70% situaţi în SUA) care deservesc 20-25 de clienţi (90% companii americane). „Vrem să triplăm numărul de clienţi până la sfârşitul lui 2017. Credem că am ajuns la un proces fluid de integrare a echipelor şi cred că vom atrage clienţi mai repede“, spune americanul, care adaugă că nu vor neapărat să câştige drept clienţi companii de pe alte continente. „În SUA mai sunt mulţi potenţiali clienţi, suntem departe de saturarea pieţei“, spune râzând antreprenorul, care nu se află la prima afacere şi care spune că nu vrea să vândă Crossover. „Cred cu adevărat că vom schimba modul în care oamenii lucrează, cred că vom deveni unul dintre cei mai mari angajatori din lume, iar asta este foarte palpitant.“

    > 100 DE MILIOANE DE DOLARI sunt veniturile companiei estimate de Tryba

    150 DE ANGAJAŢI are Crossover pe tot globul. 10 se află în România.

    20-25 DE CLIENŢI are Crossover

    1500 DE OAMENI din 85 de ţări lucrează remote pentru companii din Statele Unite.

    10.000 DE OAMENI aplică săptămânal la slujbele publicate de Crossover
     

  • Slujbele viitorului. Salarii de Statele Unite oriunde în lume

    Marile oraşe şi-au sporit dimensiunea pentru că ofereau foarte multe locuri de muncă, iar oamenii se mutau, chiar emigrau în speranţa că vor găsi un job mai bine plătit şi un trai de viaţă mai bun. Acum contează tot mai puţin unde trăieşti, iar salariul plătit în România poate fi la acelaşi nivel cu cele din SUA.

    Ce mi-ai zice dacă ţi-aş spune că ţi-aş putea oferi un salariu în România la nivelul Statelor Unite? Probabil te-ai întreba care-i şmecheria. Cam asta m-am gândit şi eu când am auzit de platforma de recrutare Crossover, un start-up înfiinţat în 2014, care căută persoane din mai multe ţări – 85 în momentul de faţă – pentru a lucra în companii din State. Angajaţii lucrează „remote“ şi sunt plătiţi cu salarii americane. Care e totuşi şmecheria? Faptul că trebuie să munceşti şi să o faci într-un ritm mecanic.

    „Munca intră în era cloud, în care locaţia nu mai contează. Dacă de-a lungul istoriei salariile au fost stabilite în funcţie de locul în care lucrau angajaţii, acum locaţia devine irelevantă, iar remuneraţiile angajaţilor sunt stabilite în raport cu abilităţile individului versus cererea globală“, explică Andy Tryba, fondatorul companiei americane Crossover, care a venit la Bucureşti pentru a prezenta situaţia filialei locale.

    Compania a intrat pe piaţa românească în urmă cu aproape un an, şi de atunci a reuşit să angajeze 100 de români, în special în domeniul IT, pentru companii americane; pentru întreg 2016 previzionează că va plati colaboratorilor locali patru milioane de dolari, astfel încât reprezentanţii companiei vor să-şi extindă prezenţa prin recrutarea mai multor români, în special în sectorul IT, care să lucreze „de acasă“. Obiectivul este să ajungă să colaboreze cu 1000 de români până în 2019.
    Salariile pentru colaboratorii din cele 85 de ţări, conform informaţiilor date de companie, se situează între 2.500 şi peste 16.500 de dolari pe lună, respectiv între 30.000 şi 200.000 de dolari pe an, strict pe baza competenţelor profesionale dovedite în timpul procesului de testare.

    „Presiunea tehnologiei se resimte semnificativ şi pe piaţa muncii. Oamenii îşi doresc tot mai multă flexibilitate, stimulente financiare şi îndatoriri diversificate, care să le permită să se dezvolte profesional. Talentul şi competenţele nu au legătură cu locaţia geografică“, argumentează Tryba. După prezentarea companiei, Andy Tryba a ajuns şi la explicarea modului de lucru a celor care lucrează remote: după ce echipa este formată, managerul companiei prezintă un plan, un ghid, pe care trebuie să-l respecte toată lumea. Cum fac asta? Prin monitorizare. „Un fel de fitbit pentru muncă“, explică entuziasmat Andy Tryba. Astfel, dacă o persoană s-a angajat pentru o anumită poziţie, trebuie să petreacă 60% din timp în Excel, 15% din timp în alt program şi aşa mai departe.

    Pentru slujbele mai creative, precum cea de designer grafic, Tryba spune că programul este ceva mai flexibil şi că angajatul ar trebui să vorbească cu angajatorul pentru a afla care e procesul lui de lucru. „Nu vrem să pedepsim oamenii pentru că nu respectă un anumit program. Noi adunăm date despre procesul de muncă. Cum poţi să fii cel mai eficient? Până la urmă, la finalul zilei, contează randamentul angajatului, asta îl interesează pe şef.“  Echipele sunt asamblate în funcţie de abilităţile fiecăruia, este luat în calcul mai degrabă fusul orar, decât naţionalitatea persoanelor.

    În jur de 10.000 de oameni aplică săptămânal la joburile de pe platforma Crossover; 400 dintre ei sunt din România. Aplicanţii trebuie să treacă de o serie de algoritmi şi scenarii care testează competenţele necesare pentru poziţia la care se aplică, apoi se trece la perioada de intervievare şi se ia decizia de angajare. „Avem o echipă care realizează prima variantă a testelor apoi mergem cu ele către client şi luăm feedback. Vreau ca orice client să iubească aceste teste, deoarece sunt o parte integrantă din recrutare. Vreau să zică: «Dacă cineva trece acest test, îl vreau în echipă». Cu cât trece timpul, cu atât testele se îmbunătăţesc, şi vrem să găsim o balanţă între perioada de testare şi calitatea acesteia“, afirmă antreprenorul, căruia nu-i lipseşte zâmbetul tipic american.

    De ce ar vrea o companie din State să lucreze cu români, ucrainieni sau turci? Răspunsul simplu ar fi pentru că sunt mai buni decât cei de pe piaţa americană. „Să vă dau un exemplu care este foarte uşor de înţeles“, începe Andy Tryba. „Dacă ai încerca să formezi o echipă de fotbal şi ai fi limitat la a alege jucători din Bucureşti, echipa ta nu ar fi la fel de bună ca atunci când ai putea recruta din toată România. Echipa devine mai bună când poţi alege angajaţi din toată Europa ori din întreaga lume. Calitatea talentelor creşte cu siguranţă când poţi alege dintr-o pepinieră mai mare“, explică Tryba.

    În prezent, compania colaborează cu peste 1.500 de oameni din 85 de ţări diferite, iar aceştia lucrează full-time de oriunde doresc. În doar doi ani, compania a înregistrat un ritm de extindere accelerat, însă nu acelaşi lucru ar putea fi spus pentru următorii doi ani, pe care Andy Tryba îi vede mai degrabă ca o explorare a pieţelor pe care se află deja, în dauna extinderii. „Prefer să angajez mai mulţi oameni de aici decât să mă extind în alte ţări. Deoarece atunci când faci asta creezi o comunitate de oameni, care pot vorbi unii cu alţi şi se pot ajuta. România, Polonia, Ucraina, Turcia, Rusia şi Brazilia sunt ţările cu potenţial ridicat şi din acestea vrem să recrutăm şi mai mulţi oameni. Am decis să angajăm manageri de ţară pentru a putea explora pieţele acestea“, spune el.

    Salariile pentru slujbele de pe platforma Crossover sunt stabilite de angajatori. „Dar avem şi noi date despre ceea ce înseamnă un salariu bun pentru acea poziţie peste tot pe glob. Dacă o companie caută cei mai buni oameni, atunci să apeleze la noi, dacă vor să reducă costurile atunci trebuie să se uite în altă parte. Încurajăm clienţii să plătească mai mult pentru cei mai buni oameni“, afirmă Tryba, cu trimitere la ideea că nu este un adept al reducerii de cost prin salarii mici. Şi are un motiv foarte bun să încurajeze companiile să dea salarii mari, pentru că de la angajator vin şi veniturile Crossover.

    Compania americanului cere un onorariu de 10% din salariul celui angajat; astfel, dacă un român este plătit cu 100.000 de dolari pe an, şi Crossover va obţine 10.000 de dolari de la angajator. O altă metodă prin care platforma de recrutări face bani este vânzarea software-ului pentru companiile care vor să implementeze doar platforma, nu să apeleze şi la serviciile de recrutare. Astfel, compania obţine 5% din cât câştigă pe oră oamenii din echipa pentru care este folosit programul. Andy Tryba nu a vrut să dezvăluie cifre despre performanţa financiară a companiei pe care o conduce, limitându-se la a spune că este o afacere profitabilă, cu o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de dolari.

    În momentul de faţă compania are în jur de 150 de angajaţi (70% situaţi în SUA) care deservesc 20-25 de clienţi (90% companii americane). „Vrem să triplăm numărul de clienţi până la sfârşitul lui 2017. Credem că am ajuns la un proces fluid de integrare a echipelor şi cred că vom atrage clienţi mai repede“, spune americanul, care adaugă că nu vor neapărat să câştige drept clienţi companii de pe alte continente. „În SUA mai sunt mulţi potenţiali clienţi, suntem departe de saturarea pieţei“, spune râzând antreprenorul, care nu se află la prima afacere şi care spune că nu vrea să vândă Crossover. „Cred cu adevărat că vom schimba modul în care oamenii lucrează, cred că vom deveni unul dintre cei mai mari angajatori din lume, iar asta este foarte palpitant.“

    > 100 DE MILIOANE DE DOLARI sunt veniturile companiei estimate de Tryba

    150 DE ANGAJAŢI are Crossover pe tot globul. 10 se află în România.

    20-25 DE CLIENŢI are Crossover

    1500 DE OAMENI din 85 de ţări lucrează remote pentru companii din Statele Unite.

    10.000 DE OAMENI aplică săptămânal la slujbele publicate de Crossover
     

  • Câţi bani câştigă un angajat Facebook

    Antonio Garcia Martinez s-a alăturat Facebook pe poziţia de product manager în 2011 chiar înainte ca Facebook să fie listată la bursă. A lucrat la produsele de publicitate ale companiei, iar în 2013 a plecat şi a publicat cartea “Chaos Monkeys”, despre cum este să lucrezi alături de Mark Zuckerberg. Unul dintre lucrurile dezvăluite în carte este faptul că angajaţii ce lucrează în tehnologie sunt foarte bine plătiţi.

    “Oferta originală a Facebook includea 75.000 de acţiuni plus un salariu anual de 175.000 de dolari. Am reuşit să obţin bani cash, echivalentul a 5000 de acşiuni, pentru a-mi plăti datoriile, pentru o nouă maşină şi o un vas “, a scris Martinez.

    Astfel, Business Insider a calculat că, la momentul listării, salariul lui Martinez ajungea la 971,500 de dolari pe an (acţiuni + bonusuri), înainte de taxe. După, suma ce a intrat în buzunarul americanului a fost de 550.000 de dolari. Dar asta nu este tot, un apartament, o casă modestă se vinde cu 1-3 milioane de dolari. Aşa că şi atunci când câştigi aproape 1 milion de dolari pe an nu te simţi foarte bogat, a mărturisit Martinez în cartea sa.

    Martinez este doar un exemplu, dar sunt mulţi angajaţi Facebook care s-au alăturat companiei de la început, iar la momentul listării au devenit multi-milionari.