BusinessMagazin

Tag: manageri

  • În 2012 îl prezentam pe Călin Drăgan, de la Coca-Cola Japonia. Astăzi e cel mai puternic executiv român din lume.

    În 2014, Drăgan conduce o afacere de 4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi şi a fost desemnat managerul anului de către revista japoneză Toyo Keyzai. Au fost luate în calcul nu numai evoluţia profitului şi preţul acţiunilor, ci şi gradul de satisfacţie al clienţilor şi angajaţilor.

    Vezi aici secţiunea aniversară BM 10 ani

    Cover Story 2013

    Sunt mai multe filiere prin care companii din întreaga lume au ajuns să fie conduse de manageri români. Familiile emigrate înainte de ’89 au dat Americilor câţiva CEO preţioşi. Multinaţionalele care au venit în România în anii ’90 au dezvoltat adevărate pepiniere de lideri care au ajuns la cârma filialelor din alte ţări. Nu în ultimul rând, a fost şi valul entuziast de antreprenori români care a trecut hotarele şi a dezvoltat afaceri pe tărâmuri mai mult sau mai puţin exotice.

    Cei mai vizibili executivi români aflaţi la cârma unor companii din alte ţări conduc afaceri mari, cu rulaje de miliarde de dolari, fiind foarte vizibili în organizaţii şi în comunitatea de business a ţărilor respective. În condiţiile în care imaginea românilor peste hotare a suferit mult în ultimii ani, rolul unor expaţi care au abilităţi de lider şi care au făcut dovada că pot conduce businessuri dificile este foarte important pentru România. Pot fi expaţii români vectori de imagine pentru România? Îşi doresc ca imaginea lor să fie legată de ţara natală? Dar, şi mai important, cât de mult conştientizează ei şi acest rol, pe lângă multiplele responsabilităţi pe care le au la cârma companiilor pe care le conduc?

    „Cred că orice român aflat peste hotare se simte «ambasadorul» ţării. În ceea ce mă priveşte, sunt foarte mândră că România e ţara mea natală şi spun acest lucru tuturor celor cu care fac cunoştinţă aici, în Ungaria. Mă bucură, mă onorează, dar mă şi responsabilizează faptul că pot fi un ambasador al României. Din acest motiv, sunt mereu preocupată ca rezultatele mele profesionale să fie remarcabile, astfel încât să se răsfrângă şi asupra imaginii României, respectiv a tinerilor cu potenţial, pentru ca ei să fie apreciaţi peste hotare”, spune Cornelia Coman, director general, ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria.

    Tudor Marchiş, managing director, Thermo Control Services and Expertise, India, se consideră un ambasador mai eficient decât cei din corpurile diplomatice: „Am adus şi voi aduce oameni în ţara noastră care, până să mă fi cunoscut pe mine şi pe soţia mea, credeau că România e Dracula, orfelinat, ţiganiadă şi sărăcie”.

    Angela Creţu, group vice president Europa de Est şi general manager Rusia al Avon, spune că „mulţi colegi de-ai mei din toate colţurile lumii au venit să ne viziteze ţara datorită poveştilor mele despre locurile şi cultura noastră”. Reputaţia unei persoane sau a unei ţări este indivizibilă: orice percepţie negativă asupra unui detaliu poate induce o generalizare periculoasă asupra întregului, spune şi Andrei Hareţ, managing director al SABMiller Ungaria.

    „Percepţia oamenilor despre mine, despre ceea ce fac şi cum fac, se răsfrânge şi asupra României. Sper să transmit o imagine pozitivă”, spune Silviu Popovici, CEO al PepsiCo Rusia. În ultimii 15 ani de management în afara ţării, Popovici a observat managerii români şi a încercat să traseze un portret al acestora: „Sunt foarte muncitori, se adaptează şi învaţă repede, produc rezultate, nu sunt pretenţioşi„. „Aceste calităţi explică de ce un număr din ce în ce mai mare de români ajung să ocupe poziţii foarte înalte în multe companii în străinătate„, mai spune Silviu Popovici. Conectat fiind la comunitatea de români, managerul spune că în Rusia companii ca Inditex, BAT, IKEA, Western Union, PepsiCo, Coca-Cola Hellenic, General Electric şi multe altele au români în funcţii de conducere.

    La o privire pe harta managementului românesc, vom vedea că cei mai mulţi expaţi români au ajuns în Rusia. Silviu Popovici crede că managerii români rezistă în Rusia pentru că sunt mai apropiaţi de cultura rusă, dar şi pentru că sunt mai maleabili, mai orientaţi către a demonstra ce  pot şi mai dispuşi să respecte tradiţiile locului.

    Din punct de vedere geografic, dar şi al domeniilor în care românii au crescut ca manageri, Rusia şi respectiv FMCG-ul conduc detaşat. Cele două afaceri din băuturi răcoritoare conduse de români, Coca-Cola East Japan şi PepsiCo Rusia, cumulează peste 15 mili-arde de euro.

    Vorbim despre volume de business pe care un manager le-ar fi atins cu greu în România, dat fiind că mai puţin de 30 de companii din numărul afacerilor locale au rulaj de peste un miliard de euro. Ieşirea peste hotare a fost aşadar o şansă ca mai mulţi manageri români să îşi poată demonstra potenţialul. În paginile următoare, vom face cunoştinţă cu 12 dintre cei mai cunoscuţi manageri români (sau de origine română) de peste hotare, cei care au dus limba română în mijlocul a mii de angajaţi din toate colţurile lumii.

  • Doi antreprenori avertizează: “Ai grijă pe mâna cui dai compania”

    După ce a lucrat ani buni în mai multe companii din industria farmaceutică, arădeanul Istvan Komporaly a decis că nu îl prinde munca de simplu executant şi, prin urmare, a pornit un business propriu în 2008. Întâmplarea a făcut ca unul dintre furnizorii de produse farmeceutice pe care îi cunoştea să nu fie mulţumit de distribuitorul local. Îl cunoştea pe acel reprezentant al companiei şi au pornit un business împreună. În patru ani, afacerea a ajuns de la zero la 5 milioane de euro din distribuţie de produse de plasmă umană.

    Probleme au apărut când asociatul a început să îl fure, iar în decembrie 2012 businessul dispărea de pe piaţă. „Când te asociezi cu cineva, fă bine şi cunoaşte foarte, foarte bine acel om. Dacă nu, verifică tot ceea ce face, nu se ştie când asociatul va încerca să-şi asume toate meritele şi să arunce în curtea ta orice greşeală. Sunt foarte mulţi oameni care pentru 100-200 de euro în plus fac orice şi vorbim de sute de euro în plus la salarii de mii sau zeci de mii de euro“, spune antreprenorul, care a pornit ulterior o nouă afacere, de data asta alături de soţia sa. În antreprenoriat, mai spune Komporaly, compromisurile trebuie făcute, însă acestea au un cost. Sfatul lui: „Analizează aceste costuri şi decide după, la rece, dacă le accepţi sau ba. Eu am fost încrezător într-un om care nu îmi merita încrederea. Cineva mi-a pus eticheta că sunt naiv, după ce am fost avertizat că respectivul ar mai fi tras ţepe“.

    La doi paşi de biroul din Bucureşti unde se află noua firmă a antreprenorului găsim o poveste similară. De această dată, nu asociatul, ci directorul lăsat la cârma firmei de către antreprenor avea să profite de încrederea care i s-a acordat. În decembrie 2010, tânărul Alexandre Gorj, născut şi crescut în Franţa, dar cu mama româncă, a ales să deschidă un business în România, după ce Decathlon l-a adus în ţară ca manager al primului magazin deschis pe piaţa locală. Gorj avea 23 de ani când a deschis primul magazin de macarons în zona Dorobanţi din Capitală, pe o piaţa în care concurenţii aproape că nu existau, iar oamenii se gândeau la paste când auzeau de prăjiturile franţuzeşti. „Lumea avea o problemă când auzea de macarons, se gândea la paste şi la Italia, prin urmare trebuia să ne ocupăm mai întâi de poziţionarea ca prăjitură“, povestea anterior tânărul în Business Magazin.

    A investit mai întâi 50.000 de euro şi a ajuns rapid la trei magazine în Bucureşti, apoi a deschis unităţi şi în Cluj, Iaşi, Constanţa, Sibiu, Chişinău. Gorj povesteşte că nu a vrut să angajeze un manager din afara companiei, ci a considerat că cea mai bună variantă ar fi aceea a promovării interne, un demers care va motiva angajaţii să devină mai productivi şi mai implicaţi. Tânărul dorea să se ocupe de expansiunea internaţională a brandului, potrivit planurilor făcute publice, urmărind să dezvolte magazine Madame Lucie în Franţa, Spania, Italia, China şi SUA, alături de parteneri locali.

    Călătorind săptămâni la rând, tănărul a scăpat de sub control activităţile magazinelor de pe piaţa locală, angajatul său, devenit între timp manager, având cale liberă să gestioneze după bunul plac banii societăţii. Iar consecinţele încrederii mult prea mari nu au întârziat să apară. Întors din Asia, unde negocia intrarea pe piaţa chineză cu un întreprinzător local, Gorj avea să constate că magazinul său din incinta complexului comercial AFI Cotroceni dispăruse. Cauza: neplata chiriei a dus, fireşte, la încetarea contractului aflat în derulare. A găsit o gaură de mai bine de 10.000 de euro, iar partenerul său avea să devină în scurt timp concurent, după ce a decis că e timpul să deschidă un business similar în Bucureşti.

    Şi antreprenorul Florin Talpeş a păţit-o. Creatorul produsului românesc care ajunge la peste jumătate de miliard de utilizatori de pe toate continentele povestea anterior în cadrul evenimentului MEET THE CEO despre prima extindere în afara ţării a Bitdefender. Se întâmpla în anul 2000, când proprietarul companiei avea să piardă un milion de dolari fără să mai vadă apoi vreun cent. „A fost prima păcăleală pe care am luat-o de la un partener cu papion, care m-a dus la hotelul Ritz din Paris. Ştia să construiască imaginea. Am avut vânzări foarte interesante pe piaţa americană şi eu n-am văzut niciun cent“, spunea Florin Talpeş.

    Un minus de un milion de dolari dintr-un foc. După acel moment, Talpeş a decis să renunţe la varianta partenerului exclusiv şi să îşi deschidă propriile sale firme cu angajaţi locali, cu ajutorul unor consultanţi: „Eu încă am probleme să-mi dau seama dacă un american care vrea să lucreze în vânzări va performa sau nu. Prima draperie pe care trebuie s-o dai deoparte este perdeaua după care se ascunde, ceea ce poate fi foarte greu. Americanii ştiu să îşi construiască o imagine“. Primul lucru pe care l-a făcut după eşecul cu americanul de la Ritz – „ar trebui să fiu supărat nu doar pe americani, ci pe toate popoarele Pământului“ – a fost să angajeze o companie de executive search pentru a putea găsi personal propriu în fiecare dintre ţările în care există filiale.

    Partenerii din business pot periclita stabilitatea afacerii, în situaţia în care antreprenorii nu stabilesc mecanismele clare prin care pot controla fluxurile de numerar. De asemenea, contractele cu angajaţii trebuie verificate la intervale scurte de timp, pentru ca eventuala pagubă să fie mai mică şi depistată devreme, dat fiind că recuperarea prejudiciilor în instanţă poate dura ani buni, timp în care businessul devine falimentar, mai spun antreprenorii chestionaţi de Business Magazin. Revista a demarat în acest an o campanie de susţinere a antreprenoriatului, alocând articole ample despre felul în care şcoala educă antreprenorii, modul în care se pot obţine finanţări sau greşeli făcute de-a lungul timpului de cei care au construit de la zero o afacere. La capitolul greşeli de antreprenor, cei mai mulţi învaţă însă cu adevărat doar când le trăiesc pe pielea lor.

  • Cât cheltuiesc managerii din România pe călătoriile de business

    Compania a înregistrat  o cifră de afaceri de 60 de milioane de euro în 2013, iar anul acesta, veniturile vor ajunge la 70 de milioane de euro, potrivit estimărilor lui Javier Garcia del Valle. 60% din cifra de afaceri a grupului Happy Tour Group în România este generată de segmentul de business „Avem în portofoliu multinaţionale, dar şi foarte mulţi clienţi locali. 20% din clienţii noştri aduc 80% din venituri şi sunt mândru să spun că servim 30 din companiile din topul celor mai mari 100 de companii din România”, a declarat CEO-ul grupului Happy Tour.  

    Dacă la nivel global o multinaţională alocă anual un buget între 30 şi 100 de milioane de euro pentru deplasările în interes de serviciu, în România, suma variază între 1 şi 2 milioane de euro. Pentru acelaşi interval de timp, o companie cu capital românesc alocă în fiecare an o sumă cuprinsă între 300.000 şi 500.000 de euro. Costul mediu al deplasărilor este de 300 de euro pentru o călătorie de două zile, iar rezervările biletelor de avion sunt efectuate cu cinci până la şapte zile înainte de data plecării, atât în România, cât şi la nivel mondial.  

    Segmentul de călătorii de business a fost afectat de criză, dar companiile nu au încetat să îşi trimită angajaţii în deplasări în interes de serviciu. „Nu s-a renunţat la călătorii pentru că afacerile trebuie să continue, dar au fost mai chibzuiţi în modul în care şi-au calculat cheltuielile de călătorii”, explică CEO-ul Happy Tour modul în care reducerile de costuri generate de criză au influenţat afacerile din România.  Astfel, dacă înainte de 2009, oamenii de afaceri aveau călătorii prelungite, acum îşi scurtează călătoriile sau vizitează două oraşe consecutiv pentru a-şi reduce cheltuielile.

    Cele mai multe companii care îşi trimit reprezentanţii în călătorii în interes de serviciu vin din sectoarele pharma, banking, energie şi retail. Cel mai mare trafic de deplasări este înregistrat din Bucureşti (90%), oraş urmat de Cluj Napoca şi Timişoara. Traficul domestic reprezintă doar 8% din totalul călătoriilor de afaceri. Cursele long courier însumează 30% din totalul călătoriilor, destinaţiile cele mai căutate de pe acest segment din România fiind New York, Beijing şi Bangkok. Oraşele către care se efectuează cele mai numeroase deplasări în scop de business din România sunt Viena, Londra, Paris, Istanbul şi New York. În ceea ce priveşte opţiunile de călătorie, 5% dintre cei care efectuează deplasări în interes de serviciu călătoresc la business class, restul de 95% optând pentru economic . Din totalul de zboruri internaţionale efectuate de către angajaţii firmelor, 10% sunt operate de către companiile low cost. „Nu este vorba doar despre axarea companiilor către operatorii low cost, ci şi de diversificarea serviciilor lor pe segmentul de business, un exemplu fiind Ryanair care a semnat recent o înţelegere cu Amadeus pentru a intra pe piaţa corporate”.

    Grupul Happy Tour este cel mai mare grup de turism din România, compus din agenţia de turism Happy Tour, portalul de rezervări online Paravion, agenţia Travel House şi turoperatorul Prestige Tours. La nivel naţional, sunt 90 de agenţii afiliate Happy Tour, iar grupul are aproximativ 150 de angajaţi. Grupul Happy Tour este afiliat companiei de corporate travel FCm Travel Solutions, parte a Flight Centre Travel Group (FCTG).

     

  • Managerii despre generaţia Y la muncă. Adrian Cojocar, Intercapital Investment Management: “Cred că cel mai mult îşi doresc succesul construit pe o pasiune personală”

    BM: Ce pondere (aproximativa) au tinerii în compania pe care o conduci?

    R:77%

    BM: Cum este sa fii sef de Generatia Y, fiind un reprezentant al acestei generatii?

    R: Este o realizare personala dar in acelasi timp si o provocare.

    Ca tanar ajuns director general simti ca trebuie sa depui mai mult efort ca sa te ridici la asteptarile celor din jur comparativ cu o persoana mai varsnica, ce inspira experienta si incredere doar prin simplul aspect.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y, din punctul dvs. de vedere?

    Cei din generatia Y s-au nascut antreprenori. Aproape toti vor sa inceapa o afacere proprie si renunta cu greu la acest vis pentru a ocupa pozitii intr-o companie care sa le ofere venitul stabil de care au nevoie.

    BM: Care sunt punctele forte si slabiciunile reprezentantilor generatiei dvs.?

    R: Stim sa cautam informatiile de care avem nevoie si de aceea sa le accesam mult mai repede, avem o capacitate mai mare de a acumula cunostinte, ne adaptam mai repede la mediul dinamic de business. In acelasi timp suntem mai putin rigizi, avem idei mai creative, suntem mai indrazneti cand vine vorba de punerea in practica a unor idei noi si asta poate sa deschida multe oportunitati.

    Avem mai putina rabdare, vrem sa vedem rezultate intr-un timp poate prea scurt. Nu am trecut prin multe esecuri astfel incat sa invatam sa le gestionam, ceea ce poate fi un dezavantaj.

    BM: Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    R: Generatia X incearca sa tina pasul cu noile tehnologii si tendinte dar intampina uneori dificultati in a se adapta. Acestia imbina tehnicile consevatoare cu noile tehnologii. Generatia Y in schimb vrea sa utilizeze imediat orice metoda de comunicare nou aparuta sau tehnologie.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    R: Cred ca cel mai mult isi doresc succesul si daca se poate construit pe o pasiune personala.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia pe care o conduci?

    R: Compania pe care o conduc in prezent a fost construita de la zero de un grup de tineri, care au demonstrat ca sunt capabili sa puna pe picioare un business de succes in domeniul investiilor, intr-o perioada in care piata era oarecum intr-o faza incipienta si erau multe necunoscute.

    BM: Ce schimbari ai facut/intentionezi sa faci pentru a adapta organizatia la nevoile lor?

    R: Compania noastra are in general un public tinta mai matur pentru ca ei sunt cei care de obicei se gandesc cum sa-si creasca disponibilitatile pe care le-au acumulat de-a lungul vietii. Cu toate aceastea am luat masuri si pentru a ne apropia de cei din generatia mai tanara, care va avea in curand aspiratii investitionale. Pentru ca noi, tinerii, suntem orientati catre comunicarea online, am demarat primii pasi pentru a construi o comunitate de fani pe Facebook, care ii tine la curent cu noutatile noastre si in acelasi timp ne oferta oportunitatea de a primi feedback din partea lor pentru a ne imbunatati serviciile.

    BM: Cum crezi ca va evolua piata muncii?

    Va fi o concurenta mai acerba pe piata muncii, in conditiile tendintei de orientare antreprenoriala a tinerilor, si vor castiga cei care se vor adapta mai repede si vor inova produse si servicii care sa aiba succes in randul publicului larg sau unei nise de piata.

    BM: Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Noile tehnologii de comunicare dau posibilitatea tinerilor sa-si gaseasca comunitati cu aceleasi principii si sa se uneasca. Acestea le ofera o forta de mobilizare cu care ar putea sa-si impuna ideile si sa aduca schimbarile pe care si le doresc in societate.

     

     

  • Managerii despre generaţia Y la muncă. Cristian Fugaciu, Marsh România: “Pentru ei, recunoaşterea contribuţiei muncii este la fel de importantă ca remuneraţia”

    BM: Ce procent din angajaţii Marsh România fac parte din generaţia Y?

    Aproximativ 72% din angajaţii Marsh România sunt tineri.

    BM:  Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Un manager bun cunoaste si respecta caracteristicile angajatilor de azi si pune accent pe comunicare si colaborare. Sa fii managerul tinerilor din Generatia Y inseamna sa intelegi care sunt factorii care ii motiveaza sa fie mai buni si sa iei deciziile corecte in acest sens. Cred ca acestia au un aport pozitiv pentru businessul nostru demonstrand o mare deschidere catre clienti si catre a oferi consultanta acestora.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Sunt curiosi si dornici sa experimenteze, sunt dinamici si adaptabili, intr-o continua dezvoltare profesionala si deschisi oportunitatilor de crestere.

    BM:   Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Pentru ca sunt intr-o continua cautare de provocari, sunt mereu curiosi si inovatori. Cu toate ca uneori sunt lipsiti de rabdare si isi doresc sa avanseze rapid, colegii nostri mai experimentati, din alte generatii, reusesc sa le fie mentori si sa ii ajute sa isi imbunatateasca permanent abilitatile, amplificand calitatile de care acestia dispun. Tinerii generatiei Y invata astfel ca anumite responsabilitati vin doar odata cu multa munca si experienta si ca rezultatele exceptionale presupun efort, implicare si pasiune.

    BM:  Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Sunt diferiti, tocmai prin faptul ca nu se ghideaza dupa aceleasi valori, precum traditia sau securitatea, ci pun accent pe dezvoltare permanenta. Pentru ei, recunoasterea contributiei muncii lor este la fel de importanta ca remuneratia. Tinerii generatiei Y au nevoie de apreciere, dar si de motivare si de feedback constructiv pentru a deveni mereu mai buni.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Consider ca pentru tineri cel mai mult cantaresc provocarea si succesul. Pentru ei, cariera inseamna succes, recunoasterea meritelor, nu doar un job care le aduce un venit. La inceput de cariera putem vorbi mai putin despre loialitatea fata de angajator pentru ca generatia Y vrea sa se dezvolte in permanenta si nu neaparat sa aiba continuitate si stabilitate la locul de munca. Insa acestia doresc sa fie ghidati de catre cei mai experimentati, iar aici mentorii din companie pot avea un rol foarte important pentru ca le pot castiga loialitatea prin oferirea indrumarii de care au nevoie.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Sunt foarte curiosi si, prin urmare, foarte bine informati si de aceea au capacitatea de a identifica rapid oportunitati de dezvoltare a serviciilor companiei. In acelasi timp, sunt foarte creativi si reusesc sa inoveze si sa aduca un plus de valoare serviciilor pe care le oferim. Totodata, incurajam o relatie deschisa intre cei mai experimentati si tinerii generatiei Y, tocmai pentru ca acestia au nevoie de modele care le pot impartasi din experienta.   

    BM:  Ce schimbari ati facut dv. pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Stilul de management este unul care potenteaza la maxim calitatile Generatiei Y, oferindu-le tinerilor sansa de a contribui cu idei la orice nivel. Totodata, punem mare pret pe feedback si incercam intotdeauna sa avem discutii constructive care sa ii ajute sa evolueze continuu. Exista evaluari periodice sustinute de manageri, training-uri interne, seminarii externe la care ii incurajam sa participe, resurse globale la care au acces, programe de schimb de experienta, totul pentru a le crea un mediu ideal pentru dezvoltare. Inovatia este la mare pret si o incurajam prin programe care vizeaza fiecare segment din companie. 

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Adina Tâmplaru: actuala generaţie este mai independentă şi mai individualistă

    Reprezintă acum mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Adina Tâmplaru, head of corporate communications, Metro Cash & Carry România:

    – Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    Metro Cash & Carry Romania este o companie tanara, dinamica, cu multe idei noi si inovatoare, deschisa in a sustine implicarea reprezentantilor Generatiei Y, ca fiind parte dintre angajatii nostri. 

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Generaţia Y este ambasadorul schimbării, avand nevoie de un mediu dinamic pentru a atinge performanta. Ei cauta mentori care sa le fie alaturi si sa le ghideze primii pasi in cariera.

    De aceea, a le fi coordonator presupune mentinerea unui ritm alert si a unei conectari permanente la sistemul informational global, la noutatile tehnologice de pe piata.   

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    O caracteristica importanta o reprezinta stilul deschis de comunicare, abilitatile de socializare mai dezvoltate decat ale generatilor precedente; de asemenea, se remarca flexibilitatea, deschiderea in fata inovatiei si a noutatilor, continua cautare de noi responsabilitati, precum si sustinerea in mod activ a proiectelor de responsabilitate sociala. Totodata, nevoia de apartenenta la medii mai putin rigide şi pentru preferinta tot mai ridicata fata de latura antreprenoriala.

    Generatia Y, precum si cei din categoria “Millennials”, sunt atasati de noile tehnologii si isi dezvolta abilitatile de comunicare foarte mult in mediul virtual, fiind mai deschisi in privinta unei relationari deschise, simetrice cu angajatorii.

    – Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Reprezentantii unor astfel de generatii aduc un suflu nou şi isi aduc aportul la dezvoltarea companiei prin creativitate, oferirea de solutii pentru eficientizarea proceselor si adaptarea cu usurinta si naturalete la schimbare.

    Pe de alta parte, tanara generatie este intotdeauna in cautare de noi provocari si oportunitati, ceea ce le poate crea, in acelasi timp, imaginea unor angajaţi care accepta cu dificultate angajamentele fata de o companie. La fel, dorinta lor pentru rezultate rapide poate fi considerata, in anumite situatii, o slabiciune cauzata de faptul ca rezultatele rapide nu sunt intotdeauna si cele mai sustenabile.

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Putem spune ca actuala generatie este mai independenta si mai individualista decat Generaţia X, care prezenta o inclinatie catre contractele de munca pe timp îndelungat, loialitate si dependenta fata de sistemele economice.

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    S-a remarcat faptul ca reprezentantii generaţia Y se implica foarte mult in construirea unei cariere, sunt interesati in a-si crea planuri de dezvoltare personala si cauta provocari, oportunitati pentru mobilitate internationala.

    Pentru ei, pasiunea este principalul element motivator. Oferindu-le o abordare transparenta si lucrand impreuna la planul propriu de cariera, Generatia Y poate oferi coechipieri valorosi, cu performante reale pe termen lung.

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Metro Cash & Carry Romania activeaza in domeniul comertului, un segment prin definitie dinamic, caracterizat de un ritm alert al schimbarilor. Acest aspect reprezinta un avantaj in ceea ce priveste adaptarea Generatiei Y la mediul organizational al companiei, atat in segmentul tehnologiei, cat si in munca in echipa. Tinerii din aceasta generatie alimenteaza spiritul inovativ intr-o companie.

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Generatia Y se axeaza foarte mult in activitatea lor zilnica pe mijloace tehnologizate de comunicare si sunt interesati de tipuri de programe cu beneficii privind dezvoltarea personala. Astfel, METRO Cash & Carry Romania deruleaza numeroase proiecte de formare, special concepute pentru ei, programe de mobilitate internaţională, initiative interne orientate spre educatie si invatare aplicata.

    Mai mult, canalele oficiale ale companiei, de comunicare in retelele sociale, apropie compania mai mult de modul si nevoile lor de lucru.  

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Tehnologia informaţiei este percepută ca fiind principalul factor care va transforma piata muncii in urmatorii ani, intr-o proportie mai mare decat transformarile demografice, evolutia economiei sau a resurselor disponibile. Totodata, este posibil ca importanta programului de lucru flexibil si a posibilitatii de a opta pentru munca la domiciliu sa creasca pe piata muncii din viitor. 

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Societatea se schimba odata cu noile generatii, astfel ca, pe langa elementele descrise mai sus, probabil in urmatorii ani sa asistam la un accent in crestere plasat pe gandirea antreprenoriala si orientata spre noutate.

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Cătălin Olteanu: Valorile lor sunt mai degraba consumiste

    În prezent reprezintă mai mult de o treime din forţa de muncă globală şi peste un deceniu vor domina piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Generaţia Y este un tăvălug care, cu ochii în telefon, cu like-uri şi cu abordări personale se pregăteşte să schimbe lumea. Am întrebat un număr important de oameni de afaceri şi companii cum îi privesc şi ce aşteptări au de la Generaţia Y. Cum privesc companiile angajaţii tineri, ce provocări apar, ce tensiuni şi ce schimbări? Răspunde Cătălin Olteanu, CEO la compania FM Logistics:

    – Ce pondere au tinerii in compania dv?

    43,69% sunt tineri cu varsta pana in 30 de ani inclusiv şi 38,55% cu varsta sub 30 de ani.

    – Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Pentru mine e mai usor, imi este mult mai usor sa lucrez cu cei care vor sa invete ceva nou, care pot asimila mai usor, decat sa ma lovesc de paradigme de genul “pe vremea mea” sau “mai ficior, fac chestia asta de xx ani nu ma inveti tu pe mine”. Au rezistenta la schimbare mica, si curiozitate fata de tehnologie – cel putin tinerii de la noi (ca ex subsidiara FM din Romania a fost benchmark in ultimii ani la foarte multe implementari de new technology

    – Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    • Au putere de munca, dar nu au rabdare
    • Inteleg sistemele noi, se descurca usor cu noile tehnologii,
    • Nu e vina lor pentru ca de multe ori scoala nu i-a pregatit pentru ce inseamna in realitate un job
    • Sunt insa destul de multi care au inceput sa lucreze din timpul scolii si se remarca
    • Au probleme in a-si alinia asteptarile la ceea ce pot face (ma refer la asteptari salariale peste ceea ce pot ei oferi angajatorului)

    –  Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Puncte forte

    • Pot duce mult, si atunci cand reusesti sa ii motivezi parcurg acele “extra-miles”
    • Sunt familiarizati cu noile tehnologii
    • Majoritatea vorbesc engleza
    • Sunt pragmatici si mult mai flexibili

    Slabiciuni

    • Se plictisesc repede
    • Valorile lor sunt mai degraba consumiste
    • Lipsa de experienta, mai ales “incapacitatea de a compune mesaje” – ii duce in zone conflictuale prin decodarea eronata a mesajelor transmise (pe romaneste, scriu mailuri de parca bat cuie cu tastatura)

    – Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    E diferenta mare – cei nascuti in 40-60 au avut o tinerete entuziasta, dar s-au transformat intr-o generatie care platea oalele sparte de parintii lor; cei nascuti in 60-80 s-au trezit ca s-au pregatit pentru viata planificata a economiei socialiste si habar n-au ce sa faca in capitalism, au apasat butonul de reset si s-au adaptat, au fost flamanzi sa demonstreze ca pot, sa arate ceva, unii din ei cu mare succes; cei nascuti dupa revolutie se lovesc de povestile despre comunisms, pe care nu l-au trait, nu inteleg de ce parintii sau bunicii se tot leaga de trecut, vor mai mult, dar scoala pe care au facut-o nu i-a pregatit suficient, au sarit etape in educatie si ii incurca in relatia directa cu generatia anterioara,

    – Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Depinde multe de atitudinea companiei fata de ei; nu are legatura cu varsta ci cu respectul pe care compania il arata angajatilor; as putea spune ca sunt mai putin loiali decat parintii si bunicii lor, dar asta pentru ca au alte oportunitati

    – A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Daca ne uitam la procentul de tineri, as spune ca ei fac organizatia! sunt curajosi, invata repede, cu ei organizatia este foarte flexibila si adaptabila!

    – Ce schimbari ati facut dv pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Nu cred ca s-a pus problema de vreo schimbare. Firma e tanara – avem 10 ani de la infiintare, notabil pentru noi este investitia in training, in educatie. as spune ca slefuim talente in permanenta

    – Cum credeti ca va evolua piata muncii?

    Asta e o intrebare politica. Periodic se schimba generatiile care conduc, si fiecare generatie influenteaza economia functie de experienta traita. Pentru moment cred ca nu au de lucru doar cei ce nu vor sa munceasca. Mai exista o discrepanta mare intre asteptari salariale si capacitate de munca. Practic legea muncii, care este excesiv de protectiva cu angajatul, se intoarce impotriva acestuia pe termen lung, demotiveaza, si tinerii sunt primii influentati – asta este educatia pe care o primesc acum, si asta vor livra cand vor conduce societatea.

    – Dincolo de piata muncii, care vor fi schimbarile pe care le aduc tinerii in societate?

    Pasiunile lor, visele lor, nevoile si asteptarile lor sunt cele care induc consum. la varsta lor nu isi pun prea mari probleme de viitor, si nu aduna, ci consuma. Tinerii sunt poate singura parte din societate care consuma indiferent de starea economiei, pentru ca ei pot spera in schimbare, au viata in fata.

     

  • Managerii despre Generaţia Y la muncă. Alexandru Păiuş: Răbdarea o sa devină un termen abstract

    Ce pondere (aproximativa) au tinerii in compania dv?

    O mare parte dintre angajatii IMAGE PR sunt tineri, chiar tinerii din generatia Y. Media de varsta a angajatilor este de 33 de ani, asadar tinerii au la IMAGE PR nu numai un rol foarte important, dar si o pondere insemnata.

    Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Este o provocare sa lucrezi in fiecare zi cu oameni care au in general mentalitati si prioritati diferite de ale tale si, de multe ori, atitudini si comportamente divergente cu privire la job. Sunt caracteristici sociale diferite intre generatii, dar asta nu inseamna ca nu putem lucra impreuna, ba chiar foarte bine. Secretul este sa ne respectam unii altora principiile, dorintele si ambitiile profesionale. Nu este deloc usor pentru ca noi, cei din generatia X cum se spune, am fost crescuti si antrenati intr-o altfel de paradigma, dar cred ca am reusit sa ma adaptez cerintelor si aspiratiilor profesionale ale tinerilor mei colegi. Avem lucruri de invatat unii de la ceilalti si fiecare, prin viziunea lui, contribuie la dezvoltarea afacerii.

    Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Primul lucru la care ma gandesc cand vine vorba de caracteristicile acestei generatii este ca sunt foarte orientati catre propria persoana, cu mult mai mult decat generatiile anterioare. Pentru ei prioritatea este intotdeauna propria persoana. Nu este vorba neaparat de egoism aici, ci despre modul cum inteleg independenta, ei considera ca nevoile individuale trebuie sa fie pe primul loc. Isi doresc, in mod firesc, sa fie faimosi si realizati profesional cat mai repede, dar sunt convinsi ca merita si ca totul li se cuvine. Asteapta sa primeasca repede ceea ce isi doresc, nu mai au rabdare sa parcurga etapele, le sar cu usurinta si renunta destul de repede “la lupta”, mai ales daca aceasta se intinde pe o perioada mai lunga de timp. Par sa evite munca grea, isi doresc cel mai bun job din lume, cu un salariu nemaipomenit, dar nu sunt dispusi sa sacrifice nimic din viata personala si, daca s-ar putea, nu s-ar subordona regulilor, regulamentelor sau chiar managerilor directi.

    Pe de alta parte, curajul, curiozitatea, deschiderea catre diversitate, dorinta de a experimenta si independenta sint caracteristici care ii diferentiaza de orice alta generatie si ii ajuta sa schimbe lucrurile mai usor si mai repede.

    Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Sunt foarte ambitiosi, dar totusi lenesi. Ei traiesc cu siguranta ca potentialul lor va fi descoperit mai devreme sau mai tarziu, dar fara sa faca eforturi prea mari in directia asta. Sunt nonconformisti si totusi suficient de materialisti. Sunt foarte interesati de bani, de statut, de lucrurile scumpe, chiar daca sunt rebeli, individualisti si nu se supun usor regulilor si conventiilor. Sunt greu de motivat, dar sunt foarte implicati in ceea ce fac, atunci cand cred cu adevarat in obiectivul pe care il urmaresc. Ei nu pun munca in centrul atentiei, iar viata personala este mai importanta pentru ei, daca ne gandim la o balanta intre job si viata. In mod ironic insa, nevoile si standardele acestei generatii sunt mai mici, pentru ca ei privesc serviciul ca pe o necesitate in a-si asigura un nivel de trai si sunt motivati si de alte aspecte cum ar fi educatia, relatiile, timpul liber, pasiunile, flexibilitatea etc.

    Sunt imaturi si nerecunoscatori, dar sunt optimisti, tenace, flexibili si creativi. Se adapteaza usor la situatii noi si gandesc si privesc catre obiective mari, nu le este frica de provocari, nu cunosc cuvantul “nu” sau idea de “nu se poate”. Acestea sunt caracteristici importante pentru business.

    Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Diferentele intre generatii au existat intotdeauna in istorie. Fiecare generatie a crescut cu anume idealuri, repere, valori, aspiratii, evenimente si intamplari la care se raporteaza. Ce este interesant acum in business este ca trebuie sa facem fata provocarii de a lucra eficient cu trei generatii cu atitudini atat de diferite. Au concepte diferite despre autoritate, motivatii diferite la locul de munca. Spre exemplu, cei tineri se pot concentra pe mai multe task-uri in acelasi timp, dar nu au rabdare sa le faca temeinic, iar ceilalti duc lucrurile pana la capat in mod foarte serios, dar si intr-un timp mai lung, citeodata ineficient. Cei din generatia Y sunt mult mai disponibili si totusi mult mai greu de abordat si de implicat, sunt mai bine informati si totusi nu au informatiile de baza, sunt tot mai mult inconjurati de prieteni datorita social media, dar in acelasi au mai  putin contact real cu oamenii, sunt mai creativi ca oricand, dar de multe ori ideile lor nu sunt directionate si eficiente.

  • Doi români au renunţat la joburile la Twitter. Acum fac dezvăluiri din culisele corporaţiei unde oricine ar vrea să muncească

    Mircea Paşoi şi Cristian Strat, ambii absolvenţi ai Universităţii din Bucureşti, după internshipuri la Google şi Microsoft în Statele Unite ale Americii, au fondat în România afacerea online ReadFu. Produsul – al cărui nume a fost schimbat ulterior în Summify – a primit la începutul anului 2010 o finanţare de la incubatorul Bootup Labs din Vancouver, Canada. La începutul anului 2012, start-up-ul a fost cumpărat de Twitter, iar cei doi tineri s-au mutat în San Francisco, unde au lucrat ca ingineri manageri.

    După achiziţia Summify de către Twitter, cei cinci membri ai start-up-ului au fost angajaţi ca software engineers în cadrul echipeiTwitter. După câteva luni, Cristian Strat şi Bogdan Paşoi au intrat pe traseul de management al companiei.

    Paşoi şi Strat şi-au anunţat recent plecarea de la Twitter, pentru o pauză şi pentru a stabili planurile privind dezvoltarea unui nou start-up în San Francisco.

    „Am învăţat foarte mult în cadrul Twitter.Am pornit ca software engineers, iar când am plecat de acolo, eram  seniors managers: ne ocupam de o echipă de manageri care la rândul lor lucrează cu alţi ingineri, era un rol puţin diferit de managementul direct”, explică Strat atribuţiile postului ocupat. Cei doi români au avut astfel două dintre cele mai râvnite poziţii de ingineri software din lume, ţinând cont că salariul mediu pentru inginerii software în cadrul Twitter este de 124.863 dolari, mai mult decât la Apple, unde acesta este de 124.330 dolari şi decât la Oracle, unde salariul mediu este de 122.905 dolari, potrivit Business Insider.

    Atât în momentul în care start-up-ul lor a fost preluat de către Twitter, cât şi după obţinerea posturilor în cadrul companiei, cei doi au avut ocazia să discute în repetate rânduri cu CEO-ul Twitter, Dick Costello. „Cred că mulţi CEO au un fel de strong suit, au un talent anume, astfel că dacă Steve Jobs era foarte bun pe design şi produse, iar Zuckerberg pe produsul la care lucrează, Dick Costello este foarte bun pe management, pe modul în care se scalează o organizaţie, pe pregătirea de noi manageri, echipe, organizaţii, antrenarea lor şi fondarea unei organizaţii foarte mari”, spune Strat. El a observat că în momentul în care Costello a trecut din poziţia de COO în funcţia de CEO, Twitter era o companie imatură, în care lucrurile nu funcţionau perfect. „El a preluat-o şi a făcut curăţenie foarte bine, a scalat-o şi acum e o companie listată public, cu venituri foarte mari, cu peste 3000 de angajaţi, e un manager foarte bun”.

    Unul dintre lucrurile care dovedesc implicarea lui Costello sunt cursurile pe care le organizează în cadrul companiei şi pe care le conduce personal. „Ai ocazia astfel să petreci un număr destul de mare de ore cu el, predă el însuşi cursuri de management” descrie Strat programul lansat de Costello prin care orice angajat care trece într-o poziţie de manager trece prin cursurile cu CEO-ul.

    Programul de muncă de la Twitter este echilibrat, astfel încât să permită angajaţilor să aibă o familie şi viaţă personală: „Se lucrează circa 8-10 ore zilnic, asta înseamnă normal după standardele de acolo, eu sunt obişnuit să lucrez 10-12 ore pe zi, dar în principiu fiecare stă cât vrea”. Strat pune în paralel activitatea din cadrul Twitter cu activitatea la propriul start-up, pentru care munceau 12-14 ore zilnic, şase zile din şapte, iar „cele mai urâte săptămâni erau cele în care în cea de-a şaptea zi picau serverele”.

    „Ca manager iei parte toată ziua la şedinţe: în fiecare zi aveam câte 8-10 şedinţe planificate dinainte, iar între şedinţe sau după şedinţe, ne ocupam de e-mailuri”, rezumă el activităţile din cadrul poziţiei de senior manager. Din multitudinea de şedinţe, aminteşte de două dintre ele, la care CEO-ul Dick Costello ţinea foarte mult: one-to-one-urile cu angajaţii prin care, o dată la o săptămână sau la două săptămâni, fiecare manager organiza o discuţie în particular cu fiecare om din echipă prin care încercau să se gândească împreună la soluţii şi probleme – „de departe cele mai importante şedinţe”, dar şi şedinţele tip „daily stand-ups” – un format de întâlnire rapid, de câte cinci-zece minute şi în care fiecare dintre cei implicaţi explica ce a făcut cu o zi în urmă şi planurile pentru ziua respectivă. Scopul celei din urmă, denumită „Scrum”, după termenul din rugby în care jucătorii se strâng la mijloc şi pun la cale o strategie, era să creeze un spirit de echipă prin verbalizarea intenţiilor angajaţilor.

    În ce priveşte decizia de a pleca de la Twitter, aceasta  a fost una personală.  „Dacă mai stăteam câteva luni, începea să mă tracaseze rutina asta. Eu şi Mircea suntem de părere că trebuie să pleci înainte ca lucrurile să devină mai rele, când ţi-e bine, atunci trebuie să pleci, nu după. Am stat în companie doi ani şi trei luni, fiecare dintre noi avea câte o echipă de 30 şi ceva de oameni, lucrurile mergeau din ce în ce mai bine, dar se simţea că dacă mai stăm încă şase luni de zile, duşurile o să fie mai lungi dimineaţa, o să avem mai puţin chef să venim la muncă, să plecăm mai devreme, probabil că nu am mai fi fost la fel de implicaţi”.

    Abilităţile de management şi recrutare au fost prinicipalele lucruri dezvoltate de cei doi în cadrul companiei, iar printre angajaţii recrutaţi, îşi aminteşte că s-au numărat foarte mulţi români. Cei doi au angajat circa 20 de tineri români în cadrul companiei şi alţi zeci pentru internshipuri. „Erau foarte buni, olimpici internaţional şi au făcut o impresie foarte bună”. Îşi aminteşte că în blocul în care locuiau, aflat chiar vizavi de birourile Twitter, cineva chiar arborase steagul românesc care putea astfel fi văzut din biroul de sticlă al companiei.

    Referitor la posibilitatea IT-iştilor români de a-şi găsi un loc în cadrul giganţilor IT, Strat îi sfătuieşte să obţină o recomandare. „Ideea de warm introduction contează foarte mult pentru orice companie, fie că este Twitter, Facebook sau Google, pentru că o astfel de companie primeşte mii de aplicaţii în fiecare zi”. După obţinerea unei recomandări, angajaţi au o intrare instantă. „Nu este o pilă, este ceva care te ajută să fii luat în considerare, depinde numai de tine ce faci după ce treci de primul pas”. Cristian Strat şi Bogdan Paşoi au condus mai multe procese de recrutare din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti şi din cadrul Universităţii din Bucureşti, facilitând astfel intrarea tinerilor IT-işti în cadrul Twitter.

    Într-un interviu pentru giganţii IT, recrutorii pun accent pe experienţa candidatului. Astfel, dacă este „new grad”, a terminat recent facultatea sau are unul sau doi ani de experienţă, ei se vor axa pe lucruri fundamentale, aspecte teoretice, pe algoritmi şi structuri de date, iar dacă potenţialul angajat are experienţă, va fi întrebat şi despre aspecte care ţin de arhitectură, lucruri pe care le dobândeşte în timp. 

    „Candidaţii din România erau foarte buni, ce e clar este că sunt mulţi români talentaţi la inginerie, dar nu sunt diferiţi sau mai speciali decât indienii sau asiaticii, şi ei sunt foarte buni. Cu ce ne putem mândri este că avem foarte mulţi oameni talentaţi raportat la populaţie”, concluzionează Cristian Strat.

  • Managerii companiilor estimează creştere pentru toate sectoarele în perioada iulie-septembrie

     În cadrul anchetei de conjunctură din luna iulie, managerii din industria prelucrătoare preconizează pentru următoarele trei luni o creştere moderată a volumului producţiei (sold conjunctural +7%) şi o relativă stabilitate a preţurilor (sold conjunctural +3%) şi a numărului de angajaţi (sold conjunctural -1% pe total), se arată într-un comunicat al Institutului Naţional de Statistică (INS).

    În ceea ce priveşte estimarea producţiei, pentru unele dintre activităţi se va înregistra tendinţă de creştere mai mare decât pe total industrie prelucrătoare şi anume: fabricarea băuturilor (sold conjunctural +36%), fabricarea produselor din tutun (sold conjunctural +25%) şi pentru activitatea din industria metalurgică (sold conjunctural +24%).

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro