BusinessMagazin

Tag: reprezentare

  • 10 poveşti de reconversie a fostelor fabrici. Au devenit locuri de petrecere a timpului liber sau proiecte imobiliare

    10 poveşti de reconversie a fostelor platforme industriale reprezintă linia de start pentru un potenţial imobiliar de sute de hectare în centrul oraşelor, pe care noul val de creştere economică are de gând să îl folosească pe deplin.

    Vechile utilaje folosite acum ca obiecte decorative sunt răspândite prin curtea complexului, fără plăcuţe cu denumiri, pentru că nimeni nu mai ştie ce sunt.

    Terasa exterioară denumită „Glucoza“ sau domnul Bălăianu, de profesie lăcătuş mecanic şi „un fel de om bun la toate“ care a avut aniversarea de 80 de ani anul trecut şi care în continuare este angajat pe terenul fostei fabrici Glucoza, unde a lucrat în tinereţe, aduc în continuare aminte de uzina de pe bulevardul Barbu Văcărescu din nordul Capitalei. Pereţii roşii de cărămidă amintesc tot de istoria şi de stilul locului.

    Caro Club este unul din exemplele de reconversie de succes date de consultanţii din domeniul imobiliar: este o afacere profitabilă, cu venituri de peste 4 milioane de euro şi profit de aproximativ un milion (potrivit informaţiilor de pe site-ul Ministerului de Finanţe), unde patina clasică a locului se îmbină cu complexul hotelier ocupat mai ales de turiştii de business ori de firmele de IT venite aici în căutarea unui spaţiu de birouri nonconformist şi în care să îşi pună obiectele de relaxare atipice pe care le folosesc, de la saci de box şi până la motociclete.

    Octavian Lazăr, directorul general al afacerii, este un fel de enciclopedie a poveştii cărămizilor roşii; a fost martor sau i-au fost povestite etapele proiectelor derulate de tatăl său, Ion Lazăr: dorinţa dictatorului comunist de a muta fabrica de alcool ce a funcţionat aici până în 1987, fabrica de glucoză ce funcţiona într-un pod al incintelor înainte de 1990 şi despre care vecinii spuneau că face ca la robinet să curgă glucoză, folosirea depozitelor de către arabi, un laborator cu cobai albi, pe care voia să îi ia acasă când era copil, plimbările cu frică printre aburii industriali ce încă mai funcţionau când lucra ca paznic al proprietăţii, cât şi prima dinamitare controlată din ţară, a unui siloz ce nu putea fi folosit, care a avut loc pe proprietatea lor.

    Îşi aminteşte şi despre frustrările legate de faptul că, la vremea când au început să dezvolte proiectul, nimeni nu paria pe zona de nord, pe clădirile inutilizabile ale fostei fabrici de glucoză, şi nimeni nu credea în planurile tatălui său. „Nici eu nu îmi aduc aminte când a fost de stat şi când s-a petrecut în mod concret privatizarea“, spune Lazăr. El povesteşte că mai întâi întreprinderea de stat a fost cumpărată de întreprinderea, tot de stat, condusă de tatăl său, Editura Adevărul, iar privatizarea propriu-zisă a avut loc prin metoda MEBO, în 1994, an în care Ion Lazăr a început să îşi deruleze şi proiectele.

    Istoria Caro coincide, până la un anumit punct, cu cea a majorităţii fabricilor comuniste şi este plasată cu câteva decenii în urmă. Profesorul doctor Cezar Mereuţă, cercetător asociat al Centrului de Macromodelare Economică al Academiei Române, îşi aminteşte că România „a îngheţat modernizarea tehnologică“ începând cu anul 1978.

    Hotărârea de a plăti integral datoria externă a condus la reducerea masivă a importurilor între 1978 şi 1989, ceea ce a determinat ţara să rămână semnificativ în urmă ca dezvoltare tehnologică. „După 1989, s-a considerat în mod eronat că pentru un număr de întreprinderi mari şi foarte mari (circa 400), considerate strategice, vor exista resurse interne de retehnologizare, capabile să le transforme în entităţi concurenţiale. Or, în realitate s-a dovedit că resursele alocabile nu erau suficiente şi că, în mare măsură, nici calitatea managementului nu era satisfăcătoare.“

    Consecinţa acestor stări de fapt a fost că strategia de privatizare a fost centrată în perioada 1993 – 1997 cu precădere pe societăţile comerciale mici şi, într-o măsură redusă, pe societăţile comerciale mijlocii. În anul 1997, când a început privatizarea marilor societăţi comerciale (cu peste 500 de salariaţi), s-a constatat că cele mai multe erau deja de facto în stare de faliment sau în pierdere irecuperabilă. Potrivit prof. dr. Mereuţă, cele mai mari eşecuri în domeniul privatizării au fost ale marilor întreprinderi constructoare de mijloace de transport, datorită efectelor de atragere a industriilor de componente din amonte ale acestora: Roman Braşov, Rocar Bucureşti, Aro Câmpulung sau Tractorul Braşov.

    „Dacă aceste companii ar fi fost privatizate la timp şi cu succes în perioada 1993 – 1995, Produsul Intern Brut al României ar fi avut o valoare cu cel puţin 12% mai mare, iar exportul de bunuri anual al României ar fi depăşit azi clar 60 de miliarde de euro. Din cauza întârzierii privatizării, niciuna dintre aceste întreprinderi nu a putut fi salvată.“ Prof. dr. Cezar Mereuţă aminteşte totuşi şi de privatizări realizate cu „relativ succes“: consideră că cea mai reuşită privatizare este cea a SC Automobile Dacia, care se datorează managerului Constantin Stroe şi care, împreună cu filialele marilor multinaţionale producătoare de componente, au o contribuţie la PIB de 10%. Menţionează însă şi succesul privatizării Petrom, succesele parţiale ale entităţilor privatizate de grupul Mittal, dar şi unele privatizări din sistemul bancar. „În ansamblu, referindu‑ne la companiile româneşti, care defineau performanţa economică a industriei prelucrătoare (companii cu peste 500 de salariaţi), bilanţul privatizării este clar negativ“, concluzionează profesorul Mereuţă.

  • Cum arată noile ambasadoare de brand Wizz Air în România – FOTO

    Wizz Air anunţă astăzi trei noi ambasadoare de brand în România. Dintr-un număr de 39 de candidate, mai mult de 69.000 de pasageri şi fani au votat online pentru a alege noile ambasadoare, arată un comunicat al companiei.

    Câştigătoarele sunt: Andreea Denis Filip (25 de ani) şi Ozana Timar (21), ambele din Bucureşti, şi Aniela Bozdogescu (28 de ani) din Craiova. Ele vor reprezenta WIZZ şi România în reţeaua de 38 de ţări Wizz Air. Ambasadoarele îşi menţin în acelaşi timp atribuţiile lor obişnuite de la bordul aeronavei şi, de asemenea, vor fi disponibile pentru activităţi cu presa, şcoli şi alte entităţi unde ele să promoveze publicului profesia lor. 

    „Mi-am îndeplinit un vis din copilărie atunci când am devenit parte a echipei de bord, iar acum sunt gata de următoarea provocare: aceea de a reprezenta România, Wizz Air şi profesia mea”, declară Andreea Denis Filip.

    „Este o onoare pentru mine că am fost selectată. Sunt pasionată de aviaţie şi sunt dornică să promovez profesionalismul echipajului de bord şi stilul dinamic de viaţă pe care îl trăim”, afirmă şi Ozana Timar.

    „Sunt foarte mândră că am devenit noul membru al echipei de ambasadori WIZZ. Sunt îndrăgostită de zbor încă de la prima mea cursă şi vreau să cred că îi inspir pe cei care vor să se alăture acestei industrii în viitor”, încheie Aniela Bozdogescu.

     

  • Adrenalină, magie şi un strop de pericol. Câţi români s-au căsătorit pe mare

    Numărul cuplurilor care şi-au spus DA, pe mare, în apele internaţionale, este în creştere. Fireşte, în cazul lor nu a fost nevoie de o programare la primărie, ca pentru cei mai mulţi dintre noi. A fost suficient să iasă în larg, departe de ţărm, în apele internaţionale, pentru ca skipperul să oficieze căsătoria. „Un vas, în apele internaţionale, sub pavilionul unei anumite ţări, reprezintă teritoriu aferent pavilionului afişat, iar căpitanul unui vas sau skipperul reprezintă puterea executivă”, spune skipperul Constantin Lascu.

    El însuşi este unul dintre românii pentru care ceremonia de căsătorie a avut loc pe mare. „Soţia mea şi cu mine suntem căsătoriţi pe mare, de skipperul Viorel Bălănescu, fiind a şaptea pereche de români care a avut această experienţă. Eu personal am căsătorit două perechi, în calitate de skipper”, adaugă Constantin Lascu. El adaugă că numărul celor căsătoriţi pe apele internaţionale ar putea fi chiar mai mare de atât.

    O căsătorie oficiată pe mare trebuie înregistrată însă şi pe uscat. În actul de căsătorie însă, la rubrica unde se înscrie locul oficierii căsătoriei sunt trecute coordonatele pe mare, respectiv longitudine şi latitudine.

    Deşi numărul pasionaţilor de navigaţie este foarte mic în comparaţie cu alte ţări, ritmul de creştere al celor care practică acest sport se află în creştere geometrică, după cum spun cei implicaţi în afacerile de profil. Prin urmare, este de aşteptat să vedem tot mai multe bărci cu pavilon românesc pe litoralul nostru, în Grecia şi, de ce nu?, poate chiar mai departe.

     

  • Doi medici au transformat pasiunea pentru cai într-un business de un milion de lei

    Doi medici oftalmologi şi-au transformat pasiunea pentru echitaţie şi dragostea pentru cai într-un business care le aduce deja primul milion de lei. Următorul pas îl reprezintă dezvoltarea evenimentelor şi competiţiilor sportive de echitaţie, care în occident sunt deja trecute în calendarul executivilor de top, al oamenilor de afaceri şi al capetelor încoronate.

    Numele Ozanei Moraru şi cel al soţului său Cristian Moraru sunt strâns legate de medicină, mai exact de businessul Oculus, lansat acum mai bine de două decenii şi care cuprinde astăzi mai multe centre oftalmologice în Bucureşti, cu afaceri de peste 14,5 milioane de lei anul trecut. În urmă cu circa cinci ani însă, cei doi antreprenori au decis să îşi diversifice portofoliul şi să investească într-un centru de echitaţie la ieşirea din Bucureşti, îmbinând astfel pasiunea lor pentru hipism cu potenţialul unui domeniu încă nexploatat.

    Astăzi, clubul Equestria găzduieşte cursuri de echitaţie pentru amatori şi avansaţi, organizează competiţii sportive de echitaţie şi oferă găzduire în sistem de pensiune pentru circa 50 de cai pe lângă cei 24 ai companiei.

    „Din fericire, am ajuns la momentul în care principalele activităţi din viaţa mea – medicina şi pasiunea pentru echitaţie – se îmbină armonios, având un efect benefic una asupra celeilalte şi ambele asupra mea“, povesteşte Ozana Moraru. Ea recunoaşte că are un program destul de strict, pe care face eforturi să îl respecte şi astfel să îmbine utilul cu plăcutul. „La clinică îmi închei programul în jurul orei 15:00 şi îmi rămâne suficient timp pentru a mă duce la club, fie pentru a mă bucura de sport, fie pentru a rezolva alte sarcini administrative.“ Având în vedere că şi soţul său este medic, antreprenoarea recunoaşte că atât sala de operaţie, cât şi responsabilităţile din cadrul clubului de echitaţie sunt împărţite în familie.

    „Aventura“ în business a familiei Moraru începe în 1993, când un rezident la spitalul de oftalmologie din Bucureşti şi un medic de aceeaşi specialitate care profesa la Giurgiu au decis să renunţe la slujba prost plătită la stat şi să muncească pe cont propriu. Au închiriat două cabinete şi o sală de operaţii într-o policlinică din cartierul bucureştean Pantelimon şi au început să ofere intervenţii oftalmologice în regim ambulator. Acesta a fost doar începutul unui business care s-a dezvoltat treptat. Astfel, primele aparate au fost cumpărate la mâna a doua cu ajutorul unui partener din Olanda, profitul a apărut în 1999, iar concurenţa a început să îşi facă simţită prezenţa după anul 2000, potrivit unor informaţii oferite anterior de proprietarii Oculus.

    Anul 2001 le-a adus primul milion de euro la capitolul venituri, iar primul milion de euro profit avea să vină patru ani mai târziu. O parte din câştigurile din medicină au fost investite în Equestria, amplasat la 17 kilometri de Capitală, în comuna Tâncăbeşti, acesta necesitând o investiţie iniţială de 4 milioane de euro. „Totul a început prin luarea unor lecţii de echitaţie. A urmat apoi cumpărarea primului meu cal. Au mai venit doi, apoi încă doi. De data aceasta, caii erau mai valoroşi, de performanţă.“

  • O echipa de liceeni reprezintă România la finala europeană a competiţiei de antreprenoriat de la Berlin

    Echipa din România, formată din Vlad Dinu, Alin Ali Hassan, Dumitru Călin şi Elena Laura Codin, elevi la Colegiul Naţional I.L. Caragiale şi coordonaţi de profesoara Mihaela Găvănescu, va concura alături de echipe din 36 de ţări şi îşi va prezenta proiectul de business în faţa unui juriu format din personalităţi internaţionale din mediul de afaceri şi din cel academic.

    Tinerii s-au calificat la finala europeană câştigând faza naţională a competiţiei de antreprenoriat Junior Achievement, cu aplicatia SmartRead, un soft educaţional pentru smartphone ce îşi propune să revoluţioneze modul în care elevii învaţă şi profesorii predau.

    “Predatul şi învăţatul se fac în prezent într-un mod ineficient şi obositor – dar trăim în secolul XXI şi există extrem de multe tehnologii care pot îmbunătăţi experienţa elevilor şi a profesorilor la clasă. Prin SmartRead exact asta vrem să facem. Am folosit tehnologii extrem de noi, precum servicii cloud, tag-uri NFC, device-uri iBeacon şi le-am îmbinat cu metode de învăţare extrem de eficiente, precum SQ3R, creând o aplicaţie care le permite elevilor să înveţe într-un mod mai plăcut şi mai eficient, iar profesorilor să predea o lecţie mult mai bună, personalizată pe cerinţele fiecărei clase şi fiecărui elev”, a spus Vlad Dinu, unul dintre fondatorii start-up-ului.

    Printr-un sistem unic de intrebari si raspunsuri, aplicatia liceenilor ii ajuta pe elevi sa se evalueze si sa retina mai multe informatii din continutul unui manual sau al unei carti, prin intermediul unor teste la anumite puncte din carte. Aplicatia poate fi folosita pentru orice disciplina si le este utila si profesorilor, care pot obtine informatii detaliate despre modul in care elevii citesc, despre cei care inregistreaza cele mai bune rezultate, sau despre fragmentele care ii pun pe elevi in dificultate. Pe baza acestor rezultate, ei pot crea planuri personalizate de studiu si pot oferi clasei documente de lucru printr-un simplu click.

  • Povestea tânărului de 25 de ani care a “păcălit” liniile aeriene şi a reuşit să zboare gratis în jurul lumii

    Luna trecută, Ben Schlappig a postat pe contul său de Instagram imagini din Beijing, Germania şi Los Angeles. Deşi pozele sugerează că tânărul de 25 de ani se află într-o vacanţă prelungită, situaţia este cu totul alta: călătoriile reprezintă jobul său.

    Anul trecut, Schlappig şi-a pus toate lucrurile în câteva valize şi, folosind cunoştinţele sale despre programele de loialitate oferite de companiile aeriene, a început să viziteze cele mai îndepărtate colţuri ale lumii, scriu cei de la Daily Mail.

    “Sunt foarte fericit pentru că pot să fac ceea ce iubesc”, a declarat Schlappig în cadrul unui interviu acordat celor de la Rolling Stone. “Avionul este dormitorul meu, este biroul meu, este viaţa mea de zi cu zi.”

    Schlappig este membru al unei comunităţi numite “hobbyists”, care  adună oameni ce au reuşit să “păcălească” sistemul de recompense oferit de marile linii aeriene. Schlappig este membru de la vârsta de 13 ani, atunci când a descoperit site-ul Flyer Talk şi a început să înveţe despre greşelile din formulele de calcul folosite de companii. Înainte de majorat, tânărul străbătea Statele Unite week-end de week-end, profitând de milele acumulate în contul său.

    După ce a intrat la colegiu, Schlappig a pornit un blog numit “One mile at a time” prin intermediul căruia povesteşte aventurile sale şi îi învaţă şi pe alţii cum să profite de programele de fidelizare. După scurt timp, el a început să ţină discursuri pe această temă şi a fondat, alături de un alt membru al grupării “hobbyists”, o companbie de consultanţă numită PointsPros.

    Care este însă secretul lui Schlappig? Pe scurt, spune tânărul, trebuie să câştigi mai multe mile decât poţi cheltui. Cele mai multe companii folosesc un algoritm simplu, adică îţi oferă o milă pentru fiecare dolar cheltuit. Sunt însă şi alte metode de a obţine mile, după cum explică Schlappig. Spre exemplu, trebuie urmărite ofertele promoţionale la bilete de avion sau numeroasele greşeli din algoritmul programului de fidelizare. Pe blogul său, tânărul american explică în detaliu toate aceste variante.

  • Wizz Air a pierdut în instanţă lupta cu angajaţii. Ce măsuri este compania obligată să ia

    Tribunalul Ilfov a admis în parte, pe 16 iulie 2015, contestaţiile deciziilor de concediere depuse de Sindicatul Aerolimit Profesional, potrivit unui comunicat de presă; decizia se referă la o serie de concedieri individuale din noiembrie 2014.

    Tribunalul a dispus reintegrarea reclamanţilor în funcţiile şi posturile deţinute anterior concedierii şi a obligat Wizz Air la plata către reclamanţi a unei despăgubiri egale cu drepturile salariale indexate, majorate şi actualizate şi cu celelalte drepturi ce s-ar fi cuvenit reclamanţilor, de la data concedierii la data reintegrării efective, sume ce urmează a fi actualizate cu dobânda legală.

    Instanţa obligă compania la plata către fiecare dintre reclamanţi a sumei de câte 5000 lei, cu titlu de daune morale. La decizie se poate face apel în termen de 10 zile de la data comunicării.

    Vă reamintim că operatorul aerian low-cost Wizz Air a fost sancţionat de Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării (CNCD) cu o amendă contravenţională în valoare de 25.000 de lei. CNCD a dat astfel câştig de cauză sindicatului Aerolimit Professional, reprezentat de Mircea Constantin, concediat pe false motive disciplinare, după cum se arată într-un comunicat trimis de reprezentanţii sindicatului.

    La sfârşitul anului trecut, la puţin timp după notificarea companiei Wizz Air cu privire la existenţa Sindicatului Aerolimit Professional (sindicatul ce reprezintă personalul navigant al companiei Wizz Air Ungaria), liderul acestuia, Mircea Constantin, a fost concediat disciplinar, la putin timp urmându-i 19 membri ai Sindicatului, ale căror posturi au fost restructurate de pe o zi pe alta. Procesul acestora va avea loc la data de 15 Iulie la Tribunalul Ilfov.

    CNCD a hotărât că manifestarea dezacordului faţă de înfiinţarea sindicatului reprezintă discriminare, desfacerea contractelor de muncă ale persoanelor asociate cu sindicatul format reprezintă de asemenea discriminare şi, după cum scrie în comunicatul transmis de companie -”Discriminarea a avut ca scop stoparea mişcării sindicale, ceea ce este o faptă extrem de gravă”, scrie în hotărâre. În consecinţă, CNCD aplică o amendă contravenţională totală în valoare de 25.000 de lei pentru Wizz Air Hungary KFT.

    Reprezentanţii companiei au confirmat pentru Business Magazin faptul că Wizz Air a fost notificată cu privire la o decizie a Consiliului Naţional pentru Combaterea Discriminării din România şi au declarat că aceasta va fi consultată în detaliu. ”Wizz Air va face apel în instanţele din România deoarece Wizz Air consideră că acestea vor clarifica faptul că Wizz Air a respectat legea. În acest interval, Wizz Air nu va face nici un comentariu referitor la caz în sine, considerând că este o procedură în desfăşurare. Wizz Air a respectat şi continuă să respecte toate legile şi reglementările privind piaţa muncii din ţările în care operează, inclusiv din România”, au adăugat reprezentanţii companiei.

    Wizz Air este cea mai mare companie aeriană low-cost din Europa Centrală şi de Est şi operează o flotă de 62 de aeronave Airbus A320 de la 22 baze, pe 380 de rute care asigură legătura între 112 destinaţii din 38 de ţări. Wizz Air este listată la London Stock Exchange cu abrevierea WIZZ şi este inclusă în calculul indicilor FTSE 250 şi FTSE All-Shares.
     

  • Capitalizarea de piaţă a Facebook a depăşit 250 de miliarde de dolari într-un timp record

    Recordul anterior era deţinut de Google, care a avut nevoie de opt ani pentru a reuşi să ajungă la o valoare de piaţă de 250 de miliarde de dolari.

    Aprecierea rapidă a acţiunilor Facebook indică încrederea investitorilor că operatorul reţelei de socializare va continua să crească vânzările de publicitate pe aplicaţia proprie sau pe alte servicii.

    Într-o anumită măsură creşterea reflectă şi interesul atras de titlurile companiilor tehnologice. Valoarea Nasdaq Internet Index a crescut aproape de două ori de când Facebook s-a listat la bursă.

    Acţiunile Facebook sunt tranzacţionate la nivelul de 87 de ori profitul pe acţiune, reprezentând de aproape cinci ori media de la nivelul indicelui S&P 500. Companiile membre ale Nasdaq Internet Index sunt tranzacţionate la un raport preţ/profit de 27.

    Cu o capitalizare de 253 de miliarde de dolari, Facebook este în prezent a noua mare companie a indicelui S&P 500, peste Wal-Mart Stores şi Procter&Gamble, care au avut nevoie de zeci de ani pentru a se dezvolta la un astfel de nivel.

    Veniturile din publicitate ale Facebook, care reprezintă peste 90% din vânzările companiei, au crescut cu 46% în primul trimestru, la 3,32 miliarde de dolari, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

  • Un talisman la gâtul clasei medii

    Aşa s-a ajuns ca vechea generaţie de Ford Mondeo deja să depăşească în dimensiuni ultima generaţie a lui Scorpio, ieşit din producţie la sfârşitul anilor ’90. La fel s-a întâmplat cu Insignia şi Omega din gama Opel. Renault a încercat să păstreze diferenţele şi să se reinventeze, strategie care nu a fost confirmată de vânzările Laguna, care au fost anul trecut de zece ori mai mici decât cele ale VW Passat, în condiţiile în care ambele modele erau pe final de generaţie. Latitude, cel de-al doilea model de clasă medie al Renault, nu intră în discuţie, cu numai 500 de maşini livrate în Europa anul trecut.

    În primele cinci luni ale anului Renault a livrat doar puţin peste 5.100 de automobile Laguna, model pe care noul Talisman îl înlocuieşte, şi numai 58 de limuzine Latitude, limuzina poziţionată în partea superioară a clasei medii. Pentru comparaţie, Volkswagen a livrat în aceeaşi perioadă aproape 90.000 de automobile Passat, cu o creştere de aproape 40%, care reprezintă o treime din totalul segmentului din care face parte. Cu toate că la nivel european segmentul mediu „de volum“ a scăzut în 2014 cu 8%, la mai puţin de 530.000 de maşini, dintre care aproape 300.000 au reprezentat automobile VW Passat, Opel Insignia şi Ford Mondeo, anul acesta clasa medie a revenit pe plus. În primul trimestru al acestui an vânzările clasei au crescut cu 9% la 155.000 de unităţi, pe o piaţă europeană care a urcat cu 8%, majorându-şi astfel cota de piaţă.

    Dar în 2012 Renault a demarat reînnoirea gamei sale, sub conducerea celebrului designer Laurens van den Acker, olandezul care a transformat Mazda. Acesta este responsabil de noul Clio, de Captur, Kadjar şi de ultima versiune restilizată a lui Megane, modele care au readus pe creştere vânzările Renault, după ani de scăderi.

    „Reînnoirea gamei este acum la jumătatea drumului. Mai avem Scenic, Megane, crossoverul de segment D, viitorul pick-up şi versiuni ale acestora. În plus va urma versiunea break a Talisman, care va fi un mix de eleganţă şi spaţiu“, a spus Laurens van den Acker într-un interviu acordat imediat după lansarea Talisman, limuzina de clasă medie a constructorului francez care înlocuieşte atât Laguna cât şi Latitude. 

    Miza noului model o reprezintă urcarea Renault spre clasa premium, urmând astfel tendinţa lansată atât de noul Passat dar şi de noul Mondeo. Acesta din urmă vine acum şi în versiunea de lux Vignale. Special pentru noul model Renault a investit 420 de milioane de euro în modernizarea uzinei din Douai, Franţa, unde este acesta asamblat.
    Dacă Volkswagen poate beneficia de ajutorul inginerilor de la Audi, fiind parte a aceluiaşi grup, Renault a apelat acum la expertiza Daimler, grupul german care produce automobilele Mercedes-Benz. „Am avut echipe de la Daimler care au venit la Douai pentru a compara indicatorii de calitate şi percepţia de calitate“, a spus Carlos Ghosn, şeful Grupului Renault, în timpul prezentării oficiale.

    „Talisman este un nou tip de Renault, care aspiră spre segmentul premium. Tot ce este legat de acest model este nou, de la platformă la execuţie. Este ca şi cum am porni un nou capitol. Vrem să seducem clienţii cu maşina, inclusiv de la concurenţă“, a spus Laurens van den Acker.

    Noul Talisman va fi disponibil cu trei motorizări diesel, de 1,5 litri dCi 110 CP, 1,6 litri dCi 130 CP şi 1,6 dCi biturbo de 160 CP alături de două motoare pe benzină, de 150, respectiv 200 CP. În plus, limuzina vine cu sistem 4Control ce poate vira toate cele patru roţi, pentru a face maşina mai manevrabilă şi agilă, dar şi cu sistem de infotainment R-Link 2 cu display touchscreen de 8,7 inchi. În plus, după regulile segmentului premium, Talisman dispune de sistem Multi-Sense, prin care cel de la volan poate seta maşina într-unul din modurile Comfort, Sport, Eco, Neutral şi Perso, ultimul putând fi configurat după cerinţele sale.

  • Citeşte gratuit poveştile celor 100 tineri manageri de top

    Business Magazin a lansat în format e-paper catalogul 100 tineri manageri de top- ediţia 2015. Poţi citi GRATUIT catalogul aici

    Catalogul tinerilor manageri de top este produsul-fanion al Business Magazin şi a devenit, pentru businessul local, un echivalent al Almanahului Gotha, un instrument care îţi deschide drumul spre top.

    Catalogul propus anual de Business Magazin este o expunere a câştigătorilor unei competiţii bazată pe dedicare, curaj şi muncă susţinută, manageri care reprezintă adevarate modele pentru tinerii aflaţi la început de drum.

    Împreună cu ediţia 2015, Business Magazin a adunat 1000 de tineri manageri şi antreprenori care s-au remarcat prin iniţiativă, performanţă şi profesionalism.

    În aceşti zece ani, noi, jurnaliştii, am câştigat, pentru că am cunoscut cariere, idei, oameni şi experienţe care ne-au permis să recunoaştem lumea de business exact aşa cum este.