BusinessMagazin

Tag: nevoie

  • Cine este Sergiu Biriş, cofondatorul afacerii pe care Facebook a plătit jumătate de miliard de dolari

    Serigiu Biriş la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Povestea mea este diferită de a celorlalţi invitaţi, pentru că în 2007 eram atât de la început încât nu ştiam nimic. Este foarte bine să fii în cel mai „hot„ domeniu acum, însă în 2007 nu ştiam în ce intru sau ce vreau să fac. Ştiam doar că vrem să încercăm să facem un proiect al nostru, personal, pentru că în acel moment dezvoltam site-uri pentru clienţi din afară.

    Poate şi dacă mergeam în această direcţie am fi crescut şi am fi fost o bună resursă de outsourcing acum, însă simţeam nevoia de a dezvolta un proiect propriu. Aveam de fapt trei idei, iar una din acele trei idei a fost Trilulilu, am vrut să facem un site românesc de videosharing. Nu ştiam cum să creăm cu adevărat un business, iar tot ce ştiam despre piaţa online era că e o piaţă de 5 milioane de euro, ceea ce mie mi s-a părut senzaţional. Nu ştiam că există foarte mult scepticism legat de proiectele online şi că erau puţini clienţi care îşi asumau riscul de a investi în publicitatea online atunci.

    După câteva luni de la lansare am fost contactaţi de Business Magazin să facem un cover story. „Vrem!„, am zis, dar nu ştiam ce înseamnă cover story. Motiv pentru care am apărut în tricou pe copertă, nu venisem la Bucureşti pregătiţi. Am făcut şedinţa foto, am răspuns la întrebări şi în mai 2007 am apărut pe coperta revistei. A fost o surpriză plăcută şi s-a dovedit a fi şi un punct foarte important din cariera noastră, pentru că mai târziu investitorul nostru ne-a spus că aşa ne-a găsit, văzându-ne pe coperta revistei. Până să ajungem pe copertă noi am investit destul de mult în acest proiect, tot ce câştigam din web design reinvesteam în site, şi am primit chiar şi oferte de cumpărare la 2-3 luni de la lansare, când a vrut să ne cumpere Neogen.

    Nu am vrut să vindem, deşi 80.000 era o sumă colosală după câteva luni de lucru, însă am avut noroc că i-am cooptat pe consultanţii care ne-au temperat şi ne-au asigurat că vor veni şi mai mulţi bani mai târziu. Mai târziu, în 2007, Alexis Bonte a preluat doar o părticică din proiect, 10%, cu 100.000 de euro. A fost cel mai bun lucru că nu am vândut businessul din prima. Îţi trebuie răbdare, ca antreprenor. Cu Trilulilu primii bani, 5.000 de lei, i-am făcut după şase luni de la lansarea proiectului, moment când aveam cheltuieli de 6.000 de euro pe lună. Cea mai mare provocare, pentru noi, a fost să învăţăm să facem bani în spaţiul online, am avut foarte multe încercări şi foarte multe eşecuri să susţinem businessul, pentru că piaţa din România are particularităţile ei. Cea mai bună soluţie a fost să ne înfiinţăm propria echipă de vânzări, am învăţat asta în decurs de câţiva ani.

    Văd foarte mulţi tineri care şi-ar dori să încerce ceva, însă se tem să nu eşueze, că sunt multe provocări pe piaţă, dar îmi dau seama că şi noi, dacă am fi analizat la fel de în detaliu afacerea, probabil nu am fi realizat nimic. Am fi mers înainte cu programarea şi web designul şi mă bucur că am avut naivitatea şi curajul de a face ceva şi de a sprijini acest proiect prin orice mijloace. Cred că foarte mulţi tineri din ziua de azi ar trebui să lase deoparte gândirea raţională şi să îşi urmeze instinctul de a crea ceva.

    Acum sunt foarte implicat în Zonga, care este un „spin off„ din Trilulilu, un serviciu de muzică, legal, care oferă acces la 20 de milioane de melodii de pe mobil, tabletă sau PC. Am semnat contracte cu toate casele de discuri internaţionale şi locale, iar acesta a fost unul dintre cele mai mari challenge-uri din ultimii ani, să reuşim să lansăm acest proiect. Am reuşit să negociem cu casele de discuri şi în circa doi ani am reuşit să obţinem drepturile. Timp în care am reuşit să dezvoltăm şi produsul, şi până la urmă am avut noroc să îl aducem la costul pentru end-user pe care l-am dorit. Casele de discuri ar fi dorit ca un abonament să coste 10 euro pe lună, noi am reuşit să-l aducem la 3 euro, am reuşit să semnăm un parteneriat cu Vodafone, ei fiind şi parteneri în afacere. Acest proiect are mult mai mari provocări şi de aceea mă focusez mai tare, pentru că este şi o piaţă care mai are nevoie de educare, cea a conţinutului online plătit.

    Este greu în acest domeniu pentru că pirateria are un grad destul de ridicat şi există şi convingerea că tot ce este pe internet trebuie să fie gratis. Am pornit pe un drum, îl ţinem în continuare şi ne gândim inclusiv să deschidem serviciul şi în alte ţări.

    Cei care vor să dezvolte acum un business online trebuie să se orienteze spre zona de mobile, pentru că Facebook, de exemplu, raportează că peste 55% dintre venituri le vin din publicitatea de pe mobil, ceea ce mi se pare incredibil. Cred, de asemenea, în orice produs care se bazează pe venituri din publicitate, atâta vreme cât este bine realizat şi are o piaţă. Cred că este o mare nevoie de produse locale. Cred în servicii cu valoare adăugată, obligatoriu plătite, şi care încep să fie pe val; vor apărea tot mai multe astfel de produse. 

  • MNIR are nevoie de peste 27 milioane de euro pentru consolidare. Unde ar putea fi mutat tezaurul

     Ministerul Culturii precizează, într-un răspuns la solicitarea MEDIAFAX, că “o viitoare investiţie în consolidarea şi reabilitarea clădirii-monument istoric a Muzeul Naţional de Istorie a României (MNIR) presupune parcurgerea mai multor etape între care, prioritară, ar fi refacerea proiectului, iar cea mai importantă şi dificilă este asigurarea fondurilor bugetare suficiente unei astfel de restaurări”.

    În acest context, MC a menţionat că aceste proceduri necesită, în primul rând, “un efort de timp” care nu va permite demararea efectivă a lucrărilor în cursul acestui an.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Producătorul de mobilă din Câmpina care a reuşit în 2013 ce nu a putut să facă în România gigantul IKEA

    CONTEXTUL: Încă în anii de glorie ai consumului, în perioada 2005-2007, antreprenorul Alexandru Rizea a intuit că, pentru a se dezvolta, producătorul de mobilă Lemet trebuie să se axeze pe mobilier personalizat, în serii medii şi mici.

    DECIZIA: Hotărârea de a investi în echipamente de producţie de ultimă generaţie destinate producerii de mobilă personalizată a fost luată exact la debutul crizei (2008-2009). „A fost o decizie anticiclică. Perioada de dificultăţi economice, criza, urma să afecteze comportamentul de consum produselor de mobilier, astfel încât în cazul Lemet vremea seriilor mari urma să ia sfârşit“, spune Alexandru Rizea, fondatorul Lemet. În plus, pentru a completa strategia, compania a ales să extindă reţeaua de magazine. Numai în 2013 Lemet a investit peste 12 milioane de lei pentru deschiderea a 11 noi magazine Lem’s în oraşe cu peste 150.000 locuitori.

    EFECTELE: Reţeaua de magazine Lem’s a realizat în 2013 o cifră de afaceri de 231 milioane de lei, în creştere cu 10 procente faţă de 2012, dar şi profit, iar pentru primul trimestru din 2014 creşterea s-a menţinut. 

    În acelaşi timp, magazinul de mobilă şi deco­raţiuni interioare IKEA din Capitală a raportat pierderi de 0,5 mil. euro în 2013, rezultat motivat de reprezentanţii retailerului prin faptul că magazinul se află încă în perioada de tranziţie dintre franciză şi operare directă.

    Producătorul Lemet marşează pe o strategie de dezvoltare pe termen mediu şi lung bazată pe producţia de mobilă personalizată. Pentru asta însă a fost nevoie deopotrivă de dezvoltarea gamei de produse, de care se leagă direct investiţiile din fabrică, dar şi de extinderea reţei de magazine Lem’s, în care producătorul îşi vinde produsele.

    Plus 10% în 2013, după o creştere de 20 de procente în 2012 sunt rezultatele care plasează producătorul de mobilă Lemet într-o poziţie confortabilă în piaţa de profil, afectată grav de scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor. Mai mult de atât, compania a crescut şi comparativ cu anii de glorie ai consumului, vânzările fiind cu peste 50% mai mari faţă de 2008, când s-au plasat în jurul a 171 de milioane de lei.

    Anul trecut compania a ajuns la o cifră de afaceri de 231 milioane de lei, 1.400 de angajaţi şi hale industriale pe o suprafaţă de peste 35.000 mp, cu o capacitate anuală de 3,5 milioane de panouri prelucrate de tip PAL. Compania desface în reţeaua de magazine Lem’s 17 programe distincte de mobilier, produse de tapiţerie şi o gamă de produse complementare – saltele, electrocasnice, mese şi scaune, aşternuturi.

    Pentru a bifa an de an plusuri ale vânzărilor, compania a aplicat o strategie de business stabilită pe termen mediu şi lung, realizată în trei paşi: diversificarea gamei, investiţiile în producţie şi dezvoltarea propriei reţele de magazine, spune Alexandru Rizea, proprietarul fabricii de mobilă Lemet Câmpina. El a intuit încă în perioada de avânt economic (2005-2007) că în piaţa de mobilă se va face simţită cererea de produse personalizate. Pentru a răspunde cererii însă, era nevoie ca Lemet să producă serii medii şi mici de mobilier.

    Decizia de a investi în echipamente de producţie de ultimă generaţie destinate producerii de mobilă personalizată a fost luată exact la debutul crizei (2008-2009). ”O decizie anticiclică! Perioada de dificultăţi economice, criza, urma să afecteze comportamentul de consum al produselor de mobilier, astfel încât în cazul Lemet vremea seriilor mari urma să ia sfârşit„, povesteşte Alexandru Rizea.

    Odată cu scăderea puterii de cumpărare, clienţii au devenit mult mai pretenţioşi, ”este nevoie de mai multă atenţie pentru nevoile fiecăruia, deci de personalizare„, argumentează Rizea punctul de plecare al strategiei Lemet. Ca urmare, numărul de produse noi este în continuă creştere, ”fiind dezvoltate programe de mobilă mai sofisticate, cu adresabilitate către un public cu aşteptări mult mai ridicate, destinate categoriilor premium şi lux„, punctează Rizea.

    Dezvoltarea noilor produse nu este făcută la întâmplare. Pentru a vedea exact ce produse sunt pe placul clienţilor, compania a derulat în 2009 o cercetare de piaţă amănunţită.

  • Cinci măsuri care ar creşte economia cu 5% de la Ahmed Hassan, Deloitte Romania

    1. Reformă fiscală. România ar avea nevoie de o îmbunătăţire a proceselor din administraţia fiscală pentru a creşte veniturile şi, în acelaşi timp, pentru a simplifica sistemul de calcul, colectarea şi procedurile de control. Îmbunătăţirea administraţiei fiscale ar diminua corupţia despre care se vorbeşte pe scară largă.

    2. Politici clare şi strategii de investiţii pentru IMM-uri care au drept scop stimularea inovaţiei şi ar sprijini IMM-urile în atragerea de fonduri pentru a dezvolta afaceri noi. Aceste politici vor stimula inovaţia şi antreprenoriatul în afaceri. România ar trebui totodată să pună bazele unui program de training şi educaţie pentru generaţiile viitoare de antreprenori, care trebuie să posede cunoştinţe de managementul afacerilor, managementul riscului şi management financiar.

    3. Resursele umane ale ţării au nevoie de o atenţie sporită în următorii cinci ani. Resuscitarea şi investiţiile în învăţământul vocaţional şi educaţie, alături de dezvoltarea de programe specifice, se află în strânsă legătură cu migrarea talentelor din România.

    4. Statul român trebuie să accelereze atragerea de investiţii din diferite surse cum ar fi investiţii străine directe şi absorbţia fondurilor europene. România are nevoie de o strategie foarte clară la nivel guvernamental pentru a identifica acele industrii şi arii geografice unde trebuie să atragă investiţii străine directe. De asemenea, este nevoie de programe care să stimuleze aceste investiţii, iar aici cred că sunt trei probleme care trebuie soluţionate: 1. Corupţia; 2. Birocraţia excesivă; 3. Stabilitatea legislativă.

    5. Companiile de stat au nevoie de un progres mai accentuat, iar aici sunt mai multe soluţii: fie privatizare, fie management privat sau joint venture (asociere în participaţiune). În ce priveşte managementul privat, deşi este un concept bun, are o serie de probleme: interferenţa legală şi operaţională a statului şi a organismelor sale, care nu permit managementului privat să funcţioneze după model privat. Totodată, guvernanţa corporativă a companiilor de stat trebuie revizuită şi îmbunătăţită.

  • Marcu, MedLife: Încurajarea antreprenoriatului ar creşte economia cu 5%

    1. Încurajarea antreprenoriatului. Proiecte de anvergură pentru promovarea şi finanţarea celor care au curajul să îşi pornească propria afacere – avem nevoie să scăpăm de obsesia naţională a eşecului.

    2. Soluţii economice de creştere a productivităţii, în special în domeniul rural subdezvoltat şi subvenţionat. România are nevoie de programe care să ducă la apariţia micilor meşteşugari tradiţionali, la dezvoltarea turismului rural, la agricultură performantă şi la prelucrarea lemnului, nu la exportul de cherestea.

    3. Investiţii masive în infrastructură.

    4. Reducerea CAS cu cel puţin 5 puncte procentuale. Dacă România are o taxă unică convenabilă, în schimb munca este crunt pedepsită, fiind taxată la sânge.

    5. Predictibilitate legislativă şi fiscală. Fiecare minister sau structură administrativă schimbă regulile jocului anual. Investitorii serioşi şi finanţatorii întocmesc bugete şi scenarii pe 5-10 ani.

  • Patru măsuri care ar creşte economia cu 5% de la Mihaela Mitroi, PwC România

    1. Reducerea contribuţiilor sociale, care sunt printre cele mai ridicate din Europa. România are un dezechilibru între contributorii la sistemul de asigurări sociale şi beneficiarii acestui sistem, iar acest dezechilibru nu poate fi remediat decât prin măsuri curajoase care să reducă nivelul de impozitare pe forţa de muncă, prin reducerea contribuţiilor de asigurări sociale şi eventual plafonarea contribuţiei de asigurări sociale de sănătate.

    2. Reforma profundă a administraţiei fiscale şi informatizarea acesteia. Este nevoie de expertiza sectorului privat şi de asistenţa instituţiilor financiare internaţionale pentru reuşita acestei reforme, diminuarea evaziunii fiscale, şi ar crea spaţiu bugetar pentru o eventuală relaxare fiscală care să stimuleze creşterea economică şi investiţiile străine.

    3. În plan managerial, este nevoie de creşterea productivităţii muncii în România, dar şi de un accent sporit pentru inovaţie. România cheltuieşte mai puţin de 0,5% din PIB pentru activităţile de cercetare şi dezvoltare, este nevoie de un efort comun al sectorului public şi al celui privat pentru a ne apropia de ţinta comunitară de 3% din PIB destinată cercetării.

    4. Este nevoie de măsuri pentru îmbunătăţirea infrastructurii şi un consens politic şi social care să susţină un nou proiect naţional de dezvoltare durabilă a ţării.
     

  • Ponta, interviu pentru Bloomberg: FMI amână evaluarea acordului cu România pentru noiembrie. Nu avem nevoie să reînnoim acordul anul viitor

     Instituţia internaţională nu va încheia procesul de evaluare a acordului preventiv cu România până la întocmirea proiectului de buget pentru anul 2015, a spus Ponta, în interviul pentru Bloomberg, precizând că acordul stand-by rămâne în grafic.

    România ia în calcul vânzarea în 2015 a unor noi pachete de acţiuni la companiile controlate de stat, inclusiv Transelectrica, Romgaz şi Transgaz, a mai declarat Ponta, adăugând că statul ar putea rămâne cu participaţii mai mici de 50% la unele dintre acestea.

    Ponta: România nu va avea nevoie să reînnoiască acordul cu FMI, anul viitor

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Patronat: Staţiunile balneare au nevoie de sprijinul statului, altfel riscă să se degradeze

     “În momentul de faţă, jumătate dintre staţiunile balneare din România sunt dependente de biletele de odihnă şi tratament acordate de Casa Naţională de Pensii. Faptul că unele staţiuni sunt dependente de această piaţă le asigură o marjă de profit mică, care nu le permite să facă investiţii. Pe de altă parte, companiile din domeniu care au făcut investiţii importante înregistrează pierderi ca urmare a dobânzilor mari pe care le plătesc pentru creditele luate”, a declarat agenţiei MEDIAFAX Nicu Rădulescu, preşedintele Organizaţiei Patronatelor din Turismul Balnear din România (OPTBR).

    El spune că aceste situaţii alungă investitorii, mai ales că statul nu a venit cu nicio facilitate care să compenseze pierderile sectorului balnear.

    Rădulescu a explicat că, în condiţiile în care multe societăţi balneare înregistrează pierderi, este evident că nu au profit reinvestit, pentru al cărui impozit să fie scutite.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Ponta: În 2009 am votat în primul tur cu Antonescu, apoi cu Geoană. Îl consideram pe Antonescu schimbarea de care era nevoie

     Premierul Ponta, şef de campanie al lui Geonă în 2009, a făcut declaraţia la evenimentul în care Tineretul Social Democrat premiază câştigătorii concursului Olimpiada de Comunicare Politică.

    El a spus că în 1990 a votat la prezidenţiale cu Ion Raţiu, care nu a câştigat, în 1992 cu Emil Constantinescu – nu a câştigat, în 1996 tot cu Constantinescu – câştigător, în 2000 cu Mugur Isărescu – nu a câştigat, în 2004 cu Adrian Năstase – nu a câştigat.

    Ponta a spus că în 2009 a votat în primul tur cu Crin Antonescu, iar în al doilea cu Mircea Geoană, ambii pierzând.

    “S-ar putea ca de data asta să iasă cel pe care îl votez eu”, a spus Ponta, subliind însă că participarea la vot este cel mai important lucru.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • François Hollande: Uniunea Europeană a devenit de neînţeles. Aşa ceva nu mai poate continua

     “Europa a devenit (…), sincer să fiu, de neînţeles, chiar şi pentru state”, a spus François Hollande.

    “Aşa ceva nu mai poate dura. Europa trebuie să fie simplă, clară, pentru a fi eficientă acolo unde trebuie, şi să se retragă de acolo unde nu este nevoie de ea”, a adăugat el.

    Uniunea Europeană “a reuşit de doi ani să treacă peste criza din zona euro (…), dar cu un preţ: cel al unei austerităţi care a sfârşit prin a descuraja popoarele”, a declarat preşedintele francez.

    “Mâine, la Consiliul European, voi reafirma că prioritare sunt creşterea, crearea locurilor de muncă, investiţiile”, a continuat el.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro