BusinessMagazin

Tag: nevoie

  • Pulsul economiei pe şosele. Logistica are nevoie de specialişti şi investiţii în infrastructură

    Logistica este un domeniu ce ar putea fi asimilat unui barometru economic, atât pe domenii de activitate, cât şi la nivel macro“, spune Dragoş Geleţu, managing director la KLG Europe Logistics România. Companiile de logistică, explică el, sunt permanent în contact cu dinamica şi tendinţele din variate sectoare economice, fie creşterea sau căderea unor pieţe; „de aceea, în industria noastră nu se poate vorbi de inerţie. Şi tot de aceea, şi în 2014 piaţa de logistică va înregistra o creştere similară celei din 2013, când plusul a fost de 9%“, afirmă Geleţu.

    Şi chiar dacă economia nu înregistrează plusuri, reprezentantul KLG identifică o tendinţă care reprezintă încă un argument în susţinerea creşterii din acest an: externalizarea serviciilor de logistică. „Practic, tot mai multe companii au înţeles că o echipă externă de specialişti în logistică nu mai reprezintă un cost, ci un beneficiu“, spune reprezentantul KLG. Compania se aşteaptă ca anul aceasta să înregistreze un plus de 10% faţă de rezultatele anului trecut, când afacerile s-au plasat la 21 de milioane de euro.
    Într-un context mai larg, România rămâne o destinaţie destul de importantă pe harta logistică a Europei, atât prin poziţia geografică, cât şi prin costurile reduse cu forţa de muncă şi sectorul imobiliar, este de părere Christophe de Korver, general manager al Gefco România.

    El adaugă că o creştere importantă a acestei pieţe ar fi posibilă doar prin investiţii susţinute în infrastructură, „altfel putem pierde teren în faţa altor ţări din regiune, pe unde s-ar putea face tranzitul între Vest şi Est. Sperăm ca după alegerile prezidenţiale să fie o stabilitate mai mare şi să vedem proiecte pe termen lung sprijinite şi de stat“. 70% din afacerile Gefco sunt realizate prin contracte şi proiecte pe termen lung; conform previziunilor, compania ar urma să treacă anul acesta peste pragul de 50 milioane euro (faţă de 47 de milioane de euro în 2013), menţinând o rată de profitabilitate între 3 şi 5%. Numărul de clienţi a crescut şi în 2014, dar, punctează Christophe de Korver, „a fost un an în care ne-am concentrat pe dezvoltarea de proiecte noi cu clienţii mai vechi“.

    Volumele de mărfuri intermediate de logisticieni anul acesta nu sunt diferite faţă de 2013. „Există însă o diferenţă în modul în care companiile rulează această marfă: lucrurile se desfăşoară mult mai rapid, stocurile sunt la un nivel minim, se lucrează foarte mult în sistem cross-dock“, spune Sergiu Iordache, managing director la DSV Romania.

    El adaugă că în continuare se pune presiune pe costuri şi calitatea serviciilor. „Periodic sunt lansate licitaţii pentru găsirea celui mai profitabil furnizor, atât de către clienţii existenţi cât şi de către cei potenţiali“, arată Iordache. Or pentru a face faţă cerinţelor venite din partea clienţilor, companiile de logistică se concentrează pe creşterea calităţii serviciilor, investind în soluţii IT, echipamente şi proceduri de lucru pentru optimizarea serviciilor şi pentru a ţine pasul cu noile cerinţe. DSV a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de peste 141 de milioane de lei (circa 32 de milioane de euro) şi un profit de peste 6,5 milioane de lei, iar pentru 2014 „ne-am propus o creştere de 5-10% atât pentru cifra de afaceri, cât şi pentru profit“. Intersnack, Nestle Purina, Fabryo, Carpatina se numără între clienţii atraşi de DSV anul acesta.

  • Uniformă de corporatist. Ce reguli vestimentare trebuie să respecte angajaţii din multinaţionale

    Deşi în zilele noastre încă mai sunt persoane care folosesc, sub diverse formulări, ideea subliniată de vechiul proverb latinesc „Non vestimentum virum ornat, sed vir vestimentum“ (trad. „Nu veşmântul îl face pe om, ci omul pe veşmânt“), realitatea istorică confirmă faptul că îmbrăcămintea a fost dintotdeauna o modalitate de diferenţiere socială.

    „Dress code-ul este la fel de vechi precum istoria: încă din timpuri imemoriale îmbrăcămintea a fost utilizată pentru a marca diferenţele de sex, bărbaţii având o ţinută diferită de cea a femeilor. Tot îmbrăcămintea a fost utilizată pentru a marca diferenţele de statut social, regii şi nobilimea având dreptul la ţinute speciale pe care oamenii de rând pe de o parte nu şi le permiteau, pe de alta nu ar fi avut voie să le poarte. Nu este de mirare deci că în perioada modernă companiile au ajuns să recurgă în practică la dress code-uri pentru a transmite anumite mesaje, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul său“, a explicat Sorin Faur, HR director al firmei de audit şi consultanţă fiscală BDO Balkans.

    Într-adevăr, există organizaţii locale care au stabilit politici vestimentare pentru angajaţi pentru ca aceştia să se diferenţieze, de exemplu, în funcţie de departamentul în care lucrează. Un astfel de exemplu este firma românească de outsourcing Class IT Outsourcing, care, timp de doi ani, a dezvoltat o nouă cultură organizaţională (implementată încă din toamna anului trecut), care presupune introducerea jocului în muncă şi prin care toţi angajaţii sunt „înrolaţi“ într-o echipă, denumită Star Team. Astfel, în această nouă formulă angajaţii au şi reguli de dress code, iar tunicile pe care le poartă la serviciu sunt marcate prin culori diferite: dacă administratorii de teren (inclusiv cei care lucrează de la distanţă) au tunici de culoare bleumarin, cei din departamentul de cercetare şi dezoltare au tunici cu gri, în timp ce şefii – echipa de top management – au tunici de culoare cărămizie. În plus, ei primesc ‘grade’ sau ‘medalii’ în funcţie de performanţa pe care o au în activitate.

    „Ideea acestui proiect a fost să găsim o modalitate de «incentivare» a angajaţilor şi prin alte metode decât cele financiare, prin joacă. Noua cultură este apreciată de angajaţii din generaţia tânără, pentru că recompensarea se face pe bază de meritocraţie, «gradele» se acordă în funcţie de numărul de incidente rezolvate la clienţi, iar «medaliile» în funcţie de feedback-ul privind calitatea serviciilor furnizate clienţilor. Deci ei pot fi promovaţi foarte uşor pe bază de performanţă, nu pe baza numărului de ani de experienţă profesională, cum se făcea pe vremuri“, a explicat Bogdan Tudor, CEO al Class IT Outsourcing. El spune că noua formulă, de încurajare a performanţei angajaţilor prin joacă, care implică şi ţinute vestimentare diferite, a generat o competiţie mai mare printre angajaţi, nu doar în rândul celor mai performanţi, ci şi în rândul celor aflaţi pe ultimul loc în topul performanţelor, care depun eforturi mai mari pentru a-şi îmbunătăţi poziţiile în clasament.

  • Un business de familie pornit în urmă cu mai bine de zece ani vrea să treacă pragul de un milion de euro

    Povestea ContentSpeed a început când Radu Vîlceanu avea doar 16 ani şi, din nevoie, a învăţat să facă bani din tehnologie tot pentru tehnologie. Nu s-a făcut avocat, aşa cum era tradiţia în familia sa, ci a pariat pe un business al viitorului, dar care şi acum este departe de a-şi fi atins potenţialul pe piaţa locală.

    „Când eram puşti, mai bine spus pe la 16 ani, îi tot băteam pe ai mei la cap să îmi dea bani să-mi iau câteva accesorii pentru calculatorul pe care mi-l cumpăraseră cu ceva timp în urmă. Ştiu că aveam nevoie de vreo 600 de dolari şi îmi aduc aminte că tata chiar m-a întrebat atunci dacă nu învăţasem să fac şi eu ceva cu acel computer, astfel încât să fac rost de bani. Am făcut un soft pentru centrele care aveau imprimante, astfel încât clienţii să nu mai vină cu dischetele la ei, şi aşa am făcut rost de 300 de dolari“, spune Radu Vîlceanu.

    Acela a fost momentul când a început să se gândească serios la ce serviciu sau produs ar putea să furnizeze în România pentru a duce sursa de venituri la scară mai mare. I-a fost de folos şi background-ul antreprenorial din familie. Tatăl său privatizase o companie cu 130 de angajaţi prin metoda MEBO (Management Employee Buyouts), prin care se transferă mijloacele de producţie ale companiei în proprietatea salariaţilor. „Am văzut cum este viaţa antreprenorului, că noaptea nu adormi prea uşor, dar m-a atras întotdeauna, am trăit cu asta şi sper să le pot transmite copiilor mei dorinţa de a merge pe acelaşi drum.“ După ce a făcut primii 300 de dolari din vânzarea softului pentru imprimante, a început să îşi cumpere cele mai noi gadgeturi din Statele Unite şi, cum în urmă cu circa 20 de ani americanii deja aveau magazine online, s-a hotărât să continue aventura antreprenoriatului în zona de e-commerce şi a început prin a studia software development la Universitatea Politehnică din Bucureşti.

    „A fost foarte greu la început pentru că mergeam chiar şi la câte un brand mare şi spuneam că e-commerce-ul este viitorul, iar ei îmi ziceau că este interesant, dar că ei cred că internetul este doar informativ şi că ar vrea doar un site de prezentare. A durat vreo cinci ani până să învăţ să vând ceea ce cerea piaţa la modul real. Iar negocierile din perioada aceea reflectau perfect climatul de business: eu le ziceam clienţilor că produsul meu îi costă 1.000 de euro, iar ei îmi ziceau că îmi dau 300 de euro“, îşi aduce aminte Radu Vîlceanu. Apoi a început să-şi construiască o echipă, evoluţie care a venit însă cu mai multe crize, de la probleme de leadership la certuri cu partenerii de afaceri şi până la stadiul în care compania ajunsese să nu mai aibă sediu. Toate s-au întâmplat când Radu Vîlceanu avea între 23 şi 27 de ani, dar au fost experienţe care, cumulat, au însemnat cât un MBA „on the job“, spune el.

    Prin 2006-2007, businessul ContentSpeed a început să evolueze, odată ce jucătorii din industria de media şi-au dat seama că e-commerce-ul ar trebui să conteze mai mult pentru ei. În prezent, soţii Vîlceanu estimează că în România sunt acum în jur de 4.000 de magazine online, astfel că afacerea pe care o conduc a contribuit la dezvoltarea a 8% din piaţa locală de e-commerce, care, la rândul ei, reprezintă cam 25% din totalul comerţului tradiţional. Piaţa de web design din România a avut un vârf în anii 2006-2008, ca multe alte industrii, când sute de firme de profil s-au dezvoltat şi au dus piaţa la o valoare estimată de studii la 6-7 milioane de euro.

  • Managerii despre generaţia Y la muncă. Cristian Fugaciu, Marsh România: “Pentru ei, recunoaşterea contribuţiei muncii este la fel de importantă ca remuneraţia”

    BM: Ce procent din angajaţii Marsh România fac parte din generaţia Y?

    Aproximativ 72% din angajaţii Marsh România sunt tineri.

    BM:  Cum este sa fii sef de Generatia Y?

    Un manager bun cunoaste si respecta caracteristicile angajatilor de azi si pune accent pe comunicare si colaborare. Sa fii managerul tinerilor din Generatia Y inseamna sa intelegi care sunt factorii care ii motiveaza sa fie mai buni si sa iei deciziile corecte in acest sens. Cred ca acestia au un aport pozitiv pentru businessul nostru demonstrand o mare deschidere catre clienti si catre a oferi consultanta acestora.

    BM: Care sunt principalele caracteristici ale generatiei Y?

    Sunt curiosi si dornici sa experimenteze, sunt dinamici si adaptabili, intr-o continua dezvoltare profesionala si deschisi oportunitatilor de crestere.

    BM:   Care le sunt punctele forte si care slabiciunile?

    Pentru ca sunt intr-o continua cautare de provocari, sunt mereu curiosi si inovatori. Cu toate ca uneori sunt lipsiti de rabdare si isi doresc sa avanseze rapid, colegii nostri mai experimentati, din alte generatii, reusesc sa le fie mentori si sa ii ajute sa isi imbunatateasca permanent abilitatile, amplificand calitatile de care acestia dispun. Tinerii generatiei Y invata astfel ca anumite responsabilitati vin doar odata cu multa munca si experienta si ca rezultatele exceptionale presupun efort, implicare si pasiune.

    BM:  Sunt ei diferiti de generatiile  X (1960 – 1980) sau Baby Boomers (1940 – 1960)?

    Sunt diferiti, tocmai prin faptul ca nu se ghideaza dupa aceleasi valori, precum traditia sau securitatea, ci pun accent pe dezvoltare permanenta. Pentru ei, recunoasterea contributiei muncii lor este la fel de importanta ca remuneratia. Tinerii generatiei Y au nevoie de apreciere, dar si de motivare si de feedback constructiv pentru a deveni mereu mai buni.

    BM: Cat cantaresc pentru tineri cariera, provocarea, pasiunea, succesul, loialitatea fata de companie?

    Consider ca pentru tineri cel mai mult cantaresc provocarea si succesul. Pentru ei, cariera inseamna succes, recunoasterea meritelor, nu doar un job care le aduce un venit. La inceput de cariera putem vorbi mai putin despre loialitatea fata de angajator pentru ca generatia Y vrea sa se dezvolte in permanenta si nu neaparat sa aiba continuitate si stabilitate la locul de munca. Insa acestia doresc sa fie ghidati de catre cei mai experimentati, iar aici mentorii din companie pot avea un rol foarte important pentru ca le pot castiga loialitatea prin oferirea indrumarii de care au nevoie.

    BM: A adus Generatia Y schimbari in organizatia dv?

    Sunt foarte curiosi si, prin urmare, foarte bine informati si de aceea au capacitatea de a identifica rapid oportunitati de dezvoltare a serviciilor companiei. In acelasi timp, sunt foarte creativi si reusesc sa inoveze si sa aduca un plus de valoare serviciilor pe care le oferim. Totodata, incurajam o relatie deschisa intre cei mai experimentati si tinerii generatiei Y, tocmai pentru ca acestia au nevoie de modele care le pot impartasi din experienta.   

    BM:  Ce schimbari ati facut dv. pentru a va adapta organizatia la nevoile lor?

    Stilul de management este unul care potenteaza la maxim calitatile Generatiei Y, oferindu-le tinerilor sansa de a contribui cu idei la orice nivel. Totodata, punem mare pret pe feedback si incercam intotdeauna sa avem discutii constructive care sa ii ajute sa evolueze continuu. Exista evaluari periodice sustinute de manageri, training-uri interne, seminarii externe la care ii incurajam sa participe, resurse globale la care au acces, programe de schimb de experienta, totul pentru a le crea un mediu ideal pentru dezvoltare. Inovatia este la mare pret si o incurajam prin programe care vizeaza fiecare segment din companie. 

  • POVESTE URBANĂ: Clădirea BNR Constanţa, închisă acum, a găzduit cel mai luxos hotel din oraş la început de secol XX – FOTO

     Povestea clădirii BNR din Constanţa face parte din proiectul ”Poveste Urbană”, lansat de Fundaţia pentru Educaţie şi Dezvoltare MediaPro, cu sprijinul ING Bank, care îşi propune să scoată la lumină poveştile caselor vechi, adevărate comori arhitecturale, ce se pierd însă în zgomotul cotidian.

    Mediafax vă prezintă povestea clădirii BNR din Constanţa.

    Fostul sediu al Băncii Naţionale din Constanţa este una dintre cele mai vechi clădiri din municipiu, fiind ridicată în prima parte a secolului XX. A funcţionat o perioadă ca hotel, după care a fost cumpărată de diverse bănci, în prezent fiind în proprietatea BNR. Imobilul, monument istoric, este acum închis, având nevoie de reparaţii capitale.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Radu Enache, la BM Storytellers: “Cine a rezistat în 2008 a învăţat cum se poate face o corecţie dramatică”

    Iată discursul lui Radu Enache la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    2008 a fost anul de referinţă al Continental Hotels, am avut cel mai bun nivel de venituri, cel mai bun grad de ocupare, cea mai bună evaluare a companiei. În ciuda faptului că începuse să se vocifereze despre criză, eram într-o asemenea exuberanţă şi euforie încât eram siguri că pe noi criza nu ne va atinge, deoarece noi suntem expuşi pe zona de trei stele, pe zona economică, şi credeam că doar zona de lux va fi afectată.

    După 2008 a venit însă 2009, cu o corecţie drastică de 26% şi cu toate tarele unei crize legate de concurenţă neloială, distrugerea unui întreg segment de turism prin renunţarea la structurarea industriei pe număr de stele, la care lucrasem atâta timp şi care ajunsese într-un final la nişte standard decente. Nu mai conta nimic în afară de preţ şi de atragerea clientului. În 2008, în Bucureşti, era un revpar (revenue per room – n.r.) situat de la aproape 29 de euro pentru o cameră de 2 stele economic până la o medie de 173 euro pentru o cameră din segmentul upscale. În 2009, în doar câteva luni, s-a ajuns la medii de la 15 euro până la 76 în Bucureşti, aşadar o cădere bruscă, fără o creştere ulterioară care să te ajute să te recuperezi: toată creşterea de 3-4% pe an s-a pierdut din cauza devalorizării cursului, din cauza creşterii costurilor, în special ale celor cu energia, din cauza impactului cu creşterea salariilor, chiar dacă foarte mici.

    Cine a rezistat în această perioadă a învăţat cum se poate face o corecţie dramatică şi cum se poate să ai o reactivitate instantanee la tot ce se întâmplă în lumea de business.

    2008 a fost anul cel mai bun, a fost anul de referinţă, când vreau să mă bucur mă gândesc că poate voi ajunge din nou la business de 27 de milioane de euro, ca în 2008, când aveam şi cu 30% mai puţină capacitate. În toată perioada de criză am deschis hoteluri: unul de cinci stele pe Calea Victoriei, Continentalul din Sibiu l-am făcut Ibis, am deschis Continental Forum vizavi, tot în Sibiu. Pe scurt, am crescut capacitatea şi am scăzut nivelul de business, acum suntem la 22% faţă de 2008, cu mai multă capacitate. Am vândut Continental Gaizer, am făcut sales & lease back pentru a refinanţa businessul şi am făcut hotel Hello, care a fost cea mai mare satisfacţie a mea pe timp de criză; lansarea lui a coincis cu nevoia pieţei, este un brand cinstit de două stele destinat walk-in-ului, este accesat atât de turişti străini, cât şi de români, este chestiunea de două stele spre trei stele care a mers cu un grad de ocupare de peste 75% în fiecare an de criză.

    La începutul anului 2008 am primit o ofertă de vânzare pentru tot lanţul şi am refuzat-o. Atunci am avut şi ocazia să mă întâlnesc cu PPF, care a intrat în acţionariatul nostru, cumpărând un pachet de 30%, care a fost ulterior achizţionat de GED. În 2008, începusem să lucrez şi cu fiul meu în companie, l-am cooptat mult în tot ce înseamnă structurarea finanţărilor şi a fost o unealtă foarte bună în negocierile cu PPF, apoi în vânzarea către GED şi aşa mai departe. Acum coordonează Consiliul de Administraţie şi mă bazez mult pe el şi pe analiza lui.

    Noi am simţit problemele din al doilea trimestru din 2009. Toată lumea se îmbăta cu apă rece, dar din momentul când au văzut că e grav totul s-a redus brusc, nunţile s-au redus de la 500 la 100 de persoane, sejururile s-au redus la o noapte în loc de două, tot ce însemna MICE s-a tăiat de la o zi la alta, nu se mai făceau seminarii, conferinţe, team buildinguri, totul s-a tăiat radical. Ne-am confruntat şi cu un necaz enorm: cumpărasem Continental din Constanţa, dar acesta a fost ulterior retrocedat, iar tribunalul a emis sentinţă definitivă cum că noi trebuie să îl despăgubim pe proprietar, scoţând AVAS din cauză pe chestiuni de procedură, şi am plătit 3,5 milioane de euro pe 6 decembrie 2010. De atunci până acum, am câştigat procesul, dar nu am fost despăgubit, aşa că nu cred că voi recupera banii de la AVAS. Am hotărâre de executare, dar aştept la coadă să execut AVAS şi am numărul de ordine 28.600.

    Oful meu cel mai mare este că în aceeastă perioadă de criză nu s-a făcut nimic pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri şi pentru redarea încrederii în mediul de afaceri, s-a lucrat numai la fiscalitate, ne-au împovărat într-un hal fără de hal pentru că guvernul nu reuşeşte să rezolve problema colectării bugetare. Am spus la introducerea impozitului forfetar şi o să repet că nu ai nevoie să introduci taxe suplimentare, ci ai nevoie de colectare bugetară: fă ca oamenii să plătească taxe, TVA, CAS etc. Economia neagră care atinge 18-21% din PIB este groaznică, iar mai ales în turism şi servicii nefiscalizarea este enormă – eu din capul locului sunt dezavantajat, pentru că toţi ceilalţi sunt cu 24% mai ieftini. Am făcut corecţia legii turismului, de opt ani aşteptăm să intre în vigoare şi nu se întâmplă nimic. În tot acest timp, impactul în PIB al turismului este de 1,5%, 2% agregat, la 1,7 milioane de turişti în România.

  • Seat renaşte din cenuşă pe piaţa locală şi vrea să-şi dubleze cota de piaţă

    Seat, brandul latin din portofoliul grupului Volkswagen, a pierdut pe piaţa locală 78% din vânzări între 2008, când livra pe piaţa locală aproape 4.000 de maşini, şi 2013. Aceas-ta a fost cea mai abruptă scădere din-tre cele patru mărci din portofoliul Pors-che România, în condiţiile în care Audi a pier-dut în acelaşi interval 40%, Volkwagen 63 de procente, iar Skoda şi-a redus livrările cu 76%. Pe de altă parte, anul trecut Seat a urcat cu 31%, la 850 de maşini vândute, după lansarea noilor generaţii ale compactelor Leon şi Toledo, în timp ce restul brandurilor din portofoliu încă scădeau.

    Creşterea a continuat şi în acest an, cu  51%, cel mai ridicat avans dintre cele patru mărci.

    „Uşor nu a fost în ultimii ani, dar am şi învăţat foarte mult. În ultimii cinci ani am învăţat mai mult decât în primii zece. În primii zece ani am învăţat să gestionăm succesul, de la an la an, pe măsură ce creştea piaţa. Acum această perioadă ne-a învăţat să gestionăm businessul cu restricţii financiare, cu restricţii din partea pieţei, să învăţăm să ne aşezăm şi să ne redimensionăm businessul chiar şi de la o lună la alta“, spune Bogdan Militaru, brand manager Seat în cadrul Porsche România.

    Scăderea vânzărilor de maşini noi, a pieţei, dar şi a intră-rilor în service a avut un impact direct asupra reţelei de dea–leri a mărcii. La nivel naţional un sfert din cei aproape 400 de dealeri din 2008 s-au închis în ultimii ani, iar unu din patru dealeri din prezent este în insolvenţă, în timp ce reţeaua Seat s-a redus aproape la jumătate. „În anii de criză unii au supravieţuit, în timp ce alţii au pierit. Am ajuns la o reţea de 13 dealeri, de la 22 în 2007. În şase ani de criză reţeaua s-a redus destul de mult“, explică Militaru.

    Dar, odată cu creşterea vânzărilor, importatorul are în plan realuarea planului de expansiune a reţelei.
    „În trimestrele trei şi patru dorim să pornim un program de reconstrucţie a reţelei, prin găsirea unor parteneri noi dar şi prin implementarea unui concept de agenţi oficiali. Seat are această politică în Europa, de agenţi, care este conformă cu legislaţia europeană a liberei concurenţe. Şi dealerii noştri mari, precum cel din Braşov, îşi pot găsi în zonele şi judeţele apropiate parteneri şi pot colabora chiar şi cu dealerii altor mărci sau cu service-uri multimarcă“, a subliniat directorul.  Există un set de standarde pe care acest agent trebuie să le îndeplinească, însă obiectivul este ca respectivul să nu aibă investiţii mari de realizat. Astfel, riscul financiar devine unul redus; cel mai important element este service-ul ce trebuie autorizat de Seat.

    „Avem câteva zone ţintite. Din septembrie vom demara activ şi vom face publice zonele în care vom fi direct inte-re–saţi. Acum realizăm studii cu privire la parcul auto, mo-dele şi vechime, pentru a identifica piaţa auto din zonele respective şi ne facem programul de deschidere şi expansiune pe următorii ani“, a spus Bogdan Militaru. Spre comparaţie, în ianuarie 2008, când piaţa venea după un an-record, în care vânzările de maşini au atins maximul istoric, Seat avea în plan creşterea reţelei de dealeri de la 20 la 30 până în 2012, cu un ritm de creştere anual de doi-trei dealeri.

    În opinia lui Militaru, piaţa auto locală ar trebui să atingă un nivel minim de cel puţin 100.000 de maşini pentru a asigura o sustenabilitate reţelei naţionale de dealeri. Dar un astfel de volum al vânzărilor a fost înregistrat în anul 2010. „Fără dealeri noi suntem simpli importatori, ei sunt contactul nostru cu piaţa. Fără dealeri «sănătoşi» din punct de vedere financiar nu putem avea performanţă în piaţă“, a subliniat Militaru.

    Cea mai recentă mutare în reţeaua Seat a fost închiderea centrului Porsche Aviaţiei în 2013 şi relocarea mărcilor Seat şi Skoda în cadrul Porsche Bucureşti Nord, de unde mărcile Audi şi Porsche „au plecat“ în centrul Pipera 2, alături de Bentley şi Lamborghini.

  • Noul preşedinte al Comisiei Europene: UE nu se va mai extinde în următorii cinci ani

     “Nu va exista nici o nouă extindere în următorii cinci ani”, a precizat Juncker în faţa parlamentarilor europeni, care urmează să voteze în cursul zilei nominalizarea sa.

    “UE are nevoie să facă o pauză în procesul său de extindere pentru a consolida ceea ce s-a făcut în 28” de state membre, a adăugat el, amintind că 13 ţări au aderat în ultimii zece ani.

    “În timpul preşedinţiei mele la Comisie, negocierile în curs vor continua, în special cu Balcanii occidentali, care au nevoie de o perspectivă europeană”, a adăugat el.

    Fostul premier luxemburghez a menţionat de asemenea încetinirea procesului de extindere în ultimii ani.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Am dat mail!

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Primesc nonstop mailuri, iar unele dintre ele extrem de lungi, cu o grămadă de detalii şi de informaţii. Trebuie să le tipăresc, pentru că nu le pot citi, mă pierd. Am tipărit recent un mesaj de opt pagini. Mi-am amintit că pe vremea studenţiei, când făceam culegere de text, scriam cam patru pagini pe oră, şi eram destul de rapid. Ca să mai şi gândeşti ce compui, să scrii o tonă de cuvinte îţi ia cel putin 2 ore pentru 8 pagini.

    Aceleaşi lucruri se pot reproduce verbal în maximum un sfert de oră. După care poate fi trimis un mesaj cu ideile principale, care ar lua mai puţin de scris, şi nu s-ar lungi la mai mult de o jumătate de pagină.

    Dar ce te faci cu celebra CYAP (cover your ass procedure)? Că dacă ai dat pe mail, ai scris tot ce aveai de scris, şi ai pus jumătate din organizaţie în CC, poţi oricând să spui: „Am dat mail!“. Că nu s-a rezolvat poate nicio problemă?  Ba din contră, unii din cei vizaţi au dat „reply to all“ şi au venit cu contraargumente – ca să dea şi ei mail, şi deja de la prima poveste sunt trei poveşti separate, încep să fie din ce în ce mai greu de urmărit, lista din CC se măreşte, pentru că problema trebuie escaladată la şefi. Iar nervii şi încrâncenarea cresc de la un mesaj la altul.

    Chiar şi cei care nu au nimic de a face cu povestea, dar se află în CC ca martori încep la un moment dat să se înfurie şi din cauza spamului ce le omoară inboxul, dar şi a disconfortului creat atunci când sunt băgaţi în treburi ce nu îi privesc, doar aşa, de nevoia unor martori. Evident că nu trebuie ratat nici zâmbetul superior al celui care câştigă lupta pe mail în faţa atâţior spectatori în CC, cum nu trebuie ignorată nici frustrarea combatanţilor când se mai trezeşte câte un şef şi le cere să înceteze cu spamul şi să dea telefon.

    Îmi amintesc de un fost şef care a încercat la un moment dat să stăvilească avalanşa de mesaje pe mail. Omul a declarat că o anumită vineri din lună va fi „no e-mail day“ şi că în ziua respectivă oamenii ar trebui să se sune şi să vorbească între ei în loc să-şi dea mail. A fost atât de categoric, încât a ameninţat cu datul afară pe cei care nu se supuneau ordinului.

    După stupoarea iniţială – cum naiba să lucrăm noi fără mail? – au apărut soluţiile alternative. Au început colegii mei să se plimbe dintr-un birou în altul cu discheta, pe care aveau mesajele de trimis. Alţii mai şmecheri au creat nişte foldere pe reţea unde îşi scriau în fişiere share.

    Dacă şeful cel mare a vrut să ne încurajeze să vorbim, ei bine, noi nu ne-am lăsat, am preferat să ne scriem. De ce? Pentru că nu avem încredere unii în alţii şi avem nevoie de un mesaj scris? Pentru că altfel nu îmi explic de ce oameni care stau cu biroul faţă în faţă îşi dau mail în loc să vorbească. Mai nou au apărut şi sistemele de chat interne. Că dacă tot vrem să ne scriem, să ne fie facilitată această nevoie. Pe mine personal mă omoară să aud „Dar ţi-am dat pe mail“ ca scuză. Mai ales când e o scuză pentru o treabă nefăcută, un exerciţiu care n-a fost dus la capăt. Ce mai contează ce ai scris în mesajul ăla dacă nu ai fost în stare să termini treaba? De ce nu ai sunat pe cineva? De ce nu m-ai sunat?

    Într-o altă organizaţie, în care poporul este extrem de împrăştiat geografic, o colegă de la financiar (dintr-un cap de lume) a trimis un mesaj – cerea un raport de la o altă colegă situată în alt cap de lume. A făcut o mică eroare însă, în loc să nimerească la colega care verifica facturile, a nimerit la cea care verifica altceva. Aceasta a răspuns înapoi, spunând că nu poate da raportul pentru că nu e partea ei de compentenţă. A venit mesajul înapoi cu întrebarea „dar cine?“, la care s-a răspuns politicos cu numele celei responsabile de treaba respectivă. Aparent o discuţie civilizată şi politicoasă – dar ştiţi că la mail nu se răspunde de obicei instantaneu… aşa că pentru raportul care se putea trimite în cinci minute s-a pierdut jum’ate de zi.

    Asta pentru că cineva nu a ridicat capul din calculator să spună celei de la masa vecină: „Colega, vezi că la financiar au nevoie de xyz, poţi să i-l trimiţi, te rog“ sau măcar să trimită mesajul mai departe către colega ei.
    Dar cine poate să o acuze de ceva? Că doar ea a dat pe mail! Şi dacă ai dat pe mail ai fundul acoperit, se poate demonstra oricând cu mesajul.

    Să nu mă credeţi un sfânt! Recunosc că mi-ar fi foarte greu uneori fără acele compuneri care îmi salvează fundul. Încerc doar să spun că mi-ar plăcea să nu fie nevoie de ele.

    Pe de altă parte, dacă vă amintiţi prima poveste, ce ne-am face fără mesajul scris atunci când nu pricepem nimic din ce ni se spune? Dar ce te faci când mesajul scris e la fel de inteligibil ca şi cel vorbit?

    Am primit odată un mesaj de la o colegă din Germania, care nu se prea descurca în engleză. L-am citit cam toţi din echipă încercând să ne dăm seama ce a vrut să spună. Am încercat şi varianta în care cineva a citit mesajul cu voce tare iar altcineva a ascultat încercând să-şi dea seama de sensul traducerii. Ei bine… rezolvarea a fost că în final am găsit pe cineva care vorbea germana şi care a sunat-o pe colega din Germania ca să pricepem ce doreşte. Am pierdut vreo două ore cu un mesaj care nici măcar nu ne era adresat…
     

  • Ce fac companiile când au nevoie de bani după cinci ani de criză: cei care au profit îl reinvestesc, cei care nu au îşi vând activele

    DE LA 1 IULIE A INTRAT ÎN VIGOARE SCUTIREA DE IMPOZITUL PE PROFITUL REINVESTIT, care se aplică pro­fitului înregistrat începând cu această dată şi in­ves­tit în echipamente tehnologice, maşini, utilaje şi ins­talaţii de lucru produse sau cumpărate ulterior, până la 31 decem­brie 2016. Oamenii de afaceri au cerut guvernului de la înce­putul anului să susţină măsura în negocierile cu FMI, ţinând cont că investiţiile rămân capitolul la care economia suferă cel mai mult.

    Anul trecut, investiţiile nete în economie au scăzut cu 9,3%, iar în T1 2014 au scăzut cu 7,4% faţă de T1 2013, cea mai mare scădere vizând tocmai cheltuielile cu utilajele – 11%. „Formarea brută de capital fix s-a tot redus începând din ultima parte a lui 2012, împiedicând economia să-şi atingă potenţialul; fără scăderea investiţiilor, creşterea PIB ar fi fost de cca 5% în T1 în loc de 3,8%“, consideră analiştii  de la BCR.

    Dacă statul şi-a restrâns investiţiile ca să se în­ca­­dreze în limita de deficit bugetar, ceea ce demo­tivează companiile private ţine de nivelul fis­ca­li­tăţii, concurenţă, lipsa cererii şi greutatea acce­su­lui la finanţare, probleme enumerate în această ordine în sondajul semestrial al BNR pentru peri­oa­da octombrie 2013 – martie 2014.

    Cercetarea, cuprin­zând 10.000 de companii private nefinanciare, din care în jur de 80% sunt mici şi mijlocii, arată că nu mai puţin de 44% dintre manageri au folosit cu pre­cădere în această perioadă surse de finanţare internă, adică reinvestirea profitului (în condiţiile în care profitul net s-a redus pentru aproape 45% din totalul firmelor) sau vânzarea de active, în dauna surselor externe (credite, piaţa de capital sau fonduri europene). Cât priveşte folosirea banilor, cele mai im­portante destinaţii rămân constituirea de capital de lucru sau plata furnizorilor. Corporaţiile sunt însă net mai dispuse decât IMM să orienteze banii spre in­vestiţii pentru dezvoltare – 28% dintre corporaţii, faţă de 10% dintre IMM.

    Cererea de finanţare de la bănci nu doar că a fost modestă, dar s-a micşorat: 18% dintre companii au apelat la cel puţin un produs bancar în perioada octom­brie 2013 – martie 2014, faţă de 21% în aprilie-septembrie 2013, iar numărul firmelor care nu au credite bancare a crescut de la 65% la 71%. Com­pa­niile din servicii şi utilităţi se finanţează cel mai mult din reinvestirea profitului sau vânzarea de acti­ve (47% din total), în timp ce creditele bancare au fost cerute cel mai mult de firmele din agricultură (34%) şi din industrie (25%).

    BNR notează că „nivelul prea ridicat al dobânzilor şi comisioanelor, cerinţele privind valoarea sau tipul garanţiei, clauzele contractuale şi birocraţia reprezintă, în această ordine, cele mai însemnate obstacole pentru companii în a accesa resurse financiare de la bănci şi instituţii financiare nebancare“. Aşa se explică şi de ce şansele de a obţine bani de la bănci rămân puternic diferenţiate: cca 43% dintre corporaţii au reuşit să obţină integral sumele solicitate, faţă de numai 16% dintre IMM. În structura companiilor care au credite, majoritare sunt corporaţiile şi firmele din agricultură, minoritare sunt IMM şi firmele din servicii şi utilităţi.

    Şi din perspectiva băncilor situaţia se vede la fel. Băncile declarau în sondajul lunar al BNR din mai că în T1 a scăzut cererea agregată de credite din partea companiilor – în special pe seama unei cereri mai mici de credite pe termen scurt din partea IMM – şi se aşteptau ca în T2 cererea să scadă în continuare. Exprimat în lei, soldul total al creditelor pentru companiile private a scăzut de la cca 117,9 mld. lei la finele lui octombrie 2013 la cca 115,4 mld. lei la sfârşitul lui martie 2014 şi la cca 115,2 mld. lei la sfârşitul lunii mai, în special pe seama reducerii componentei în valută, al cărei sold a coborât de la echivalentul a 66,3 mld. lei în octombrie 2013 la 61,9 mld. lei în mai 2014.

    Săptămâna trecută, Banca Naţională a redus rezervele minime obligatorii la valută de la 18% la 16%, cu intenţia de a stimula o redresare a creditării în valută pentru debitorii fără risc valutar, exportatori sau investitori străini, deşi o parte din bănci vor folosi în continuare valuta astfel eliberată spre a rambursa finanţările de la băncile-mamă ori spre a credita statul.

    În acelaşi sondaj lunar din mai, băncile estimau că la nivelul T1 riscul de credit asociat companiilor era în creştere, cu excepţia corporaţiilor, unde riscul a scăzut. În opinia băn­cilor, riscul aferent IMM a continuat să crească, în timp ce riscul asociat creditării corporaţiilor s-a redus pentru prima dată în ultimii doi ani. Aceeaşi diferenţiere între corporaţii şi IMM reiese şi din percepţia com­pa­niilor. Sondajul semestrial al BNR relevă că pentru majoritatea IMM, disponibilitatea surselor de finanţare nici nu a progresat, nici nu a regresat în peri­oada octombrie 2013 – martie 2014, în timp ce în cazul corporaţiilor, disponibilitatea tuturor surselor de finanţare a crescut. Pentru aprilie-septembrie 2014, majoritatea companiilor au declarat că se aşteap­tă la o scădere uşoară a accesului la toate sur­sele de finanţare, cu excepţia reinvestirii profitului sau a vânzării activelor.

    Dincolo de finanţarea din resurse interne şi de credite, companiile nu par să aibă nicio altă pârghie via­bilă de a atrage bani. Finanţarea de pe piaţa de capi­tal rămâne extrem de redusă: nicio corporaţie nu a apelat la ea şi un număr extrem de mic de IMM au emis acţiuni sau obligaţiuni, rezultă din sondajul BNR. Cât despre fondurile europene, peste 90% din­tre IMM şi peste 80% dintre corporaţii au declarat că în ultimele şase luni nu au avut experienţă cu fondurile europene în dezvoltarea activităţii firmei.

    Doar 8% dintre corporaţii şi un număr neglijabil de IMM declară că le-au fost rambursate în perioada res­pectivă fonduri dintr-un proiect cu finanţare UE, iar cele mai performante în accesarea de fonduri sunt com­paniile din agricultură. „În afară de furnizarea de lichiditate suplimentară pe piaţa locală şi de aco­pe­rirea mai bună a deficitului de cont curent, mult lău­data creştere a absorbţiei fondurilor europene s-a văzut prea puţin în investiţii“, comentează analiştii de la BCR. „Ceea ce a contat ca absorbţie în ultimii doi ani n-au fost decât bani plătiţi de Comisia Euro­pea­nă pentru proiecte de investiţii datând din 2010, 2011 sau începutul lui 2012.“