BusinessMagazin

Tag: manageri

  • Carte: Richard Branson vorbeşte despre cum să devii un manager de top

    Ce ar trebui? Experienţă, succes, companii şi produse reuşite, o ascensiune uluitoare, multă-multă experienţă de viaţă, puterea de a construi echipe şi de a antrena mase mari de oameni să îţi îndeplinească visurile. Din fericire există şi astfel de inşi, iar Richard Branson este unul dintre aceştia. Cea mai recentă carte a sa, ”The Virgin Way.

    Cum să asculţi, să înveţi, să râzi şi să conduci„, tocmai a apărut în româneşte şi veţi fi intuit deja din titlu ce vrea cunoscutul antreprenor să demonstreze: faptul că o companie sau un grup de com-panii pot fi conduse şi altfel, nu numai cu alură de ZbirÎnfumuratCăruiaNu-iPlaceNimicŞiNimeniDarLeŞtiePeToate. O spune în primul rând faptul că Branson este şeful visurilor pentru unu din patru britanici, o spune numărul reuşitelor sale şi o spune numărul eşecurilor sale, o spun cele opt sau nouă cărţi pe care Richard Branson le-a scris despre Richard Branson şi o spune ascensiunea însăşi a lui Branson în cei peste 40 de ani de carieră în afaceri.

    Cartea abundă, cum altfel, în istorii despre Virgin şi învăţămintele trase de miliardar din acestea, scrise la persoana I, într-o manieră destinsă şi directă, şi avem aici, cred, prima lecţie a lui Branson: ”ştiinţa de a te vinde„. Desigur, în situaţia în care ai ceva de spus şi ai dovedit asta. Şi urmează: ştiinţa de a asculta, nu doar de a auzi, arta de a-ţi înţelege clienţii, puterea de a te constitui într-un lider real, adversiunea faţă de mediocritate, obţinerea unei culturi corporatiste reale.

    Ca să fie completă, cartea include şi un decalog care rezumă ideile din carte; multe vor suna, în spiritul a ceea ce am zis mai devreme, a clişeu – pentru că nu lipseşte veşnicul îndemn 
”urmează-ţi visul„. Dar o spune Branson, care mai are şi alte sfaturi, cum ar fi ”schimbă ceva în bine„, ”simte-te bine şi ai grijă de echipa ta„, ”închide-ţi laptopul şi iPhone-ul şi mişcă-ţi fundul la faţa locului„ sau ”fă ceea ce îţi place şi pune-ţi o canapea în bucătărie„. Iar la el ”urmează-ţi visul„ are cu totul alte înţelesuri.

    Branson, de neevitat.

  • Ţara europeană care dizolvă firmele dacă nu au şi femei în conducere

    Bărbaţii ocupă marea parte a poziţiilor de conducere din companiile mari din Statele Unite, fapt simplu de observat în cadrul S&P 1500: doar 15% din funcţiile decizionale sunt ocupate de femei, reprezentând o creştere de doar 3.7% în ultimii 7 ani. Mai mult chiar, doar 2,8% din funcţiile de conducere sunt ocupate de femei de culoare.

    Mai multe ţări, printre care Norvegia, Italia, Belgia, Franţa, Islanda sau Germania se confruntă cu probleme similare, aşa că au recurs la măsuri legale, obligând companiile să aibă şi femei în cadrul consiliului de directori. În Norvegia, legea permite statului să radieze o firmă, dacă aceasta nu se supune reglementărilor. Statul nordic este şi primul care a introdus o astfel de normă, în anul 2008, scriu cei de la The Atlantic.

    Cei mai mulţi manageri din Norvegia au declarat că aceste reglementări au creat o atmosferă plăcută în cadrul şedinţelor şi consideră că femeile sunt de multe ori mai analitice decât bărbaţii.

    Înainte de intrarea în vigoare a reglementării legale, obţinerea unui loc în conducere era condiţionat de structura decizională a companiei, care de cele mai multe ori era formată din bărbaţi. Cei resposabili cu recrutarea au fost nevoiţi să caute candidaţi şi în afara companiei, lucru considerat de bun augur de managerii din Norvegia.

  • Decalogul soluţiilor software pentru companii

    Dacă România vrea un PIB de peste 10.000 de euro pe cap de locuitor, trebuie să se informatizeze.

    Dacă o companie vrea să devină mai productivă, trebuie să se informatizeze.

    Dacă o companie vrea să îşi menţină competitivitatea, trebuie să se informatizeze.

    Dacă un manager vrea să ştie în timp real rezultatele companiei sale, trebuie să o informatizeze.

    Dacă un antreprenor vrea să îşi dezvolte firma, trebuie să se informatizeze.

    Pentru o relaţie mai bună cu clienţii, o companie trebuie să se informatizeze.

    Pentru o comunicare fluidă în interiorul companiei, informatizaţi-o.

    Dacă administraţia publică vrea să fie mai eficientă, trebuie informatizată.

    Dacă nu aveţi buget pentru o soluţie software de business, folosiţi “software as a service” şi cloud.

    Preţul are importanţa sa, dar esenţial este să vă definiţi nevoile şi să ştiţi ce soluţie vi se potriveşte.

    Cele zece enunţuri de mai sus rezumă o stare de fapt: una din cauzele evoluţiei destul de lente a econo-miei româneşti în ansamblu, dar şi a companiilor este lipsa informatizării, faptul că o mare parte dintre manageri şi antreprenori nu folosesc soluţiile software pentru afaceri. Datele Comisiei Europene arată că procentajul firmelor din România care utilizează tehnologii cum ar fi ERP (21%), facturile electronice (7,2 %), serviciile de cloud (2,8 %) sau reţelele de socializare (5,9 %) este printre cele mai scăzute din UE. Companiile din România trebuie să exploateze mai bine avantajele oferite de comerţul online, de reţelele de socializare şi de aplicaţiile de tip cloud, arată raportul DESI 2015, care plasează România pe ultimul loc în indicele european al economiei şi societăţii digitale. Care este realitatea, ce trebuie făcut, care vor fi evoluţiile?

    Puţină lume mai ţine minte, îmi spune Eugen Schwab-Chesaru, vice president – research la Pierre Audoin Consultants (PAC), că printre primele anunţuri făcute de OMV după preluarea Petrom a fost cel pentru achiziţia unui nou sistem in-formatic de gestiune şi control, în valoare de 55 de milioane de euro. „Au venit 35 de consultanţi din Austria, au împărţit sarcini, au strâns oferte din piaţă, au ales. După trei ani au multiplicat de o mulţime de ori profitul, iar productivitatea s-a dus la cer. Putem să ne uităm chiar şi la Sidex, ce au făcut indienii de la Mittal când au venit. Au zis: «Vrem ERP». Nu ştiau să lucreze fără. Nu ştiau, în India, ce se întâmplă aici: productivitate, minereu, dintr-o tonă de minereu aţi scos atâta ţeavă, atâta tablă, atâta ondulată, atâta dreaptă, care s-a dus acolo şi acolo, productivitatea pe metru pătrat, pe metru liniar, fără asta nu ştiau să lucreze. Scurt, nu este niciun mister“, rezumă Schwab-Chesaru situaţia şi nevoia folosirii unui sistem software pentru business. Mai mult, administraţia publică locală trebuie să îşi dubleze cheltuielile IT reale, cele care furnizează rezultate palpabile, şi să scadă cu 30% numărul de bugetari, pentru a funcţiona.

    Software pentru business înseamnă ERP, CRM, EAS, SFA, HCM, multele acronime care indică aplicaţiile folosite de manageri pentru a-şi gestiona companiile. Piaţa locală a soluţiilor informatice de business este estimată de specialiştii de la PAC la puţin peste 150 de milioane de euro, cu un ritm de creştere de 7,5%, superior ritmului creşterii pieţei soft-ware în ansamblu, de 5,5% pe an. Tendinţa de creştere cu un ritm superior celui al pieţei software în ansamblu se menţine şi pe plan internaţional: soluţiile software pentru companii au, cu 5,5%, o creştere dublă faţă de industrie.

    Dincolo de ritmul normal, creşterile sunt generate şi de schimbările care au loc în domeniu; în primul rând este vorba de migrarea soluţiilor spre cloud şi ceea ce se numeşte „software as a service“ – SaaS. O altă schimabre majoră este trecerea spre mobilitate, posibilitatea de a accesa şi a rula funcţii ale suitei de business de pe telefon sau tabletă. Şi, nu în ultimul rând, clienţii solicită din ce în ce mai des, iar companiile încearcă să ofere, soluţii de analiză a datelor care să ofere tendinţe, predicţii, evoluţii viitoare ale afacerilor.

    Înainte de a analiza toate aceste tendinţe, să privim bugetele. „Cred că în România nivelul bugetelor IT reprezintă 0,25 – 0,5% din cifra de afaceri a companiilor. Ceea ce este foarte, foarte puţin. În general în Franţa, Germania sau Marea Britanie respectivul buget ajunge şi la 1,5% din cifra de afaceri. Atenţie, în bugetul IT intră mai multe: amortizarea de software, hardware şi aşa mai departe, active IT, personalul şi tot ce înseamnă cheltuieli auxiliare, energie, birouri şi aşa mai departe“, spune Eugen Schwab-Chesaru. Daniel Mateescu, COO Totalsoft, principalul furnizor de soluţii ERP pe piaţa locală, cu suita Charisma, explică limitările pieţei locale prin lipsa de cultură de business, prin faptul că man-agerii nu văd avantajele unui produs software. „Vor să cumpere ieftin, piaţa de software de business românesc este foarte sensibilă la preţ. Degeaba spui că softul tău face mai multe şi este mai bun, îl cumpără pe cel mai ieftin. Este o lecţie pe care economia românească trebuie să o înveţe. De circa 10 ani, de când vindem în străinătate, vedem difer-enţa de cultură. Când vindem în afară preţul este ultimul care contează. Ei sunt foarte deschişi şi spun ce contează: criterii tehnice, de business, tehnologice, iar preţul este ultimul. Preţul ponderează nota totală cu circa 10 – 15%. În rest, contează să fie produsul care trebuie. La noi totul este la nivel de preţ, probabil şi din cauza situaţiei economice. Pe măsură ce o să creştem şi o să ieşim din criză, o să fie mai bine“, spune Mateescu.

     

  • Mădălina Bălan a instruit peste 1.000 de manageri şi specialişti în HR într-un deceniu de activitate

    “Am început să lucrez în consultanţă de resurse umane şi am rămas în acest domeniu de mai bine de 10 ani“, spunea Mădălina Bălan, prezentă în ediţia din 2012 a catalogului „100 tineri manageri de top“.

    Este o specializare care i-a permis să se dezvolte uşor, având în vedere că profesia sa este cea de psiholog. A lucrat încă din timpul facultăţii, ca profesoară suplinitoare la un liceu din Bucureşti, şi visa ca la finalul studiilor să se angajeze ca psiholog judiciar. „Mi s-a propus ca la finalul studiilor să rămân în facultate ca asistent preparator, însă am refuzat şi întâmplarea a făcut să încep să lucrez în cadrul unei agenţii de recrutare – Snelling, devenită ulterior Aims Human Capital“, îşi aminteşte Mădălina.

    După şase ani în care a lucrat pentru Aims Human Capital, în calitate de consultant şi apoi business development manager, s-a mutat la BIA, o companie abia preluată de fondul de investiţii Gemisa, unde a fost director general adjunct. Nu a rămas decât un an, până în 2006, când a decis să-şi înfiinţeze propria afacere în domeniul pe care îl cunoştea şi în care lucrase până atunci.

    Compania s-a numit încă de la început HART Human Resources Consulting şi s-a specializat în activităţi de recrutare şi selecţie şi apoi de business development, concepere şi livrare de programe de training. „De-a lungul carierei mele am fost implicată mereu în business development, vânzări, dar şi în activităţi de consultanţă pentru sute de companii multinaţionale“, spune Bălan.

    A livrat sute de sesiuni de dezvoltare de competenţe în zona de resurse umane, instruind peste 1.000 de manageri şi specialişti în resurse umane, iar în ultimii cinci ani a participat direct la proiecte de evaluare şi dezvoltare cu peste 2.000 de persoane din zeci de companii. Din 2008 a aliniat HART HR Consulting la grupul de companii de consultanţă Hogan Assessment Systems International, cu prezenţă şi parteneri în 10 ţări din Europa Centrală şi de Est.

     

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.

  • A intrat după Revoluţie în corporaţie şi de atunci a rămas angajată, deşi a fost mereu atrasă de antreprenoriat

    Răspunde de activitatea de integrare a proiectelor IT complexe, conducând o divizie cu peste 60 de angajaţi, care acoperă integral fluxul de vânzare, ofertare, livrare,  implementare.

    Absolventă a Facultăţii de Cibernetică din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi a unui doctorat în cadrul aceleiaşi facultăţi, Macovei şi-a început parcursul profesional la Institutul pentru Tehnică de Calcul, în poziţia de cercetător în cadrul unui laborator care se ocupa de programarea şi proiectarea unei soluţii care se dorea a fi primul sistem de proiectare asistată pe calculator, asemănător cu ceea ce este astăzi AutoCad.

    După revoluţie, s-a orientat spre sectorul bancar, intrând în echipa IT a proaspăt pornitei bănci Eximbank, unde a rămas vreme de zece ani. „Banca era stabilă, numărul de sucursale era la maximul admis de lege, iar eu nu mai aveam loc pentru evoluţie”, îşi aminteşte Macovei. Aşa s-a mutat la Oracle România, în departamentul de vânzări.

    A evoluat în mai multe poziţii în cadrul Oracle, iar în 2010 a acceptat funcţia de director de vânzări la S&T, iar apoi aceeaşi poziţie la Kapsch România. „Am fost mereu atrasă de spiritul antreprenorial, ceea ce m-a şi determinat să accept poziţia de la Kapsch România”, spune Nicoleta Macovei. În compania intrată pe piaţa locală de numai câţiva ani a avut ocazia să-şi formeze propria echipă de vânzări şi să facă propriile reguli.

    Asseco SEE România a înregistrat în 2013 venituri de 24,7 milioane de euro şi un profit net de 1,08 milioane de euro euro. La finalul anului trecut compania avea 148 de angajaţi.

  • Are 16 subalterni în România, Germania şi SUA şi îşi petrece trei luni pe an în călătorii

    “2014 a fost un an de creştere şi dezvoltare, avem proiecte noi pentru clienţi din diferite industrii. În plus, echipa Luxoft a crescut şi am depăşit 1.200 de angajaţi în Bucureşti“, spune Monica Vieriţa. „Din aprilie echipa va mai creşte cu cel puţin trei colegi“; opt persoane îi raportează direct.

    Dar, în funcţie de proiect, „ajungem şi eu şi colegele mele să lucram cu sute şi sute de oameni în fiecare an, colegi din top management şi middle management“. Ea dă şi un exemplu: în 2013-2014 departamentul pe care îl coordonează a implementat un program complex de dezvoltare personală pe două niveluri de senioritate pentru 53 de manageri, pentru a crea o rez-ervă de manageri cu noi competenţe şi viziune, esenţiale pentru companie, dar, pentru o parte dintre ei, şi pentru a avansa în carieră.

    În cariera sa, cel mai dificil moment, dar şi interesant, a fost la început, când, îşi aminteşte acum, „a trebuit să învăţ mult, să creez de la zero procesele de HR potrivite unei companii de IT cu o creştere rapidă, să reuşesc să îmi pro-movez ideile şi planurile în această industrie (pe atunci) dominată de bărbaţi, să înţeleg (după o absenţă din ţară) care sunt cultura, aşteptările şi mecanismele optime. A fost multă muncă, dar atunci mi-am stabilit şi cele mai bune şi trainice relaţii, cu cei cu care lucrăm şi cu care, sunt mândră să spun, lucrez şi acum (în aceeaşi firmă), oameni şi firme cu care continuu să colaborez şi azi pentru diverse proiecte“.

    Monica Vieriţa a absolvit în 1987 Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii din Institutul Politehnic Bucureşti, „dar am făcut programare şi apoi vânzări de servicii IT“, şi are un Master in Applied Economics la Institute for Advanced Studies din Viena.

  • Cel mai puternic manager român din lume are pe mână 4 miliarde de euro

    Aflat la conducerea unei afaceri de 
4 miliarde de euro, cu 8.000 de angajaţi în ţara Soarelui-Răsare, Călin Drăgan este cel mai puternic executiv român din lume. În urmă cu zece ani era director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul şi, până acum, singurul român care a deţinut funcţia de conducere a îmbuteliatorului pe piaţa românească. El este unul din pariurile câştigătoare ale Business Magazin din 2005, an în care apărea prima ediţie a catalogului „100 de manageri de top“.

    Călin Drăgan a fost numit în urmă cu aproape doi ani representative director, president şi CEO al Coca-Cola East Japan (CCEJ), o compa-nie formată după unirea a patru îmbuteliatori din partea de est a Japoniei, Coca-Cola Central Japan, Mikuni Coca-Cola Bottling, Tokyo Coca-Cola Bottling şi Tone Coca-Cola Bottling. Compania este în acest moment cel mai mare îmbuteliator din ţară şi al cincilea la nivel mondial, în funcţie de venituri. Previziunile pentru anul trecut se referă la o cifră de afaceri de aproape 4 miliarde de euro; spre comparaţie, piaţa băuturilor răcoritoare din România este evaluată la 1 miliard de euro. Drăgan este, astfel, cel mai puternic manager român din întreaga lume.

    În opinia lui, leadershipul, respectiv capacitatea de a conduce, este educabil, cu toate că literatura de specialitate abundă în teorii conform cărora leadershipul este o calitate înnăscută. Activitatea unui lider sau manager acoperă o largă arie de re-sponsabilităţi, însă în principal se ocupă de procese, tehnologie şi oameni. ”Cred că este relativ uşor să dobândim reale cali-tăţi în zona coordonării proceselor şi respectiv a tehnologiei. Din experienţa mea, capitolul la care foarte mulţi manageri eş-uează este coordonarea şi dezvoltarea resurselor umane„, spunea anterior Călin Drăgan pentru Business Magazin. Aşa-zisa ”inteligenţă emoţională„ este cea care ajută un lider să înţeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său, îi permite să se adapteze în diferite medii şi culturi şi implicit să livreze rezultate în afacere.

    Pe de altă parte, Călin Drăgan nu crede că mangerii români sunt foarte diferiţi de cei de alte naţionalităţi. ”Suntem tot atât de buni pe cât de mult decidem să investim în propria dezvoltare şi nu sunt puţini cei care fac asta.„ O dovadă, subliniază el, este faptul că există mulţi români în poziţii importante peste tot în lume. ”Am observat însă că persoanele care provin din ţări în curs de dezvoltare (de exemplu Europa Centrală şi de Est, sud-estul Asiei) sunt mult mai determinate în orice întreprind. Probabil din cauza faptului că oportunităţile de creştere sunt mult mai mari comparativ cu cele din ţările dezvoltate şi implicit disponibilitatea pentru efort este semnificativ crescută.„ Or, piaţa forţei de muncă a sesizat această tendinţă şi ”cu siguranţă, dacă veţi călători în marile centre financiare şi de afaceri din lume (New York, Londra, Hong Kong, Singapore sau Tokio), veţi fi impresionaţi de numărul relativ mare de manageri provenind din aceste zone„.

    În experienţa sa din Ţara Soarelui-Răsare, a fost foarte plăcut surprins să constate, încă de la sosire, că marea majoritate a japonezilor ştiu cu precizie unde se află România pe hartă ”şi de asemenea câteva lucruri despre noi, majoritatea neutre„. Şi-a dat seama ulterior că acest lucru se datorează sistemului de educaţie intens, dar excepţional din Japonia: ”Toată lumea ştie aici cine este Nadia Comăneci şi cine este Dracula. Imaginea despre România şi naţie este probabil puternic influenţată de comportamentul nostru„.

    De fapt, Călin Drăgan s-a considerat întotdeauna ”ambasador„ sau ”reprezentant„ al ţării oriunde a muncit sau călătorit. ”Însă vreau să fiu foarte explicit şi să spun că nu am făcut şi nu o să fac asta prin prisma poziţiei în ierarhia de business, ci pur şi simplu prin comportament. Cred cu fermitate că «cei şapte ani de acasă» aplicaţi de fiecare dintre noi atunci când călătorim în străinătate sunt cea mai bună dovadă de patriotism şi cel mai elegant lobby pe care îl putem face pentru ţara noastră.„

    Au trecut peste 20 de ani de când mangerul a început să lucreze în sistemul Coca-Cola. Proaspăt ieşit de pe băncile facul-tăţii, îşi aminteşte Călin Drăgan, ţara abia intrase în era postcomunistă, ”nici nu visam pe-atunci pe unde mă va duce viaţa„. Nu trecuse mult timp de când preluase conducerea depozitului Coca-Cola din Timişoara şi brusc şi-a dat seama că trebuie să vorbească limba engleză, pe care, la acea vreme, nu o ştia – ”de vorbit aş fi vorbit eu, dar problema era că nu ştiam o boabă din limba lui Shakespeare„, spune Drăgan, care are acum îşi începe ziua de lucru cu un meditator de japoneză.

    Primul său job, pe lângă faptul că era diferit de ceea ce ”mă pregătisem eu să fiu când o să cresc mare„ (absolvise cur-surile Universităţii Politehnica din Timişoara, 1992), i-a cerut şi să înveţe o limbă străină, faţă de româna de toate zilele. Aşa a început, povesteşte managerul, epopeea sa multiculturală.

    Primii străini cu care a colaborat au fost irlandezi şi americani. În vremurile de pionierat ale capitalismului în România, ”ei au fost primii care au venit să ne înveţe cum să ne mişcăm în lumea de business„, îşi aminteşte Drăgan. Tot el completează că au urmat apoi greci, francezi, nemţi, elveţieni, spanioli sau italieni. Altfel spus, cei mai mulţi erau din Europa sau măcar cunoşteau deja cultura europeană.

    Astfel, Japonia a fost pentru el, după propriile spuse, o provocare nu doar din punctul de vedere al businessului, ci şi al re-sursei umane. Dacă până la momentul ajungerii sale în Japonia a reuşit să se bazeze ”cu succes pe intuiţie şi puncte comune evidente„, nefiind foarte greu de găsit un numitor comun între italieni, spanioli, greci şi români, ”cu japonezii a fost complet diferit„. Mai ales că tot ce ştia despre ei era doar din auzite, iar până în 2012 nu a avut niciun contact direct cu Ţara Soarelui-Răsare.

  • 100 Tineri Manageri de Top: Cornelia Coman a ajuns în zece ani de la middle manager la CEO peste active de un miliard de euro

    “Am avut două modele în viaţa mea profesională“, spune Cornelia Coman. Unul dintre acestea a fost canadianul care a angajat-o în 1998, Charles BRINDAMOUR; de la el, povesteşte Coman, a învăţat „ce înseamnă să fii un bun profesionost şi ce înseamnă să arunci oamenii în apă ca să se dezvolte repede. Acum conduce cea mai mare companie de asigurări din Canada“.

    Cel de-al doilea model este olandezul Bram Boon, cel care a condus afacerile ING Asigurări în România înainte ca poziţia să fie preluată de Cornelia Coman, de la care a învăţat, printre altele, cât de important este ca un lider să fie relaxat, tot timpul cu zâmbetul pe buze şi foarte apropiat de oameni.

    În urmă cu zece ani, pentru catalogul ”100 de tineri manageri„, Cornelia Coman spunea că pe termen mediu şi-a propus să câştige experienţă internaţională în cadrul grupului ING şi să se orienteze către o carieră de business development, iar peste 10 ani speră să fie CEO al unei companii multinaţionale de servicii financiare din România. A bifat aceste ţinte chiar mai rapid, fiind numită în numai trei ani, în toamna anului 2008, director general al ING Asigurări de Viaţă, iar în 2012 a fost numită la conducerea operaţiunilor companiei în Ungaria. ”Cât de mult a fost noroc şi cât de mult a fost muncă în experienţa de până acum? Aş spune că în ce mă priveşte a fost 80% muncă şi 20% noroc.„

    Ea povesteşte, pentru Business Magazin, că sfatul cel mai important pe care l-a primit în cariera sa a fost că ”este extrem de important să alegi, să formezi şi să dezvolţi o echipă foarte puternică, pentru că dacă ai o echipă foarte puternică şi valoroasă, jumătate din job este aproape făcut„. Este şi sfatul pe care l-a dat, la rândul său: ca să ai succes ca manager este important să ai o echipă foarte bună, valoroasă, şi aş adăuga şi o echipă diversă, ca tip de background, experienţe, şi este foarte importantă şi vârsta. Pentru tineri manageri Cornelia Coman mai are trei sfaturi: ”În primul rând să aibă încredere în ei, în al doilea rând să-şi asume responsabilitatea atât asupra afacerii cât şi asupra oamenilor care îi raportează. Iar în al treilea rând să aibă curaj să ia decizii„.

    Tot ea povesteşte că întotdeauna când i s-a oferit o funcţie mai complexă a acceptat în condiţiile în care avea posibilitatea de a se dezvolta şi a învăţa lucruri noi, înainte să ştie dacă va avea sau nu parte de o creştere de salariu. ”Partea financiară nu a contat. Pentru mine contează foarte, foarte mult să îmi placă ce fac şi cred că este foarte important pentru că dacă îţi place ce faci ai succes şi dacă ai succes vin şi banii„.

    De altfel, pentru Cornelia Coman eşecul ”este atunci când nu vrei să te trezeşti dimineaţa din pat ca să mergi la serviciu. Dacă ţi se întâmplă asta, înseamnă că nu eşti la locul potrivit, la job-ul potrivit„. Cu toate acestea, managerii trebuie să se pregătească şi pentru eşec şi în afacere este imperios necesar să aibă în vedere scenarii în condiţii nefavorabile de business, ”un manager trebuie să fie tot timpul pregătit şi să ştie întotdeauna cum să acţioneze pentru a diminua pagubele atunci când un scenariu nefavorabil se întâmplă„.

    În opinia sa, un manager trebuie să fie apropiat de oameni, să-i asculte cu mare atenţie, să-şi asume responsabilitatea, să cunoască businessul foarte bine şi, nu în ultimul rând, să aibă curajul să ia decizii, chiar şi decizii dificile. ”Dacă e să mă descriu pe mine, aş spune că sunt un manager apropiat de oameni şi care îşi asumă responsabilitatea faţă de ei. Prefer să lucrez numai cu oameni din afara familiei, consider că este mai simplu, astfel încât nu pui la risc relaţiile de familie.„

    Când este dezamăgită, spune Cornelia Coman, în primul rând îşi exprimă dezamăgirea, fie că este faţă de o persoană sau faţă de o situaţie. ”Cred că e important să împărtăşeşti sentimentul pe care îl ai şi să nu-ţi fie ruşine sau jenă faţă de lucrul acesta.„ Pe de altă parte, când este bucuroasă, spune ea, radiază voie bună, căldură, bună dispoziţie, zâmbeşte şi râde din tot sufletul.

    În plus, adaugă tot ea, este genul de persoană curajoasă căreia îi place să încerce sporturi noi, lucruri noi. Iarna îi place să meargă la snowboard, a încercat şi mountain bike, iar dacă ar fi să asemene slujba sa cu un sport spune că paralela este potrivită cu orice sport de echipă cu numeroşi jucători: ”de pildă fotbalul, unde sunt mulţi jucători şi trebuie să lucreze foarte bine împreună şi există şi un arbitru care se asigură că regulile jocului sunt respectate şi există fair-play„.

    Iar dacă ar fi să o ia de la capăt, Corneliei Coman i-ar plăcea foarte mult să conducă un spital de stat în România, pentru că, afirmă ea, ”consider că ar fi o foarte mare provocare pentru mine şi cred că chiar şi cu un buget mic, aşa cum este cazul spitalelor de stat acum, se pot face lucruri frumoase. Dacă banii sunt administraţi cum trebuie, se pot face lucrurile mai bine astfel încât bolnavii să se simtă trataţi cu respect şi să fie ascultaţi, iar medicii să fie suficient de bine motivaţi încât să nu accepte nici atenţii„.

    Cât priveşte perspectivele pe termen lung, Cornelia Coman spune că la pensie ”mi-ar plăcea să fiu acolo unde vor fi familia şi prietenii mei – cel mai probabil acasă, în România„.

  • CEO de profesie. A trecut în zece ani pe la A&D Pharma, Domo şi a ajuns mâna dreaptă a lui Ion Ţiriac

    “Este interesant să schimbi industriile şi să foloseşti modele specifice uneia în cea în care tocmai ai intrat; diferenţele sunt doar aparente, substanţa este aceeaşi. Când ai businessuri care sunt la interfaţa cu clientul, totul se aseamănă“, spunea recent Dragoş Dinu, numit de circa jumătate de an CEO al Ţiriac Holdings, cu afaceri anuale cumulate de circa 500 de milioane de euro. Aflat în prima generaţie prezentată de Business Magazin în catalogul ”100 de tineri manageri de top„, pe parcursul carierei sale Dragoş Dinu a deţinut, după plecarea de la A&D Pharma, unde a lucrat în perioada 1994 – 2008, ultimii şase ani în poziţia de CEO, şi funcţia de conducere a retailerului electro-IT Domo.

    Despre experienţa din prezent, la conducerea Ţiriac Holdings, cu afaceri cumulate, conform celor mai recente informaţii, de peste 500 de milioane de euro, Dinu spunea recent că ”doar ocaziile de cumpărare sunt diferite. Clienţii sunt aceiaşi. Uneori sunt doar ocazii de prospectare, nu de cumpărare şi «jocul» este să-ţi aduci clientul de la intenţia de prospectare la cea de cumpărare„. Dinu spune că vede în piaţă o uşoară creştere a apetitului de consum, iar în presă vede tot mai rar cuvântul ”criză„. Este de părere că în nicio piaţă nu poate exista creştere exponenţială la nesfârşit, dar nici scădere continuă, cum nu există nici perpetuum mobile. Pe de altă parte, completează el, încrederea consumatorilor nu se restabileşte peste noapte, probabil că e nevoie de ani buni. ”E ca o primăvară, când mijesc ghioceii, lucrurile încep să se mişte.„ Însă mediul economic nu-l poate ignora pe cel politic, completează CEO-ul Ţiriac Holdings. ”Deopotrivă la nivel local şi global vedem influenţe. Când se bucură industria de armament, celelalte stau şi se uită.„

    Dincolo de asemănările dintre experienţa acumulată de Dinu (cele mai importante fiind cei 14 ani la A&D Pharma şi circa un an la Domo) şi grupul de firme pe care îl conduce acum, există şi diferenţe. De pildă, anterior a lucrat ani de zile să crească ”un brand, iar aici am venit pe un teren unde brandul există deja şi este foarte puternic„. Sentimentul este diferit, povesteşte el: ”A te ridica la nivelul reputaţiei este o provocare şi ăsta a fost primul sentiment de la prima întâlnire„ cu Ion Ţiriac, despre care spune că nu-l cunoscuse anterior. Iar despre recrutare spune nu are nicio poveste, ”pentru că nici eu şi nici domnul Ţiriac nu suntem oameni care să întârzie în luarea deciziilor, suntem destul de direcţi. Ca întotdeauna în epoca de după Bell, totul începe cu un telefon. N-a fost un proces lung, ci normal, cu o serie de discuţii„.

    Dinu este inginer mecanic, absolvent al Facultăţii de Maşini şi Utilaje, un domeniu despre care spune că nu avea vreo înclinaţie specială; ”uite însă că acum am ajuns să lucrez în industria auto„. A terminat în 1991 facultatea şi primele experienţe ca angajat au fost în cadrul unei entităţi de stat, unde ”a avut un şoc de proporţii„, îşi aminteşte el; în 12 luni a primit de patru ori preaviz şi se ducea la personal unde i se spunea că au început restructurările, că este ultimul venit şi trebuie să renunţe la el, iar după două zile îl anunţau că au plecat alţi doi ingineri şi trebuie să rămână. Într-un final a cedat şi a făcut un pas înapoi când s-a lăsat de inginerie şi s-a dus tehnician pe şantier la Sofitel. ”Dar am intrat într-o firmă străină şi revelaţia a fost enormă.„ Era un cu totul alt sistem, mult mai organizat şi şi-a dat seama că lucrurile trebuie făcute altfel decât în companiile de stat. ”Nu am anticipat nicio secundă ceea ce avea să urmeze în cariera mea. Nici măcar nu mi-am propus.„

    Spune că prima oară când şi-a fixat un ţel în carieră a fost când a ratat o promovare, prin anii ’95, când lucra la Pepsi, ”iar frustrarea a fost atât de mare încât pur şi simplu am vrut să-mi caut un alt loc„. A schimbat mai multe locuri de muncă, de aceea, ulterior, când a recrutat oameni nu s-a uitat în CV-uri la perioada 23-30 de ani, ”când ai voie să faci oricât de multe căutări vrei; dar la un moment dat trebuie să ajungi la o concluzie„, spune Dinu, care a ajuns în funcţia de CEO al companiei farmaceutice la 34 de ani.

    ”N-a fost simplu; într-o viaţă managerială ulterioară nu mi-aş mai dori să fiu CEO la 34 de ani. Doar că atunci antreprenorii cu care plecasem la drum, cred că cu o excepţie, erau mai mici ca mine.„ De fapt, chiar în catalogul 100 de tineri manageri de top din 2005, Dinu spunea că ”prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici. Însă din momentul în care am început să-mi formez echipa au început să apară şi satisfacţiile„. Privind înapoi în timp, spune că drumul său ar putea fi asemănat cu cel al unui alpinist, care la câţiva ani după ce a cucerit Everestul îşi rememorează etapele. ”Un alpinist ar spune că pe la 7.000 de metri îşi aminteşte că bătea vântul, apoi că pe la 8.000 nu putea să respire. În final rămâne victoria. Am pus piciorul, am pus steagul, trăiesc.„