BusinessMagazin

Tag: transporturi

  • Doar in România: staţii de metrou noi dar trenuri vechi de 35 de ani

    La staţia de metrou Laminorului, încă nedată în funcţiune, aproximativ 100 de persoane, angajaţi ai Metrorex şi jurnalişti, l-au aşteptat pe ministrul Transporturilor, Răzvan Cuc, pentru a deschide cele două noi staţii de metrou.

    Toţi au fost invitaţi să coboare în staţie pentru a-l vedea pe mai-marele Transporturilor folosind primul o cartelă de metrou la poarta de acces, Ghinionul său a fost că, în agitaţie, câţiva sindicalişti au scos cartelele şi au intrat pe peron.

    După o un “lung de linie” în staţia Laminorului, în care directorul Metrorex, Marin Aldea, i-a explicat detaliile tehnice ministrului Transporturilor, toţi cei prezenţi s-au urcat în tren şi au purces spre următoarea staţie – Străuleşti. Aici, directorul Metrorex i-a înmânat ministrului Cuc o plachetă, iar după câteva declaraţii oficiale, cei doi au fost luaţi la întrebări cu privire la discordanţa dintre eleganţa staţiilor şi garniturile de tren folosite pe această magistrală, vechi de peste trei decenii: “Păcat de staţiile frumoase la asemenea trenuri”.

    “Se va circula pe acest tronsol cu trenuri IVA, la un interval de opt minute… Noi suntem în procedură de material rulant, care a fost contestată de către o companie care a participat la licitaţie, CNSC s-a pronunţat şi a spus că putem anula licitaţia şi putem reporni o nouă licitaţie. Din păcate, aceeaşi firmă care a contestat a atacat şi decizia CNSC şi suntem blocaţi”, a spus ministrul Transporturilor, Răzvan Cuc.

    În ajutorul lui a sărit directorul METROREX, Marin Aldea.

    “Binenţeles că ele funcţionează în condiţii de siguranţă. Ele au fost modernizate, au fost updatate şi la momentul acesta funcţionează pe această magistrală de metrou. Avem 15 trenuri modernizate. La momentul ăsta funcţionează 6 trenuri IVA, care au toate agrementările şi echipamentele în regulă. Sunt foarte vechi. Ele vor fi schimbate şi vor fi înlocuite o data cu implementarea proiectului linia 6 de metrou”, a spus şi Aldea.

    Cititi mai multe pe www.medaifax.ro

  • Doar in România: staţii de metrou noi dar trenuri vechi de 35 de ani

    La staţia de metrou Laminorului, încă nedată în funcţiune, aproximativ 100 de persoane, angajaţi ai Metrorex şi jurnalişti, l-au aşteptat pe ministrul Transporturilor, Răzvan Cuc, pentru a deschide cele două noi staţii de metrou.

    Toţi au fost invitaţi să coboare în staţie pentru a-l vedea pe mai-marele Transporturilor folosind primul o cartelă de metrou la poarta de acces, Ghinionul său a fost că, în agitaţie, câţiva sindicalişti au scos cartelele şi au intrat pe peron.

    După o un “lung de linie” în staţia Laminorului, în care directorul Metrorex, Marin Aldea, i-a explicat detaliile tehnice ministrului Transporturilor, toţi cei prezenţi s-au urcat în tren şi au purces spre următoarea staţie – Străuleşti. Aici, directorul Metrorex i-a înmânat ministrului Cuc o plachetă, iar după câteva declaraţii oficiale, cei doi au fost luaţi la întrebări cu privire la discordanţa dintre eleganţa staţiilor şi garniturile de tren folosite pe această magistrală, vechi de peste trei decenii: “Păcat de staţiile frumoase la asemenea trenuri”.

    “Se va circula pe acest tronsol cu trenuri IVA, la un interval de opt minute… Noi suntem în procedură de material rulant, care a fost contestată de către o companie care a participat la licitaţie, CNSC s-a pronunţat şi a spus că putem anula licitaţia şi putem reporni o nouă licitaţie. Din păcate, aceeaşi firmă care a contestat a atacat şi decizia CNSC şi suntem blocaţi”, a spus ministrul Transporturilor, Răzvan Cuc.

    În ajutorul lui a sărit directorul METROREX, Marin Aldea.

    “Binenţeles că ele funcţionează în condiţii de siguranţă. Ele au fost modernizate, au fost updatate şi la momentul acesta funcţionează pe această magistrală de metrou. Avem 15 trenuri modernizate. La momentul ăsta funcţionează 6 trenuri IVA, care au toate agrementările şi echipamentele în regulă. Sunt foarte vechi. Ele vor fi schimbate şi vor fi înlocuite o data cu implementarea proiectului linia 6 de metrou”, a spus şi Aldea.

    Cititi mai multe pe www.medaifax.ro

  • Două noi staţii de metrou se deschid astăzi în Bucureşti! Vezi care sunt acestea

    Secţiunea de metrou Laminorului – Străuleşti are în total o lungime de 2,1 kilometri. Proiectul de investiţii este compus din extinderea reţelei cu cele două staţii Laminorului şi Străuleşti şi realizarea unui depou intermodal şi a parcării Străuleşti, potrivit comunicatul transmis de MT.

    Legătura dintre staţiile noi se realizează printr-un tunel pe fiecare fir de circulaţie. Lucrările pentru extinderea Magistralei 4 au început în anul 2013 şi au costat 1,115 miliarde de lei, proiectul beneficiind de finanţare din fondurile Programului Operaţional Sectorial Transport (POS-T) şi ale Programului Operaţional Infrastructură Mare (POIM).

  • Două noi staţii de metrou se deschid vineri în Bucureşti! Vezi care sunt acestea

    Secţiunea de metrou Laminorului – Străuleşti are în total o lungime de 2,1 kilometri. Proiectul de investiţii este compus din extinderea reţelei cu cele două staţii Laminorului şi Străuleşti şi realizarea unui depou intermodal şi a parcării Străuleşti, potrivit comunicatul transmis de MT.

    Legătura dintre staţiile noi se realizează printr-un tunel pe fiecare fir de circulaţie. Lucrările pentru extinderea Magistralei 4 au început în anul 2013 şi au costat 1,115 miliarde de lei, proiectul beneficiind de finanţare din fondurile Programului Operaţional Sectorial Transport (POS-T) şi ale Programului Operaţional Infrastructură Mare (POIM).

  • Ministerul Transporturilor declanşează exproprierile pentru Magistrala 6 Metrou 1 Mai – Otopeni

    Ministerul Transporturilor a lansat în consultare publică un proiect de hotărâre de guvern privind declanşarea procedurilor de expropriere a imobilelor proprietate privată care constituie coridorul legătura reţelei de metrou cu Aeroportul Internaţional Henri Coandă – Otopeni.

    „Conform soluţiei tehnice adoptate în Studiul de Fezabilitate revizuit, suprafaţa totală afectată de coridorul de expropriere/transfer este de 225.903 mp, din care domeniul public al statului este de 185.190 mp şi proprietăţi private – 40.713 mp”, se arată în documentul citat.

    În urma revizuirii Studiului de Fezabilitate au fost identificate 43 de imobile proprietate privată deţinute de persoane fizice şi juridice, precum şi de statul român în domeniul privat, însumând o suprafaţă de 40.713 mp.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Schimbări importante la metrou: Traseul Magistralei 6 va fi SCHIMBAT şi se pregătesc exproprierile de terenuri. Cum va arăta harta Bucureştiului

    Proiectul prevede „modificarea şi completarea Hotărârii Guvernului nr. 1030/2009”. Revizuirea soluţiei tehnice iniţiale constă în reconsiderarea traseului pe porţiunea centrală a Municipiului Bucureşti.

    Faţă de traseul aprobat iniţial, noua rută are unele avantaje. Viitoarele staţii de metrou vor fi în număr de 12, faţă de 19 staţii în proiectul iniţial, lungimea interstaţiei fiind de un kilometru.

    Cât priveşte exproprierile, iniţiatorii proiectului arată că pentru realizarea lucrării „este necesară exproprierea unor imobile proprietate privată (persoane fizice şi juridice), cât şi transferarea unor suprafeţe de teren/construcţii din domeniul statului/domeniul public. 

    Schimbări importante la metrou: Traseul Magistralei 6 va fi SCHIMBAT şi se pregătesc exproprierile de terenuri. Cum va arăta harta Bucureştiului

  • Opinie Rareş Măcinică, MBA managing director Lagermax AED Romania: Transport, Logistică & Strategie

    Chiar dacă este un domeniu provocator şi plin de dinamism, nu a fost ocolit de problemele crizei financiară. Anii 2009 – 2010 au reprezentat o perioadă dificilă pentru companiile de transport şi logistică, totuşi benefică atât pentru piaţa în sine, dar mai ales pentru clienţii cărora li se adresează. Dacă înainte de criză eforturile firmelor din domeniu de a-şi creşte veniturile nu erau foarte mari şi nici nu erau bazate pe anumite criterii de management sau performanţă, de altfel noţiuni necunoscute pentru multe dintre ele, situaţia s-a schimbat radical după primii ani de criză.

    Acum, pentru a-şi menţine competitivitatea, trebuie să integreze decizii bazate pe eficienţă, productivitate, flexibilitate sau inovaţie. De ce? Pentru că a crescut tendinţa de specializare a firmelor de transport, odată cu cerinţa clienţilor pentru un nivel ridicat de calitate în serviciile prestate, măsurat în contracte prin KPIs (Key Performance Indicators %) şi un sistem de bonus malus prin care eşti bonusat dacă depăşeşti targetul de performanţă sau, în caz contrar, eşti penalizat. Indicatorii de performanţă se referă cel mai adesea la livrările on time (OTD – On Time Delivery), numărul de daune în timpul transportului sau numărul de comenzi pregătite corect. În general se consideră Normal Level între 99%-100%, Danger Area (Corrective Action required) între 97%-99% şi Low Level sub 97%. Penalizarea se face cu diferenţă până la 100% din factura de transport.

    Însă criteriile de performanţă (KPIs) sunt doar o parte din scoring-ul calculat de clienţi pentru a valida ca furnizor o companie de transport. Preţul este desigur cel mai important, însă nu este singurul criteriu de selecţie şi este completat de: experienţa similară în industria în care activează clientul, situaţia financiară, vechimea flotei, dovada trainingurilor pentru şoferi, nivelul de echipare al depozitelor. Sunt clienţi care, de exemplu, limitează cheltuielile de transport la maxim 30% din cifra de afaceri a partenerului de transport. Mai mult, se fac audituri din partea clienţilor în cadrul licitaţiilor. Sunt industrii cu cerinţe extrem de stricte, de exemplu farma sau automotive, unde eventualele erori ale operatorului logistic pot duce la probleme grave în cadrul lanţului de aprovizionare: întreruperea liniilor de producţie în uzinele producătoare de autoturisme, medicamentele transportate necorespunzator pot fi dăunătoare pentru sănătatea oamenilor şi pot crea o imagine negativă a companiei importatoare sau distribuitoare şi, implicit, pierderi financiare şi consecinţe legale.

    Iată ce schimbări majore trebuie luate în considerare de firmele de transport pentru a putea deveni competitive şi a fi selectate în calitate de furnizori de servicii logistice. Cum vor reuşi să dobândească avantaj competitiv? Ce transformări organizaţionale, ce teorii manageriale au nevoie să introducă în analiza business-ului pentru a câştiga cotă de piaţă, reputaţie constantă şi stabilitate?

    Iată şi răspunsurile: în primul rând trebuie să pornim de la o Strategie. O Strategie se bazează pe premisele că viitorul nu mai poate fi prevăzut cu suficientă acurateţe şi că beneficiile pe termen lung nu sunt mai importante decât cele pe termen scurt. Valoarea Strategiei constă în originalitate, consistenţă, considerarea şi evaluarea riscurilor şi flexibilitate la schimbările imprevizibile din mediului extern. De asemenea, are nevoie să ia în considerare interesele, nu întotdeauna convergente, ale stakeholder-ilor, un alt element de noutate prezent în piaţa de transport, datorită creşterii nevoilor de finanţare, de asociere sau de fuziune. Fie că vorbim de owner-i, fie că vorbim de fonduri de investiţii, creditori, furnizori – clienţi (exemplu decalajul termenelor de plată şi provocările implicite ale cash flow-ului) sau de manageri.    

    Implementarea cu succes a unei strategii eficiente trebuie obligatoriu să conţină trei elemente: unicitate (ce nu are competiţia), competenţă (ce nu poate competiţia) şi preferabilitate (ce poţi face mai bine decât competiţia). Toate acestea vor determina alegerea surselor sau deciziilor de poziţionare care pot duce la avantaj competitiv: focus spre profitabiliate, cotă de piaţă, superioritate tehnică (camioane de ultimă generaţie, echipamente moderne pentru depozite), inovaţie (augmented reality în logistică) sau poate o strategie low cost. Analiza mediului extern este iarăşi extrem de utilă având în vedere instabilitatea lui.

    Folosirea PEST-ului (Politic, Economic, Social, Tehnologic) nu ne va feri de suprize, dar cel puţin ne obligă să evaluăm şi să controlăm riscul: de exemplu fluctuaţia cursului valutar are un impact direct şi semnificativ în marjele de profit ale importatorilor din China, creşterea accizelor combustibilului în condiţiile în care ponderea lui în totalul costurilor transportatorilor este de peste 40%, posibila impozitare a diurnelor cu efect imediat în creşterea tarifelor de transport, aspecte legate de protejarea mediului şi impunerea unor norme antipoluante necesită investiţii suplimentare în echiparea camioanelor.

    O strategie competitivă va lua în considerare şi decizii de make or buy. Avem nevoie de flotă proprie sau subcontractăm? În Distribuţie de exemplu, face mai mult sens în baza unor volume garantate să foloseşti flotă proprie. În Depozitare majoritatea operatorilor logistici închiriază spaţiile. De asemenea, un audit intern este obligatoriu când stabilim o strategie. În urma acestuia putem afla răspunsuri la întrebări de ce cumpără clienţii de la noi, de ce cumpără clienţii de la competiţie, ce resurse au competitorii şi noi nu le avem, care sunt „driver-urile” pentru profit şi multe altele. Nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul analizele financiare: Return on Capital Employed, Net Cash Flow, analiza Break Even…

    În concluzie, piaţa de transport şi logistică este într-o continuă evoluţie nu numai din punct de vedere al numărului de firme sau al cifrei de afaceri, dar mai ales din punct de vedere al trecerii de la un tip de management primar, la unul de tip transformaţional, bazat pe concepte noi, dezvoltate prin viziune, management-ul riscului, management-ul schimbării, introducerea analizelor financiare în planurile de dezvoltare, focus spre motivarea şi dezvotarea angajaţilor, toate acestea integrate într-o strategie consistentă, sustenabilă şi validă. Iar motto-ul definitoriu al celei mai bune strategii este: „să faci ceva complet diferit”!

  • Povestea miliardarului invizibil. A făcut primii bani la 9 ani şi de-a lungul vieţii a deţinut peste 200 de companii

    Prima aventură a lui Daniel Ludwig în domeniul maritim a fost la vârsta de 9 ani, când a cumpărat o barcă de 8 metri folosită, cu 25 de dolari. Daniel a transformat barca uzată şi a dat-o înspre închiriere, iar vara următoare a câştigat 50 de dolari. Pasiunea sa pentru bărci şi vapoare, probabil moştenită de la tatăl său, care a lucrat ca marinar toată viaţa, avea să-l urmărească pe tot parcursul vieţii.

    A renunţat la liceu pentru a se angaja în port, iar în timpul liber repara motoare de vapor. La 19 ani a părăsit portul şi a început prima sa afacere pe cont propriu. A pus bazele unei companii de transport de melasă şi cherestea pe Marile Lacuri (Great Lakes), dar unii spun că ar fi transportat şi rom în perioada prohibiţiei.

    Totuşi, Daniel Ludwig nu a cunoscut succesul în tinereţe şi abia în jurul vârstei de 40 de ani a început cu adevărat să-şi construiască averea. A împrumutat bani de la bancă pentru a-şi cumpăra un cargobot pe care l-a transformat într-un vas de transport petrolier pe care l-a închiriat, iar banii încasaţi îi acopereau rata la bancă.

    A repetat procesul de mai multe ori până ce a construit o flotă de 60 de vase de transport. Daniel Ludwig pusese astfel pe picioare un sistem care funcţiona aproape automatizat, banca îi plătea vasul, banii obţinuţi din închirierea vasului îi achitau creditul la bancă, şi făcea şi un profit.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, compania sa a dezvoltat o nouă metodă de construcţie a vaselor folosind sudura şi procesul de construcţie s-a scurtat foarte mult într-o perioadă în care cererea de vase maritime era foarte mare. Anii de după război au fost o adevărată mină de aur pentru afacerile navale ale lui Ludwig, o mulţime de nave militare din SUA şi Japonia erau vândute la preţuri mici si mulţi soldaţi se întorceau acasă căutând un loc de muncă în marina comercială. Astfel în anii ’50 Daniel Ludwig a profitat de oportunităţile acelei perioade pentru a investi în Japonia, ademenit de forţa de muncă ieftină, şi a început să construiască acolo nave de tonaj mare.

    Afacerile i s-au diversificat apoi de-a lungul anilor, a investit în proiecte miniere pe aproape toate continentele şi a avut acţiuni în domenii precum: imobiliare, banking, rafinărie petrolieră sau asigurări. La vârful carierei sale Daniel Ludwig deţinea peste 200 de companii din 50 de ţări, iar averea sa era estimată la 4,5 miliarde de dolari, potrivit cărţii „Le rêve amazonien“, scrisă de Michel Braudeau.

    Ludwig Daniel a făcut aproape totul de unul singur, creditele şi sursele de finanţare i-au fost asigurate de bancă şi nu de parteneri sau investitori

    Daniel K. Ludwig a fost căsătorit de două ori: prima dată cu Gladys Madeline Ludwig în 1928, iar în aprilie 1937 au divorţat, iar la câteva luni mai târziu s-a căsătorit cu Gertrude Virginia Higgins. Din prima căsătorie a rezultat o fetiţă, Patricia Margaret, dar care nu a fost recunoscută de Ludwig. Crezând că aceasta va încerca să obţină o parte din avere, după moartea sa, Daniel Ludwig a îngheţat o mostră de sânge pentru a putea fi testată genetic, pentru a demonstra că Patricia nu era fiica lui. După moartea sa din 1992, Patricia a făcut acest lucru, însă testarea genetică a demonstrat că nu era fiica lui Ludwig.

    Începând cu 1971 Ludwig a vândut multe dintre companiile deţinute pe alte continente şi a folosit fondurile obţinute pentru a finanţa propriul institut de cercetare, Ludwig Insititute for Cancer Research. Până la moartea sa, a donat peste 1 miliard de dolari în domeniul cercetării cancerului.

    Daniel K. Ludwig a fost un om introvertit care se preocupa în principal de afaceri, a comunicat foarte rar cu jurnaliştii, a trăit într-un apartament din New York şi a dus o viaţă departe de ochii presei.
     

  • Povestea miliardarului invizibil. A făcut primii bani la 9 ani şi de-a lungul vieţii a deţinut peste 200 de companii

    Daniel Keith Ludwig a fost unul dintre cei mai bogaţi oameni din Statele Unite. Şi-a construit averea în transporturile maritime şi a devenit faimos pentru traiul modest şi secretomania sa. |n 1982 a fost numit de forbes ca fiind cel mai bogat om din statele unite, iar în 1991 averea sa era estimată la 1,2 miliarde de dolari.

    Prima aventură a lui Daniel Ludwig în domeniul maritim a fost la vârsta de 9 ani, când a cumpărat o barcă de 8 metri folosită, cu 25 de dolari. Daniel a transformat barca uzată şi a dat-o înspre închiriere, iar vara următoare a câştigat 50 de dolari. Pasiunea sa pentru bărci şi vapoare, probabil moştenită de la tatăl său, care a lucrat ca marinar toată viaţa, avea să-l urmărească pe tot parcursul vieţii.

    A renunţat la liceu pentru a se angaja în port, iar în timpul liber repara motoare de vapor. La 19 ani a părăsit portul şi a început prima sa afacere pe cont propriu. A pus bazele unei companii de transport de melasă şi cherestea pe Marile Lacuri (Great Lakes), dar unii spun că ar fi transportat şi rom în perioada prohibiţiei.

    Totuşi, Daniel Ludwig nu a cunoscut succesul în tinereţe şi abia în jurul vârstei de 40 de ani a început cu adevărat să-şi construiască averea. A împrumutat bani de la bancă pentru a-şi cumpăra un cargobot pe care l-a transformat într-un vas de transport petrolier pe care l-a închiriat, iar banii încasaţi îi acopereau rata la bancă.

    A repetat procesul de mai multe ori până ce a construit o flotă de 60 de vase de transport. Daniel Ludwig pusese astfel pe picioare un sistem care funcţiona aproape automatizat, banca îi plătea vasul, banii obţinuţi din închirierea vasului îi achitau creditul la bancă, şi făcea şi un profit.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, compania sa a dezvoltat o nouă metodă de construcţie a vaselor folosind sudura şi procesul de construcţie s-a scurtat foarte mult într-o perioadă în care cererea de vase maritime era foarte mare. Anii de după război au fost o adevărată mină de aur pentru afacerile navale ale lui Ludwig, o mulţime de nave militare din SUA şi Japonia erau vândute la preţuri mici si mulţi soldaţi se întorceau acasă căutând un loc de muncă în marina comercială. Astfel în anii ’50 Daniel Ludwig a profitat de oportunităţile acelei perioade pentru a investi în Japonia, ademenit de forţa de muncă ieftină, şi a început să construiască acolo nave de tonaj mare.

    Afacerile i s-au diversificat apoi de-a lungul anilor, a investit în proiecte miniere pe aproape toate continentele şi a avut acţiuni în domenii precum: imobiliare, banking, rafinărie petrolieră sau asigurări. La vârful carierei sale Daniel Ludwig deţinea peste 200 de companii din 50 de ţări, iar averea sa era estimată la 4,5 miliarde de dolari, potrivit cărţii „Le rêve amazonien“, scrisă de Michel Braudeau.

    Ludwig Daniel a făcut aproape totul de unul singur, creditele şi sursele de finanţare i-au fost asigurate de bancă şi nu de parteneri sau investitori

    Daniel K. Ludwig a fost căsătorit de două ori: prima dată cu Gladys Madeline Ludwig în 1928, iar în aprilie 1937 au divorţat, iar la câteva luni mai târziu s-a căsătorit cu Gertrude Virginia Higgins. Din prima căsătorie a rezultat o fetiţă, Patricia Margaret, dar care nu a fost recunoscută de Ludwig. Crezând că aceasta va încerca să obţină o parte din avere, după moartea sa, Daniel Ludwig a îngheţat o mostră de sânge pentru a putea fi testată genetic, pentru a demonstra că Patricia nu era fiica lui. După moartea sa din 1992, Patricia a făcut acest lucru, însă testarea genetică a demonstrat că nu era fiica lui Ludwig.

    Începând cu 1971 Ludwig a vândut multe dintre companiile deţinute pe alte continente şi a folosit fondurile obţinute pentru a finanţa propriul institut de cercetare, Ludwig Insititute for Cancer Research. Până la moartea sa, a donat peste 1 miliard de dolari în domeniul cercetării cancerului.

    Daniel K. Ludwig a fost un om introvertit care se preocupa în principal de afaceri, a comunicat foarte rar cu jurnaliştii, a trăit într-un apartament din New York şi a dus o viaţă departe de ochii presei.
     

  • Povestea miliardarului invizibil. A făcut primii bani la 9 ani şi de-a lungul vieţii a deţinut peste 200 de companii

    Prima aventură a lui Daniel Ludwig în domeniul maritim a fost la vârsta de 9 ani, când a cumpărat o barcă de 8 metri folosită, cu 25 de dolari. Daniel a transformat barca uzată şi a dat-o înspre închiriere, iar vara următoare a câştigat 50 de dolari. Pasiunea sa pentru bărci şi vapoare, probabil moştenită de la tatăl său, care a lucrat ca marinar toată viaţa, avea să-l urmărească pe tot parcursul vieţii.

    A renunţat la liceu pentru a se angaja în port, iar în timpul liber repara motoare de vapor. La 19 ani a părăsit portul şi a început prima sa afacere pe cont propriu. A pus bazele unei companii de transport de melasă şi cherestea pe Marile Lacuri (Great Lakes), dar unii spun că ar fi transportat şi rom în perioada prohibiţiei.

    Totuşi, Daniel Ludwig nu a cunoscut succesul în tinereţe şi abia în jurul vârstei de 40 de ani a început cu adevărat să-şi construiască averea. A împrumutat bani de la bancă pentru a-şi cumpăra un cargobot pe care l-a transformat într-un vas de transport petrolier pe care l-a închiriat, iar banii încasaţi îi acopereau rata la bancă.

    A repetat procesul de mai multe ori până ce a construit o flotă de 60 de vase de transport. Daniel Ludwig pusese astfel pe picioare un sistem care funcţiona aproape automatizat, banca îi plătea vasul, banii obţinuţi din închirierea vasului îi achitau creditul la bancă, şi făcea şi un profit.

    În timpul celui de-al doilea război mondial, compania sa a dezvoltat o nouă metodă de construcţie a vaselor folosind sudura şi procesul de construcţie s-a scurtat foarte mult într-o perioadă în care cererea de vase maritime era foarte mare. Anii de după război au fost o adevărată mină de aur pentru afacerile navale ale lui Ludwig, o mulţime de nave militare din SUA şi Japonia erau vândute la preţuri mici si mulţi soldaţi se întorceau acasă căutând un loc de muncă în marina comercială. Astfel în anii ’50 Daniel Ludwig a profitat de oportunităţile acelei perioade pentru a investi în Japonia, ademenit de forţa de muncă ieftină, şi a început să construiască acolo nave de tonaj mare.

    Afacerile i s-au diversificat apoi de-a lungul anilor, a investit în proiecte miniere pe aproape toate continentele şi a avut acţiuni în domenii precum: imobiliare, banking, rafinărie petrolieră sau asigurări. La vârful carierei sale Daniel Ludwig deţinea peste 200 de companii din 50 de ţări, iar averea sa era estimată la 4,5 miliarde de dolari, potrivit cărţii „Le rêve amazonien“, scrisă de Michel Braudeau.

    Ludwig Daniel a făcut aproape totul de unul singur, creditele şi sursele de finanţare i-au fost asigurate de bancă şi nu de parteneri sau investitori

    Daniel K. Ludwig a fost căsătorit de două ori: prima dată cu Gladys Madeline Ludwig în 1928, iar în aprilie 1937 au divorţat, iar la câteva luni mai târziu s-a căsătorit cu Gertrude Virginia Higgins. Din prima căsătorie a rezultat o fetiţă, Patricia Margaret, dar care nu a fost recunoscută de Ludwig. Crezând că aceasta va încerca să obţină o parte din avere, după moartea sa, Daniel Ludwig a îngheţat o mostră de sânge pentru a putea fi testată genetic, pentru a demonstra că Patricia nu era fiica lui. După moartea sa din 1992, Patricia a făcut acest lucru, însă testarea genetică a demonstrat că nu era fiica lui Ludwig.

    Începând cu 1971 Ludwig a vândut multe dintre companiile deţinute pe alte continente şi a folosit fondurile obţinute pentru a finanţa propriul institut de cercetare, Ludwig Insititute for Cancer Research. Până la moartea sa, a donat peste 1 miliard de dolari în domeniul cercetării cancerului.

    Daniel K. Ludwig a fost un om introvertit care se preocupa în principal de afaceri, a comunicat foarte rar cu jurnaliştii, a trăit într-un apartament din New York şi a dus o viaţă departe de ochii presei.