BusinessMagazin

Tag: traditie

  • Cum a ajuns un singur oraş să exporte 70% din produsele româneşti de software

    Prima oară când am fost la Cluj, în urmă cu vreo 11-12 ani, am rămas cu impresia plăcută a unui oraş civilizat, cu clădiri vechi şi monumente bine aşezate. Îmi aduc aminte de un loc curat şi destul de agitat. Anul acesta am petrecut o săptămână întreagă în oraşul de pe Someş, iar schimbările au fost evidente. Oraşul e în continuare curat, clădirile vechi sunt tot acolo, dar printre ele şi-au făcut loc coloşii de sticlă şi termopan care anunţă noua eră a Clujului, dominată şi generată de creşterea sectorului IT.

    Clujul a fost mereu un centru universitar cu tradiţie şi un oraş cu şomaj mic, dar în ultimii ani a devenit un magnet pentru companiile de IT şi outsourcing. Sursa succesului IT din oraşul transilvan are mai multe explicaţii, dar are la bază tradiţia antreprenorială a oraşului şi încercarea de a găsi o nişă în care oraşul să exceleze.

    Competiţia dintre Cluj şi Bucureşti i-a obligat pe specialiştii din institutele de cercetare de profil din Cluj‑Napoca să adopte rapid o atitudine antreprenorială, încercând să atragă comenzi din exteriorul ţării sau să dezvolte mici afaceri private capabile să furnizeze soluţii proprii pentru mediul economic local şi regional, spune Stelian Brad, preşedinte al Cluj IT. „S-a constatat că institutele de cercetare de profil din Bucureşti beneficiau de cele mai multe fonduri publice de cercetare (peste 60‑70% sau chiar mai mult). În timp relativ scurt, bazându-se pe un fond uman bun, deschis pentru învăţare şi adaptare, cu o atitudine adecvată pentru muncă şi calitate moştenită din tradiţia istorică transilvăneană, comunitatea de IT din oraş a învăţat bine lecţia afacerilor în domeniul software şi a proceselor tehnice aferente, a câştigat încrederea partenerilor externi, şi-a consolidat lanţul valorii şi şi-a dezvoltat şi diversificat reţelele internaţionale de afaceri. Beneficiind de un bazin constant de resurse umane tinere bine calificate şi motivate pentru afirmare profesională, firmele de IT locale şi-au putut creşte treptat-treptat afacerile – preponderent pe pieţele internaţionale (peste 90%). De la acest punct, evoluţia fenomenului de clusterizare în acest caz particular nu mai are rost să fie prea mult descrisă.“

    Industria de IT este cea care a determinat dezvoltarea rapidă a Clujului, transformând oraşul de pe Someş în al doilea „motor“ al economiei după Bucureşti. Iar acest lucru a fost posibil printr-o serie de oportunităţi de care clujenii au profitat, după cum remarcă Stelian Brad: „Dintre oportunităţile acelor vremuri aş menţiona deschiderea canalelor de comunicare cu occidentul, capacitatea specialiştilor IT din oraş de a comunica uşor cu colegii omologi din occident, nivelul redus al capitalului financiar iniţial necesar pentru a porni o afacere privată în domeniul dezvoltării software, raportul preţ/calitate al serviciilor prestate de specialiştii locali extrem de competitiv, evoluţia pozitivă a industriei IT pe plan internaţional, dezvoltarea accelerată a internetului, explozia tehnologiilor hardware şi software în domeniul comunicaţiilor care a facilitat globalizarea afacerilor IT, precum şi impactul IT asupra creşterii productivităţii şi competitivităţii altor sectoare economice“.

    De aici şi până la concentrarea geografică a companiilor de IT din Cluj a mai fost doar un pas, care s-a pliat perfect pe fondul cererii venite din pieţele vestice. „Acestea au ajuns la un grad de saturaţie. Clujul însemna o masă critică de specialişti care pot fi educaţi prin interacţiunea cu pieţele mature. Motivaţiile primare au fost secondate de factori precum preţuri convenabile, competenţele lingvistice, proximitatea geografică, avantajul unei culturi europene sau reducerile de taxe“, subliniază Călin Văduva, CEO al Fortech. „În primul rând, la nivelul României, Clujul deţine cea mai mare pondere de specialişti IT raportat la populaţia activă. Totodată, Clujul este caracterizat de o forţă de muncă preponderant tânără, orientată spre învăţare. Astfel, oraşul a împrumutat repede o cultură a standardelor şi a calităţii muncii, inspirată de experienţa colaborării cu clienţii internaţionali. Apoi, colaborarea dintre universităţi şi companii, dezvoltarea unui cluster de IT sau elanul antreprenorial pot constitui factori diferenţiatori, sporind capitalul de atractivitate al Clujului în comparaţie cu alte oraşe.“

  • Opinie Nawaf Salameh: Povara cazanelor anonime

    NAWAF SALAMEH, fondator şi preşedinte Alexandrion Grup România

    Nu mă înţelegeţi greşit – îndeletnicirile casnice de acest tip sunt mai mult decât lăudabile, iar eu, ca producător local, respect şi susţin fără preget strădania de a produce şi a consuma tot ce poartă eticheta made in Romania.

    Dar acest lucru este valabil până în punctul în care made in Romania începe să însemne periculos pentru sănătate, neloial faţă principiile economice şi legislative din această ţară, incorect faţă de cei care se supun rigorilor infinite ale unei pieţe cu permisivitate limitată sau necinstit faţă de cei care îşi pun încrederea într-un produs doar pentru că este „fabricat în România”. Urmăresc îndeaproape, de mulţi ani, ce se întâmplă cu producătorii domestici de băuturi spirtoase distilate din fructe şi încerc să înţeleg unde s-a produs fisura care a permis o asemenea degenerare a situaţiei. Ce se întâmplă acum, din acest punct de vedere, este o haiducie de nedescris. Practic, oricine vrea şi are fructe devine un mic şi incorect producător de alcool.

    Un mic şi incorect producător de alcool produce şi vinde o băutură pe care nicio autoritate sau organism de control şi reglementare nu ar accepta-o pe piaţa liberă. Pentru că nu întruneşte standardele de calitate, pentru că nu respectă norme foarte clare de igienă şi pentru că nu există niciun mecanism care să îl oblige să producă şi să vândă aşa cum trebuie. Deşi în aproape orice gospodărie din mediul rural există un bărbat specializat în ţuica de casă, puţini sunt cei care o fac ca la carte.

    Este şi aceasta o îndeletnicire care are în spate multe-multe reguli şi raţiuni care îmbină chimia alimentară cu agronomia şi ingineria. Este aproape imposibil ca un om să distileze corect în spatele curţii, în cazane cumpărate de la hipermarket, cu câteva sute de lei. Pentru că acele cazane nu sunt mereu din cupru alimentar, pentru că procedura de distilare nu este întotdeauna respectată (unii poate nici măcar nu o cunosc), pentru că fructele nu sunt mereu în starea în care ar trebui să fie atunci când sunt introduse în tot acest proces, oamenii ajung, de multe ori, să bea mai degrabă metanol decât ţuică sau palincă sau rachiu.

    Un mic şi incorect producător de alcool este un mare, dar la fel de incorect, evazionist fiscal. Ei sunt o bună parte din acea pătură uriaşă care reprezintă piaţa neagră. Adică 90% din consumul total de spirtoase din România. Adică sute de milioane de litri de alcool în fiecare an. Înţelegeţi dimensiunea fenomenului? Începe să nu mai aibă margini…
    Fiecare litru în plus peste cei 50 de litri/an pentru care legea permite o acciză preferenţială înseamnă mai mult alcool ieftin în paharele celor care oricum abuzează şi consumă necontrolat orice le pică în mână şi mai înseamnă mai puţini bani la buget, atât la cel central, cât şi la cel local. Statul pierde, anual, aproxatimativ două miliarde de euro din piaţa neagră. Adică aproximativ 1,3% din PIB.

    Primăriile ar trebui să fie primele care să se sesizeze şi să ia măsuri. O astfel de măsură ar putea fi înfiinţarea unui cazan comunal, unde să poată fi distilate fructele oricui doreşte să producă băuturi alcoolice. Acest cazan comunal ar urma să fie gestionat de primărie, sub forma unui antrepozit, iar băutura să beneficieze de toate caracteristicile pieţei albe: să fie timbrată, autorizată, controlată şi, bineînţeles, accizată. Toată lumea iese în câştig – primăria îşi păstrează o cotă parte din acciză, statul creşte nivelul colectărilor, producătorii câştigă credibilitate pentru că vând băuturi conforme cu toate normele de producţie, iar consumatorii pot sta liniştiţi că beau ce trebuie, nu metanol.

    La fel de indicată, însă destul de greu implementabilă ar fi introducerea unor modalităţi practice de supraveghere efectivă a producţiei micilor producători, atât la nivelul cantităţii produse, cât şi la nivelul calităţii acestora. Această supraveghere ar impune şi obligaţia de banderolare a producţiei micilor distilerii şi a producătorilor casnici ce depăşesc acea cantitate limită, de 50 de litri anual. Aşa cum stau lucrurile acum, în contextul reglementării actuale, în care fiecare gospodărie poate opera un cazan individual, se poate ajunge la situaţia în care în România ar exista un număr de aproximativ şapte milioane de producători individuali neautorizaţi, nefiscalizaţi şi cu o producţie total necontrolată.

    Este un drum lung până vom ajunge în punctul în care nu vom mai vorbi de dimensiuni aberante ale pieţei negre şi în care nu vom mai privi cu atât de multă toleranţă producţia necontrolată, neautorizată, nereglementată şi nefiscalizată. Însă la capătul acestui drum se află un munte de bani despre care nimeni nu ştie de unde vin şi unde se duc (dar care ar trebui să ajungă la bugetul de stat) şi mulţi oameni care ar trebui să iasă la lumină şi să se transforme din evazionişti în oameni de afaceri cinstiţi.

  • Micii antreprenori mizează pe reactivarea mândriei naţionale şi tradiţia românească pentru a marca profituri sigure

    “La noi s-a activat în ultimul timp o mândrie naţională: dacă acum zece ani voiam să fim mai mult ca alţii şi luam exemple de afară, acum ne regăsim identitatea din ce în ce mai mult şi am început să apărăm ce avem în ţară“, descria Cătălin Dobre, executive creative director în cadrul agenţiei de publicitate McCann Erickson şi creatorul personajului Ghiţă Ciobanul, unul dintre fenomenele din peisajul advertisingului recent, dar şi din economia autohtonă.

    „Era firesc să avem o «contraofertă» naţională la paneuropenismul şi globalismul manifestate în anii 2000, istoria modernă e plină de tran-ziţii mai line sau mai bruşte dinspre deschiderea către cultura europeană către introspecţia în tradiţiile româneşti şi invers“, argumentează şi Andreea Florea, managing partner al companiei de branding BrandTailors, referitor la numărul mare de proiecte care fac parte generic din sfera „tradiţional“. Descrierea sferei „tradiţional“ se poate face doar în urma unor constatări subiective, în lipsa unui cod CAEN dedicat la Registrul Comerţului pentru astfel de activităţi sau a unei statistici care să înglobeze multitudinea de domenii din sfera tradiţiilor româneşti.

    Excepţie de la regulă fac produsele alimentare tradiţionale, pentru care Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale a înăsprit condiţiile de obţinere a atestării de „tradiţional“: dacă în 2012 numărul produselor alimentare marcate drept tra-diţionale trecea de 4.000, acesta s-a redus de zece ori în prezent, până la aproximativ 400, ca urmare a condiţiilor im-puse de MADR. O perspectivă asupra numărului meşteşugarilor din zona artei tradiţionale oferă şi UCECOM, Uniunea Naţională a Cooperaţiei Meşteşugăreşti, instituţie ce reprezintă la nivel naţional şi internaţional sectorul cooperaţiei meşteşugăreşti, potrivit căreia există în prezent 20 de cooperative (asociaţii autonome de persoane fizice şi/sau juridice construite în scopul promovării intereselor economice, sociale şi culturale ale membrilor) din domeniul artei populare, artizanatului şi meşteşugurilor artistice, ce îşi desfăşoară activitatea în 15 judeţe, cu pondere în regiunile de dezvoltare Nord-Est (Suceava, Botoşani, Iaşi, Neamţ), Sud-Vest (Vâlcea, Gorj) şi Sud (Argeş, Dâmboviţa).

    Tradiţia este apreciată, dar reţeta viitorului comercial al unor afaceri din această sferă trebuie să respecte nişte principii fundamentale, crede Andreea Florea: „Dincolo de autenticitate şi de credibilitate, e important ca produsele tradiţionale să acomodeze gradul de confort cu care s-a obişnuit între timp consumatorul: ia românească trebuie să poată fi curăţată la maşina de spălat, stilurile arhitectonice tradiţionale trebuie adaptate pentru a răspunde unor nevoi care nu existau la vremea manifestării lor iniţiale, mâncarea tradiţională are nevoie de ingrediente speciale pentru a-i extinde termenul de valabilitate şi a putea fi transportată dintr-un loc în altul şi consumată atât de departe de locul în care a fost preparată, într-un fel în care bunicii noştri nici nu şi-ar fi imaginat că va fi posibil“.

    Răspunsul la nevoi noi vine la pachet cu reinterpretarea tradiţiilor într-un mod care are potenţial să atragă cât mai mulţi oameni. Cu alte cuvinte, un produs care, promovat în social media cum se cuvine, are şanse să facă înconjurul lumii.

    „Greu de plasat stilistic, dar uşor de îndrăgit, un scaun pictat, din lemn, aduce în actualitate tradiţiile meşteşugăreşti româneşti printr-o broderie asemănătoare printurilor digitale“, descriu specialiştii de la The Wall Street Journal scaunul Lana realizat pentru brandul de mobilier Photoliu, ce se vindea la data publicării articolului cu 575 de dolari. Scaunul ce i-a determinat pe jurnaliştii de la The Wall Street Journal să vorbească despre meşteşugurile româneşti în toamna anu-lui trecut poartă numele Lanei Dumitru sau, după cum este mai cunoscută publicului larg, al Lanei Bălana, tânăra de-signer în vârstă de 27 de ani ce a făcut înconjurul lumii cu creaţiile sale prin intermediul blogurilor, publicaţiilor interna-ţionale şi colaborărilor cu mărci de renume.

    „La noi ceva devine trendy dacă este acceptat într-un fel de celelalte ţări. Când am început să folosesc motivele etno eram departe de business, a durat cinci ani până ca acestea să devină cool şi ca toată brandurile să le ceară, indiferent dacă acestea le plăceau sau nu“, spune Lana Dumitru, ale cărei creaţii au fost primite iniţial cu scepti-cism. După ce a publicat numeroase cărţi de poezie în copilărie şi în adolescenţă, şi-a expus manifestul artistic în două creaţii inedite: rochia Facebook, care a fost inclusă în 2012 în TrendHunter.com, şi rochia Etno, cu print digital ce ilustrează motive româneşti reinterpretate, digitizate, redesenate şi pixelizate, parte a colecţiei Romania Apparel, proiectul Lanei de absolvire a Universităţii de Arte din Bucureşti, din 2009.

    Au urmat o colecţie ce pune în plan central personajele cimitirului vesel din Săpânţa, dar şi operele lui Brâncuşi. Chiar dacă transformarea creaţiilor ei într-o afacere nu reprezintă o prioritate, spune că un pas important în această direcţie a fost colabo-rarea cu brandul Puma, câştigată în urma unui concurs de creativitate ca urmare a propunerii unui motiv tradiţional. Colaborările similare celor cu Puma au continuat să apară: un model digitalizat pentru o companie a mărcii de origine românească Dero, parte a Unilever, cât şi scaunul pentru Photoliu menţionat mai sus. Un alt mod prin care activitatea designerului român e remunerată este prin intermediul site-ului ei, unde, spre exemplu, un plic cu imprimeu etno stilizat costă 79 de euro, iar o jachetă, 349.

  • A ajuns în România şi a ştiut că aici îşi doreşte să rămână. Acum este proprietarul singurei crame de pe litoral

    „Sunt proprietarul singurei crame de pe litoral, la Olimp, la un kilometru de mare, este cea mai mică podgorie din România“, spunea anterior pentru Business Magazin Ane Marie Rosenberg, deţinătoarea afacerii Clos des Colombes. 

    Ea povestea anterior că nu a venit în România pentru a face afaceri în sensul strict al cuvân-tului, ci pentru a-şi împlini un vis: să aibă o podgorie, să producă vin, să deţină un restaurant într-o ambianţă franceză aproape de litoral şi să construiască un minihotel care să găzduiască turiştii pasionaţi de poveştile vinurilor, de aşa-numitul turism vitivinicol. Producţia de vin a început în 2006, când a fost încheiată renovarea clădirii pe care o cumpărase şi a transformat-o în cramă.

    „Este foarte dificil când începi de la zero şi ai o afacere mică. Când am vrut să fac un credit în anul 2006 pentru renovarea unei clădiri, m-am dus la bancă şi mi-au spus că pot să mă ajute, dar că trebuie să dau banii înapoi după şase luni“, povesteşte Ane Marie Rosenberg. Însă o plantaţie de vie are nevoie de cel puţin trei ani pentru a produce struguri, iar băncile erau obişnuite cu firmele de haine, spre exemplu, care începeau să vândă la două luni după înfiinţare.

    Nu a găsit înţelegere la bancă, a reuşit să contracteze un credit de doar 170.000 de euro. O altă dificultate cu care s-a întâlnit a fost concurenţa pe plan local. „Când înfiinţezi o afacere, trebuie deja să fii cunoscut pe piaţă între timp. Sunt mai cunoscută în restul ţării decât pe litoral, pentru că cei de pe litoral cred că sunt concurenta lor pentru că am şi hotel. Niciun restaurant sau hotel de aici nu lucrează cu vinurile produse în crama mea.“ Pe lista de greutăţi cu care se mai confruntă antreprenoarea franceză se numără şi distribuţia, pentru că, explică ea, „un antreprenor care produce 7.000 de sticle pe an este refuzat de distribuitori deoarece cantitatea este prea mică“. Născută în Champagne, franţuzoaica a studiat mai întâi siderurgia, dar meseria nu i-a plăcut şi a preferat să profeseze ca jurnalist specializat în vinuri, mai întâi în SUA, apoi în Franţa.

    A ajuns în România şi a ştiut de la bun început că aici îşi doreşte să rămână. Dovadă că acum îşi petrece aproape întreg anul în apropierea Mării Negre şi obişnuieşte ca doar la început de an să se întoarcă pe me-leagurile natale.

  • Povestea reginelor vinului din România. Un sfert din producţia anuală iese din mâinile lor

     “Când am intrat eu în domeniul vinului erau foarte puţine femei, acum interesul este în creştere“, spune Aurelia Vişinescu, antreprenoarea care a dezvoltat afacerea Domeniile Săhăteni şi este cea mai cunoscută femeie oenolog din România. În plus, pe ansamblu, numărul femeilor în domeniu este în creştere, fiind prezente în toate ramurile industriei vinurilor, de la laboratoare până în departamentele de marketing şi vânzări. Mihaela Tyrel de Poix, proprietara SERVE, spune că i se pare surprinzător că industria vinului este, încă, percepută ca un domeniu al bărbaţilor; „cred că pe ansamblu raportul este de unu la unu“.

    Din punctul său de vedere sunt argumente suficiente pentru ca lumea vinului să fie în egală măsură a bărbaţilor şi a femeilor, de vreme ce peste 70% dintre cumpărătorii de vin din Europa sunt femei, „cel mai adesea ele aleg şi la restaurant şi, în plus, sunt mai bune de-gustătoare decât bărbaţii pentru că au gustul şi mirosul mai fine“. Iar numărul mare al doamnelor din domeniul vinului nu face decât să confirme, arată Mihaela Tyrel de Poix, că „este un domeniu la fel de potrivit pentru femei şi pentru bărbaţi. Şi nici nu suntem în competiţie“.

    Creşterea numărului de femei implicate în acest domeniu este însă un fenomen care se petrece în întreaga lume. De la sfârşitul secolului XIX şi până în prezent femeile s-au implicat tot mai mult în industria vinului. De la prima femeie producător de vin din California, Josephine Tychson, care la 31 de ani, când a rămas văduvă, şi s-a ocupat de una singură de plantarea viei, în 1886, la actriţa Lillie Langtry, care a cumpărat circa 160 de hectare cu viţă-de-vie în 1888 pentru a face cel mai bun vin roşu sec din ţară la Claire Thevenot, care a câştigat concursuri de somelier, este o întreagă poveste.

    Zona somelierilor era rezervată aproape exclusiv bărbaţilor, cel puţin în Marea Britanie, până în urmă cu zece ani, când nu participa nicio femeie. În câţiva ani nu numai că numărul acestora a urcat semnificativ în rândul concurenţilor, dar Claire Thevenot a fost declarată câştigătoarea competiţiei în 2007.

    Cu toate acestea, afacerile din domeniul vinului nu sunt facile, iar investiţiile în domeniu nu sunt o garanţie pen-tru profit. Dimpotrivă, suma cheltuită pentru plantarea unui hectar este de ordinul zecilor de mii de euro, iar profitul nu apare mai repede de 5-6 ani. Ba mai mult, efectul maxim al deciziilor luate acum se vor vedea pe termen lung, de 20 de ani. Care este catalizatorul care a determinat creşterea apetitului antreprenoarelor pentru acest domeniu? Pe de o parte, domeniul este „extrem de interesant, frumos, provocator, poţi avea şansa să performezi foarte bine, să te afirmi, să consturieşti o carieră, într-o slujbă foarte bine plătită pentru oenologi, pentru că totul se învârte în jurul produsului pe care îl construieşti“, arată Aurelia Vişinescu.

    Pe de altă parte, spune Mihaela Tyrel de Poix, „activitatea îmbină foarte multe meserii. În fiecare anotimp, moment al anului, priorităţile se schimbă“. Nu în ultimul rând, pe parcursul ultimilor ani podgorenii au primit o veritabilă gură de oxigen cu aportul de fonduri neram-bursabile obţinute pe proiecte europene pentru plantarea suprafeţelor cu viţă-de-vie. Domeniul a fost campionul atragerii de fonduri; încă de la prima alocare au fost epuizate în întregime, încă înainte de termenul limită.

    Astfel, în ultimii ani, 232 de firme aveau ca obiect de activitate producţia de vin, iar piaţa dă semne bune pe toate planurile. În ciuda faptului că puterea de cumpărare nu dă semne clare de revenire, interesul consumatorilor pentru vinurile din segmente de preţ mediu şi superior este în creştere, la fel ca şi apetitul pentru vinuri roşii, seci şi demiseci, într-o ţară în care în urmă cu 20 de ani balanţa înclina covârşitor în favoarea şpriţurilor, cu vin alb demidulce. În plus, vinurile româneşti câştigă puncte importante şi la capitolul imagine. În ciuda faptului că podgoriile din România plasează ţara pe locul opt în lume în rândul producătorilor, zeci de ani licoarea lui Bachus a plecat peste graniţe vândută la vrac. Mai nou, vinurile româneşti au nume din ce în ce mai cunoscute: Prince Ştirbey Tamaioasa Ro-maneasca Sec 2013 a fost enumerat de The Guardian în rândul celor mai bune vinuri, iar două dintre vinurile SERVE au fost listate în restaurante clasificate cu stele Michelin. Întâmplător sau nu, în conducerea ambelor firme sunt implicate femei. Iată poveştile a nouă antreprenoare implicate în domeniul vinului.

  • Un francez şi-a făcut o afacere de 40 de milioane de euro cu 1.000 de angajaţi din cel mai sărac judeţ al Moldovei

    Gerard Losson s-a născut în urmă cu 46 de ani într-o familie de agricultori francezi, dar nu a dus mai departe tradiţia agricolă a familiei, mai ales că şi părinţii l-au încurajat să facă mai mult. A decis să meargă la facultate, să devină inginer textilist de meserie şi încă de la absolvire a lucrat în domeniu pentru o firmă franceză. Jobul pe care l-a avut timp de trei ani l-a purtat în SUA, China sau Coreea, dar în 1993, când industria de textile din Franţa a început să cedeze la presiunea pieţelor mai ieftine, mai ales pe nişa pentru bărbaţi, Losson a decis să folosească spiritul antreprenorial din familia sa şi să pornească un business.

    L-a cooptat pe fostul său coleg de cameră din facultate (Thomas) care avea experienţă ca buyer de costume şi au început afacerea cu textile în afara graniţelor Franţei, întâi în Portugalia şi apoi în Tunisia, dar costurile erau prea mari, iar tunisienii nu aveau tradiţie în confecţii.

    Apoi au vizitat România pentru prima dată, în 1997, şi au ales să rămână aici şi să facă afaceri. Sunt în România şi acum. „Am ajuns pe aeroportul din Otopeni şi m-am îndreptat direct către zona de nord, către Botoşani, căci ştiam că judeţul are o mare tradiţie în industria textilă şi că încă sunt oameni care mai ştiu această meserie. Din anii ’80 Franţa avea o legătură cu Botoşaniul prin firmele care cumpărau ţesături de aici“, spune Gerard Losson.

    Iniţial, cei doi francezi erau intermediari care preluau comenzi de la jucători din Franţa şi le plasau la textilierii locali. În 1999 compania deschisă de ei în Botoşani avea afaceri de 15 milioane de euro, cu 12 angajaţi, motiv pentru care ofertele de cumpărare de la investitori străini, francezi în special, nu au întârziat să apară. Dar fiecare a fost refuzată de Gerard Losson pentru că nu i-a plăcut niciodată să lucreze pentru alţii şi mai ales în entităţi organizaţionale prea stricte.

    Propunerile făcute de investitori i-au dat însă o idee – să renunţe la activitatea de intermediere şi să devină producători. Astfel, au înfiinţat prima lor companie de producţie din România şi în 1999 au cumpărat primii câţiva mii de metri pătraţi dintr-o fostă filatură din Botoşani – astăzi „inima şi creierul“ businessului Formens. Au utilat fabrica din Botoşani cu echipamente cumpărate la licitaţie în Franţa, de la foste fabrici care se închiseseră. „La nici 30 de ani ne aflam la o licitaţie cu oameni care aveau mult mai multă vechime ca noi în industrie şi cumpăram tot din fostele fabrici. Am plecat de acolo cu 27 de tiruri de echipamente.“

    Producţia fabricii a început în primăvara anului 2000, iar doi ani mai târziu au deschis o altă fabrică la Dărăban, pentru care au folosit aceeaşi reţetă de utilare, dar de data aceasta cu echipamente provenite din fabrici scoţiene. Gerard Losson avea pe atunci 33 de ani şi 1.250 de angajaţi în cele două fabrici.

    După alţi trei ani verişorul lui Thomas (partenerul său de afaceri), care avea şi el o fabrică de confecţii în Botoşani în care lucrau 400 de oameni, le-a propus să-şi unească forţele într-un singur grup. Deja-vu: Losson a refuzat iar oferta, ceea ce a dus la separarea de asociatul său. Gerard Losson a rămas cu fabrica de la Botoşani, iar Thomas cu cea de la Dărăban pe care a alipit-o businessului pe care îl avea verişorul său în România.

    Practic, ceea ce astăzi se numeşte Formens a luat naştere în 2005, când cei doi francezi care au venit împreună în România au ales să o ia pe drumuri diferite.

    „Eu am avut atunci altă viziune. În 2005 piaţa a fost liberalizată şi toată industria de costume pentru bărbaţi din Europa Centrală a murit. În doi ani s-au desfiinţat sute de mii de locuri de muncă şi pentru a nu fi afectaţi de această criză eu mi-am dorit să ne îndreptăm şi spre nişa «made to measure» pentru că nu mai puteam ţine pieptul doar cu serii mari şi fără valoare adăugată“, explică Losson. Aşa că toţi banii pe care i-a câştigat în 2005 i-a investit în echipamente mai bune şi a început să caute clienţi care să aibă nevoie de serii mai mici de costume, dar la o calitate mai bună.

    Linia made to measure a fost însă lansată abia în 2010, când Losson a adus un director tehnic francez, care rămăsese fără loc de muncă după prăbuşirea industriei din Franţa.

  • Cei mai puternici oameni din aviaţia mondială au pus la cale planul pentru supravieţuirea unei industrii lovite din toate părţile

    Întreaga lume se află în această cameră, iar noi, cei de la masa aceasta, avem cea mai scăzută rată de creştere din industria aviaţiei civile“, a remarcat la un moment dat Carsten Spohr, noul CEO al grupului german Lufthansa, în cadrul întâlnirii Chief Executive Board Meeting Star Alliance, organizată în luna decembrie în New Delhi, cu prilejul integrării Air India în alianţă. În dreapta lui se află Jaan Albrecht, directorul executiv al Austrian Airlines, iar la mesele alăturate, Călin Rovinescu, CEO-ul Air Canada şi preşedintele Star Alliance, Rohit Nandan, preşedinte şi managing director al Air India, precum şi directorii executivi ai Ethiopian, Avianca, Shenzen Airlines, Singapore Airlines, Thai, cât şi ai celorlalte companii membre ale Star Alliance, cea mai mare alianţă aviatică mondială.

    În cadrul întâlnirii anuale, executivii sunt puşi faţă în faţă cu jurnalişti din întreaga lume şi sunt bombardaţi cu întrebări care de care mai variate, de la tipul de scaune folosite în viitoarele aeronave până la evoluţia industriei aviatice în contextul macroeconomic actual. Nici pentru jurnalişti misiunea nu este uşoară: ei trebuie să îşi concentreze întrebările pentru reprezentanţii celor mai importante companii din aviaţia mondială în 50 de minute, durata obişnuită a unui interviu. Spohr se referă la ritmul de creştere scăzut de la nivelul întregii pieţe europene: aceasta va creşte cu 2,7% pe an în număr de pasageri, comparativ cu cele mai importante pieţe la nivel mondial, care vor creşte cu 5,5% (China) şi cu 3,2% (Statele Unite ale Americii (3,2%), potrivit datelor Asociaţiei de Transport Internaţional IATA.

     „A fost cu siguranţă un prim an mai puţin plictisitor decât speram, dar nu am fost surprins. Turbulenţele cu care ne-am confruntat sunt doar o etapă din oceanul de schimbări cu care ne confruntăm în industria aviaţiei civile. Lucrurile se schimbă astăzi, şi atât Lufthansa, cât şi Austrian Airlines şi alţi operatori aerieni trebuie să se schimbe“, se aude tare vocea lui Carsten Spohr, răspunzându-mi la întrebare din celălalt capăt al mesei. El a preluat conducerea Lufthansa, al cărei profit net a scăzut în 2013 cu trei sferturi, ajungând la 313 milioane de euro, după plecarea lui Christoph Franz la conducerea companiei de farmaceutice Roche. Spohr şi-a început cariera ca inginer, a continuat-o ca pilot şi a evoluat spre funcţiile de director de resurse umane, vicepreşedinte al Alliances & Cooperations (cu responsabilitatea de a coordona partenerii Lufthansa din toată lumea şi strategia de business a companiei), manager în consiliul director al liniei de pasageri Lufthansa, CEO al Lufthansa Cargo.

    În presa internaţională, este considerat carismatic, implicat, ambiţios şi cu abilitatea de a lua decizii puternice, aspect esenţial în contextul în care se află în prezent compania pe care o conduce. De la numirea sa în funcţia de CEO, Lufthansa a revizuit de două ori în cursul anului trecut ţinta de profitabilitate pentru anul 2014, ajungând la o estimare a profitului operaţional de un miliard de euro. „Modificările au fost cauzate de lipsa de dezvoltare a pieţei. Rezultatul operaţional se va apropia de un miliard anul acesta şi nu avem motive să schimbăm acest pronostic încă o dată. În industria aviaţiei este extrem de greu să faci predicţii, volatilitatea este ridicată“, explică Spohr referindu-se la ajustările pe care le-a făcut anul trecut.

    Economia instabilă, scăderea abruptă a preţurilor biletelor de avion cu 4,5%, odată cu mărirea capacităţii de transport a competitorilor, cât şi grevele sindicatelor, care au adus companiei pierderi totale de 200 de milioane de euro, sunt câteva din „turbulenţele“ despre care vorbeşte Spohr. Potrivit lui, în pofida pierderilor cauzate de aceşti factori, schimbările sunt necesare pentru asigurarea stabilităţii, atât în ce priveşte Lufthansa, cât şi Austrian Airlines. Cei mai importanţi paşi în procesul schimbării sunt, potrivit lui, „adaptarea produselor la nevoile pasagerilor“. Or, în contextul în care nevoile pasagerilor sunt mai ales legate de reducerea costurilor de călătorie, cea mai importantă decizie anunţată de Lufthansa anul trecut este de a intra în jocul operatorilor low-cost de cursă lungă sub marca Eurowings.

    Eurowings denumea până în octombrie anul trecut un operator regional german cu baza în Düsseldorf, dar, din octombrie 2014, zborurile acestuia au început să fie operate exclusiv prin Germanwings, alt operator low-cost al Lufthansa. Astfel, începând cu sfârşitul anului 2015, Lufthansa va folosi brandul Eurowings pentru zboruri low-cost de lung curier, ca răspuns la competiţia companiilor care operează în Golf şi care i-au costat pe nemţi câteva rute, spre exemplu cea spre Abu Dhabi. Compania va rebrandui Eurowings drept un operator de lung curier şi va folosi, în primă fază, trei Airbus A330 închiriate, urmând ca flota să fie extinsă cu până la şapte Airbus A330. Toate zborurile vor fi operate din Köln şi vor avea destinaţii precum Florida, Africa de Sud şi Oceanul Indian.

    „Ne vom orienta spre destinaţii leisure: ape calde, oraşe interesante şi plaje primitoare“, spune Spohr, fără a numi destinaţiile exacte. În lansarea zborurilor de lung curier, Lufthansa va colabora cu Sun Express, un joint venture între Lufthansa şi Turkish Airlines fondat în urmă cu 25 de ani, care conectează în prezent destinaţii din Marea Mediterană cu oraşe din Germania. Costurile de operare pentru aceste curse vor fi reduse cu 40% comparativ cu celelalte operaţiuni de lung curier ale Lufthansa, prin salarii mai mici acordate angajaţilor şi o flotă eficientă din punctul de vedere al combustibilului; măsura este una dintre cele atacate de sindicatul piloţilor în ultimele luni.

  • Topul problemelor întâlnite de companiile româneşti cu tradiţie pe piaţa locală

    Antreprenorii care îşi doresc să revigoreze unităţi de producţie cu o istorie îndelungată duc probabil cea mai încrâncenată luptă. Le lipsesc adeseori resursele şi know-how-ul pentru a răzbi în condiţii de concurenţă acerbă. Dovadă şi evoluţia Guban, o fabrică a cărei istorie a început în 1935. Privatizată prin metoda MEBO, adică angajaţii au devenit acţionari ai firmei, compania a ajuns să se confrunte, în 2009, cu grave probleme financiare. ”Compania înregistra datorii de peste 1,5 milioane de euro la bănci”, explică Eugeniu Cicoare, manager general al G.P. & Company SA. Societatea a fost preluată de circa cinci ani de fondul de investiţii american New Century Holdings, reprezentat în România prin NCH Advisors.

    Datoriile au fost achitate şi noul proprietar a investit 200.000 euro în retehnologizare, training pentru angajaţi, campanii de promovare. Pariul cu Guban s-a tradus într-o întreagă serie de schimbări majore. Distribuţia, de pildă, se făcea prin revânzători şi exclusiv în România. În 2012, 40.000 de perechi de pantofi au fost vândute în circa 140 de magazine din întreaga ţară. Or în momentul în care desfacerea se face exclusiv prin intermediul revânzătorilor, tot ei fac şi regulile.

    Pentru ca Guban să fie mai puţin dependentă de revânzători, compania a început să-şi dezvolte primele magazine, primul dintre ele fiind deschis în Băneasa Shopping City. Planurile pentru mai multe spaţii proprii, materialele noi folosite în producţie, strategia de export şi colaborările cu designeri români celebri ca Mihaela Glăvan sunt numai câteva dintre deciziile care fac brandul românesc de încălţăminte să recâştige teren pas cu pas. Iar Cicoare spune că previziunile pentru anul în curs se referă la o cifră de afaceri de 7 milioane de lei, faţă de 6,5 milioane de lei în 2013.

     

  • Mircea Coşea: ”Procesul de adaptare la concurenţă nu s-a încheiat”

    ot el spune că din industria românească au dispărut nume grele, însă motivele ţin în principal de faptul că acestea scoteau de pe liniile de fabricaţie produse uzate moral sau apăsate de concurenţa produselor străine, iar Mircea Coşea dă ca exemple Uzina Autobuzul, Semănătoarea, Tractorul de la Braşov. Sunt însă şi unităţi de producţie care au schimbat obiectul de activitate. De pildă, fabrica de avioane de la Craiova producea un avion de antrenament, {oimul, în colaborare cu Iugoslavia. După dezintegrarea ţării vecine, fabrica a intrat în dificultate şi a încercat să se adapteze, cu aporturi de capital străin. ”Iar Uzina 1 Mai de la Ploieşti, care producea utilaje de foraj şi la nivelul anilor 70 era un furnizor cheie la nivel mondial nu a mai avut acces la investiţii majore şi a capotat. Pe de altă parte uzinele de rulmenţi au fost preluate de mari firme japoneze şi produc în continuare, dar sub branduri străine.

    Situaţia se regăseşte însă şi în alte pieţe. România mai are doar opt fabrici mari de lactate (cu peste 250 de angajaţi) faţă de 14 astfel de unităţi în urmă cu şase ani. Peste 100 de fabrici din domeniul lactatelor s-au închis în perioada 2008-2012, interval în care valoarea pieţei a scăzut, ajungând conform unor estimări în jurul a 800 milioane de euro. Peste 4.000 de locuri de muncă au dispărut din industrie, numărul de angajaţi care mai activează în acest domeniu fiind cu puţin peste 10.000 de persoane. Pentru industria berii, 2010 a fost momentul în care s-au oprit liniile de producţie la Haţeg (fabrică deţinută de Heineken), la Blaj (fabrică deţinută de Bergenbier) şi Cluj (aflată în proprietatea Ursus).

    Un alt sector în care s-au închis multe fabrici este cel al dulciurilor: România mai are doar două fabrici mari de ciocolată. Kandia Dulce din Bucureşti şi Heidi Chocolat din Pantelimon (Ilfov) sunt singurele fabrici mari de ciocolată (cu peste 250 de angajaţi) care mai funcţionează pe plan local. În ultimii ani, zeci de fabrici de ciocolată, dar şi de dulciuri şi-au închis porţile, un exemplu fiind fabrica Poiana din Braşov, pe care americanii de la Mondelez (la acea vreme Kraft) au închis-o în urmă cu aproximativ şase ani şi au transferat producţia de ciocolată în Bulgaria.

  • Câte rafinării s-au închis în ultimele două decenii

    Industria de rafinare din România este una dintre cele mai longevive, unele dintre rafinării având istorii de peste un secol. La fel de adevărat este că aceeaşi industrie de rafinare a traversat, după revoluţie, o perioadă agitată, care a cernut puternic companiile din domeniu. Practic, din 12 rafinării în 1989 mai funcţionează în prezent patru, dar la parametri net superiori perioadei comuniste.

    VEGA. Rafinăria Vega a fost înfiinţată în 1905, cu capital german, şi a intrat în grupul Rompetrol în 1999, în urma procesului de privatizare. Capacitatea iniţială de prelucrare a fost de 200.000 de tone de petrol pe an. Rafinăria a avut de suferit în urma bombardamentelor americane din cel de-al doilea război mondial şi a fost reconstruită între anii 1948 şi 1957. Capacitatea de rafinare este majorată la 980.000 de tone de ţiţei pe an; 25 de ani mai târziu, în 1981, intră în funcţiune instalaţia de fabricare a solvenţilor petrolieri. În prezent rafinăria s-a specializat în procesarea de materii prime alternative – diverse rafinate, fracţii petroliere, păcură, solvenţi, bitum sau carburanţi ecologici.

    PETROBRAZI. Rafinăria Petrobrazi a fost înfiinţată în 1934, primele capacităţi de rafinare fiind de 300.000 de tone de ţiţei pe an. În 1962 era socotită prima rafinărie modernă din România; în anii următori sunt pornite instalaţiile petrochimice şi al doilea flux de rafinare. În 1997 rafinăria intră în Societatea Naţională a Petrolului Petrom, împreună cu rafinăria Arpechim. Petrobrazi a tras lozul câştigător la Petrom, traversând un program de modernizare în valoare de 600 de milioane de euro, finalizat la mijlocul lunii septembrie 2014, program care a dus la creşterea cantităţilor de motorină produse de la 900.000 de tone la 1,5 milioane de tone. Arpechim, construită între anii 1969 şi 1975, parte a unui complex petrochimic legat de combinatul chimic Oltchim, a fost în schimb închisă în 2011.

    PETROMIDIA. Petromidia a fost considerată la un moment dat a fi o veritabilă “gaură neagră” a economiei româneşti, cu datorii de peste 300 milioane de dolari în iunie 1997.      Complexul a fost înfiinţat în 1975 şi este format dintr-o rafinărie şi o uzină petrochimică. Rafinăria a fost proiectată pentru a prelucra o cantitate de 3,5 milioane tone ţiţei sulfuros pe an, capacitate ce a fost extinsă prin modernizare la 5,3 milioane tone. Povestea privatizării Petromidiei începe în iunie 1997, autorităţile vrând să salveze rafinăria de la faliment, din moment ce, două luni mai devreme, societatea se regăsea pe lista primilor zece agenţi economici propuşi pentru lichidare. Negocierile cu Petromidia USA Inc., un grup de investitori privaţi constituit special pentru a cumpăra rafinăria, au eşuat şi sunt suspendate în februarie 1998. Intră în scenă firma turcească Akmaya. Contractul de privatizare semnat cu firma turcească prevedea o sumă uluitoare, de 725 milioane dolari, reprezentând cel mai mare contract semnat de FPS din punct de vedere al valorii tranzacţiei. O serie de neînţelegeri între autorităţi şi compania turcească asupra facilităţilor la taxe vamale şi TVA valabile la data semnării contractului, pe fondul negocierilor dure cu Banca Mondială şi FMI duc la respingerea acordării de facilităţi firmei Akmaya. În replică, Akmaya nu plăteşte prima rată pentru acţiunile FPS, reprezentanţii firmei turceşti afirmând că suspendarea facilităţilor le-ar fi provocat pierderi de 40 milioane dolari. Tot în aceeaşi lună, pentru că Akmaya nu a plătit prima rată, FPS notifică firmei din Turcia executarea scrisorii de garanţie şi rezilierea contractului. Povestea degenerază într-o istorie ce implică procese, arestări şi acuzaţii de spionaj. În 2001 Petromidia intră în portofoliul Rompetrol şi începe un proces amplu de restructurare şi eficientizare. În septembrie 2012 este finalizat un program de investiţii de 380 de milioane de dolari.

    PETROTEL. Petrotel, acum Petrotel-Lukoil, a fost fondată în 1904 sub titulatura Rafinăria Româno-Americană. Este bombardată în 1942 şi reconstruită de comunişti sub numele de Rafinăria Teleajen. Este preluată de compania rusă LukOil în 1998 şi este repornită în 2004, după un program de modernizare de peste 2 ani şi în valoare de 120 de milioane de dolari. Rafinăria a trecut în 2013 printr-unul dintre cei mai duri ani de activitate şi a încheiat exerciţiul financiar cu o pierdere de peste 210 milioane de euro. Datele disponibile la Ministerul Finanţelor arată că în perioada 2010-2013 rafinăria din Ploieşti a pierdut peste 435 de milioane de euro. Petrotel are o capacitate de rafinare de 2,4 milioane de tone pe an.

    Ce s-a întâmplat?

    De ce s-au închis atâtea rafinării, ce s-a întâmplat de fapt? Pe lângă selecţia naturală, firească, au existat ani întregi de conducere centralizată, care au afectat activitatea industriei. După decembrie 1989 toate entităţile din domeniu au devenit societăţi comerciale:12 rafinării, o regie de explorare şi expolatare a ţiţeiului, reţelele de distribuţie PECO, plus o sumă de alte companii de servicii. Pentru că prisoseau birocraţii, sistemului i s-a pus o “căciulă” – Rafirom, companie care acţiona ca un soi de centrală, pentru că oficialii din domeniu nu prea erau obişnuiţi să lucreze în condiţii de piaţă liberă. Rafirom nu a trăit mult, dar nevoia de centralizare s-a menţinut, pentru că s-a înfiinţat, pe lângă regia Petrom, adică entitatea care căuta şi extrăgea ţiţeiul, un uriaş pe nume Compania Română de Petrol, care a preluat rafinării şi reţele de distribuţie. Acuzaţii de monopol, un proces celebru pe acestă temă, intentat de o entitate privată care se ocupa tot de petrol, companii străine nemulţumite de prestaţia CRP şi, mai ales, datoriile de sute de milioane de dolari acumulate la Bancorex, cu un rol major în prăbuşirea băncii şi plimbate ulterior prin tot felul de acte normative şi discuţii în Parlament au marcat activitatea copilului ciudat al petrolului românesc.

    Înfiinţarea, în 1997, a Societăţii Naţionale a Petrolului Petrom, prin fuziunea defunctei CRP cu regia Petrom a mai liniştit apele, dar răul fusese făcut, iar cea mai mare parte a companiilor au pierit.