BusinessMagazin

Tag: succes

  • Ca să închizi o afacere care nu merge şi unde pierzi mulţi bani îţi trebuie un curaj mult mai mare

    În criza anterioară, de acum un deceniu, mulţi antreprenori români nu au avut curajul să spună stop, să iasă la timp din businessul lor,
    marcându-şi pierderea, au aşteptat să se întâmple ceva, să-şi revină economia, clienţii, băncile să le dea credite în continuare, dar în schimb pierderile s-au mărit, au venit şi cu datorii în spate, ceea ce a pus businessul într-o situaţie fără ieşire.
    În România încă persistă în business stigmatul eşecului şi niciun antreprenor nu vrea să-şi treacă în CV închiderea unui business.
    Chiar dacă insolvenţa a ajuns ceva comun, închiderea unui business doare.
    După ce o afacere se prăbuşeşte de tot, toată lumea – consultanţi, avocaţi, bancheri, furnizori, creditori – ştiu ce era mai bine de făcut, ştiu când antreprenorul ar fi trebuit să-şi închidă businessul.
    În realitate nimeni nu ştie. Indicatorii economici sunt un reper, dar sunt post-mortem.
    Un antreprenor nu are curajul să-şi închidă afacerea când dă prima dată de greu, chiar dacă trăieşte zilnic sub ameninţarea lipsei de lichidităţi, cu creditori în antecameră, cu salariile şi taxele la stat neplătite. Astfel de situaţii fac parte din viaţă.
    Lumea este plină de exemple
    în care un antreprenor era la un pas de faliment, dar apoi şi-a revenit. Chiar Daniel Dines de la UiPath, companie care acum se îndreaptă spre o valoare de 10 miliarde de dolari, spune că în 2014 era la o lună şi jumătate de faliment, nu mai avea deloc bani, era la un pas să închidă totul.
    Până să creeze Uber, Travis Kalanick a avut numai eşecuri. Şi nici Uber nu este vreun succes financiar sau bursier, aşa cum este un succes operaţional şi de marketing.
    Pentru că este precum un copil pe care l-a creat, l-a crescut, i-a dat să mănânce, l-a dus la şcoală, un antreprenor nu va renunţa atât de uşor la afacerea lui dacă trebuie să o închidă. Va dormi cu pierderile lângă el până în ultimul moment pentru că este mult mai greu să închizi un business decât să-ţi limitezi pierderea.
    Businessul din România este plin de astfel de exemple.
    Poate ar trebui ca, în
    paralel cu romanele de succes în afaceri, antreprenorii să vorbească liber despre eşecuri, despre curajul de a închide un business, când
    poţi şi trebuie să faci acest lucru, care sunt semnele la care trebuie să te uiţi.
    Mai ales mediul de business din România are nevoie de astfel de exemple pentru că suntem la începutul unei noi crize şi cu cât antreprenorii îşi vor limita mai mult pierderile, cu atât vor reuşi mai repede să-şi revină.
    În criza anterioară peste 120.000 de firme au intrat în insolvenţă şi în faliment, lăsând în urmă active de peste 10 miliarde de euro.
    Este uşor să spui unui antreprenor că trebuie să se reinventeze, când el crede că modelul de succes pe care l-a avut îl va ajuta să supravieţuiască în continuare. Plus că nu toată lumea are capacitatea să se reinventeze, nu mai sunt bani, nu mai sunt oameni, nu mai există energie să o iei de la capăt.
    Cu toţii vom trece prin această criză, pierderile vor fi mai mari sau mai mici şi vom vedea cine a supravieţuit.
    Dar întotdeauna mai întâi trebuie să ai curajul de a începe un business, pentru că dacă nu-l ai, nu vei avea curajul să-l închizi atunci când lucrurile nu merg. 

  • Cum ar putea producătorii români să îşi ducă mai mult produsele peste hotare. Ce spun trei antreprenori români care au reuşit

    „Curaj, consecvenţă şi colaborare” reprezintă cei trei „C”  pe care producătorii români trebuie să şi-i asume pentru a scrie noi poveşti de succes în cartea exporturilor. Mai ales când vine vorba despre pieţele îndepărtate este nevoie de colaborare, atât din punctul de vedere al cunoştinţelor antreprenorilor, cât şi al costurilor de export ce pot fi împărţite.

    „Acum câţiva ani eram întrebat de ce nu ne ajutăm, noi, ca producători români. Spre exemplu, eu dacă am cumpărat un cuptor de biscuiţi din Italia, producătorul care mi l-a vândut mi-a zis că dacă am nevoie de malaxor ştie el o firmă italiană, iar pentru o maşină de ambalat mi-a recomandat altă firmă italiană – ei se susţineau unul pe altul, lucru pe care eu nu-l văzusem la noi până acum”, a povestit Eliodor Apostolescu, director general şi acţionar al Phoenixy, producătorul pufuleţilor Gusto, în cadrul emisiunii Investiţi în România, realizată de ZF în parteneriat cu CEC Bank.
    Pufuleţii Gusto au ajuns astăzi în 36 de ţări şi reprezintă o poveste frumoasă despre exporturi şi despre modul în care poţi ajunge să faci un profit de 5 milioane de euro din pufuleţi, dacă aplici cei trei „C”, crede Apostolescu. În drumul spre pieţe îndepărtate precum Australia sau Noua Zeelandă, antreprenorii români trebuie să colaboreze, întrucât anumite costuri nu pot fi suportate la nivel de business, astfel încât cheltuielile să nu depăşească valoarea produsului.  „Am constatat că lucrăm extrem de bine cu anumite companii din România care se potrivesc pe acelaşi tip de lanţuri comerciale. Livrăm cu ape minerale precum Perla Harghitei sau Borsec. Sunt containere săptămânale pentru America, pline, împărţite între producători de conserve precum Râureni sau dulceţurile Scandia. Sunt colaboratori cu care am ajuns în pieţe precum Australia, Noua Zeelandă, în care transportul ar fi de trei ori cât valoarea produselor, dar dacă împărţim cu companii care livrează produse de volum redus şi greutate mare, ne potrivim noi cu volum mare şi greutate redusă. În consecinţă, împărţim containerul, punem jos conservele şi deasupra pufuleţii. Şi iese un pachet cu un preţ bun pe container. Sunt zeci de containere săptămânal şi s-a ajuns la volume bune în combinaţia aceasta.“
    Astfel, colaborarea poate deveni unul dintre principalele atuuri ale exportatorilor români, aşa cum a devenit pentru producătorii italieni. Împărţirea costurilor şi a experienţei poate duce şi produse ieftine dincolo de graniţele ţării sau chiar ale continentului. Bineînţeles, producătorii români s-ar putea gândi că un business de 30 de milioane de euro precum Phoenixy are alte perspective faţă de un business mai mic sau că nu se poate vorbi despre asemenea mutări curajoase în criză. Însă producătorul de lactate Ferma cu Omenie ar putea dovedi contrariul.
    Cu afaceri de peste 3 milioane de euro în 2019, familia Bîcu din Transilvania a făcut marele salt pe export încă din criza trecută. Atunci, prin brandul Pachet de acasă, producătorul român a făcut primii paşi spre comunităţile de români din diaspora. „În 2009 ne-am dat seama că sunt mai mult de 2 milioane de români în Spania şi Italia şi am stat şi ne-am gândit că e cât Bucureştiul, care înseamnă jumătate din vânzări – ce ar fi să mergem la românii aceştia? Şi am început cu Spania la finalul lui 2009, în 2010 am mers şi în Italia, am găsit distribuitori similari cu noi, adică businessuri apropiate ca valoare, ca şi concept, afaceri de familie care au crescut frumos, şi am ajuns să ne găsim parteneri cu care am devenit şi prieteni, cu care am muncit 10 ani fără oprire şi parteneriatele ne-au ajutat să ajungem pe recomandări mai departe spre Germania”, a declarat Marius Bîcu, general manager al producătorului de brânzeturi Ferma cu Omenie, care comercializează pe piaţa locală sub brandul De la Fermă.
     Astăzi, mai bine din 50% dintre clienţii producătorului vin de pe 11 pieţe europene, pieţe în care compania a făcut eforturi să continue livrările în mijlocul pandemiei, indiferent de intensitatea eforturilor. Iar pariul s-a dovedit a fi unul câştigător.
    „Având foarte mulţi clienţi externi, acolo am livrat absolut tot, cu toate că am făcut eforturi mari să ajungem în Italia. Avem transportatori care au mers prin Albania ca să ajungă în Italia şi am găsit portiţe, chiar dacă transporturile au fost mai scumpe, chiar dacă au aşteptat mai mult, chiar dacă unii şi-au asumat riscuri. Am livrat tot şi asta ne-a deosebit de furnizorii care s-au speriat şi au zis că nu mai ajung în Italia că nu au ce căuta acolo momentan. Clienţii au fost mulţumiţi şi pentru că unii nu au mai livrat am avut de câştigat”, a adăugat Marius Bîcu. Curajul de a ieşi la export în mijlocul crizei şi de a continua exporturile în mijlocul următoarei crize – una medicală, care a ridicat chiar mai multe provocări operaţionale – a contribuit la reţeta pentru export a producătorului transilvănean.
     Cu toate acestea, consecvenţa reprezintă una dintre principalele caracteristici pe care trebuie să şi le antreneze producătorii români, ceea ce înseamnă şi să nu ieşi la export înainte de a fi pregătit să susţii această activitate. 
    Un alt producător român care se pregăteşte să iasă la export până la finalul anului este Lăptăria cu Caimac, întrucât aceasta avea planuri pentru începutul anului, dar a preferat să le întârzie pentru a-şi asigura consecvenţa atunci când trece graniţa. „Cred că este un moment foarte bun pentru România să iasă la export cu produse alimentare, întrucât România produce mâncare mult peste necesarul intern şi vedem că peste tot în lume au fost probleme cu producţia alimentară. De la seceta din regiune, până la inundaţiile din Europa de Vest şi până la inundaţiile şi seceta din SUA, producţia alimentară a fost afectată drastic. Noi pregătim încă din februarie exportul către Marea Britanie şi Germania, dar cred că cel mai devreme vom ieşi în noiembrie“, a spus Adrian Cocan, manager, Lăptăria cu Caimac, un producător de lactate cu afaceri de peste 4,1 milioane de euro.
     Indiferent de mărime, dacă respectă cei trei „C”, producătorii români îşi pot stabili ţinte pentru export şi pot intra într-o nouă linie de produse, care ar putea avea mai mult succes pe piaţa externă decât în piaţa locală.
    În acest context, producătorul de legume Fresh Veg, cu afaceri de peste 1 milion de euro în 2019, vrea să construiască solarii care să îi genereze premisele pentru ieşirea la export. „În momentul de faţă ne concentrăm pe producţia bio, începem construcţia pe patru solarii de câte 1.000 mp fiecare. O să începem undeva în luna august şi sperăm ca până la finalul lunii septembrie, cel târziu, să fie gata, astfel încât de anul viitor să putem rula câteva culturi pe terenul respectiv. (…) Producţia bio m-am gândit că ar putea fi vândută şi la export pentru că există o tendinţă mult mai mare de creştere pe produse bio decât e în România în momentul de faţă şi cred că produsele bio ne-ar deschide multe uşi şi ne-ar ajuta să vindem şi celelalte produse ale noastre“, a povestit Cristina Zeamă, fondatoarea Fresh Veg.
     În ceea ce priveşte localizarea producţiei ca factor de luat în calcul la export, compania Phoenixy care produce pufuleţii Gusto vrea să deschidă o fabrică în afara României. Cu 36 de ţări în care exportă deja şi planuri de a-şi continua aventura, compania a explicat în cadrul emisiunii că poate exporta la costuri bune pe o distanţă de 1.000 de kilometri în jurul fabricii din Băicoi, Prahova. Pentru distanţe care depăşesc această rază, Phoenixy are un plan care prevede producţia localizată în altă ţară.
     „Sunt pieţe unde vrem să deschidem fabrici locale. Este exclus să mai deschidem alte fabrici în România pentru că nu avem un specific atât de nişat zonal încât să faci pe teritoriu românesc mai multe fabrici. Cu transport eficient te poţi duce pe o rază de 1.000 de kilometri în jurul fabricii, adică până în Viena, Austria. Poţi deservi din România inclusiv Austria, dar de acolo mai departe este mai uşor să ai fabrică în altă parte“, a adăugat Eliodor Apostolescu.

  • Mihaela Hoffman, Coca-Cola HBC România: „Succesul în carieră ţine de atitudine, de modul de a gândi, de a învăţa de la oamenii care ştiu mai multe decât tine”

    Cu o echipă de 66 de oameni pe care îi coordonează în mod direct, Mihaela Hoffman, marketing manager Coca-Cola HBC România, enumeră, printre cele mai recente realizări profesionale, introducerea unor produse noi în portofoliul local al companiei, dar şi transformarea ambalajelor întregului portofoliu al apelor Dorna în ambalaje reciclate 100%.

    Pentru anul în curs spune că şi-a propus o creştere a vânzărilor atât în volum, cât şi în valoare, prin abordarea unui număr mai mare de ocazii de consum. De-a lungul carierei, Mihaela Hoffman a învăţat că, atunci când îţi priveşti jobul doar ca pe un mod de a-ţi câştiga existenţa, fără să îţi placă ceea ce faci şi fără să depui eforturi pentru a te dezvolta pe tine şi pe cei din jur, nu reuşeşti să creşti şi să aduci valoare adăugată, iar diferenţele dintre oameni, din punct de vedere profesional, ţin de determinarea acestora şi de deciziile pe care le iau, în timp ce calităţile aduse de fiecare membru al echipei depind de personalitate. „Nu putem spune că o femeie are anumite calităţi pe care nu le are un bărbat şi invers.”

    Despre echilibrul între viaţa profesională şi cea personală crede că nu este greu de atins, atât timp cât îţi place ceea ce faci. „Fii curioasă, curajoasă, pune pasiune în tot ceea ce faci şi învaţă încontinuu din zone diverse!”, este sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei. „Cred că cel mai important este să câştigi experienţă, să ai tot timpul în jur oameni de la care să poţi învăţa şi care să te inspire în procesul tău de dezvoltare.”

    În opinia sa, „succesul în carieră ţine de atitudine, de modul de a gândi, de a învăţa de la oamenii care ştiu mai multe decât tine. O carieră se construieşte cu răbdare, cu mult efort dozat în paşi mici, dar constant.”

  • (P) Reţeta unui business sănătos – la propriu şi la figurat

    PlantExtrakt a luat naştere în 1991, sub forma unei companii mixte, româno-germane, sediul noii afaceri fiind deschis la Rădaia, în vecinătatea oraşului Cluj-Napoca. Compania a ajuns să deţină în prezent o platformă industrială cu o suprafaţă de 38.000 de metri pătraţi, din care 3.500 sunt acoperiţi de halele de producţie şi zonele de depozitare, şi o suprafaţă de peste 12 hectare pe care se întind culturile ecologice de plante medicinale. În 2019 compania a înregistrat o cifră de afaceri de peste 5 milioane de euro, potrivit datelor puse la dispoziţie de reprezentanţii PlantExtrakt.
    Încă de la început, fondatorii şi-au propus să aibă în centrul filosofiei de business garanţia unor produse 100% naturale şi calitatea acestora. Pentru aceasta, este importantă materia primă folosită: peste 500 de plante certificate bio, fie crescute în propriile culturi organice ale companiei, fie recoltate ecologic din flora spontană. Acestea sunt apoi prelucrate, în stare proaspătă, alături de celelalte ingrediente de înaltă puritate farmaceutică.
    Un alt obiectiv fixat odată cu lansarea companiei a fost cel de expansiune. În prezent, produsele PlantExtrakt sunt exportate atât pe 13 pieţe din Europa, în Germania, Franţa, Belgia, Elveţia, Austria, Italia, Polonia, Grecia, Spania, Portugalia, Bulgaria, Lituania şi Ucraina, cât şi pe patru pieţe din Asia (India, Pakistan, Japonia, Kazahstan), iar de curând în America de Nord, America de Sud şi Australia. Decizia reprezentanţilor PlantExtrakt, luată în urmă cu un an, de a deveni parte din Martin Bauer Group (the nature network), vine şi ea în întâmpinarea acestui obiectiv, favorizând creşterea businessului. Acest pas va aduce cu sine, spun ei, o integrare a sistemelor de lucru şi un schimb reciproc de experienţă. O altă realizare recentă a fost şi lansarea unui nou brand internaţional, Fiorda, prin care compania urmăreşte consolidarea poziţiei pe piaţa comprimatelor de supt pentru combaterea iritaţiilor la nivelul gâtului şi a tusei seci, pentru care Fiorda reprezintă o opţiune formată din ingrediente active 100% naturale.
    În prezent, portofoliul PlantExtrakt include trei categorii principale. Prima este gemoterapia (extracte obţinute din ţesuturi vegetale embrionare proaspete, precum muguri, mlădiţe, scoarţa de pe ramuri tinere, sevă sau seminţe), introdusă în piaţa locală în 1993. În prezent, această gamă, formată din peste 85 de produse disponibile în farmacii şi magazinele de tip plafar, atât în reţeaua de retail cât şi în online, reprezintă aproximativ două treimi din cifra de afaceri a businessului. Laboratoarele companiei produc în momentul de faţă peste 65 de extracte gemoterapice prin prelucrarea plantelor proaspete, care sunt culese doar de către angajaţii departamentului agricol al PlantExtrakt, după ce, în prealabil, au fost verificate cu atenţie de botanişti cu experienţă. Plantele sunt fie culese din flora spontană, crescute în zone certificate ecologic, fie recoltate din culturi ecologice proprii. Se folosesc tehnologii de fabricaţie a extractelor vegetale care asigură păstrarea nealterată a compuşilor activi din plante, în special prin prelucrarea acestora în stare proaspătă.
    O a doua mare categorie de produse este reprezentată de fitoterapie, PlantExtrakt fabricând încă din 1994 produse obţinute din plante proaspete. La un an distanţă, s-a lansat producţia de homeopate, care au un statut special, în sensul că necesită prescripţie medicală pentru a fi eliberate. De aceea sunt disponibile doar în reţeaua de farmacii homeopate, care poate fi consultată pe platforma companiei.
    Deşi multe persoane au tendinţa de a utiliza în sens larg sintagma „terapii naturiste” şi de a generaliza acest concept, Cornel Uţiu, subliniază faptul că în cazul PlantExtrakt nu vorbim de terapii naturiste, ci de terapii cu produse 100% naturale. „La nivelul ţării noastre suplimentele alimentare, şi printre acestea şi produsele naturale, sunt pe o uşoară pantă ascendentă în ultimii ani. Cu toate aceastea, suntem încă departe de ţări precum Germania sau Italia, unde specialiştii în sănătate recomandă mai întâi un produs natural, înainte de a prescrie medicamente chimice.” El mai spune că la această tendinţă în creştere a contribuit şi faptul că în România folosirea remediilor naturale precum ceaiurile sau tincturile constituie o parte din tradiţia populară a ţării, o barieră în utilizarea mai frecventă a acestui tip de produse de înaltă calitate fiind însă cea a preţului. În ciuda acestui lucru, Uţiu spune că membrii generaţiilor mai tinere, a milenialilor şi a celor din generaţia Z, optează tot mai frecvent pentru articole naturale. De altfel, adaugă executivul, şi în şcolile de medicină se fac progrese în acest sens, el dând drept exemplu posibilitatea de a obţine un atestat de studii complementare în fitoterapie, care speră să fie urmat în curând de unul similar, în gemoterapie.
    Pandemia de COVID-19, care a avut un impact devastator asupra economiilor de pretutindeni, nu a ferit nici piaţa terapiilor naturale. Astfel, dacă în primul trimestru al anului planul de business a fost depăşit cu două cifre, în trimestrul II estimările vor fi ajustate. Acest lucru este cauzat, în primul rând, de faptul că majoritatea clienţilor din farmacii au mers să îşi facă aprovizionarea doar cu produse de strictă necesitate, dar şi de faptul că majoritatea terapiilor naturale nu sunt folosite în stadiile avansate ale unei afecţiuni, ci sunt administrate pe termen de minimum una-două luni, cu scopul de a menţine o bună funcţionare a organismului şi de a-i întări imunitatea. Un impact major la această scădere l-a avut însă şi faptul că mare parte dintre magazinele de tip Plafar şi-au încetat complet activitatea în perioada stării de urgenţă, în special cele localizate în centrele comerciale, unde fluxul mare de clienţi asigura o evoluţie bună a vânzărilor.
    Reprezentanţii PlantExtrakt speră ca pe fondul pandemiei, dar şi al inevitabilelor viroze sezoniere, românii să înţeleagă cât de importantă este urmarea unei terapii naturale pentru întărirea imunităţii, ei recomandând două cure anuale, primăvara şi toamna. „Ne dorim ca pe fiecare bon eliberat de o farmacie să se regăsească câte un produs natural 100%. Şi nu mă refer neapărat la produsele PlantExtrakt, ci la produse neapărat naturale.
    Ne-am bucura ca pacienţii să înţeleagă mai bine şi să fie conştienţi de beneficiile pe care le au produsele naturale 100% pentru sănătate. Depinde foarte mult şi de noi, şi de direcţionarea unor eforturi către programe de educaţie a populaţiei cu privire la diverse aspecte ce ţin de sănătate”, spune Cornel Uţiu.
    Ca planuri de viitor, el menţionează o serie de noi investiţii pentru sporirea gradului de vizibilitate în mediul digital, mai ales că izolarea la domiciliu a determinat o migrare mai rapidă a clienţilor spre magazinele virtuale, investiţii planificate în ciuda costurilor mari de transport, care ajung în unele cazuri chiar şi la acelaşi nivel cu cel al produselor. Compania nu şi-a fixat însă ca ţintă să concureze individual pe zona de online, colaborând în schimb cu farmaciile care au intrat pe acest canal.

    1991
    Este înfiinţată compania PlantExtrakt, producător şi exportator de medicamente homeopate şi de materii prime pentru homeopatie şi fitoterapie

    1993
    Începe exportul de extracte gemoterapice

    1994
    PlantExtrakt intră pe piaţa farmaceutică românească cu produse fitoterapice şi gemoterapice

    1995
    Compania lansează în piaţa farmaceutică locală primele medicamente homeopate

    2004
    PlantExtrakt obţine certificarea GMP (good manufacturing practice) din partea ANMDM (Agenţia Naţională a Medicamentelor şi Dispozitivelor Medicale)

    2006
    Este obţinută certificarea bio pentru culturi organice proprii de plante şi pentru recoltarea ecologică a plantelor din flora spontană

    2019
    PlantExtrakt devine parte a Martin Bauer Group (the nature network)

  • Cui îi este frică de taxa pe avere?

    Bernie Sanders, fost candidat la preşedinţia SUA, se autodescrie ca socialist democrat. Printre măsurile extreme propuse de el se numără taxarea celor mai bogaţi americani. Elizabeth Warren, de asemenea fostă candidată la preşedinţia SUA, a propus şi ea impozitarea capitalului miliardarilor, dar îmbrăţişează fără rezerve şi piaţa liberă. Jamie Dimon, executivul puternicei bănci americane JPMorgan Chase, a descris-o pe Warren ca fiind un politician care-i „denigrează pe oamenii de succes”.

    Şi Sanders, şi Warren au renunţat în cele din urmă la candidatură în această primăvară, având rezultate prea slabe. Dar între timp s-a stârnit furtuna economică produsă de pandemia de COVID-19, s-a instalat o recesiune soră cu marea depresiune economică, milioane de americani au rămas în doar câteva săptămâni fără loc de muncă, acutizând o inegalitate a distribuirii avuţiei ţării care schimbase deja radical peisajul politic al Americii. Au venit apoi cele mai mari proteste sociale din ultimii 50 de ani, care s-au răspândit rapid în alte ţări, inclusiv din Europa.

    Odată cu aceste probleme au revenit în forţă dezbaterile privind introducerea taxei pe averile celor mai bogaţi. Ar fi o soluţie pentru diminuarea inegalităţilor. Dar şi pentru susţinerea guvernului în faţa cheltuielilor uriaşe pe care le implică lupta contra şocurilor economice cauzate de pandemie. La fel de în forţă a revenit şi opoziţia. Pe Dimon îl cunoaşte toată lumea. Dar despre el cu greu se poate spune că este un „om de succes”. „În principiu, există doar cinci modalităţi de a acumula un miliard de dolari şi niciuna dintre ele nu are de-a face cu succesul pe o piaţă cu adevărat liberă”, după cum scrie în The Guardian Robert Reich, economist, profesor şi comentator american.

    Prima modalitate este exploatarea unui monopol, spune el. Jamie Dimon are o avere de1,6 miliarde de dolari. Strânsă nu pentru că a reuşit sub capitalismul pieţei libere. În 2008, guvernul american a salvat JPMorgan şi alte patru bănci mari de pe Wall Street, considerându-le „prea mari pentru a putea fi lăsate să se prăbuşească”. Această salvare este în realitate o poliţă de asigurare ascunsă, încă în vigoare, cu o valoare pentru marile bănci estimată la 83 miliarde de dolari pe an. Dacă JP Morgan nu ar fi atât de mare şi, prin urmare, i s-ar permite să falimenteze, averea lui Dimon ar valora cu mult sub
    1,6 miliarde de dolari.

    Există însă prin opoziţia faţă de taxa pe avere şi nume care nu se învârt neapărat prin lumea miliardarilor. Emma Agyemang de la Financial Times, care a remarcat că puţine soluţii de înmulţire a veniturilor bugetare stârnesc mai multă agitaţie ca taxa pe avere, a încercat să-i scoată pe aceşti oameni la lumină. Când FT a organizat o sesiune de întrebări şi răspunsuri pentru cititori în privinţa taxei, aşteptările erau să apară sentimente puternice. N-a fost aşa, dar reacţia a fost totuşi surprinzătoare: au existat peste 300 de comentarii la întrebarea „Cum ar funcţiona o taxă pe avere?”. Acesta este cel mai mare număr de răspunsuri primit în oricare dintre sesiunile live interactive de întrebări şi răspunsuri organizate până atunci de FT. Munca a fost solicitantă pentru specialistul jurnalului, dar acesta a aflat multe din discuţii. În primul rând, majoritatea cititorilor FT nu sunt în favoarea impozitului pe avere.

    Acest lucru este în contrast cu un sondaj recent realizat de YouGov, care a pus întrebări la 1.682 de adulţi din Marea Britanie şi a constatat că 61% dintre ei ar aproba o taxă pe avere pentru cei cu active mai mari de 750.000 lire sterline. Într-un sens, acest lucru nu este surprinzător, spune Agyemang. Majoritatea cititorilor FT sunt semnificativ mai bogaţi decât adultul mediu din Marea Britanie. Sau, după cum a spus un cititor cu sarcasm: 

    „Majoritatea persoanelor care au spus că susţin un impozit pe avere nu ar fi cei care ar plăti din banii lor. Sunt întotdeauna mai uşor de folosit banii altor oameni.“
    Să însemne acest lucru că sentimentul puternic antiimpozit exprimat în comentarii se reduce la interesul de a evita plata şi mai multor impozite? Categoric. Cu toate acestea, chiar şi atunci când această motivaţie a fost exprimată, ea a fost adesea însoţită de alte opinii. „Impozitul pe venit, NIC –„contribuţii de asigurări naţionale”, TVA, taxa pe combustibil, acciza pe bere, taxa de timbru, impozitul pe câştiguri de capital, lista poate continua. Toate aceste impozite există şi sunt plătite; de ce sunteţi atât de dornici să daţi şi mai mult din banii dumneavoastră Marii Britanii pentru salariile a 200.000 de funcţionari publici pentru gestionarea unor lanţuri de aprovizionare care nici măcar nu pot duce echipamentele medicale de protecţie dintr-un depozit la un spital?”, a întrebat un cititor. Câţiva comentatori au spus că ei cred că atât oamenii, cât şi guvernele au „responsabilitatea de a economisi pentru zile negre” şi că o taxă pe avere ar „pedepsi” persoanele care au economisit şi le-ar descuraja să facă rezerve pentru viitor. Este vorba despre oameni „care şi-au găsit un rost în viaţa şi care nu reprezintă o povară pentru public”, a spus o persoană.

    O minoritate importantă s-a opus ideii. Ei au susţinut că averea nu este întotdeauna creată sau câştigată prin muncă şi economisire, ci uneori prin moştenire sau câştiguri neimpozitate. „Banii care creează active nu au fost neapărat impozitaţi ca venituri, dimpotrivă”, arată un cititor.
    „Cea mai mare parte din avuţia din sud-est se datorează faptului că boomerii au cumpărat proprietăţi în urmă cu 20-30 de ani şi nu au făcut nimic de valoare economică pentru a crea acel activ valoros.” „Cei mai săraci sunt taxaţi în mod disproporţionat, taxele reprezintă cea mai mare parte din averea lor”, a scris o altă persoană. „În schimb, la cei mai bogaţi, în timp ce ca număr absolut contribuţia este mai mare, procentul din averea lor care se duce la guvern este mult mai mic. Prin urmare, impactul pe care impozitele îl au asupra celor bogaţi este mult mai mic. Acest lucru nu este nici corect, nici durabil.”
    Aceşti cititori spun, în general, că ar fi dispuşi să plătească mai mult – fie ca impozit pe avere, fie prin creşterea ratelor la câştigurile de capital sau prin impozitul pe moştenire. Unii o văd ca pe un argument moral. „Impozitul este, de asemenea, o funcţie a unei societăţi morale, astfel încât cei care o duc mai bine oferă o plasă de siguranţă pentru cei ce nu se pot descurca în perioadele grele”, arată un răspuns. Această confruntare politică între cei care cred într-un stat mic, cu funcţii şi impozite limitate, şi cei care cred într-un stat intervenţionist care oferă o plasă de siguranţă cuprinzătoare este responsabilă pentru o mare parte din energia din discuţiile din jurul impozitelor pe avere. Un comentator a pus punctul pe i când a scris: „Există o întrebare culturală imensă la care trebuie găsit răspuns. Marea Britanie este cea mai de dreapta ţară din Europa din punct de vedere economic. Este puţin probabil să devenim Franţa”. Aceste valori culturale sau economice ar putea explica de ce ideea impozitului pe avere nu a avut niciodată multă tracţiune în Marea Britanie, deşi este colectat în patru ţări europene – Norvegia, Spania, Belgia şi Elveţia. Însă în Marea Britanie, ideea că valorile pot fi schimbate în favoarea impozitelor mai mari este responsabilă pentru o mare parte din frica evidentă în comentariile formulate în sesiunea de întrebări şi răspunsuri a FT. În faţa unui guvern conservator care a adoptat cel mai mare program de susţinere fiscală pe timp de pace şi a condus o extindere masivă a datoriei publice, oamenii înstăriţi sunt nesiguri de ceea ce înseamnă aceasta pentru viitorul ţării şi al activelor lor. Cititorii au mai spus că pandemia a pus accentul pe inegalitatea economică înfricoşătoare dintre tineri şi bătrâni – o problemă care nu mai poate fi ignorată. „Este despre faptul că pentru a proteja baby boomerii înstăriţi, care sunt deja ieşiţi la pensie, tinerii săraci în active a trebuit să sufere. O taxă pe averea celor care deţin proprietăţi scumpe ar fi o modalitate bună de a repara acest dezechilibru”, a spus un cititor. O temă înrudită din comentarii este despre cum un impozit pe avere ar putea fi conceput pentru a limita evaziunea, luându-i în considerare şi pe cei care deţin active valoroase, dar au bani puţini. Franţa lui Emmanuel Macron, considerat preşedintele bogaţilor, a eliminat parţial taxa pe avere în 2017 deoarece a generat venituri reduse. Acestea sunt doar câteva dintre problemele care ar trebui să fie rezolvate înainte de introducerea unui astfel de impozit. Este puţin probabil ca miniştrii să elaboreze planuri pentru acest lucru, deoarece acestea se vor încadra cu cerinţele zilnice ale unei crize economice şi de sănătate. În Marea Britanie, există un consens din ce în ce mai mare între politicieni, economişti şi experţi fiscali – precum şi printre cititorii FT – că şansele pe termen lung ca bogatului să i se ceară să plătească mai mult s-au redus dramatic. În Franţa, însă, Macron dă semne că ia în considerare reintroducerea impozitului pe avere.

  • O simplă întrebare, transformată în filosofie de viaţă: „De ce crezi că poţi să fii doar un profesionist de succes sau o mamă şi soţie de succes? Cum ar fi dacă ai fi ambele?”

    Pentru Natalia Gelshtein-Kiss, market director, Danone România, Bulgaria şi ţările Adriatice, una dintre cele mai importante realizări ale ultimilor doi ani a fost creşterea cotei de piaţă a Danone în România, iar printre obiectivele sale pentru anul în curs se numără creşterea categoriilor de produse ale companiei, inovarea, creşterea gamei bio şi consolidarea acţiunilor de CSR în care compania este implicată. În opinia sa, nu există calităţi pe care le are o femeie şi un bărbat nu sau viceversa.

    „Cred că femeile sunt mai minuţioase, îşi ascultă mai mult instinctul şi sunt mai ataşate emoţional, mai uşor impresionate de sentimente, ceea ce nu este deloc un lucru rău, deşi uneori avem tendinţa de a ne activa latura maternă, lucru care nu este întotdeauna cel mai bun lucru la locul de muncă. Cred cu tărie în puterea diversităţii şi că cele mai bune echipe sunt alcătuite din oameni care au puncte forte şi vulnerabilităţi diferite, prin urmare, genuri, culturi şi experienţe diferite.”

    Despre echilibrul între viaţa personală şi profesională, Natalia Gelshtein-Kiss spune că îşi va aminti întotdeauna o conversaţie cu unul dintre cei mai buni mentori ai săi. „M-a întrebat: «De ce crezi că este o alegere? De ce crezi că poţi să fii doar un profesionist de succes sau o mamă şi soţie de succes? Cum ar fi dacă ai fi ambele?». De atunci, a devenit foarte clar pentru mine şi mă străduiesc să dau tot ce e mai bun la locul de muncă, ofer 100% şi tind către 100% în a fi cea mai bună mamă posibilă pentru copiii mei şi cea mai bună soţie posibilă pentru soţul meu. Nu înseamnă că sunt acolo, dar dau 100% fiecăruia, deci nu trebuie să echilibrez cu adevărat.”

    Sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei este: „Acordă-ţi puţin timp să te gândeşti cine eşti şi care este scopul tău. Ce îţi doreşti cel mai mult să obţii? Aminteşte-ţi întotdeauna că nu este necesar să alegi între a fi o mamă, soţie de succes şi un profesionist de succes, poţi fi ambele! Urmăreşte-ţi visele şi trăieşte acum şi aici.”

    Profilul Nataliei Gelshtein-Kiss a fost inclus recent în anuarul 105 Cele mai puternice femei din  business, realizat de Business MAGAZIN

  • Cine este executivul care a condus un business în Congo, iar apoi a venit în România. Conduce în continuare un business cu zeci de mii de clienţi români

    Printre realizările din anul precedent, Murielle Lorilloux, CEO Vodafone România, enumeră faptul că Vodafone a fost „primul operator de pe piaţă, şi printre primii din Europa, care a lansat o reţea 5G şi primele servicii comerciale 5G, în primăvara anului trecut”, dar şi achiziţia UPC, cu care businessul va fuziona la sfârşitul lunii acesteia. „Integrarea dintre cele două companii va fi realizată progresiv şi va fi proiectul nostru major în următoarea perioadă”, notează executivul. În 2020 Murielle Lorilloux spune că priorităţile companiei sunt şi educaţia, digitalizarea, sănătatea şi un comportament responsabil faţă de planetă. „Vom continua să punem accentul pe inovaţie şi convergenţă. Ne propunem să continuăm să fim lideri în inovaţie, venind cu noi tehnologii şi soluţii, precum 5G sau soluţii IoT pentru companii. 

    Deşi spune că, în mod cert, există stiluri diferite de leadership, Murielle Lorilloux crede că ingredientele succesului sunt aceleaşi pentru orice lider – femeie sau bărbat. „În mediul de business, ceea ce contează, până la urmă, sunt abilităţile profesionale, încrederea, respectul reciproc.”

    În opinia sa, echilibrul între viaţa personală şi profesională poate fi în egală măsură un mit sau un obiectiv în funcţie de cum îl abordează fiecare. „Cred că totul se reduce la disciplină şi la stabilirea unor limite clare şi respectarea acestora. Pentru mine, este cel mai mare motiv de mândrie faptul că am reuşit până acum să gestionez cu echilibrul necesar atât viaţa personală, cât şi pe cea profesională, cu alegeri puternice şi compromisuri, rezultând per ansamblu un parcurs de viaţă fericit.”

    Murielle Lorilloux este de părere că, pentru a avea o carieră de succes care să ofere şi satisfacţii, „este important să-ţi cunoşti valorile şi să nu te abaţi de la ele, să ştii ce te pasionează, ce îţi provoacă entuziasmul, curiozitatea, ce te face să-ţi doreşti să mergi mai departe.”

    Profilul său a fost inclus recent în anuarul „105 Cele mai puternice femei din  business”, realizat de Business MAGAZIN.

  • Alexandra Copos de Prada: „Gândeşte pentru tine şi nu-i lăsa pe alţii să îţi pună o etichetă”

    Ea este CEO & fondatoare Moonstar Ventures, preşedinte board Ana Pan, preşedinte Aspire Teachers.

    Printre realizările de anul trecut, Ana Copos de Prada aminteşte aducerea celui mai mare lanţ de grădiniţe din Canada printre clienţii Moonstar (start-up fondat în urmă cu trei ani la Londra, care ajută oamenii să se dezvolte personal şi profesional prin experienţe de învăţare de impact). Tot pe linia realizărilor de anul trecut, ea vorbeşte şi despre Aspire Academy, în cadrul căreia s-au creat două curricule pentru ciclul primar ce urmează să fie integrate în programul a 6.500 de elevi din toamnă. În ceea ce priveşte Ana Pan, rezultatele de anul trecut arată o creştere cu 12% a veniturilor şi numeroase îmbunătăţiri în zona operaţională. Referindu-se la calităţile pe care o femeie le poate aduce într-o afacere, Alexandra Copos de Prada citează un studiu realizat de Harvard Business School în 2019, în care femeile au avut un scor mai mare decât bărbaţii la 17 din 19 competenţe care diferenţiază liderii excelenţi de cei mediocri. „Din experienţa personală, am întâlnit bărbaţi lideri excelenţi, însă cred că femeile sunt mai atente la detalii, pot fi negociatoare excepţionale şi pot avea o perseverenţă de fier.” Cât despre echilibrul între viaţa personală şi cea profesională, ea consideră că acesta este o alegere. „Pentru unii oameni viaţa personală este prioritatea principală, iar pentru alţii este businessul. Cred însă că nu poţi clădi o viaţă de succes fără o viaţă de familie de succes. Şi în acelaşi timp nu poţi clădi o viaţă de succes fără satisfacţie profesională. Trebuie să găseşti timp pentru ambele şi trebuie să negociezi cu fiecare dintre ele la anumite momente importante.”

  • Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România: „Numirea mea în aceasta poziţie a demonstrat încrederea grupului ING în maturitatea managementului local”

    Pentru Mihaela Bîtu, cea mai recentă provocare profesională a fost preluarea rolului de CEO al ING România, în iulie anul trecut, după aproximativ 10 ani în care a fost deputy CEO al băncii cu origini olandeze. „Numirea mea în aceasta poziţie a demonstrat încrederea grupului ING în maturitatea managementului local şi mi-a adus o mare responsabilitate, aceea de a conduce organizaţia noastră către nivelul următor de dezvoltare şi maturitate. Sunt, de asemenea, una din puţinele femei CEO din domeniul bancar şi sper că activitatea mea să inspire multe alte colege, astfel încât sa creăm mai multă diversitate în echipele de management ale băncilor româneşti”, spune Mihaela Bîtu. În continuare, în rândul priorităţilor companiei se numără investiţiile în tehnologizare, şi, mai ales, în dezvoltarea oamenilor din companie: „Oamenii din ING şi cultura noastră organizaţională sunt în prim-plan pentru mine. Ne preocupă viitorul angajaţilor noştri într-o lume în profundă transformare şi ne asumăm un rol activ în acest sens. Şi în anul acesta, investim în dezvoltarea abilităţilor angajaţilor noştri şi promovarea unei culturi agile şi performante”.
    Cât priveşte echilibrul carieră viaţa personală, Mihaela Bîtu este de părere că o carieră de succes nu exclude o viaţă personală împlinită: „Sunt căsătorită şi mamă a doi copii, un băiat şi o fată, de care sunt foarte mândră şi cărora le dedic cea mai mare parte a timpului meu liber. În relaţia cu partenerul şi copiii, pentru mine este esenţial este să petrecem timp de calitate împreună şi să existe certitudinea că suntem acolo pentru ei în momentele importante, fericite sau mai puţin fericite, atunci când avem nevoie unii de ceilalţi”.

  • Gigantul internaţional Philips a fost creat după lansarea unui singur produs. Care a fost acesta

    Produsele companiei Philips, înfiinţată de o familie olandeză cu acelaşi nume în urmă cu 130 de ani, sunt folosite astăzi în gospodăriile şi în companiile din toată lumea. Care a fost însă produsul care a adus succesul afacerii, transformată rapid într-un gigant internaţional?

    Gerard Leonard Frederik Philips s-a născut pe 9 octombrie 1858 în Olanda, într-o familie de evrei. Tatăl său, Benjamin Frederik David Philips, de meserie bancher, a fost văr primar cu filosoful Karl Marx. Interesat de electronică şi inginerie, în 1891 Gerard a fondat, alături de tatăl său, o afacere de familie căreia i-au dat chiar numele lor, Philips, obiectivul lor iniţial fiind acela de a produce becuri electrice incandescente, eficiente din punctul de vedere al costurilor, pentru toţi cei care au nevoie de ele. Primul centru de producţie al companiei a fost deschis într-o veche fabrică din Eindhoven, iar primele produse fabricate aici au fost becurile.
    În primii ani afacerea a înaintat greoi, fiind aproape de faliment, însă în 1895 Anton, fratele mai mic al lui Gerard, în vârstă de doar şaisprezece ani, s-a alăturat la rândul său businessului. Având şi o diplomă de inginer, Anton a lucrat iniţial ca reprezentant de vânzări, dar în scurt timp ideile sale de business s-au dovedit valoroase, aşa că afacerea a început să se extindă rapid, fapt care a condus la înfiinţarea Philips Metaalgloeilampfabriek N.V. (Philips Metal Filament Lamp Factory Ltd.) din Eindhoven în 1908, urmată în 1912 de fondarea Philips Gloeilampenfabrieken N.V. şi de listarea acesteia la Bursa de Valori din Amsterdam.
    Pe 19 martie 1896 Philips s-a căsătorit cu Johanna van der Willigen (30 septembrie 1862 – 1942); cuplul nu a avut copii.
    Încă de la început, Philips a fost o companie orientată spre export. Una dintre cele mai mari comenzi a venit din partea ţarului Rusiei, pentru a lumina Palatul de Iarnă. Odată cu evoluţia noii tehnologii de iluminare, Philips a înfiinţat un laborator de cercetare – NatLab – în 1914, pentru a studia fenomenele fizice şi chimice şi pentru a stimula inovaţia produselor companiei. Patru ani mai târziu, a fost fabricat primul tub medical de radiologie marca Philips, acesta fiind momentul în care compania a decis să îşi diversifice gama de produse şi să îşi protejeze sistematic inovaţiile cu brevete diverse, de la echipamente de raze X la aparatură radio, iar mai târziu, odată cu evoluţia tehnologiei, la televizoare, electronice mici şi altele. În aceeaşi perioadă, compania şi-a extins activitatea în toată Europa şi în ţări precum China, Australia şi Brazilia.
    Fraţii Philips au sprijinit de asemenea şi centrele sociale şi de educaţie din Eindhoven, fondând inclusiv o asociaţie, Philips Sport Vereniging, din care s-a format şi departamentul profesionist de fotbal Philips Sport Vereniging N.V.
    În 2018, compania a înregistrat venituri de peste
    18 miliarde de euro, echipa businessului numărând în jur de 77.400 de angajaţi. În piaţa locală, tot în anul 2018 Philips România a avut o cifră de afaceri de circa 480 de milioane de lei un profit net de 7,7 milioane de lei, funcţionând cu o echipă de 113 salariaţi.