BusinessMagazin

Tag: refuz

  • Dacian Cioloş, după explozia de cazuri noi de COVID: Cheloo, Cataramă şi parlamentarii PSD care fac scandal nu sunt exemple de urmat

    Dacian Cioloş cere guvernului să se mobilizeze pentru a stopa răspândirea pandemiei. Cheloo de la Paraziţii, Viorel Cataramă şi parlamentarii PSD care fac scandal prin şaormerii nu sunt exemple demne de urmat şi nu pot da lecţii despre reguli sanitare, a scris liderul PLUS pe Facebook

    Dacian Cioloş, liderul PLUS, cere guvernului să se mobilizeze pentru a stopa răspândirea pandemiei. „Guvernul are datoria de a se mobiliza şi de a termina cu amatorismele, să scrie legi corecte şi să găsească sprijin parlamentar”, a scris acesta, miercuri, într-o postare pe Facebook, după ce GCS a anunţat 555 de noi cazuri de coroavirus.

    „Terminaţi cu prostiile, cu certurile pe subiecte unde şi medicii sunt în dificultate, nu e momentul pentru glume şi conspiraţii. Cheloo de la Paraziţii, Viorel Cataramă şi parlamentarii PSD care fac scandal prin şaormerii nu sunt exemple demne de urmat şi nu pot da lecţii despre reguli sanitare. În acest moment, vedem cum orice greşeală poate aduce mai mulţi infectaţi şi mai multe decese. Mulţi dintre inconştienţii pe care lumea îi ascultă sau îi citeşte sunt nişte oameni iresponsabili care se joacă cu soarta concetăţenilor lor”, este de părere liderul PLUS.

    Acesta susţine că este timpul ca guvernul să se mobilizeze.

    „Guvernul are datoria de a se mobiliza şi de a termina cu amatorismele, să scrie legi corecte şi să găsească sprijin parlamentar. Şi asta chiar dacă are un număr mare de politicieni ostili, pentru că asta înseamnă să guvernezi, nu să împarţi posturi la prieteni. Fac un apel către cei responsabili să se trezească în ultimul ceas şi să se pună la aceeaşi masă – miniştri, parlamentari, specialişti epidemiologi şi comunicatori – pentru a găsi rapid soluţiile sanitare şi legislative prin care pandemia poate fi stăpânită”, a scris Dacian Cioloş.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Şeful cancelariei premierului „anunţă singura variantă pentru a NU NE ÎNTOARCE la restricţii”

    România a înregistrat un număr record de cazuri noi în ultimele 24 de ore, iar autorităţile au venit cu diferite mesaje în ultimele ore cu privire la o serie de măsuri care sunt în analiză, inclusiv revenirea la starea de urgenţă.

    Un mesaj cu privire la numărul record de cazuri a fost postat prin intermediul unei reţele de socializare de Şeful Cancelariei Premierului, Ionel Dancă.

    În postare el numeşte o serie de partide de opoziţie şi instituţii precum CCR, Avocatul Poporului care se fac vinovate “de zădărnicirea combaterii bolilor”.

    “555 de cazuri noi de infectare cu Coronavirus în România în ultimele 24 de ore! PSD+ filialele de la Pro Romania, ALDE, Avocatul Poporului, CCR şi din alte instituţii ale statului au sabotat efortul românilor responsabili de până acum şi se fac vinovaţi de zădărnicirea combaterii bolilor”.

    Ionel Dancă precizează că “politizarea absurdă a epidemiei” în scopuri electorale pune în pericol sănătatea oamenilor.
    Oficialul vede o singură variantă pentru a nu ne întoarce la restricţiile menite să limiteze răspândirea coronavirusului: Nu trebuie să mai ascultaţi de politicienii şi propangandiştii mincinoşi şi iresponsabili şi să respectăm cu toţii recomandările autorităţilor publice şi sanitare.

    Declaraţiile vin şi în contextul în care Ministrul Sănătăţii aflat în vizită la spitalul judeţean de urgenţă din Constanţa a declarat că se în calcul revenirea la starea de urgenţă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

     

  • Cum arată sediul central al uneia dintre cele mai mari bănci de investiţii europene. Care este explicaţia pentru care în sala de mese este expus un schelet de dinozaur la dimensiuni reale

    Scheletul unui dinozaur, la dimensiuni reale, tronează chiar în sala de mese din birourile din Copenhaga ale Saxo Bank. Acesta nu se află întâmplător acolo: reprezintă un simbol pentru banca internaţională de investiţii că dacă nu te adaptezi, poţi să dispari – un mesaj care acum este poate mai important ca niciodată.

    Scheletul dinozaurului este însoţit de alte obiecte pe care te aştepţi ca mai degrabă să le găseşti într-un muzeu şi nu într-un birou: maşini de Formula 1, un taur împăiat, foarte multe tablouri şi alte opere de artă, un subsol întunecat, decorat în stil disco – sunt doar câteva dintre lucrurile pe care le-am văzut în birourile atipice ale băncii de investiţii Saxo Bank, în Copenhaga. A fost de altfel printre ultimele vizite făcute la sediul unei companii de Business MAGAZIN, în vremuri în care pandemia nu exista în vocabularul şi în vieţile noastre. 

    Interviul de câteva minute cu CEO-ul băncii de investiţii Saxo Bank, la finalul unei conferinţe de presă cu jurnalişti din toată lumea, a fost marcat, parcă premonitoriu, de mesajul că succesul într-o afacere depinde de modul în care navighezi prin crize. 

    În biroul lui Kim Fournais, CEO-ul companiei, exista mult spaţiu, o motocicletă, dar cel mai bizar îmi apare în amintire o mică fereastră ce putea fi deschisă (atipic pentru o clădire modernă de birouri), poate pentru o gură de aer – la propriu şi la figurat în astfel de momente.

    „Eram convins că ar fi o oportunitate bună de business să creez o situaţie win-win tot timpul. De asemenea, sunt foarte capitalist: cred că dacă faci ceva şi lucrezi din greu vei reuşi. Să construieşti un business, să angajezi oameni şi să plăteşti taxe sunt precondiţii pentru ca orice societate să funcţioneze. Fără companii, nu sunt joburi, nu sunt taxe, nu există nimic, aşadar simt că a fost o oportunitate mare, eram foarte interesat de pieţele financiare şi sunt în continuare; cred de asemenea că lucrurile pot fi făcute mult mai bine în acest moment”,  a spus Kim Fournais, CEO-ul Saxo Bank, în interviul pentru Business MAGAZIN, referindu-se la începuturile companiei pe care a dezvoltat-o pe parcursul unui sfert de secol. 

    Avea doar 26 de ani când, împreună cu alţi doi parteneri, a început să dezvolte compania, iar acum, la 53 de ani, spune: „Am făcut asta pentru mai mult de jumătate din viaţa mea”.

    Povestea Saxo Bank a început în 1992, când danezul Kim Fournais a văzut că există o oportunitate pe piaţă pentru investitorii privaţi, cei care fac tranzacţii şi îşi doresc acces la pieţele financiare fără să fie constrânşi de orarul subsidiarelor bancare. A pornit compania cu o investiţie iniţială de circa 500.000 de coroane daneze (aproximativ 70.000 de euro în prezent) şi a avut trei luni la dispoziţie pentru a demonstra viabilitatea produsului său, potrivit presei internaţionale. I s-a alăturat în business investitorul şi compatriotul Lars Seier Christensen.

    În următorii trei ani, Fournais a fost CEO al companiei de brokeraj Midas A/S, care a fost administrată din nişte birouri modeste în centrul capitalei daneze, înainte ca Lars Seier Christensen să se relocheze din Londra. Midas A/S şi-a obţinut licenţa bancară în 2001 şi şi-a schimbat numele în Saxo Bank în acelaşi an.

    Un pionier al domeniului, Fournais a început în 1996 să deschidă investitorilor privaţi o lume care anterior era accesibilă doar investitorilor instituţionali.

    În prezent, clienţii companiei pot să tranzacţioneze acţiuni, mărfuri şi valute, obligaţiuni, ETF-uri, toate pe o singură platformă.

    „A fost foarte clar pentru mine faptul că orientarea pe client, încercarea să creezi o situaţie de win-win nu a prevalat în industria financiară şi cred sincer că în continuare există locuri în care băncile sunt mai orientate pe produsele financiare decât pe clienţi. Câteodată cei deştepţi încearcă să îi depăşească pe cei mai puţin experimentaţi, ceea ce nu are nicio legătură cu o situaţie de win-win”, descrie apoi Fournais modul în care şi-au propus să se poziţioneze încă de la început.
    Despre începuturile sale, care au făcut istorie în capitalismul de origine daneză, îşi aminteşte că nu au fost deloc uşoare mai ales că internetul, principalul mediu de dezvoltare al Saxo Bank, era încă plin de necunoscute pentru majoritatea lumii.

    „Am avut parte de nişte începuturi foarte umile, nu aveam bani, ştiam că dacă nu puteam construi un cash-flow pozitiv în trei luni şi jumătate, ar fi fost sfârşitul; am început în săptămâna cu Miercurea Neagră (16 septembrie 1992 – n.red.), aşadar a fost multă presiune, nu au fost vremuri ideale. A fost foarte dificil, dar în acelaşi timp ceea ce nu te omoară te face mai puternic şi cred că a fost o experienţă unică să văd că atunci când munceşti din greu şi eşti concentrat în această direcţie, multe lucruri, chiar şi în cele mai grele momente, pot fi făcute”, rememora el începuturile companiei.
    Fournais a mai spus că perioada respectivă, în care începea să se audă din ce în ce mai des despre internet, i-a preocupat şi i-a făcut să se întrebe cum ar putea să folosească tehnologia în serviciul clienţilor, dar şi pentru a creşte businessul.

    „La început, eram destul de îngrijoraţi în legătură cu supravieţuirea noastră – sentiment care  a revenit în multe momente pe parcursul istoriei companiei; evident a fost  o decizie importantă să începem ceva de la zero, nu aveam tehnologie, apoi am început să angajăm oameni, eram convinşi că internetul va schimba lucrurile – nimeni nu credea acest lucru la vremurile respective, toate băncile mari făceau mulţi bani din modelul vechi şi nu simţeau nevoia să renunţe la acel confort, dar la noi a fost o chestiune de supravieţuire; ne gândeam ce putem să facem mai bine decât restul pentru a supravieţui”, a mai spus Fournais.

    Când au lansat afacerea, chiar dacă ei erau mulţumiţi de produsul lor, rezultatele au întârziat să apară. „Desigur, câteodată trebuie să faci astfel de mişcări îndrăzneţe, dar nu vei şti niciodată dacă acelea vor funcţiona până când nu încerci, acesta a fost un alt lucru important – când am lansat platforma ne gândeam că businessul va funcţiona cu adevărat, că este cel mai fantastic lucru pe care îl văzusem până atunci”, spune CEO-ul Saxo Bank.

    Totuşi, îşi aminteşte că în aprilie 1998 oamenii nu aveau încă încredere în siguranţa internetului şi existau discuţii chiar şi despre trecerea spre anii 2000, spre noul mileniu: „Oamenii credeau că multe lucruri rele se vor întâmpla; nu erau obişnuiţi cu internetul şi a luat mai mult timp ca businessul să meargă, dar apoi am început să vedem creşteri semnificative, am avut mulţi ani în care am crescut între 25% şi 50% anual, asta, desigur, a fost o perioadă excelentă”.
    Drumul însă nu a fost mereu lin, chiar şi de atunci încolo: „Am avut de asemenea de suferit şi ca urmare a crizei financiare – aşadar nu este niciodată un drum lin” într-un final cred că succesul unei afaceri ţine de modul în care navighezi prin crize, cum navighezi prin toate lucrurile care nu sunt ceea ce sperai. În acelaşi timp, cred că cel mai important lucru este să creezi echipe grozave şi o cultură bună a companiei, în care oamenii sunt acolo fiindcă îţi împărtăşesc valorile şi scopul. Cred că de fapt să construieşti echipe şi să ai abilitatea de a face ceva ca echipă este probabil cel mai satisfăcător lucru – nimeni nu poate face multe singur.”

    Iar când vine vorba despre calităţile pe care le caută la un angajat, Kim Fournais răspunde: „Căutăm calităţi, abilităţi, dar şi un anumit tip de motivaţie şi atitudine. Poţi să ai superoameni, dar acest lucru nu este suficient. Cred că acesta este motivul pentru care există echipe de fotbal care au jucători excepţionali individual, dar nu joacă împreună, prin urmare echipa are de pierdut. Ai nevoie de jucători buni, cu abilităţi şi cunoştinţe, dar ceea ce îi motivează şi atitudinea lor faţă de colegi va determina dacă vorbim despre o echipă de succes sau nu. Aşadar acesta este un mod simplu de a privi lucrurile din perspectiva noastră”.

    Astfel, chiar dacă programul său este destul de aglomerat, spune că în prezent el se poate baza pe echipa sa: „Nu pot face totul singur – ceea ce eu încerc să antrenez în fiecare zi este să ofer libertatea oamenilor buni de a face lucruri în companie; evoluţia acesteia nu depinde doar de mine – dar sunt responsabil de tot ce se întâmplă”.
    Descris în presa internaţională drept o persoană care nu este foarte generoasă în ceea ce priveşte aspectele personale ale vieţii sale, în ceea ce priveşte stilul său de leadership mărturiseşte că este o persoană care crede că diavolul se ascunde în detalii. De asemenea, întrebat cum arată agenda sa, răspunde scurt: „Sunt ocupat, dar îmi place ceea ce fac”.
    În cadrul conferinţei de presă, Fournais a spus că mai crede că în viaţă niciun prânz nu este gratis – l-am întrebat la ce se referă: „Lucrurile nu vor  funcţiona dacă vei plăti prânzul prietenilor tăi de fiecare dată când vă întâlniţi.  Plăteşti prânzul, dar într-un final nu vei mai dori să mănânci cu ei fiindcă nu este prea distractiv. Într-un final cred că trebuie să existe o situaţie de win-win, fie că ai prieteni, familie sau conduci un business”, a explicat Fournais filosofia care s-a regăsit în discursul său. 

    Saxo Bank în contextul COVID-19
    Fiindcă interviul cu CEO-ul Saxo Bank a fost realizat în vremuri nonpandemice, i-am întrebat pe reprezentanţii companiei cum i-a schimbat această nouă criză. 
    A răspuns  Vitali Butbaev, şef al Saxo Bank în regiunea Europei Centrale şi de Est:
    „COVID-19 ne-a obligat să găsim noi modalităţi de muncă într-o perioadă foarte scurtă de timp. Am iniţiat o structură a echipei astfel încât toţi angajaţii noştri să fie în siguranţă, dar după implementarea stării de urgenţă în mai multe ţări, majoritatea angajaţilor noştri din toată lumea au lucrat de acasă. Acest proces a adus multe provocări pentru obiceiurile noastre şi a forţat pe toată lumea să lucreze mai inteligent, dar a arătat de asemenea importanţa transformării digitale – o călătorie în care ne-am îmbarcat în urmă cu mai mulţi ani, care ne-a permis să îi avem pe toţi angajaţii noştri să lucreze de acasă fără scăderi de productivitate.  
    Între timp, mai mulţi clienţi decât vreodată s-au înscris pe platforma noastră şi am reuşit să administrăm un număr record de clienţi pe platformele noastre în ultimele câteva luni. Am văzut o creştere importantă a numărului de clienţi noi, combinată cu o activitate mai mare a clienţilor activi în piaţă. Pieţele au urmat o călătorie asemănătoare unui roller coaster în ultimele luni după izbucnirea coronavirusului şi acum vedem clar că mulţi investitori care aveau economii au văzut această criză ca pe o oportunitate de a intra pe piaţă”.

    Sediul central al Saxo Bank deţine una dintre cele mai mari colecţii de artă corporate din Danemarca. Aceasta include opere de artă contemporană, de la tablouri şi schiţe la sculpturi şi instalaţii de artă.
    Colecţia include mai mult de 500 de opere răspândite în birourile companiei din toată lumea a peste 60 de artişti – artişti danezi precum Michael Kvium, Sys Svinding, Allan Otte şi Morten Schelde.
    Una dintre valorile de bază ale Saxo Bank este mândria – mândria la locul de muncă, în ceea ce priveşte realizările şi angajatorul. Potrivit reprezentanţilor companiei şi a informaţiilor publicate pe site-ul acesteia, Saxo Bank şi-a propus să ofere angajaţilor un loc de muncă care inspiră şi de care angajaţii să fie mândri.
    Una dintre piesele centrale ale colecţiei este
    „Prinde-mă dacă voi cădea” din 2010, a artiştilor Michael Elmgreen şi  Ingmar Dragset. 

  • Preşedintele ungar Janos Ader le-a trimis câte o scrisoare lui Iohannis şi preşedintelui ucrainean Volodymyr Zelensky, în care cere României şi Ucrainei să nu mai polueze râurile Tisa şi Someş

    Janos Ader, preşedintele Ungariei, a trimis o scrisoare către preşedintele Klaus Iohannis şi către preşedintele ucrainean Volodymyr Zelensky, în care le cere României şi Ucrainei să nu mai polueze două mari râuri care ajung şi în Ungaria, după ce inundaţiile din ultimele săptămâni au adus deşeuri în teritoriul ţării.

    În scrisoarea adersată către cei doi preşedinţi, publicată pe site-ul preşedintelui ungar, Janos Ader a scris că autorităţile din Ungaria nu pot curăţa pe cont propriu râurile Tisa şi Someş, potrivit Reuters.

    „Este dezamăgitor să vedem că poluarea râului Tisa cu deşeuri nu a fost redusă (…) şi reprezintă o ameninţare pe termen lung la adresa ecosistemului fragil al râului”, a scris Ader în scrisoarea trimisă lui Zelensky, cerându-i preşedintelui din Ucraina să ajute la rezolvarea problemei.

    El a scris că utilajele Ungariei „nu mai fac faţă grămezilor de gunoi care vin în cantităţi de neoprit”.

    Janos Ader a scris în cele două scrisori că de la mijlocul lunii iunie autorităţile din Ungaria au colectat 938 de metri cubi de deşeuri din râul Tisa şi 846 metri cubi de deşeuri din râul Someş.

    Tisa, unul dintre principalele râuri din Europa de Est, izvorăşte din Ucraina, curge prin Ungaria şi se varsă în Dunăre în Serbia.

    Râul Someş izvorăşte din România, curge prin Ungaria şi se varsă în Tisa. Poluarea masivă este o problemă cunoscută de mai mulţi ani în legătură cu cele două râuri.

  • În ce ţări din Europa au românii restricţii de călătorie. Zece state europene nu primesc deloc români

    România a anunţat, luni, noua listă a statelor din care se poate veni fără a intra în carantină. Dar tot luni a fost actualizată şi lista cu ţările în care românii nu pot intra sau sunt obligaţi să stea în carantină dacă o fac.

    Pentru că ţara noastră ocupă poziţia a patra în Europa în ceea ce priveşte rata de infecţii, după Suedia, Luxemburg, Portugalia şi Bulgaria, mai multe state au introdus-o pe lista ţărilor din care nu primesc turişti.

    Trei state europene nu permit românilor să intre în ţară: Norvegia, Finlanda şi  Malta. Alte şase ţări UE au decis ca persoanele din România care ajung acolo să stea în izolare sau carantină timp de 14 zile: Estonia, Lituania, Letonia, Irlanda, Slovenia şi Slovacia. O situaţie deosebită este Danemarca, unde românii trebuie să facă dovada unei rezervări de cel puţin şase zile de cazare.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Kovesi, interviu pentru Euronews: Corupţia există în aproape toate ţările, nu doar în UE / În România, independenţa justiţiei a fost afectată constant

    Laura Codruţa Kovesi a vorbit, pentru Euronews, despre noile competenţe date Parchetului European în lupta contra corupţiei. Procurorul consideră că există corupţie în aproape toate ţările, nu doar în cele din Uniunea Europeană.

    Activitatea instituţiei condusă de fosta şefă a DNA este blocată de Malta, care nu a propus niciun candidat eligibil pentru operaţionalizarea Parchetului European. Întrebată despre corupţia din România, Kovesi a spus că independenţa justiţiei a fost afectată constant prin atacuri şi modificări legislative.

    În interviul acordat postului Euronews, procurorul-şef european, Laura Codruţa Kovesi, a spus că fenomenul corupţiei există aproape peste tot, nu doar în ţările membre UE, însă amploarea acestuia depinde de nivelul de implicare al autorităţilor locale.

    Răspunzând în limba română la întrebările jurnalistului, fosta şefă a DNA a precizat că, odată operaţional, Parchetul European va avea ca atribuţii investigarea şi angajarea urmăririi în justiţie pentru fraude legate de bugetul UE, instituţia urmând să devină una care va schimba fundamental modul în care au fost cercetate până acum aceste fraude financiare şi infracţiunile de criminalitate organizată.

    Pentru moment însă, activitatea instituţiei pe care Kovesi o conduce este blocată de Malta, micul stat european ce nu a oferit până acum vreun candidat eligibil pentru instituţia europeană.

    ”Din decembrie, tot procesul a fost amânat. (…) Fără procurori europeni, nu putem avea un colegiu, iar fără acesta nu avem reguli procedurale şi un cadru normativ cu care ar trebui să funcţioneze Procuratura europeană”.

    Procurorul european a vorbit şi despre statele care au refuzat să facă parte din organismul european, respectiv Ungaria, Polonia, Suedia, Danemarca şi Irlanda.

    “Vom cerceta anumite infracţiuni comise în legătură cu aceste state membre, cu cetăţenii săi sau pe teritoriul acestor state membre. În plus, vom coopera cu autorităţile acestor state şi vom aplica instrumentele de cooperare judiciară disponibile în prezent”, a spus procurorul european.

    Cititi mai multe pe wwww.mediafax.ro

     

  • Tinerii care au lansat o afacere simplă, dar inedită şi cu potenţial uriaş. Cum a reuşit o companie din România să reinventeze închirierea de locuinţe chiar în pandemie

    O nişă de pe segmentul imobiliarelor neexploatată până acum ar putea fi soluţia atât pentru proprietarii care au rămas fără turişti prin Airbnb, pentru cei care închiriază locuinţe pe termen lung, dar şi pentru nomazii prezentului, care nu pot sau nu îşi doresc să se stabilească într-un singur loc. Acestea sunt câteva dintre motivele pentru care Adonis Software a lansat Naiss, prima platformă de închiriere cu luna de pe piaţa locală. 

    Poate asocierea cu Airbnb, firma de închirieri de locuinţe în regim hotelier, nu este cea mai bună în contextul în care compania internaţională a anunţat că a înregistrat o prăbuşire a businessului în lunile pandemice. Naiss ar putea reprezenta însă o alternativă şi pentru proprietarii care obişnuiau să îşi listeze proprietăţile prin intermediul platformei cu origini americane şi au rămas fără turişti în contextul pandemic.

    Aceasta este o platformă de mid-term renting sau, mai pe româneşte, de închirieri de locuinţe cu luna – se poziţionează astfel între închirierile clasice, pe un an de zile, şi cele în regim hotelier, cum sunt Airbnb şi Booking. „Am văzut o nevoie între cele două şi, prin urmare, am dezvoltat Naiss”, spune Ancu Radu, cofondator şi coproprietar al Adonis Software.
    Adonis Software este o companie locală axată pe dezvoltarea de aplicaţii mobile pentru iOS şi Android, fiind, potrivit reprezentanţilor acesteia, printre primele specializate pe această nişă în România.

    Fondatorii acesteia spuneau într-un interviu anterior acordat Business  MAGAZIN că şi-au propus ca prin intermediul activităţii lor să arate că software-ul nu este doar o tehnologie rece, cum este deseori văzută, ci o experienţă artistică din toate punctele de vedere. Potrivit reprezentanţilor companiei, Adonis Software generează venituri anuale de circa 500.000 de euro şi are 15 angajaţi.

    Ancu Radu spune că ideea dezvoltării Naiss a pornit cu mult înainte de pandemie (cu toate că unii oameni s-ar putea să fi simţit nevoia unui al doilea spaţiu de locuit în această perioadă): „S-a consolidat în timp ideea, ne-am lovit atât noi personal de aceasta, cât şi prieteni de-ai noştri – eu am avut o călătorie de afaceri în State pe o perioadă de trei luni. În această perioadă nu puteam să închiriez un apartament pentru un an şi a trebuit să aleg soluţia Airbnb – iar folosirea  Airbnb timp de trei luni este scumpă, cu toate reducerile lor de perioadă lungă, a trebuit să plătesc destul de mult”. Ştia că i-ar fi folosit o soluţie de tipul mid-term – care există şi se foloseşte în unele zone din Europa Centrală.

    Apoi, un prieten al său a venit în România tot pentru o perioadă de câteva luni şi s-a lovit de aceeaşi problemă. Un alt exemplu a venit din partea unei prietene care s-a despărţit de partenerul cu care locuia, urma să plece în străinătate în câteva luni şi avea nevoie de o locuinţă pentru până la momentul plecării.

    Avantajele unei astfel de soluţii de închiriere sunt şi de partea proprietarilor. Potrivit lui Ancu Radu, dacă închiriază cu luna, ei pot închiria la un preţ mai mare cu între 25% şi 40% decât la închirierea cu anul. Pe de altă parte, cei care câştigau deja mai mult cu platformele de regim hotelier se confruntau cu stresul logisticii acestei operaţiuni: la fiecare câteva zile trebuie să facă curăţenie, să îşi întâmpine oaspeţii de fiecare dată, în timp ce în situaţia închirierii în regim mid-term, trebuie să faci curăţenie de trei-patru ori pe an în medie.

    Cât costă o astfel de soluţie?
    „Am făcut calculele, ne-am uitat la media închirierii cu ziua şi la media închirierii cu anul – iar gândindu-ne din punctul de vedere al clientului care are nevoie de închiriat o locuinţă pe 3, 6 luni, să plătească 12 luni când are nevoie de 6 este mult mai scump; să plătească Airbnb sau Booking cu ziua timp de 3-6 luni este iarăşi foarte scump, prin urmare acest 25-40% pe care l-am calculat noi peste ceea ce ai închiria dacă închiriezi cu anul este poziţionat chiar fix între ele, într-o zonă de mijloc”, observă Ancu Radu.

    Preţul unui apartament de două camere din zona Aviaţiei ajunge astfel undeva la 650-700 de euro, exemplifică el, precizând că utilităţile sunt deja incluse în preţurile listate.

    Adonis a lansat platforma în urmă cu puţin timp (avea doar o săptămână la momentul interviului, spre finalul lunii iunie), dar are deja 7-8 proprietăţi listate, în contextul în care nu a apucat încă să promoveze serviciile acestei platforme.
    „Mă bucură că nivelul de calitate  al proprietăţilor listate în aplicaţie este destul de ridicat – proprietarii care îşi listează locuinţele au realizat cam care sunt clienţii noştri şi necesităţile lor.”

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, se adresează mai multor categorii: expaţilor, oamenilor de afaceri sau de la multinaţionale care vin să lucreze pentru sucursala din România, dar şi celor care călătoresc în regim nomad. „Cunosc destul de mulţi oameni din generaţia mea care încep să călătorească, dar într-un mod în care vor să cunoască cultura în care călătoresc mult mai apropiat şi vor să stea un timp mai îndelungat acolo.” Oferă ca exemplu prieteni ai săi care obişnuiesc să stea câte 4 sau 6 luni în Roma, apoi se mută şi stau 7 luni în Bali, 5 luni în Bucureşti.

    Deocamdată aplicaţia este gratuită pe AppStore şi Google Play, sunt încă în statutul MVP (Minimum Viable Product). Până acum au investit circa 50.000 de euro în dezvoltarea produsului – dar spun că „mai este mult de dezvoltat”. „Acum, obiectivul nostru principal este să identificăm piaţa foarte exact, cine ar fi clientela noastră ţintă, dar vrem să le conturăm profilul mult mai clar, să aflăm nevoile lor şi să le oferim răspunsul prin funcţionalităţi în aplicaţie, moment în care ne vom gândi şi la monetizare.”

    Chiar dacă acum nu este obiectivul principal, compania ia în calcul mai multe forme de monetizare, inclusiv printr-o formă de abonamente pentru proprietari

    De asemenea, ei se gândesc dacă în viitor să includă şi o parte de control al calităţii din partea lor: „Ne gândim la oferirea de servicii către proprietari, o practică care nu este prezentă în România, cum ar fi staging-ul (evidenţierea calităţilor proprietăţii în scopul închirierii – n.red.),  nu prea se aface în România – iar cu ajutorul acestui serviciu poţi să îţi creşti uşor preţul fiindcă clientul vede mult mai bine potenţialul proprietăţii sau furnizarea serviciului de fotografiere fiindcă de multe ori proprietarii nu ştiu să îşi pună în valoare proprietăţi pe care le au fiindcă nu ştiu să facă pozele corespunzătoare”.

    Planurile Adonis Software pe termen lung vizează extinderea nu doar la nivel naţional, ci şi internaţional: „La nivel naţional, este mult mai uşor de extins afacerea, avem deja câteva oraşe deşi toate locuinţele sunt în prezent listate în Bucureşti, ca posibilitate, pot fi listate în câteva oraşe mari din România – pe viitor sperăm la o piaţă internaţională”.
    În ceea ce priveşte contextul pandemic, Ancu Radu spune că s-au întrebat dacă este un moment bun de lansare a proiectului acum, piaţa de imobiliare fiind evident încetinită în acest moment, dar au realizat totuşi că au o oportunitate: „Fiind un marketplace, avem practic o problemă de două părţi – odată avem proprietarii, apoi avem clienţii – este o oportunitate foarte bună de găsire de proprietari, în contextul în care ei închiriază mult mai greu proprietăţile acum, sunt deschişi la soluţii alternative şi sunt deschişi să îşi listeze şi în aplicaţia noastră proprietăţile”.

    Iar dacă despre firmele din IT se spune că au fost printre cele ocolite de efectele economice ale pandemiei, fiindcă au putut să îşi desfăşoare activitatea, Ancu Radu spune că ei au simţit în mod direct criza generată de pandemie, în contextul în care mulţi dintre clienţii lor erau reprezentaţi de HoReCa şi turism şi au simţit în mod direct că au renunţat la o parte din resursele de dezvoltare, iar acum lucrurile încep să revină la normal. „Începuseră să renunţe la o parte din resurse, au fost plăţi întârziate, acum lucrurile încep să revină.

    Am privit însă asta şi ca pe o oportunitate fiindcă am avut timp să lucrăm la proiectele noastre proprii şi acum şi reuşit să lansăm o parte din ele”, descrie el activitatea lor din ultimul timp.  De altfel, acesta a fost şi unul dintre motivele pentru care au avut mai mult timp să lucreze la dezvoltarea proiectelor proprii – alături de Naiss se numără şi Loki, o platformă de consultanţă sau de ajutor oferit din partea unor experţi.

    Indiferent de context, Ancu Radu este de părere că pentru a reuşi în business, cel mai important este calitatea denumită de americani  „grind” (muncă grea – n.red.): „Cred că odată ce lucrezi la un produs, un business al tău, să nu te aştepţi ca succesul să lovească peste noapte, să nu renunţi imediat la ideea ta, să tot stai cu ea până în momentul în care ori ţi se confirmă total că nu este o idee bună, ori reuşeşti. Văd în jurul meu foarte mulţi oameni care mi se pare că renunţă mult prea devreme la ideile şi afacerile lor, care ulterior sunt făcute ceva mai bine de alt cineva – poate nu au nimerit momentul potrivit -, sunt făcute ulterior de alte persoane care insistă mai mult pe businessul respectiv şi vor să îl transforme într-unul de succes. Este nevoie de mai mult grind, mai multă insistenţă în produsele şi businessurile lor”. 

  • Anda Jurcă, director de vânzări, Teilor: „Doar cu foarte multă muncă, ceea ce înseamnă sacrificii din timpul personal, poţi excela în domeniul pe care ţi-l alegi”

    Realizările profesionale ale Andei Jurcă, care este director de vânzări la Teilor din anul 2017, sunt sinonime cu cele ale lanţului de magazine de bijuterii cu originile în Piteşti. Din rândul reuşitelor de anul trecut ea menţionează deschiderea a două magazine externe în cursul anului 2019, la Sofia şi Varşovia. Pentru anul curent extinderea internţională reprezintă în continuare o prioritate, cu ţinta fixată de a deschide patru noi magazine în ţări din Europa de Est.
    Ea consideră că inteligenţa emoţională este un diferenţiator major între femei şi bărbaţi în business, prin urmare acestea pot aduce ceva în plus printr-o abordare mai soft, care nu se bazează doar pe cifre. Mai crede şi că femeile pot să identifice mai uşor talentele în cadrul companiilor şi încurajează un mediu mai deschis de comunicare şi exprimare a opiniilor decât ar face-o bărbaţii. Echilibrul între viaţa personală şi profesională este, din punctul ei de vedere, „doar o teorie greu de pus în aplicare în viaţa de zi cu zi”: „Mediul dinamic al mediului de business actual oferă provocări constante şi chiar şi cel mai strict planificator are timpul şi viaţa personală afectate. Doar cu foarte multă muncă, ceea ce înseamnă sacrificii din timpul personal, poţi excela în domeniul pe care ţi-l alegi, orice altă reţetă nu este sustenabilă pe termen lung”.

    Profilul Andei Jurcă a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Unul dintre cei mai importanţi oameni din PSD anunţă public că nu va mai candida din partea PSD la alegerile locale din toamnă

    Primarul Sectorului 3, Robert Negoiţă, a anunţat că nu va mai candida din partea PSD la alegerile locale din această toamnă. El a invocat „numeroase dezamăgiri şi revolte în calitate de membru PSD” şi a punctat că „epoca Dragnea a fost o adevărată tragedie pentru cel mai mare partid din România”.

    „După aproape 20 de ani de când am început aventura politică, dedicându-mi toate energiile şi priceperea unui partid de a cărei ideologie m-am simţit întotdeauna cel mai apropiat, a venit astăzi momentul să închei acest capitol. Anunţ public, astăzi (luni n- n.red.), că nu voi mai candida din partea PSD la alegerile locale din această toamnă. Despre motivele acestei decizii previzibile am tot vorbit, dar o să le punctez încă o dată pe scurt: în ultimii cinci ani, am trăit numeroase dezamăgiri şi revolte în calitate de membru PSD. Epoca Dragnea a fost o adevărată tragedie pentru cel mai mare partid din România, în care politica pumnului în gură a consfinţit dictatura absolută a unui individ ce a adus şi promovat în conducerea PSD-ului multe nulităţi, a căror singură calitate a fost aceea de a lătra la ordin şi de a asculta cu sfinţenie comanda <Stăpânului>”, a scris, luni, pe Facebook, Robert Negoiţă.

    Primarul Sectorului 3 a mai spus că „aceste personaje au reuşit, ulterior dispariţiei <jupânului> Dragnea, performanţa istorică de a propune şi susţine un personaj ca Viorica Dăncilă ca reprezentant PSD” în cursa pentru cea mai înaltă funcţie publică din România, cea de preşedinte al ţării.

    „O nouă ruşine, fără precedent în istoria partidului. După acest fiasco, previzibil pentru orice om de bun simţ, PSD-ul arată că este o structură mult prea slăbită de aceste <căpuşe> care parazitează corpul gazdă, sugându-i orice urmă de vitalitate şi ţinându-l captiv în vremuri trecute. Aceşti paraziţi se ştiu foarte bine. Despre ei am vorbit şi în trecut, dar, din nefericire, ei par că înving trecerea timpului şi rămân să sugă sângele acestui partid, cred eu, până la moartea organismului gazdă”, a adăugat Negoiţă.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Omul de afaceri care a înfiinţat medicina privată în România. Urmează să lanseze un proiect GIGANT, care ar putea fi un model şi pentru sistemul de stat

    „Cred că primul moment în care am simţit că pot face business a fost cel în care, copil fiind, îl ajutam pe tata să vândă şi căram în cârcă în sus şi-n jos să le arătăm clienţilor produsele din magazinul en-gros de covoare”, îşi aminteşte Wargha Enayati începuturile sale antreprenoriale, înrădăcinate încă din copilărie.

    În 25 de ani de antreprenoriat în domeniul medicinei, el şi-a câştigat statutul de pionier nu o dată, ci revenind constant cu câte un titlu demn de primele pagini ale publicaţiilor de business. Cel mai recent se referă la rolul său de iniţiator al proiectului Enayati Medical City, un centru medical gigant, rezultatul unei investiţii de 60 de milioane de euro, care urmează să fie deschis anul viitor. În pragul deschiderii, Enayati a povestit despre fiecare etapă din parcursul său antreprenorial, privind retrospectiv la reuşitele sale de până acum, dar şi la greşelile din care a învăţat. 

    Medicul Wargha Enayati provine dintr-o familie care a îmbinat mereu antreprenoriatul cu medicina – tatăl, medic ginecolog, care a profesat până în ultimii săi ani de viaţă, dezvolta în paralel şi afacerea cu covoare. (Acum, a treia generaţie pare să le calce pe urme şi continuă pe aceeaşi linie: fiul  lui Wargha Enayati, Anis, a terminat UMF Carol Davila şi vrea să se specializeze în psihiatrie.)

    Iniaţitivele antreprenoriale au continuat şi pe parcursul formării sale ca medic: în perioada studenţiei la Cluj, a încercat să vândă ceasuri aduse din Germania, iar după Revoluţie a vrut chiar să îşi facă o fabrică de marmură artificială şi să vândă marmură, dar planul nu a funcţionat.

    Apoi a intrat în imobiliare, iar de aici până la deschiderea primei clinici private a fost doar un pas: „Între anii 1990 şi 1995 a mers foarte bine, am făcut câştiguri mari din vânzări şi cumpărări de apartamente, aşa că în 1995 am ales să dedic cel mai frumos apartament pe care îl aveam şi să deschid prima mea clinică privată de cardiologie. Pot spune, fără modestie, că sistemul medical privat din România a început într-un apartament de la Unirii”.

    De la un business plan de 2.000 de dolari pe lună, la prima reţea de clinici private din România
    După ce a deschis cabinetul de cardiologie, primul business plan pentru Centrul Medical Unirea a fost de 2.000 de dolari pe lună: „Nu voiam decât să ajung la break even cu o cifră de afaceri de 25.000 de dolari pe an”. Wargha Enayati spune totuşi că aceasta era o cifră greu de imaginat pentru serviciile medicale private în România anului 1995. „Primele săptămâni se întâmpla să am zile întregi fără pacienţi şi atunci am fost unul dintre primii medici care au introdus medici colaboratori care veneau cu pacienţii lor”, îşi aminteşte el. A devenit medicul Ambasadei Germane la Bucureşti şi asta l-a ajutat, mărturiseşte chiar el, să câştige încrederea străinilor din Bucureşti care conduceau afaceri bănoase. 

    Acela a fost şi momentul în care a început să se gândească să vândă abonamente pentru angajaţii companiilor din Bucureşti şi că trebuie să aducă mai multe specialităţi în clinică. Apartamentul de la Unirii devenise neîncăpător: „Aşa că apartamentul de la etajul 5 nu mai era funcţional şi după trei ani am deschis prima clinică pluridisciplinară, la parterul unul bloc de pe Bulevardul Unirii”.

    Apoi, după alţi trei ani, a deschis clinica de pe strada George Enescu din Capitală, iar după alţi trei ani a deschis încă trei policlinici şi primul spital pe Strada Clucerului, care era mic, îşi aminteşte Wargha Enayati fiecare pas  din începuturile dezvoltării Regina Maria.

    „A fost nevoie de 10 ani ca lumea să se obişnuiască cu conceptul de consultaţii private care trebuie plătite. A fost nevoie de alţi 10 ani ca spitalele CMU Regina Maria să devină profitabile. A fost nevoie de 15 ani ca abonamentele medicale să poată deveni parte integrantă în sistem”, descrie Wargha Enayati fiecare bornă marcată, după ani de muncă.
    În 2007, s-a perfectat prima vânzare a unui furnizor medical din România către un investitor care  era fond de investiţii, cât şi prima achiziţie a unei policlinici din afara reţelei, dar şi din afara Bucureştiului, la Cluj. Aşa au devenit primii care au dezvoltat o reţea proprie în ţara. „Sunt mândru să pot spune azi, la 25 de ani de când am fondat Centrul Medical Unirii, devenit Reţeaua Privată Regina Maria, şi după 20 de ani de lucrat la acest proiect, că am lăsat în spate un business sustenabil. La plecarea mea din Reţea erau 2.000 de angajati, azi, după 5 ani, sunt 5.000 de angajaţi”, spune Wargha Enayati. 
    Premierele s-au ţinut lanţ însă şi după cea de-a treia vânzare a reţelei Regina Maria, către fondul de investiţii Mid Europa Partners, când medicul cardiolog a ieşit din acţionariatul companiei.
    „Abonamentele medicale au fost create acum 25 de ani şi azi sunt o piaţă constantă de peste 1,5 milioane de euro.  Primul spital dedicat femeilor a devenit acum o industrie in sistemul privat de sănătate şi o alternativă viabilă pentru sistemul de stat.  Policlinicile sociale sunt acum două în Bucureşti şi au peste 5.500 pacienţi din care 2.200 sociali, adică fără venituri şi asigurări medicale, şi au oferit 29.000 consultaţii, din care 13.500 sociale”, îşi descrie Wargha Enayati reuşitele privind retrospectiv. „Aceste proiecte au trăit şi merg mai departe creând adevărate trenduri pe piaţa medicală pentru că au fost caracterizate de creativitate şi inovaţie.”


    Drumul spre oraşul medical, aproape de final
    Acum, se concentrează pe dezvoltarea Enayati Medical City, un complex integrat, dezvoltat în asociere (pe zona de oncologie) cu Spitalul Monza şi desfăşurat pe o suprafaţă de 35.000 de metri pătraţi, fiind  cel mai mare proiect medical privat din ţara noastră.

    „Este singurul spital de asemenea dimensiuni care se construieşte în această criză, cu o investiţie în valoare totală de 60 de milioane de euro şi care va fi gata la sfârşitul acestui an”, descrie Wargha Enayati proiectul.
    A pornit în dezvoltarea acestuia de la nevoia acută de a oferi soluţii pentru îngrijirea vârstnicilor, în condiţiile în care România, ca de altfel lumea întreagă, se îndreaptă vertiginos către îmbătrânirea accentuată a populaţiei (unu din trei români va avea peste 65 ani în 2040, citează antreprenorul un raport al Eurostat) şi de la inexistenţa pe piaţă a unor facilităţi integrate.

    „Am gândit acest centru medical ca pe un oraş în care seniorii să poată avea acces permanent la serviciile medicale şi sociale de care au nevoie, fie că sunt independenţi sau asistaţi medical, că au nevoie de recuperare sau paliaţie, că au nevoie doar de socializare sau de un mediu în care să trăiască demn”, descrie antreprenorul raţiunea din spatele acestui proiect.

    Acesta îmbină un spital integrat de oncologie şi recuperare cu un centru rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori. Spitalul de oncologie va fi dotat cu 100 de paturi, compus dintr-un ambulatoriu de specialitate, secţii de chirurgie, chimioterapie, radioterapie şi medicină nucleară imagistică şi laborator. Centrul rezidenţial şi de îngrijire pentru seniori va avea peste 130 de locuri, iar îngrijirea acestora se va face pe etaje dedicate, în funcţie de gradul de nevoi – rezidenţial (persoane independente sau asistate) şi medical (servicii de recuperare, paliaţie). Conceptul de îngrijire a pacientului în mod integrat şi eficient va fi completat cu un centru de zi pentru seniori şi 50 de cabinete în regim de ambulatoriu. „Cheia succesului este punerea la un loc a unei elite medicale care să ofere cele mai bune soluţii integrate pentru problemele oncologice şi pentru îngrijirea vârstnicilor”, spune antreprenorul.

    În ceea ce priveşte componenta medicală, el explică că proiectul include un spaţiu ambulatoriu generos de geriatrie cu multiple specialităţi, centru de fizioterapie cu piscină de recuperare şi terapie ocupaţională. „Vârstnicii se mută din casa lor în mare parte pentru un stil de viaţă de comoditate, socializare şi siguranţă atât pentru ei, cât şi pentru familiile lor. Siguranţă care aici este asigurată de un spital cu cinci săli de operaţii, secţie ATI, imagistică, laborator, precum şi medici specialişti de gardă.”

    Dezvoltarea proiectului a preluat-o Dan Doroftei, despre care Enayati spune că a avut norocul să îl cunoască în 2018, când se întorcea în România după 12 ani de experienţă în SUA în proiecte similare. După inaugurarea centrului, va conduce alături de el partea de seniori – rezidenţialul şi spitalul de geriatrie.

    Proiectul se află în prezent într-o fază avansată de construcţie, în octombrie-noiembrie clădirea va fi finalizată,  iar din ianuarie va fi operaţională, dotată şi funcţională. „A fost o provocare în sine în această perioadă să ţinem deschis un şantier pe care muncesc zilnic 400 de oameni. Suntem încrezători că vom rămâne în calendar şi că vom deschide conform planurilor”, spune Enayati. 

    Vorbind despre provocări, medicul antreprenor subliniază că acestea vin din gradul de noutate al unui astfel de proiect în România. „Proiectul este foarte ambiţios. Şi inovator. Principalele provocări ţin atât de schimbarea mentalităţilor cu privire la modul în care seniorii merită să trăiască, cât şi de întregul concept de îngrijire a vârstnicilor în ţara noastră. În plus, conceptul de îngrijire integrată atât pe zona de oncologie, cât şi pentru seniori este unul care va fi pus în practică în premieră în ţara noastră.

    Prin urmare, funcţiunile gândite sunt complexe şi de aici şi provocarea legată de construcţie, arhitectură, avize şi autorizări”, spune el. Pe de altă parte, observă că cea mai mare provocare cu care s-a confruntat este lipsa sprijinului din partea autorităţilor. „Este, până la urmă, cea mai mare investiţie medicală din România, din Bucureşti din ultimii 30 de ani. Niciun alt proiect nu are/a avut asemenea dimensiuni. Spitalul Enayati Medical City costă un pic peste un studiu de fezabilitate comandat de stat pentru oricare din spitalele regionale, aşa că obiectivul meu primordial este să demonstrez că se poate face!

    Nu zic că nu e greu, nu zic că e cel mai bun sau profitabil model, zic doar că dacă proiectul meu devine un model mă aştept ca alţi investitori sau statul să îl perfecteze, să îl replice, să construiască spitale mai mari, mai bune, mai performante, adaptate la nevoile acestei perioade. Dar, cel mai important, să fie gândite ca proiecte pentru pacienţi, pentru medici, pentru seniorii României cum e cazul de faţă, având în vedere nevoile lor reale”.
    Termenul de finalizare al proiectului cu tot cu dotări este începutul anului viitor, iar Wargha Enayati crede că vor avea primii pacienţi, în funcţie de autorizări şi avize, în a doua lună a anului 2021.

    „Pentru că este un proiect definit de termenul «integrat» vom încerca să deschidem ca un întreg, în acelaşi timp. De altfel, pe lângă cele două spitale (de oncologie şi geriatrie) şi centrul rezidenţial pentru seniori adăpostim cel mai mare, cred, ambulatoriu din România, cu 50 de cabinete, unde vom promova conceptul de concierge medical (doctor dedicat care să conducă pacientul pe tot traseul său medical), un restaurant, o sală de conferinţe, centru de recuperare fizio-kineto cu piscină, magazine, capelă şi multe grădini spectaculoase gândite să aducă lumină şi culoare.”

    Valoarea totală a investiţiei este de aproximativ 60 milioane de euro, din care aproape 70%, respectiv 40 milioane de euro, este investiţia sa, constituită din fonduri proprii şi o mică parte credit bancar. Se aşteaptă ca investiţia să aibă un turnover de 25 milioane de euro la trei ani după deschidere.

    Iar fiindcă va fi vorba despre un produs high-end, cel puţin pe zona rezidenţială şi de îngrijire seniori, tarifele vor fi între 2.500 şi 4.000 euro/lună. „În construcţia spitalului de geriatrie şi a centrului rezidenţial a fost acordată atenţie maximă pentru toate detaliile, de la aranjamentul camerei, până la mobila potrivită pentru vârstnici. Este vorba de spaţii verzi generoase, sală de spectacole, activităţi de divertisment, care să le ofere rezidenţilor toate avantajele unui trai urban, mai ales că ne aflăm în zona de nord a Capitalei şi mă bucur că am aflat de curând că magistrala 6 de metrou va fi aproape de noi, deci accesibilitatea va fi din ce în ce mai mare”, explică medicul. 

    În 2021 vor fi peste 500 de angajaţi pe platforma Enayati Medical City, majoritatea personal medical: „Centrul medical este gândit ca un proiect şi pentru medici, un ecosistem medical care va pune laolaltă elita medicală şi profesională din România”.

    Ce urmează? Medicul-antreprenor mărturiseşte că deocamdată îşi consolidează actualele investiţii, în contextul în care Enayati Medical City consumă resurse semnificative, dar va continua să investească prin intermediul unui fond de investiţii. Lansat alături de alţi patru investitori, Voicu Oprean, Alexandru Popescu, Sergiu Neguţ şi Georgios Sofianos, fondul de investiţii Cleverage Venture Capital îşi propune să ajungă  la finanţări de 20 de milioane de euro în 5 ani pentru proiecte din România şi din regiune.

    „Etica ar trebui să fie esenţială în educarea oricărui profesionist”
    „Cred că problema principală este a omului din sistem. Percepţia publică este de corupţie la nivelul sistemului şi nu poate fi schimbată peste noapte”, răspunde Wargha Enayati, întrebat care sunt motivele pentru care sistemul românesc medical este în continuare blamat şi care ar fi soluţiile pentru evoluţia acestuia.
    Aminteşte despre exemplul recent apărut în presă al lui Markus Braun, fostul şef de la Wirecard, acuzat că a deturnat fonduri de 1,9 miliarde de euro din banii companiei. În acest context, Wargha Enayati se întreabă: dacă astfel de lucruri se întâmplă la acel nivel, în Germania, ce pretenţii putem noi să avem să schimbăm percepţia publică despre sistemul medical. „Corupţia există şi va mai exista în sistemul medical. De aceea eu cred că etica trebuie să fie un factor determinant în educaţia oricărui profesionist, indiferent de domeniu. Şi până ce nu vom înţelege cu toţii că omul este în primul rând o fiinţă spirituală, nu vom fi conştienţi nici de cât de importantă este etica personală în relaţionarea profesională şi umană”, spune el. Enayati punctează însă că nu poate să aibă un rol activ în dezvoltarea politicilor româneşti, ţinând cont de credinţa sa, Baha’i, care nu permite să facă parte din formaţiuni politice, să facă politică partizană. „Membrii  comunităţii Baha’i sunt artizanii unităţii şi ai lipsei dezbinării, suntem activi în planul politicii globale, dar nu în cea guvernamentală”, descrie el unul dintre principiile credinţei sale. 
    Cum descrie modul în care a fost gestionată criza medicală curentă? „Pentru că sunt un om al statisticilor şi al cifrelor cred totuşi, fără a încerca să micşorez ce se întâmplă, că reacţia a fost prea vehementă şi ca urmare vom resimţi efecte medicale pe termen lung şi în număr mult mai mare decât al statisticilor victimelor cu COVID. Asta dacă nu punem la socoteală şi efectele economice, distrugerea brută a unor ramuri a economiei. Şi acestea vor avea consecinţe medicale grave în viitor. Singurul lucru care ne-ar putea ajuta ar fi ca guvernul să intervină acum şi să ia din bugetul altora, cum ar fi apărarea, şi să facă o infuzie masivă în economie şi sănătate”, crede el. 


    Succesul în antreprenoriat? Răbdare şi curajul de a închide o afacere dacă nu mai merge

    Wargha Enayati spune că şi-a construit parcursul având ca inspiraţie viaţa şi valorile părinţilor săi, care i-au arătat mereu flexibilitate şi agilitate, adaptabilitate şi viziune globală asupra problemelor lumii. „De la părinţii mei am învăţat să provoc şi să mă provoc în a găsi soluţii care să servească oamenilor. De la credinţa mea, Baha`i, am învăţat să fiu detaşat, echidistant şi să am curaj pentru schimbare”, îşi descrie medicul antreprenor reperele din parcursul său antreprenorial. El oferă spre exemplu şi două citate ale lui Bahá’u’lláh, fondatorul credinţei Baha’i, despre care antreprenorul spune că îl guvernează în toată activitatea sa: „Numai acela care în zilele noastre îşi consacră viaţa slujirii întregii rase umane este într-adevăr om”  şi „Toţi oamenii au fost creaţi pentru a duce mai departe o civilizaţie în continuu progres”.
    Nu au lipsit însă nici lecţiile pe care le-a dobândit pe parcursul său. „Cred că principala mea eroare a fost lipsa de experienţă pe zona de expansiune, care pentru reţea a fost masivă şi neaşteptată. În plus, reacţiile mele la provocări, dificultăţi sau ameninţări nu au fost întotdeauna temperate”, îşi descrie Enayati greşelile din care a învăţat de-a lungul timpului.
    „Apoi, de teamă că nu voi putea creşte singur, am hotărât în 2007 să mă duc pe drumul asocierii cu un fond de investiţii şi implicit al forţării ca la un moment dat, să ies din această afacere printr-un drag-along, fapt care s-a şi întâmplat după opt ani la cea de-a treia vânzare. Mereu mă întreb dacă trebuia să fac acest pas…”, mărturiseşte Wargha Enayati. 
    Medicul antreprenor oferă şi un sfat pentru tinerii antreprenori: „Sper ca antreprenorii tineri să fie în permanenţă conştienţi de impactul  social pe care ar trebui să-l producă orice acţiune de business. Important este să înceapă cu dreptul, cu toate lucrurile în ordine, legal, fiscal, în acord cu reglementările din domeniul muncii. Să ia în calcul că pornirea unei afaceri durează cel puţin trei ani. Şi, cel mai important, să aibă răbdare şi răbdare şi răbdare, alături de curajul de a închide o afacere daca devin conştienţi că nu mai merge”. 

    Un sfert de secol de premiere medicale

    30 noiembrie 1995
    Centrul Medical Unirea ia fiinţă cu un cabinet de cardiologie într-un apartament în Piaţa Unirii.
     

    1996
    Wargha Enayati introduce pe piaţă noţiunea de abonamente medicale (în prezent o piaţă de  1,5 milioane de euro).

    1999
    Lansează primul centru medical cu functionalităţi multiple – CMU Unirea, care include o reţea de mai multe policlinici.

    2004
    Lansează primul spital dedicat exclusiv femeilor, rezultatul unei investiţii de 1 milion de euro.

    2007
    Gigantul de investiţii 3i Plc preia un pachet minoritar de acţiuni la CMU. Este prima intrare pe piaţa medicală a unui fond de investiţii, iar din tranzacţia cu 3i Plc rezultă cea mai mare investiţie din sistemul medical privat din România.

    2008
    Are loc prima extindere din sistemul privat în afara Bucureştiului – la Cluj –   Napoca, prin achiziţionarea unei clinici, în urma unei investiţii de  500.000 de euro.
    Deschide prima maternitate privată – cel mai modern spital dedicat obstetricii şi ginecologiei, cu dotări şi tehnici de ultimă oră, inclusiv cu posibilitatea naşterii în apă. A fost numită Regina Maria cu acordul Casei Regale a României.
    Încheie primele parteneriate academice stat-privat – cu cel mai mare număr de personalităţi medicale, profesori care intră să ofere consultaţii în sistemul privat.
    Lansează primul examen clinic complet, într-o singură zi, un proces complex de evaluare a sănătăţii  – VIP Health Check.

    2010
    A doua intrare a unui fond de investiţii, Advent International, care preia o participaţie majoritară la CMU, pentru extindere.
    Prima achiziţie a unui spital privat Euroclinic, de la asigurătorul Eureka – o investiţie de 15 milioane de euro.

    2011
    Deschide primul spital privat la Braşov.
    Pentru prima dată, Casa Regală oferă acordul ca o entitate privată să preia numele unui suveran român, astfel că CMU şi Euroclinic devin REGINA MARIA, Reţeaua privată de sănătate – Maternitatea Regina Maria devine REGINA MARIA Spital de obstetrică şi ginecologie, REGINA MARIA Policlinica pentru copii, REGINA MARIA Spitalul Euroclinic, Banca Centrală de Celule Stem REGINA MARIA, Divizia Laboratoare Clinice REGINA MARIA.
    Înfiinţează prima policlinică socială din România, în parteneriat cu Primăria Capitalei, Policlinica Baba Novac,  dedicată persoanelor fără venituri si asigurări medicale, sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria – ONG condus împreună cu soţia sa, Mitra Enayati.

    2012
    Deschide cel mai mare spital dedicat în totalitate sănătăţii mamei şi copilului – spitalul Băneasa, rezultatul unei investiţii de 10 milioane de euro. 

    2015
    În urma celei mai mari tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale din România, prin achiziţia integrală a pachetelor de acţiuni de către Mid Europa, cel mai mare fond de private equity cu investiţii în Europa Centrala şi de Est, dr. Wargha Enayati iese din acţionariatul RM . Potrivit surselor din piaţă,
    reţeaua era evaluată
    la acel moment la 150 de milioane de euro
    şi avea 2.000 de angajaţi.
    Deschide Policlinica Sala Palatului – a doua policlinică pentru persoane cu venituri mici sub egida Fundaţiei Inovaţii Sociale Regina Maria.
    Investiţia direcţionată în aceasta ajunge la 1 milion de euro.

    2016

    Cumpără Versa Medical, pe care o transformă într-una dintre cele mai importante companii de comunicare medicală din România, MedicHub – o investiţie de
    1 milion de euro. 

    2017
    Investeşte în prima clinică de second opinion din România – Intermedicas. Valoarea investiţiei ajunge la 500.000 de euro.
    Cumpără prima revistă medicală din România, săptămânalul Viaţa Medicală – o emblemă a lumii medicale, fiind printre primele publicaţii nou-tipărite în decembrie 1989. Valoarea investiţiei ajunge la 100.000 de euro. 

    2018

    Intră in acţionariatul primei aplicaţii de programări la medic din România, Docbook.
    Susţine primul start-up de recrutare medicală din România – Medijobs.
    Valoarea investiţiei în MediJobs şi în Docbook ajunge la 1 milion de euro.
    Primeşte din partea Casei Regale a României Medalia Regală pentru Loialitate.
    Intră în acţionariatul MediaMEd Publicis. 

    2019

    Lansează pentru prima oară conceptul de concierge medical în România.
    Lansează Asociaţia Medicilor Independenţi – AMI – care reprezintă o comunitate de clinici şi de cabinete medicale private independente conectate la un centru de comandă ce direcţionează pacientul către cel mai potrivit medic sau către cea mai potrivită clinică parteneră, cu scopul de a-i oferi acestuia o îngrijire integrată. Comunitatea oferă în acelaşi timp medicilor posibilitatea de a colabora şi dialoga în interesul actului medical, printr-un proces integrat, pluridisciplinar şi obiectiv.

    2020

    Enayati Medical City se apropie de deschidere – un proiect în valoare de 60 milioane de euro cu o investiţie de aproximativ 40 milioane de euro constituită în cea mai mare parte din fonduri proprii şi un credit de la bancă, restul investiţiei proiectului fiind acoperit de partenerii medicali din proiect.
    Lansează primul program de finanţare dedicat start-up-urilor medicale, Cleverage –
    cu o investiţie de 500.000 euro.

     

    Ce înseamnă Enayati Group în prezent
    În prezent, grupul Enayati este format din: MedicHub Media, care include şi Medicală şi partenerul MediaMEd Publicis (companii de comunicare medicală şi marketing pentru lumea medicală, digital, conferinţe şi media), Intermedicas Concierge Medical – clinică medicală de concierge medical şi second opinion, Fundaţia Inovaţii Sociale Regina Maria, formată din două policlinici sociale pentru persoane fără venituri şi asigurări medicale şi două afterschool-uri pentru copii, aplicaţia de programări la medic şi telemedicină Docbook, platforma de recrutare de personal medical Medijobs.
    De asemenea, Enayati Group include unul dintre proiectele „vedetă” ale domeniului medical privat în prezent – Enayati Medical City – un oraş medical aflat în construcţie.