BusinessMagazin

Tag: portofoliu

  • Povestea femeii care s-a îmbogăţit cu o resursă din Carpaţi de care românii nu au habar

    Helena Rubinstein s-a născut în Cracovia, Polonia, pe 25 decembrie 1870. În timp ce tatăl ei, un negustor fără prea mare succes, a fost strict cu copiii săi, mama lor a avut o abordare unică în creşterea celor opt fiice: le repeta continuu că vor căpăta influenţă şi vor răzbate în lume prin puterea frumuseţii şi a iubirii. De asemenea, mama sa îşi prepara singură cremele şi produsele de înfrumuseţare, lucru care a avut o mare influenţă în viitorul celei care avea să devină antreprenoare.

    Fiind cel mai mare copil, Helena Rubinstein şi-a ajutat tatăl cu partea financiară a afacerii, iar inteligenţa sa l-a determinat să o trimită să studieze ştiinţele medicale. Însă ei îi plăcea munca de laborator, nu cea din spital, iar tatăl său i-a permis să-şi încheie studiile doar dacă era de acord să se căsătorească. Şi, totuşi, alegerea sa nu a fost văduvul de 35 de ani pe care tatăl său i l-a  ales, ci un coleg mult mai tânăr, de la Universitatea din Cracovia.

    Pentru că tatăl său nu a fost de acord cu alegerea soţului său, Helena Rubinstein a decis să se mute din Polonia, ţara sa natală, şi s-a dus să trăiască în Australia, la unchiul său. În bagaje nu a uitat să pună o duzină de cutii de creme de-ale mamei sale, realizate din combinaţii de ierburi, migdale şi extract de brad din Carpaţi. Iar australiencele au fost foarte impresionate, pe de-o parte datorită cremelor, dar mai ales datorită talentului de vânzătoare al Helenei, care a ştiut să-şi facă reclamă bună. Le-a epuizat atât de repede, încât mama sa a trebuit să-i trimită altele în câteva luni.

    Mica negustoare a avut un succes neaşteaptat şi în scurt timp şi-a pus bazele propriului magazin în Melbourne. Acolo l-a întâlnit pe jurnalistul Edward William Titus, iar cei doi s-au căsătorit în iulie 1908, la Londra. Muncind circa 18 ore pe zi la început, Rubinstein a reuşit să-şi facă afacerea profitabilă. Câţiva ani mai târziu, în 1905, a mers în Europa pentru a studia progresele în tratamentele dermatologice, iar când s-a întors şi-a chemat surorile pentru a o ajuta cu afacerea. În 1908, a mers la Londra cu aproape 100.000 de lire sterline pentru a investi în afacerea ei, iar în mai puţin de un an şi-a deschis salonul de înfrumuseţare Salon de Beaute Valeze. A cumpărat apoi şi un salon în Paris, unde a pus-o pe sora sa, Pauline, să îl conducă.

    Singura perioadă care a încetinit-o vreodată pe Rubinstein din dezvoltarea afacerii a fost atunci când era însărcinată cu cei doi fii ai săi, în 1909 şi respectiv 1912. Ulterior, a deschis un salon în New York, în 1916, după care au urmat cele din San Francisco, Boston, Philadelphia, Chicago şi Toronto, timp în care creşteau considerabil şi vânzările produselor sale din magazine. Anii 1920 o găseau pe Rubinstein în Hollywood, unde ţinea lecţii vedetelor despre cum să aplice în mod corespunzător machiajul.

    Femeia de afaceri a fost, de-a lungul carierei sale, atât rivala lui Elizabeth Arden, un alt mare nume în domeniu, cât şi a lui Charles Revson, fondatorul Revlon. În 1928, Rubinstein şi-a vândut afacerea către Lehman Brothers, dar a cumpărat-o înapoi mult mai ieftin, ca urmare a prăbuşirii pieţei bursiere. Rubinstein şi Titus au divorţat în 1937, iar în vara următoare s-a căsătorit cu prinţul rus Artchil Gourielli-Tchkonia, cu 20 de ani mai tânăr.

    O mare susţinătoare a unui stil de viaţă sănătos, a îngrijirii şi înfrumuseţării, Rubinstein a murit la New York, în 1 aprilie 1965, la vârsta de 94 de ani. Un an mai târziu, i-a fost publicată autobiografia, ”My Life for Beauty“.

  • Banca centrală franceză va ieşi din afacerile cu cărbune şi va limita investiţiile în petrol şi gaze

    Multe bănci centrale s-au angajat să-şi modifice portofoliile de investiţii ca parte a unui efort de a încuraja sistemul financiar să sprijine o economie mai puţin dăunătoare mediului.

    Banca Franţei gestionează un portofoliu de investiţii de 22 de miliarde de euro, separat de achiziţiile de active aferente operaţiunilor sale de politică monetară.

    Într-o declaraţieinstituţia a spus că până la sfârşitul acestui an nu va mai investi în companii care generează peste 2% din venituri din cărbune şi că va reduce pragul la zero până la sfârşitul anului 2024. În prezent, pragul este de 10%.

    Instituţia a declarat şi că va exclude, de asemenea, până în 2024 companiile cu peste 10% din venituri provenite din petrol sau 50% din gaze, ceea ce ar putea însemna că banca centrală ar trebui să renunţe la colaborarea cu grupuri energetice majore, cum este Total.

    O altă categorie de companii cu care banca nu va mai colabora sunt cele care obţin 10% din veniturile lor din petrol sau gaze de şist, sau care explorează în Arctica sau în apele adânci.

    În calitate de acţionar, banca va vota din acest an împotriva noilor proiecte privind combustibili fosili.

    Banca Franţei nu îşi prezintă în detaliu portofoliul.

  • Plus 1.200 de miliarde de dolari: Portofoliul total al BlackRock, cel mai mare manager de active din lume, a crescut la 8.680 de miliarde de dolari în 2020, după un profit peste aşteptări

    Portofoliul total al BlackRock, cel mai mare manger de active din lume, a crescut la un nivel record de 8.680 de miliarde de dolari în al patrulea trimestru din 2020, în contextul în care evoluţia pieţelor financiare, cu niveluri record pe burse, a ajutat gigantul să eclipseze estimările de profit şi de venituri, potrivit FT.

    Gigantul american a anunţat joi că veniturile au crescut cu 13% în T4, de la an la an, până la 4,48 miliarde de dolari, în timp ce câştigul net a crescut cu o cincime la 1,57 miliarde de dolari.

    Compania a raportat un profit de 10,18 dolari per acţiune pentru T4, depăşind estimările de 9,19 dolari ale analiştilor chestionaţi de Bloomberg. De asemenea, nivelul veniturilor, de 4,48 miliarde de dolari, a depăşit estimările analiştilor, care îl plasau la 4,31 miliarde de dolari.

    „Zonele noastre strategice de investiţii au crescut în 2020, pe măsură ce am văzut o cerere record a clienţilor pentru acţiuni şi pentru strategii alternative de investiţii”, a declarat Larry Fink, CEO-ul şi preşedintele BlackRock.

    Astfel, activele totale ale BlackRock au crescut de la 7.430 de miliarde de dolari în 2019 la 8.680 de miliarde de dolari în 2020.

    Intrările de capital s-au ridicat la 127 de miliarde de dolari în T4, ceea ce a împins nivelul activelor peste recordul anterior de 7.800 de miliarde de dolari, înregistrat în T3. Managerul de active a generat intrări de capital de 185 de miliarde de dolari în iShares, business-ul de ETF al BlackRock, în timp ce veniturile din serviciile de tehnologie au depăşit 1 miliard de dolari.

    Per total, BlackRock a atras intrări de capital de 391 de miliarde de dolari în 2020, ceea ce arată o creştere organică de 5%.

    Acţiunile BlackRock au crescut cu aproape 50% în ultimele 12 luni, iar compania a atins mai multe recorduri înaintea celor mai recente rezultate trimestriale. Acţiunile au închis şedinţa de miercuri la un maxim istoric de 788 de dolari.

  • “Skin in the game”

    Dincolo de valoarea de piaţă, avem ceva mult mai valoros. Avem confirmarea produsului ROCA, a misiunii noastre. Acest concept funcţionează şi nu este doar o utopie. Ne-am propus să construim un ecosistem bazat pe parteneriat, pe implicare în management şi pe respectarea unor valori comune fundamentale. Iar acest lucru funcţionează. Ne-am propus să generăm o schimbare la nivelul culturii antreprenoriale; avem convingerea că suntem pe drumul cel bun. Să ne implicăm în companii şi să le ducem la capitolul următor. Avem validări în acest sens. Să ne implicăm în dezvoltarea unei noi generaţii de manageri români, să-i readucem în ţară cu o perspectivă pe termen lung. Am reuşit acest lucru mai eficient decât ne-am imaginat”, spune Rudi Vizental.

     

    Lideri din businessuri cu tradiţie, investitori în idei noi

    ROCA Investments a luat naştere în 2018 şi, la finalul primului an de activitate, încheiat cu un capital de 12,8 milioane de euro, cooptase deja în portofoliu trei companii. Până în 2019 acesta a crescut cu încă cinci companii şi a încheiat anul cu o evaluare de 22,3 milioane de euro, iar estimările pentru sfârşitul acestui an sunt peste nivelul anului trecut, chiar şi în condiţii de pandemie. Ideea acestui proiect a pornit de la o realitate din piaţă pe care Rudi Vizental spune că a înţeles-o pe propria piele şi în urma unor concluzii trase împreună cu partenerii de la Impetum Group, din care ROCA face parte alături de CITR, liderul pieţei de insolvenţă, şi ROCA X, proiectul destinat afacerilor disruptive din tehnologie. „În cei 20 de ani în care ne-am format în management de criză, am învăţat să vedem altfel oportunităţile. Am înţeles că avem un număr foarte mic de companii mari şi un număr mare de companii mici şi mijlocii, însă cele mai multe dintre ele situate sub radarul investitorilor tradiţionali. O piaţă în care cererea de capital nu se întâlneşte în mod natural cu oferta, iar atunci când întâmplător o face, cele două părţi nu reuşesc să se înţeleagă.” Astfel, au decis să se diferenţieze de piaţă prin modul în care abordează riscul: „Vedem oportunităţi acolo unde alţii văd doar ameninţări, ne implicăm în activitatea de management şi restructurare, iar zona căreia ne adresăm este cea a companiilor mijlocii aflate într-un moment de impas.”

    Încă de la început, spune el, şi-a propus ca  ROCA să nu fie doar un proiect remarcabil de private equity, cu un portofoliu performant de companii.

    „Prin ceea ce facem ne dorim să contribuim la redefinirea culturii antreprenoriale din România. Să susţinem o cultură bazată pe parteneriat, pe forţa grupului, pe o dezvoltare sănătoasă şi pe un proces asumat de formare a unei noi generaţii de manageri. Ecosistemul pe care reprezentanţii ROCA îl dezvoltă este construit pe patru piloni de bază: acţionarii, antreprenorii cu care intră în parteneriat, echipa de management şi procesul de formare de manageri.

     Iniţial, executivul şi-a propus să plece la drum cu un capital de 10 milioane de euro, cu gândul că va reuşi să atingă această sumă pe parcurs, prin cooptarea altor cinci-şapte investitori de calibru. „După un an întreg în care am prezentat neobosit ideea în piaţă, doar doi au răspuns pozitiv invitaţiei noastre, la acel moment de debut. Este vorba despre Dragoş Pavăl şi Dan Şucu. Aşa că, în martie 2018 am pornit în această aventură în trei, cu un capital de 4,5 milioane de euro.”

    Despre decizia de a se alătura businessului ROCA Dragoş Pavăl spune că „am înţeles în timp că avem şi alte obligaţii faţă de ţara noastră, pe lângă plata taxelor şi respectarea legilor. Avem responsabilitatea, dar şi interesul de a face tot ce depinde de noi încât economia în ansamblul ei să crească. Cred că ceea ce va schimba cu adevărat lucrurile este colaborarea, cooperarea dintre noi, antreprenorii”.

    Rudi Vizental, CEO ROCA Investments: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intermediar către succes. E OK să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală.”

    La rândul său, Dan Şucu, referindu-se la momentul în care s-a alăturat businessului, este de părere că misiunea acestei platforme de investiţii i-a plăcut „de la prima discuţie, iar utilitatea ei este incontestabilă”. „Succesul acestei platforme este un lucru extrem de dificil, însă numai oameni cu experienţa lui Rudolf îşi pot asuma realmente o asemenea provocare. Mai mult, prezenţa în acţionariat a familiei Pavăl, în acest moment cei mai de succes oameni de afaceri din România, este în mod cert benefică. Personal, întotdeauna mi-am administrat singur banii. Este pentru prima oară când investesc în afacerea altcuiva şi o fac pentru că am încredere în reuşita acestui proiect.”

    Spre sfârşitul primului an de activitate a avut loc şi prima majorare de capital, când alţi şapte acţionari au decis să se alăture businessului ROCA: Frigotehnica, „o companie de anvergură cu o tradiţie de 70 de ani în piaţa de frig din România”, Theodora Popa (vicepreşedinta grupului Transavia), BT Investments – divizia de investiţii a Băncii Transilvania, Adolf Bâclea, Ferenc Korponay (ex Maravet), Cristian Pop (ex Animax), Next Capital Solution şi Andrei Cionca, „de data aceasta investind şi în nume personal”. Cei mai mulţi dintre cei zece acţionari, spune Rudi Vizental, se află la prima experienţă de investiţie într-un proiect de private equity, „motivaţia principală fiind cu siguranţă contribuţia la dezvoltarea antreprenoriatului din România, prin a crea o comunitate de oameni de business care împărtăşesc aceleaşi valori, preţuiesc sinergiile şi ideea de consolidare.” Anul acesta, în luna iunie, în plină pandemie, a mai avut loc o majorare de capital în urma căreia ROCA​ a ajuns la  o dimensiune de 20 de milioane de euro. „Ca şi particularitate, strategia noastră, pentru a avea efectul de «leverage», este de a accesa şi alte surse de finanţare, nu doar capital. Ne referim atât la împrumuturi bancare cât şi la cele de pe piaţa de capital”, notează Vizental.

     

    „Skin in the game”

    Rudi Vizental spune că elementul principal pe care-l oferă ROCA Investments unei companii este reprezentat de ceea ce, la rândul lor, investitorii de la ROCA cer de la parteneri: aşa numitul concept „skin in the game”. „Skin in the game”, explică executivul, „nu este doar o sintagmă sau o tehnică de lucru, ci un principiu de business, dar şi un principiu de viaţă. Un principiu bazat pe etică, pe echilibru şi pe alinierea intereselor dintre părţi. Nicholas Nassim Taleb a ridicat aceast metaforă la nivel de formulă de rezolvare a asimetriilor din viaţa de zi cu zi. «Evită să iei sfaturi» – zice Taleb – «de la cineva care trăieşte din a da sfaturi şi care nu are o penalizare pentru sfaturile proaste». Structura de lucru este: riscăm împreună, decidem împreună, câştigăm impreună. Suntem partenerul care-şi suflecă mânecile şi participă activ la efortul de zi cu zi. În activitatea noastră nu există o reţetă universală, dar am învăţat că succesul stă de cele mai multe ori în lucruri simple, făcute aşa cum trebuie, zi de zi. Paşi mici şi responsabilităţi împărţite. Dezvoltăm pasiunea pentru lucrul bine făcut şi ne preocupă sinergiile dintre companiile din portofoliu, pe care încercăm să le dezvoltăm.”

     

    Patru ingrediente pentru o investiţie de succes

    Fiind o abreviere de la Romanian Capital, investiţiile ROCA sunt destinate companiilor româneşti, iar domeniile de investiţie sunt „acelea pe care le considerăm strategice, pentru ţară, pentru economie, cât şi pentru momentul actual. Sunt domenii care se dovedesc rezistente şi reziliente la criză: agrifood, logistică, servicii strategice, producţie, reciclare şi tot ce este legat de o viaţă mai sănătoasă şi ecologică”. La polul opus, spune Vizental, sunt acele domenii de care se feresc, „fie că nu sunt de perspectivă, fie că nu ne pricepem noi sau că nu rezonează cu valorile noastre.” Între cele două extreme există însă o gamă largă de domenii, „faţă de care suntem deschişi să înţelegem şi să descoperim oportunităţi”.

    În primul an de funcţionare, businessul a investit în trei companii, anul trecut în cinci, iar pentru anul acesta planurile iniţiale vizau o serie de investiţii pentru opt noi companii. Însă, „ca orice criză care se respectă, pandemia ne-a prins într-un moment nefavorabil”, spune executivul, „şi ne-a întârziat puţin planurile – şi asta nu fiindcă am schimbat strategia, ci fiindcă lucrurile s-au mişcat mai greu”, mai ales că cinci dintre investiţii se aflau în portofoliu Roca Investments de mai puţin de un an, fiind încă în perioada de implementare a măsurilor de eficientizare. „Mai mult, aveam în plan o dublare a capitalului pentru perioada următoare. Ne pregăteam practic să decolăm, când s-a sunat «stingerea». A fost însă un exerciţiu bun de mobilizare şi de apropiere între noi toţi. Florin Deznan, CEO la RDF Arad ne-a mărturisit la un moment dat, că «e bine să nu fii singur şi să ai cu cine să te consulţi în momente din acestea». Şi trebuie să recunoaştem că am avut norocul şi inspiraţia ca, pe ansamblu, companiile noastre să fie din domenii mai puţin afectate. Chiar dacă atât Romcargo Maritim cât şi Electroplast au fost închise mai multe săptămâni, au revenit în forţă în semestrul trei. Una peste alta, am ascultat sfatul lui Winston Churchill, nu am lăsat criza să se irosească şi suntem mai bine decât eram cu un an în urmă.”

    În plus, adaugă el, noul context i-a şi ajutat pe investitorii de la Roca să înţeleagă ce au de făcut de acum încolo, să îşi definească perspectiva în care să gândească domeniile de activitate în care decid să se implice şi modul în care structurează tranzacţiile în funcţie de performanţa viitoare. „A fost şi este un context în care experienţa noastră în management de criză, anii petrecuţi în zona de dificultate economică ne-au ajutat să înţelegem că e un moment în care trebuie să fim buni strategi, proactivi şi curajoşi. Şi că de fapt nu urmează un fenomen de «îngheţ» ci un proces de accelerare. Împreună cu echipa de management, cu acţionarii şi cu antreprenorii, am ales să nu fim pesimişti. Partea cea mai bună este că nu ne-am oprit. Fiindcă cei mai multi paşi greşiţi sunt atunci când stai pe loc.”

    Astfel, anul acesta au finalizat până acum două tranzacţii, una dintre cele două companii, Bico Industries, fiind „lider de piaţă în domeniul plasei de armare, un potenţial mare la nivel european.” „Ce este important pentru noi e că în momentul de faţă lucrurile sunt pe un făgaş bun. Avem un pipeline de 8-10 companii, iar aşteptările sunt de a finaliza cel puţin cinci tranzacţii în următoarea   perioadă. Este pe departe cel mai numeros şi divers portofoliu pentru o companie de private equity din România.”

    Despre criteriile pe baza cărora aleg proiectele în care să investească, executivul spune că acestea sunt în număr de patru, primul şi cel mai important fiind calitatea umană a persoanei cu care urmează să intre în parteneriat. „Este important să împărtăşim aceleaşi valori, să avem aceleaşi principii şi interesele aliniate. Foarte probabil, pe parcursul parteneriatului vor apărea momente în care viziunile noastre de business vor fi diferite, vom avea opinii contrare, iar reglarea disputelor se face mai uşor din valori, decât din contracte sau procese. Dacă constatăm că nu împărtăşim aceleaşi valori de bază ne oprim din orice analiză. E o cultură pe care o cultivăm şi noi în Impetum Group şi întotdeauna în momente de cumpănă sau decizii dificile apelăm la setul de valori din ADN-ul nostru.” Al doilea criteriu analizat de investitorii de la ROCA Investments este produsul companiei, mai precis, cât de sustenabil este pentru a fi produs în România şi cât este de scalabil la nivel internaţional, dacă are un scop real şi răspunde unei nevoi importante şi dacă este sau nu în trend cu noile tendinţe legate de tehnologie şi globalizare. Cel de-al treilea criteriu este compania. „Sunt multe aspecte importante de analizat într-o companie, însă cel mai important lucru este să înţelegem momentul în care se află această companie şi care sunt perspectivele de viitor.” După înţelegerea acestor trei criterii, „pentru cel de-al patrulea întoarcem oglinda şi ne analizăm pe noi înşine. Trebuie să înţelegem care va fi aportul nostru în activitatea companiei. Ce din ceea ce putem noi aduce – altceva decât capital – poate fi util, pentru a duce compania la nivelul următor. Trebuie să descoperim că am înţeles ce avem de făcut, ştim care ne este rolul, pentru a putea să ne asumăm implicarea.”

    Dacă în urmă cu doi ani Vizental spune că „viziunea noastră era să avem pachetul majoritar”, şi asta pentru că vedeau în această strategie o formă de protecţie şi control pentru investiţia făcută, între timp, notează el, au învăţat importanţa strategică de a lăsa pachetul majoritar în mâna antreprenorului şi a se proteja prin modul în care-l aleg pe acesta şi prin acordurile dintre asociaţi. „Visul nostru nu este de a face instalaţii de frig, cablu sau plasă de armare. E visul antreprenorului din fiecare companie şi e foarte important să-l menţinem intact. Visul nostru este să facem ca aceste visuri individuale să se întâmple. Scopul Roca nu este să colecteze companii, ci să le conecteze.” Aşadar, cel mai adesea, în momentul intrării în acţionariatul unei afaceri, ROCA preia între 25-30% dintr-o companie. În unele cazuri, în funcţie de strategia pe termen mediu, se stabileşte de comun acord cu antreprenorul, o etapă ulterioară peste 2-3 ani, în care mai acţionarii ROCA preiau încă un pachet, etapă în urma căreia devin majoritari. „Pentru unii antreprenori această opţiune este soluţia succesiunii în business”, notează el.

    Despre randamentul investiţional al ROCA, Vizental spune că este „ridicat, corelat cu apetitul nostru pentru risc.” Din primul an de activitate, acesta a fost peste 30%, iar aşteptările sale pentru anul curent se situează la acelaşi nivel, în ciuda contextului provocat de pandemie. „Sunt două secrete în spatele acestui randament ridicat. Primul este modul în care este structurat portofoliul, prin care efectele pozitive au impact mare pentru portofoliu, iar cele negative generează impact mic. Al doilea secret este că nu tratăm randamentul ca pe un scop în sine, el este un efect, un rezultat al implementării eficiente a unor măsuri. Aşa cum jucătorii sunt atenţi la minge şi nu la tabela de scor, noi nu calculăm niciodată randamentul în timpul anului. Rezultatul la pauză e doar pentru statistici”, explică executivul.

     

    Operaţiunea „Repatrierea”

    Rudi Vizental spune că, pentru Roca Investments, fiecare zi este o provocare. „După fiecare colţ este un challenge care vrea să ne pună la încercare. Au fost lucruri care nu au mers, decizii greşite, investiţii care nu au confirmat.” Pentru a le depăşi a găsit însă şi o reţetă: „Am dezvoltat o cultură care acceptă greşeala şi o consideră un pas intremediar către succes. E ok să greşeşti, însă nu repeta aceleaşi greşeli şi înţelege rapid ce te-a învăţat fiecare greşeală. Modelul de business este de a gestiona riscul prin granularitate, astfel încât portofoliul să fie performant, chiar dacă unele investiţii nu confirmă.” O barieră de care s-au lovit frecvent spune că a fost cea culturală. „Anii de comunism şi-au pus o amprentă puternică asupra modului nostru de a gândi antreprenorial. Cultura antreprenorială românească este focusată pe independenţă şi e reticenţă la asociere. Are o istorie relativ scurtă – 30 de ani – dar suficient de lungă pentru ca prima generaţie de manageri să se apropie de pragul pensionării, fără a avea de cele mai multe ori succesiunea asigurată. A deţine de unul singur este un principiu supraevaluat, iar cultura participativă nu este acceptată. Ideea de a avea un partener este atractivă la nivel teoretic, însă atunci când ajungem în zona practică, adică ne apropiem de semnare, unii se sperie şi dau înapoi. Dacă vrei să schimbi o cultură, în primul rând trebuie să o înţelegi.” De asemenea, adaugă Vizental, o mare provocare a venit şi din zona resursei de management, când a realizat că o mare parte din viitorii manageri, absolvenţi în străinătate, nu se mai întorc în ţară, fiind o mare resursă pierdută. Aşa s-a născut ideea de a porni un program de tip graduate scheme – ROCA Management Accelerator – prin care să se accelereze formarea de manageri. „Obiectivul acestui program de tip MBA aplicat şi intensiv, care antrenează aptitudini adaptate economiei româneşti şi care, la nici un an de la debut, are deja cinci participanţi, este repatrierea acestor absolvenţi şi implicarea lor directă în zona de management a companiilor. Este un proces reciproc de învăţare şi formare, cu miza de a contribui şi mai aplicat la noua cultură antreprenorială.” Prin intermediul proiectului, în care sunt vizaţi tinerii absolvenţi de universităţi europene, care vor avea şansa de a pune în practică teoria învăţată în aceste instituţii în timp ce acumulează experienţă de management în companii din portofoliul Roca, compania îşi propune comprimarea perioadei de care un manager are nevoie pentru a se forma, 3-5 ani, la un an.

    Legat de planurile de viitor ale ROCA Investments, Vizental spune că pentru a înţelege o traiectorie e nevoie de cel puţin două puncte: de unde ai plecat şi unde ai ajuns, unde eşti şi unde vrei să ajungi. „Am plecat de la ideea de a alătura nişte resurse. Iar aici nu mă refer doar la resursele financiare, ci mă refer în special la o mare resursă reputaţională, care a fost, este şi va fi fundaţia acestui proiect. O reputaţie care a pornit de la acţionari şi pe care ROCA a preluat-o ca pe o moştenire preţioasă de transmis mai departe în companii.” Astfel, adaugă executivul, anul 2021 va fi un an de consolidare a portofoliului, un an în care vor investi în jurul companiilor existente, pentru a le creşte relevanţa şi anvergura. „Luăm in calcul chiar şi unele exituri la acele companii unde aportul nostru s-a încheiat. Vom avea un proiect de obligaţiuni listate şi o nouă rundă de majorare de capital, de această dată dedicată acţionarilor noi. Ceea ce trebuie să avem permanent în vedere este că ROCA nu este şi nu îşi propune să fie doar un proiect de private equity. Componenta socială a proiectului şi cea educaţională o fac să fie mai mult decât atât, un ecosistem menit să să contribuie prin ceea ce face la dezvoltarea culturii antreprenoriale, însănătoşirea mediului de business şi formarea unei noi generaţii de manageri. ROCA e o călătorie pe termen lung pentru antreprenorii şi managerii dispuşi să-şi asume această misiune, iar drumul pe care-l avem de parcurs este la fel de important ca şi destinaţia.”

     

     

    CE SCHIMBĂRI ADUCE UN PARTENER CARE INVESTEŞTE ÎNTR-O COMPANIE

     

    Adian Neacşu, CEO Frigotehnica:

    Frigotehnica avea încă de dinainte de asocierea cu ROCA, una dintre cele mai vechi şi experimentate echipe din piaţă în industria frigului. Eram deja lideri în industrie, dar ne lipsea puterea financiară, iar de aici relaţiile tensionate cu partenerii creditori şi furnizori. Ce ne-a adus ROCA Investments, pe lângă contribuţia pe linie financiară şi ridicarea presiunii de pe cashflow, a fost un parteneriat flexibil, deschis şi transparent, axat pe înţelegerea businessului. În relaţia cu ROCA putem discuta şi dezbate toate proiectele importante pe care le înaintăm şi, mai ales, ne bucurăm de susţinerea şi validarea lor, ceea ce ne încurajează. Prin ROCA am primit mai multă încredere de la partenerii noştri, consolidându-ne ferm poziţia în piaţă. Am evoluat din punct de vedere operaţional, am schimbat structura organizaţională, am adoptat noi fluxuri de lucru, digitalizăm procese şi, cel mai important, am definit împreună o strategie operaţională pe 5 ani, pe care deja o implementăm şi o monitorizăm. Simţim în Frigotehnica, o companie cu 70 de ani în piaţă, un suflu nou şi o schimbare în profunzime, la nivel de structură.

     

    Florin Deznan, CEO RDF:

    RDF este considerat un integrator în agricultură şi este cel mai important distribuitor zonal de inputuri. Noi finanţăm fermierii cu tot ce le trebuie, preluăm cerealele şi le procesăm. Avem un mod corect de a face lucrurile. ROCA a adus în RDF mai multă transparenţă în felul în care ne desfăşurăm activitatea şi instrumentele care să ne ajute să avem o imagine la zi cu privire la toate mişcările din companie. Dar ce este cel mai important, zic eu, este că am siguranţa unui partener cu experienţă antreprenorială care îmi poate oferi consultanţă şi care îşi asumă să preia o parte din presiunea care înainte se plasa pe umerii unui singur om. Iar în ROCA sprijinul nu vine niciodată dintr-o singură direcţie. Pentru că există o gândire antreprenorială, am găsit posibilitatea de a mă consulta cu mai mulţi oameni din echipă, cu experienţe şi viziuni diferite, care mă provoacă să găsesc cea mai bună variantă. Am decis să plec în căutarea unui partener pentru că aveam nevoie de mai multă siguranţă şi de cineva cu experienţă care mă sprijine în corecţiile pe care le aveam de făcut. Îl cunoşteam pe Rudi de 20 de ani, l-am văzut de-a lungul timpului în locuri şi în roluri diferite. Când am identificat primele probleme în companie, lui i-am cerut să-mi recomande pe cineva pentru un audit, apoi tot el m-a ajutat să implementez recomandările. Mi-a câştigat încrederea în toate etapele în care ne-am intersectat. Şi am ştiut că ROCA mă poate ajuta să îmi implementez viziunea mea, pe care o am pentru dezvoltarea RDF.

    Am găsit în ROCA un partener, şi de atunci am reuşit să facem acele schimbări care să determine într-un an rezultate pe care singur le puteam atinge abia în 4-5 ani. Am schimbat echipa de vânzări şi am crescut în 2020 vânzările cu 50% faţă de 2019, am dublat suprafaţa agricolă în lucru, iar anul viitor vom ajunge la 2000 de ha, am pus un mare accent pe digitalizare, atât în zona de birouri cât şi în utilajele pe care le-am achiziţionat, am accesat un proiect prin fonduri europene, iar ca următor pas ne gândim să adoptăm un soft care să ne ajute să urmărim stadiul culturilor prin satelit.

     

    Nicolae Kovacs, CEO Romcargo Maritim:

    Romcargo Maritim este principalul operator portuar dedicat RO-RO („Roll on – Roll off”) din portul Constanţa şi care gestionează in jur de 70% din fluxul maritim al Dacia şi deserveşte o industrie care produce 7% din PIB-ul ţării. La momentul parteneriatului cu ROCA, compania se afla în insolvenţă, contractul de închiriere semnat cu Portul Constanţa urma să expire în mai puţin de doi ani şi se confrunta cu mari dificultaţi de respectare a obligaţiilor curente. Am reuşit împreună şă facem Romcargo să redevină o companie stabilă, reintegrată în circuitul economic cu doi ani mai repede decât termenul stabilit prin planul de reorganizare, fără nicio datorie restantă şi cu o perspectivă de operare în Port de cel puţin 33 de ani, iar portofoliul de clienţi a fost extins. Mai mult, s-a demarat procesul de adâncire a apei în dana operată de Romcargo de la – 7 la 9 metri, iar cheiul este în proces de a fi consolidat, proces care, odată finalizat  la sfârşitul anului, va permite Romcargo Maritim să acosteze nave mai mari în terminalul propriu, eliminând costuri inutile cu închirierea altor dane cu adâncimi mari pentru operarea curentă.  

     

    Mihai Bîrliba, acţionar majoritar  BICO Industries:

     Ideea de a identifica un partener activ  în strategia de dezvoltare a firmei este ceva mai veche. Am ales ROCA pentru filosofia de business şi deoarece credem că împreună putem crea acea sinergie care să fie motorul unei dezvoltări sănătoase şi accelerate pentru compania noastră. Pentru firmele de dimensiunea BICO – care doresc să crească – viziunea, resursa umană şi resursele financiare ocupă un loc foarte important în strategia pe termen mediu şi lung. Rişti să pierzi oportunităţi importante venite din piaţă dacă îţi lipsesc resursele. ROCA ne-a câştigat încă de la primele discuţii, când am fost extraşi din „miopia” organizaţională, intuind soluţii şi noi resurse interne. Ne-am identificat unele puncte slabe privind utilizarea capacităţii tehnologice, cât şi ameninţări legate de poziţionarea în piaţa muncii, care ne-au arătat cum putem face lucrurile mai bine. Ne-am bucurat în acelaşi timp când ni s-a apreciat abordarea strategică în ceea ce priveşte activitatea de achiziţii.

    Deşi la început, parteneriatul cu ROCA ne transmite încredere în realizarea obiectivelor şi, mai ales, siguranţă în faţa turbulenţelor din mediul economic. Căutam un partener strategic de aproape 5 ani, iar ROCA ne-a câştigat prin misiunea sa puternic ancorată în mediul antreprenorial şi prin apropierea faţă de antreprenori. După numai câteva luni de la asociere, putem spune că am avut curajul de a depune un proiect de cofinanţare cu fonduri europene, în valoare de 6 milioane euro, pentru dezvoltare tehnologică şi extinderea spaţiului de producţie, ceea ce reprezintă un salt important pentru compania noastră. În cadrul structurii de parteneriat nou formate, actul decizional va avea de câştigat prin faptul că deciziile strategice vor fi profund documentate. şi validate de experienţa echipei ROCA. În această nouă formulă şi în contextul unei noi abordări strategice, întrevedem pentru BICO Industries un viitor solid, în care viziunea antreprenorială va conduce la o dezvoltare integrată, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.”

  • La degetul mic al tehnologiei

    „Nicio companie nu a rămas unde era înainte de criză, avem multe industrii în portofoliul nostru şi am putut analiza dinamica macro. Când coronavirusul a lovit, toată lumea a devenit mai deschisă la online, am reuşit să recrutăm din casele noastre, să integrăm clienţii, să începem să livrăm mai eficient”, a spus Bogdan Colceriu, cofondator şi CEO al Frisbo, un business specializat în furnizarea de servicii logistice pentru magazinele online.
    De când comerţul electronic a explodat, şi munca angajaţilor Frisbo a devenit mai uşoară, a spus Colceriu la webinarul „Dreaming bigger with the right partners”, organizat de platforma de investiţii în tehnologie ROCA X, în cadrul Techsylvania.
    Fondatori ai unor companii susţinute de ROCA X, alături de investitori cu experienţă în zona de start-up şi nu numai, au conturat principalele repere pentru o companie în dezvoltare în acest moment, precum şi portretul partenerului ideal în călătoria spre atingerea celor mai îndrăzneţe obiective de business. „La început, printre clienţii noştri erau chiar şi manageri în poziţia de CEO care nu deţineau laptopuri, dar acum toată lumea înţelege rolul tehnologiei şi faptul că trebuie să fie pregătiţi pentru schimbarea generată de aceasta. Să nu lucrăm din acelaşi spaţiu a fost cel mai greu în timpul crizei. Înainte eram obişnuiţi să lansăm idei permanent, dar acum a fost nevoie să programăm apeluri pentru asta”, a spus Vasile Tamaş, cofondator şi CEO Beez, un start-up local care a dezvoltat o aplicaţie mobilă ce ajută utilizatorii să economisească bani atunci când fac cumpărături online.
    Aceasta a fost, poate, una dintre cele mai valoroase lecţii ale pandemiei până astăzi: tehnologia e parte din noi, aproape că ne-a intrat în ADN şi e imposibil să ne mai detaşăm de ea. Tocmai de aceea, fondurile care vor acum să investească în companii au pus lupa pe firmele de profil.
    „Vizăm start-up-uri care se potrivesc profilului de tip network effects – marketplace-uri, platforme de date, prestatori de servicii.
    Ne-am concentrat asupra portofoliului în primele luni de la declanşarea pandemiei, cu investiţii ulterioare în cinci dintre companiile din portofoliu care au necesitat capital suplimentar pentru a supravieţui. Abia după stabilizarea portofoliului, am analizat fluxul de tranzacţii”, a spus Jacek Lubinski, investment manager al fondului MarketOne Capital.
    A luat ca exemplu companii fondate în criza trecută, cum ar fi Airbnb, Pinterest, Uber, Whatsapp, pentru a vedea cum s-au petrecut lucrurile într-o perioadă în care oprirea investiţiilor ar fi însemnat pierderea unora dintre cele mai de succes companii din istorie.
    „Avem în portofoliu două companii din domeniul turismului, printre care un furnizor global de mobilitate aeroportuară, precum Uber, dar concentrat pe transportul de la aeroport către centrul oraşului. Au luat decizii bune, au redus costurile. După ce coronavirusul dispare, cel mai probabil oamenii vor călători din nou, anul viitor ar putea fi unul propice pentru călătorii, deoarece multe vacanţe au fost amânate”, a completat Lubinski.
    Voicu Oprean, fondator şi CEO AROBS Transilvania Software, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa locală de soluţii IT, cu sediul central în Cluj-Napoca, a spus, în cadrul aceluiaşi webinar, că, în criză, a valorificat creşterea industriei digitale, pe care s-a concentrat prin vânzarea produselor online, şi, de asemenea, a supus companiile unor teste de stres pentru a le verifica rezistenţa, dorinţa de a supravieţui. În cele din urmă, doar în câteva cazuri a oferit capital.
    „În pandemie, investitorii individuali au devenit deznădăjduiţi rapid, în special în zona de cash. Partea de acţiuni a fost mai rezistentă, dar şi recuperarea investitorilor individuali a fost destul de rapidă”, a adăugat Aurel Bernat, general director la BT Asset Management SAI, companie specializată în administrarea de investiţii, membră a grupului financiar Banca Transilvania.
    Start-up-urile au arătat că sunt flexibile, că sunt adaptabile şi că, în cele mai multe cazuri, pot să pivoteze rapid.
    „Criza poate fi o oportunitate pentru că stimulează inovaţia şi competitivitatea, ceea ce aduce creştere şi valoare adăugată per ansamblu în economia românească, necompetitivă în acest moment”, a spus Alexandru Bogdan, CEO al ROCA X.
    Tot el este de părere că, în situaţii de criză, este esenţial să alimentezi ideile disruptive cu „combustibil” în timp real. Companiile emergente au nevoie de sfaturi despre cum să se adapteze atunci când cresc accelerat şi nu au încă procese stabile implementate. Trecerea de la o echipă de 3 oameni la una de 20 de persoane care trebuie să lucreze şi să livreze contra cronometru poate fi o adevărată provocare. „Acesta este un moment foarte bun pentru start-up-uri cu potenţial ridicat, inovaţia atrage interesul. Companiile emergente au nevoie însă de parteneri potriviţi, cu aceleaşi valori, pentru o dezvoltare sustenabilă.”
    Ce înseamnă parteneri potriviţi? Cei care nu pun prea multă presiune asupra antreprenorilor, astfel încât aceştia să ajungă să-i perceapă ca fiind inamicii lor.
    Accelerarea dezvoltării unor domenii ca telemedicina sau învăţământul online ori crearea unui mediu potrivit pentru noi modele de business sunt doar câteva aspecte care pot fi văzute ca avantaje ale contextului pe care l-a creat pandemia de Covid-19, sunt de părere antreprenorii români din domeniul tehnologiei.
    „Am putut face video call-uri cu medicii, ceea ce nu se întâmpla în 2019. S-au întâmplat lucruri care erau aproape de neconceput înainte, precum dezvoltarea telemedicinei”, a spus Mircea Popa, cofondator şi CEO MedicAI, o platformă online de imagistică pentru medici.
    MedicAI este, de fapt, o formă de schimbare organizaţională, însă pentru asta clinica trebuie să schimbe modul în care face lucrurile. În acest scop, sunt mulţi paşi administrativi implicaţi, începând de la crearea de conturi pentru fiecare medic, până la stabilirea unui nou mod de interacţiune cu pacientul.
    Declicul este dorinţa şi deschiderea către schimbare. Au arătat-o generaţii întregi de antreprenori şi de idei, o arată şi cei din ziua de astăzi. Iar tehnologia este şi ea o piesă din acest puzzle gigant al transformărilor.

    Cine este ROCA X
    Platforma ROCA Investments a pornit la drum în 2018 cu un capital de 4,5 milioane de euro. În primul an a realizat trei tranzacţii şi şi-a majorat capitalul la 12,8 milioane de euro. În anul 2019, ROCA Investments a încheiat alte cinci noi tranzacţii. ROCA X, care face parte din Impetum Group, ce mai cuprinde CITR şi ROCA, intenţionează să-şi dubleze portofoliul de companii până la finalul anului, investind în domenii de activitate considerate strategice, precum agri-food şi servicii aferente, logistică, servicii B2B, reciclare şi producţie.

  • Mihaela Petruescu, head of asset services, Cushman & Wakefield Echinox: „Fii curioasă şi curajoasă! Din experienţă, curiozitatea te ajută mereu să te dezvolţi şi să creşti profesional

    Anul 2019 a fost, pentru Mihaela Petruescu, un an cu multe realizări pe plan profesional: „În primul rând, am extins şi consolidat echipa pe care o coordonez. 

    Puterea dată de echipă este un aspect la care ţin mult ca manager, pentru că, astăzi, oamenii au mult mai multe motive pentru care hotărăsc să rămână sau să plece dintr-o companie, pe lângă remuneraţie. De asemenea, am extins serviciile de administrare a proprietăţilor, am devenit singura companie din România care administrează proiecte comerciale, industriale şi de birouri şi am dezvoltat un program unic în piaţa locală în sectorul imobiliar, ce oferă cursuri specializate proprietarilor, chiriaşilor şi consultanţilor.”

    Pentru anul în curs spune că responsabilitatea sa principală rămâne dezvoltarea comunităţilor de angajaţi ce lucrează în clădirile din portofoliul companiei. „Ne-am propus să ne dezvoltăm în continuare portofoliul de proprietăţi şi să aducem şi alte noutăţi şi inovaţii în serviciile noastre.”

    Mihaela Petruescu consideră că femeile au un simţ al empatiei nativ, mai dezvoltat decât bărbaţii, şi astfel reuşesc să analizeze în detaliu atât limbajul verbal cât şi limbajul nonverbal al interlocutorului, ceea ce poate fi un plus atât într-o negociere, cât şi în înţelegerea nevoilor şi solicitărilor clienţilor. În opinia sa, echilibrul între viaţa personală şi profesională este un mit sau un obiectiv în funcţie de ce îşi doreşte fiecare de la cele două planuri. „Comunicarea şi munca în echipă sunt elemente cheie atât acasă, cât şi în business, aşa că încerc mereu să reechilibrez balanţa când timpul îmi permite.” 

  • Emma Toma, head of office division, AFI Europe România: „Construieşte relaţii pe termen lung”

    O mare provocare recentă pentru Emma Toma a fost închirierea în mai puţin de un an a primei faze a proiectului de birouri AFI Tech Park, construit într-o zonă nouă pentru dezvoltările de birouri. „Marea mea realizare profesională a reprezentat-o succesul proiectelor de care m-am ocupat până acum: AFI Park 1-5, AFI Tech Park şi AFI Park Braşov”, spune ea. Pentru anul în curs, principalul său obiectiv este gestionarea părţii de închiriere a aproximativ 330.000 mp GLA (suprafaţa disponibilă spre închiriere – n.red.) de spaţii de birouri din zonele Centru-Nord şi Centru-Vest din Bucureşti, precum şi în alte două oraşe importante din ţară: Timişoara şi Braşov. „Este un portofoliu impresionant atât prin amploarea lui, cât şi prin competitivitate, iar pentru mine este o provocare extrem de interesantă să transform acest portofoliu în proiecte de succes, cu chiriaşi mulţumiţi.”

    Deşi segmentul spaţiilor de birouri este preponderent reprezentat de bărbaţi, Emma Toma consideră, bazându-se şi pe experienţa personală, că, atunci când eşti profesionist şi te impui prin seriozitate şi construieşti relaţii de lungă durată, succesul este garantat, indiferent dacă eşti bărbat sau femeie. Despre echilibrul între viaţa personală şi profesională ea spune că, în cazul său, proporţia între timpul petrecut la birou şi viaţa personală este relativ dezechilibrată, „dar este o alegere personală, iubesc ceea ce fac şi nu cred că mi s-ar fi potrivit un alt parcurs în viaţă. Nu cred că ai cum să fii dedicat 100% vieţii personale şi, în aceeaşi măsură, profesiei, dintr-un motiv simplu: timpul”.

    Profilul Emmei Toma a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Mihaela Hoffman, Coca-Cola HBC România: „Succesul în carieră ţine de atitudine, de modul de a gândi, de a învăţa de la oamenii care ştiu mai multe decât tine”

    Cu o echipă de 66 de oameni pe care îi coordonează în mod direct, Mihaela Hoffman, marketing manager Coca-Cola HBC România, enumeră, printre cele mai recente realizări profesionale, introducerea unor produse noi în portofoliul local al companiei, dar şi transformarea ambalajelor întregului portofoliu al apelor Dorna în ambalaje reciclate 100%.

    Pentru anul în curs spune că şi-a propus o creştere a vânzărilor atât în volum, cât şi în valoare, prin abordarea unui număr mai mare de ocazii de consum. De-a lungul carierei, Mihaela Hoffman a învăţat că, atunci când îţi priveşti jobul doar ca pe un mod de a-ţi câştiga existenţa, fără să îţi placă ceea ce faci şi fără să depui eforturi pentru a te dezvolta pe tine şi pe cei din jur, nu reuşeşti să creşti şi să aduci valoare adăugată, iar diferenţele dintre oameni, din punct de vedere profesional, ţin de determinarea acestora şi de deciziile pe care le iau, în timp ce calităţile aduse de fiecare membru al echipei depind de personalitate. „Nu putem spune că o femeie are anumite calităţi pe care nu le are un bărbat şi invers.”

    Despre echilibrul între viaţa profesională şi cea personală crede că nu este greu de atins, atât timp cât îţi place ceea ce faci. „Fii curioasă, curajoasă, pune pasiune în tot ceea ce faci şi învaţă încontinuu din zone diverse!”, este sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei. „Cred că cel mai important este să câştigi experienţă, să ai tot timpul în jur oameni de la care să poţi învăţa şi care să te inspire în procesul tău de dezvoltare.”

    În opinia sa, „succesul în carieră ţine de atitudine, de modul de a gândi, de a învăţa de la oamenii care ştiu mai multe decât tine. O carieră se construieşte cu răbdare, cu mult efort dozat în paşi mici, dar constant.”

  • În plină pandemie, când multe ţări au devenit inaccesibile, Grecia rămâne una dintre puţinele opţiuni de concediu pentru români. Cât costă un sejur în insulele elene

    „La noi, Grecia era pe locul I, cu peste 50% din operarea noastră de vară, către opt insule, săptămânal. Înainte de pandemie, charterele pentru luna iunie erau pline, aveam chiar şi liste de aşteptare. Acum însă suntem la jumătate din volumul normal. Multă lume nu e hotărâtă să plece, mulţi aleg să plece cu maşina”, descrie Dan Goicea, proprietar şi CEO al touroperatorului de turism Cocktail Holidays, comportamentul turiştilor la scurt timp după ieşirea din starea de urgenţă, în cadrul unei conferinţe de presă. În 2019, compania a înregistrat un volum de vânzări de 25 de milioane de euro şi o cifră de afaceri de 5,4 milioane de lei, însă pentru anul acesta estimările vizează o scădere de peste 50%, cifra de afaceri bugetată pentru 2020 fiind de 2,54 mil. lei.

    În ciuda cererii scăzute, Grecia rămâne în continuare prima opţiune a clienţilor companiei, mai ales prin prisma faptului că Turcia, o altă destinaţie aflată în topul preferinţelor turiştilor români, este momentan inaccesibilă, primul zbor fiind planificat de reprezentanţii companiei după data de 17 iulie. „Acum ne concentrăm pe Grecia – Creta, Rhodos, Santorini şi Zakynthos”. Primul val de turişti, adaugă el, nu este atât de mare, „dar sper că vom reuşi cu valul doi să încărcăm avioanele şi să recuperăm pierderile.”

    Iar dacă în alţi ani cererile de returnare a banilor pentru sejururile achitate erau de sub 1%, pe motive precum un eventual divorţ sau o îmbolnăvire, anul acesta, în martie, când agenţia încasase deja avansuri chiar şi de 60-80% pe Egipt sau de 20% pe Grecia, un procent important din turişti – circa 30% – au optat pentru această variantă.

    „Prima dată au cerut banii cash. Apoi le-am acordat, pentru perioada când am anulat zborurile, mutare la acelaşi preţ anul viitor, deşi ştim că după un asemenea an tarifele cresc”, spune executivul. Potrivit Mariei Goicea, implicată şi ea în business, cifrele s-au mai schimbat însă de atunci, când şocul noii situaţii era încă puternic. „Pe măsură ce am procesat anumite rezervări am ajuns la 18% (cereri de returnare a banilor – n. red.)”.

    În schimb, aproximativ 60% dintre turiştii care au fost nevoiţi să amâne plecarea şi-au reprogramat vacanţa fie anul acesta, mai târziu, fie anul viitor, iar cei care nu au cerut banii înapoi şi nici nu au putut alege o nouă dată au preferat să ceară un voucher contravaloric. „Este prima dată când avem rezervări atât de multe cu un an înainte pentru sezonul estival. În 2020, cea mai mare parte a sezonului estival este pierdută, însă, ca turoperatori, încercăm să recuperăm cu destinaţii care au un sezon mai extins, precum Egipt sau Emiratele Arabe Unite”, notează Dan Goicea.

    De altfel, spune el, sejururile exotice nu au fost foarte afectate în cadrul ofertei agenţiei, deoarece acestea sunt organizate cu precădere în perioada de toamnă şi cea a sărbătorilor de iarnă. „În funcţie de destinaţie mai avem şi în primăvară. Ca destinaţii pentru aceste sejururi, ne axăm pe Thailanda cel mai mult, dar mai oferim pachete şi pe Sri Lanka sau Maldive. Dar anul acesta noi nu am fost nevoiţi să anulăm grupuri pe destinaţii exotice.”
    Una dintre măsurile luate de agenţie pentru a creşte rata cererilor a fost să includă în oferte transportul turiştilor din alte oraşe, precum Braşov, la aeroportul din Bucureşti.

    Dan Goicea este de părere că „avionul rămâne o variantă destul de sigură, sistemul de ventilaţie funcţionează cu filtre hepa, ca la camerele de chirurgie”, chiar dacă în rândul turiştilor principala temere este infectarea cu COVID-19 la bordul aeronavelor. O altă întrebare frecvent întâlnită în această perioadă în rândul clienţilor, remarcă el, este legată de o eventuală asigurare medicală pentru COVID. „Suntem întrebaţi dacă avem asigurare medicală pentru COVID – momentan nicio firmă nu pune acest lucru la dispoziţie.

    Toate pachetele noastre au însă inclusă o asigurare de călătorie şi storno.” Astfel, în cazul în care un turist se îmbolnăveşte la destinaţie, acestuia i se plăteşte abonamentul medical şi i se returnează banii pentru serviciile turistice neutilizate, explică el. O altă întrebare este legată de obligativitatea de a intra sau nu în carantină la întoarcerea în România, însă lista cu zona verde care cuprinde statele pentru care nu se aplică această măsură include şi Grecia. Nici condiţiile de siguranţă de la destinaţie nu ocolesc lista de întrebări, iar în legătură cu acest aspect Dan Goicea spune că în hotelurile cu care agenţia colaborează personalul foloseşte măşti şi viziere, iar obiectele frecvent folosite, de pildă telecomenzile din camere, sunt învelite în pungi de plastic.

    O discuţie des întâlnită în această perioadă se referă la posibila creştere a preţurilor. Familia Goicea spune însă că în străinătate şi, în cazul de faţă, în Grecia, din contră, preţurile pachetelor au scăzut puţin în unele cazuri, lucru care diferă de la hotel la hotel. „În Santorini, un hotel a hotărât să aplice un discount de 60% pentru turiştii care vin în luna iulie, oferta fiind la 4 stele cu mic dejun, la 500 de euro/persoană pe 7 nopţi, cu taxe de aeroport şi asigurare medicală inclusă. Le recomandăm turiştilor să vâneze oferte”, spune Maria Goicea, manager de marketing la Cocktail Holdays.

    Dacă ar fi să găsim un lucru bun la nivelul întregii crize în care se află turismul pe fondul pandemiei, ar fi acela al creşterii turismului intern. Potrivit unui studiu realizat de Hospitality Culture Institute alături de firma de cercetare de piaţă EXACT Business Solutions, 50% dintre români vor să îşi petreacă vacanţa din următoarea perioadă în ţară în contextul COVID-19, printre destinaţiile preferate de români numărându-se Braşov, Constanţa sau Cluj-Napoca. În acest context, şi familia Goicea s-a orientat şi pe vacanţele interne.

    „Cocktail Holidays este cunoscut pentru pachete cu avionul în străinătate, dar începând cu sezonul acesta am dezvoltat şi partea de turism intern, văzând că avem mulţi turişti care doresc totuşi o vacanţă în România şi ne cer aceste oferte”, spune executivul. În ceea ce priveşte pachetele alese, cele mai multe cereri au fost pentru litoralul românesc, Olimp, Mamaia, Eforie Nord numărându-se printre opţiuni, dar şi în Deltă, la conacele din Ardeal sau la mânăstiri. Media unei vacanţe pe litoral este de 5 nopţi. „Un exemplu de pachet pentru două persoane ar fi la hotel de 3 stele cu all inclusive în Eforie Nord la 2.800 de lei/doi adulţi.”

    Voucherele de vacanţă nu au mai fost de prea mare ajutor însă, deoarece tarifele au crescut şi ele exponenţial. Sezonul începe la 1 iulie, se scurtează perioada de profit, iar distanţarea reduce numărul de turişti care au acces într-un anumit spaţiu, notează Goicea câteva dintre motivele care i-ar fi determinat pe cei care deţin businessuri în acest sector să majoreze preţurile. „Turismul românesc nu poate prelua turişti cu alte pretenţii, de un alt nivel. Pe Grecia competiţia e foarte mare, nu îşi permit să pună tarife atât de mari. Dar, bineînţeles, pentru că nu toată lumea doreşte să folosească avionul, putem să găsim şi în România opţiuni, deşi nu la aceleaşi condiţii.”

    În ceea ce priveşte echipa Cocktail Holidays, care în prezent numără 45 de angajaţi, executivul spune că nu s-a renunţat la nimeni şi nici nu a fost trimis nimeni în şomaj tehnic. „Avem nevoie de specialişti, care nu se formează în două şi nici în şase luni. Am renunţat doar la angajaţii de probă – juniori – pentru că vara, de obicei, angajăm studenţi, masteranzi. La finalizarea contractelor determinate i-am disponibilizat.”

  • Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului

    Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire. 

    „La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.

    Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”

    Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.

    În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.

    „Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”

    Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”

    Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.

    „Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”

    La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire.  „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.

    Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
    Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.

    Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.

    Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş  acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.

    La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
    Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.

    La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.

    Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.

    Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.

    De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.

    „Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
    „Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.”