BusinessMagazin

Tag: performante

  • Femeia care conduce cea mai mare companie din domeniul bunurilor de larg consum

    Şi argumenta, tot ea: „România este una dintre cele mai performante pieţe pentru British American Tobacco”; pe-atunci, filiala locală a BAT deţinea o cotă de piaţă de 50% în valoare şi volum.

    Astăzi, compania condusă de irlandeză deţine 54,5% cotă de piaţă la nivel naţional şi ajunge la 61% în Bucureşti, conform datelor companiei. British American Tabacco a avut afaceri de 1.656  milioane de euro în 2015, în creştere cu 6% faţă de 2014, şi un profit de 98 de milioane de euro, faţă de 80 de milioane în 2014. Iar în opinia Gemmei Webb, anul acesta va continua aceeaşi tendinţă, estimând creşterea vânzărilor şi profitabilităţii. „Am avut un an foarte bun în 2015 şi ne aşteptăm ca tendinţa să se menţină şi în 2016, deoarece în România jumătate dintre fumători aleg ţigările noastre.”

    Cele mai importante branduri pentru companie sunt sunt Kent (24,6% cotă de piaţă la nivel naţional) şi Pall Mall (17%). Gemma Webb lucrează în cadrul companiei de 15 ani, ocupând anterior poziţia de trade marketing & distribution manager pe Europa de Vest. Înainte de a face parte din echipa BAT, Gemma Webb a lucrat în cadrul unei companii producătoare de substanţe chimice în Germania.

  • Doar 2 din 100 de firme din România sunt performante, dar ele generează aproape jumătate din valoarea creată de sectorul companiilor nefinanciare

    13.100 de firme din România sunt calificate de studiu BNR drept performante; în total, există 608.000 de companii active înregistrate. Efectul pe care îl au aceste 2,1% din firmele de pe piaţa românească în economie este uriaş. Companiile-elită sunt un etalon în ce priveşte capacitatea economiei de a face faţă provocărilor viitoare, de a genera creştere economică sustenabilă şi de a schimba structura economiei spre sectoare mai inovative, bazate pe cunoaştere. Firmele performante au avut profit mulţi ani, au un grad scăzut de îndatorare şi productivitate ridicată, au un rol important la nivelul ramurii economice în care îşi desfăşoară activitatea şi gestionează mai eficient resursele umane şi materiale.

    Verdictul dat de analiza acestei elite economice este că, în lipsa unor modificări structurale importante în economie, o creştere anuală sustenabilă a PIB nu poate depăşi 3-4%. De exemplu, dacă am fi avut în economie, în ultimul deceniu, numai firme care ar fi obţinut rezultate precum cele mai performante companii, atunci creşterea medie anualizată a PIB ar fi fost de 3,5% în perioada 2006-2015 (faţă de 2,65% cât a fost efectiv), reiese dintr-un studiu publicat de Banca Naţională, coordonat de Florian Neagu, director adjunct al Direcţiei Stabilitate Financiară.

    În aceste condiţii, ce am putea să facem dacă ne dorim creşteri mai mari ale PIB în mod sustenabil? Iniţiativa ar aparţine în mod preponderent autorităţilor, nu firmelor, care şi-au făcut treaba, susţin autorii studiului.

    „Avem în vedere, pe lângă reforme structurale (în special în infrastructură şi educaţie) care să sprijine firmele să genereze mai multă valoare adăugată, eficientizarea administraţiei publice, debirocratizarea, reevaluarea cheltuielilor cu asigurările sociale şi o mai bună colectare fiscală (inclusiv prin întărirea disciplinei financiare a firmelor). De altfel, în opinia managerilor care conduc firmele cele mai performante, problema cea mai presantă cu care se confruntă în desfăşurarea activităţii este nivelul ridicat al fiscalităţii. Disponibilitatea forţei de muncă bine pregătite este pe locul secund. Accesul la finanţare este enumerat de firmele cele mai performante ca fiind pe ultimul loc în lista problemelor cu care se confruntă”, se arată în analiza realizată de specialiştii din BNR.

    Cele mai multe firme performante din economia României au dimensiune mică, iar problema este că provin din sectoare care nu solicită un grad de inovare sau un nivel de cunoştinţe ridicat, conform studiului.

    Numărul de companii din sectoarele cu grad tehnologic ridicat şi foarte ridicat este redus – circa 630 -, dar acestea au o pondere ridicată în total valoare adăugată brută din industria prelucrătoare (38,3%, în decembrie 2015). Adică aportul pe care îl au la PIB este însemnat. Şi analiza companiilor celor mai performante din sectoarele prestatoare de servicii arată că multe au activităţi în sectoare care presupun niveluri mai reduse ale cunoaşterii (less knowledge-intensive services) şi generează valoare adăugată semnificativ mai mare decât firmele cele mai performante care funcţionează în sectoare cu creativitate mai ridicată (sectoarele de tip knowledge-intensive services).

    În funcţie de dimensiunea firmelor performante, ponderea cea mai ridicată este deţinută de întreprinderile mici (62%), urmată de cele mijlocii (29%) şi corporaţii (7%), în timp ce microîntreprinderile au o pondere de 2%.

    Iar după ramura de activitate, cele mai multe companii performante aparţin sectoarelor industrie prelucrătoare şi comerţ (30%, respectiv 26,4%), urmate de servicii (21%) şi construcţii (13%).

    În ce priveşte piaţa muncii, firmele performante au un rol important angajând circa 44% din numărul total de salariaţi din industria prelucrătoare şi 22% din sectorul servicii (cele două sectoare deţin cei mai mulţi salariaţi aparţinând companiilor nefinanciare).

    Împărţirea companiilor din industria prelucrătoare după criteriul tehnologic indică faptul că o pondere foarte ridicată face parte din sectoarele low-tech şi medium low-tech (84%, în decembrie 2015), după cum indică studiul publicat de BNR.

    Analizând companiile performante în funcţie de provenienţa capitalului, se constată că cele mai multe firme performante sunt cu capital majoritar autohton, adică 10.800 din totalul de circa 13.100 de companii. Însă contribuţia la generarea valorii adăugate brute a acestora este mai redusă decât cea a firmelor performante cu capital majoritar străin (16,8% în totalul valorii adăugate brute generate comparativ cu 18,9% în decembrie 2015). Astfel, forţa economică (capacitatea de a produce valoare adăugată) a unei firme cu capital majoritar românesc este în medie de circa şase ori mai mică decât în cazul uneia cu capital majoritar străin, conform studiului publicat de BNR

    Specialiştii de la banca centrală au identificat câteva caracteristici care pot explica rezultatele firmelor performante.

    În primul rând, îşi asumă riscuri mai mici şi mai puţine şi sunt prudente în ce priveşte datoriile. Astfel, structura bilanţieră a acestor entităţi este mai prudentă decât a restului economiei, ceea ce indică faptul că se pot obţine rezultate economice sustenabile şi fără asumarea de riscuri sau fără practicarea de măsuri care sunt sau care ar putea fi interpretate ca fiind optimizări fiscale excesive. Gradul de îndatorare a firmelor performante este scăzut, capitalurile proprii menţinându-se componenta principală a pasivului (54% în 2015, în scădere de la 79,5%, în anul 1994).

    În al doilea rând, cele mai performante firme beneficiază de o monitorizare mai amplă din partea creditorilor specializaţi, în condiţiile în care apelează într‑un număr considerabil mai mare la resursele băncilor pentru a-şi finanţa activitatea comparativ cu restul firmelor din economie. În consecinţă, aceste firme sunt mai constrânse să fie disciplinate, pentru că se află continuu sub monitorizarea creditorului (bancă sau instituţie financiară nebancară), iar deteriorări ale sănătăţii financiare pot să fie observate mai de timpuriu şi remediate într-o măsură mai mare decât în lipsa unei asemenea monitorizări. Aproximativ 67% dintre companiile cele mai performante utilizează credite în finanţarea activităţii (concentrând circa 30% din creditul total acordat companiilor nefinanciare de către bănci şi IFN, în decembrie 2015).

  • Reţeaua de sănătate Regina Maria, investiţie de 3,5 milioane de euro în echipamente de laborator

    Laboratorul Central REGINA MARIA deserveşte, zilnic, 2200 de pacienţi din Reţea şi are o capacitate anuală de procesare de 20 de milioane de teste. Laboratorul are o suprafaţă totală de 2700m², iar amenajarea acestuia a fost realizată în decursul a  şapte luni.

    „Laboratorul Central este un reper tehnologic pentru medicina de profil din România şi este construit după aceleaşi standarde  ca orice altă unitate din Reţeaua de sănătate REGINA MARIA. Investiţia în amenajarea spaţiului se ridică la aproape 1 milion de euro, la care se mai adaugă valoarea liniei de echipamente medicale, cea mai mare din ţară în acest moment. Roche Diagnostic înseamnă inovaţie şi pasiune pentru ştiinţă, iar asocierea Reţelei cu aceste valori va avea, cu adevărat, impact în viaţa oamenilor. Specialiştii din Laboratorul Central au la dispoziţie cele mai performante echipamente de diagnostic, unele dintre ele unice în România, ceea ce presupune beneficii directe pentru medicii clinicieni, dar, mai ales, pentru pacienţii pe care îi avem în grijă”, menţionează Fady Chreih, CEO al Reţelei de sănătate REGINA MARIA.

    Sistemele tehnologice din acest departament formează, în sine, un mic laborator echipat cu platforme inovatoare pentru diagnostic in vitro, metodă care influenţează peste 60% din deciziile medicilor specialişti.  Laboratorul Central este primul centru de referinţă Roche Diagnostic pentru biochimie şi imunologie, ceea ce presupune introducerea celei mai performante linii tehnologice pentru această specialitate, cu două instrumente unice în ţară: sistemul preanalitic cobas® 8100 şi analizorul de imunologie cobas® e801. Linia cobas® 8000 are cea mai mare viteză de lucru – 90% dintre rezultate sunt furnizate în aceeaşi zi – şi cea mai mare acurateţe de testare.

    ”Sistemul preanalitic cobas® 8100 şi analizorul de imunologie cobas® e801 sunt primele de acest gen din ţară. Linia Roche, în general, presupune beneficii multiple pentru pacienţi. Eroarea umană este aproape de zero pentru că fiecare probă intră în circuit cu un cod de bare unic, urmărit permanent în sistemul IT. Platformele Roche au o capacitate de procesare de 4 milioane de teste/an şi ţin cont şi de confortul pacientului pentru că presupun recoltarea de cantităţi mici de sânge, fără ca acurateţea rezultatului să fie influenţată. În plus, pe lângă analizele uzuale, acestea permit şi realizarea unor teste speciale, complexe, esenţiale în diagnosticarea afecţiunilor oncologice”, explică Olimpia Enache, Chief Operations Officer în cadrul Reţelei de sănătate REGINA MARIA.

    80% din activitatea unui laborator se desfăşoară în cadrul departamentului de biochimie şi imunologie, însă aparatura state-of-the-art este utilizată de specialişti şi pe alte arii de expertiză. Experienţa personalului medical şi tehnologia de ultimă generaţie permit procesarea rezultatelor după metode acreditate internaţional:

    • Anatomie patologică: teste unice pentru prevenirea şi diagnosticarea cancerului de col uterin (testele Roche CINtec®) şi cel mai rapid timp de eliberare a examenului PAP în regim de urgenţă: 72 de ore;
    • Genetică şi biologie moleculară: singurul test ADN HPV de screening primar al cancerului de col uterin acreditat de FDA (Food and Drug Administration, SUA);
    • Microbiologie: metoda spectrometriei de masă, cu cel mai rapid timp posibil de identificare a bacteriei: 2 minute, în 99% din cazuri;
    • Hematologie-coagulare: platforme complet automate prin care se realizează, printre altele, peste 27.000 de hemoleucograme în fiecare lună.

     

     

  • Sectorul auto, magnet pentru investiţii

    Investiţiile companiilor străine în România reflectă extrem de bine enunţul de mai sus. Un exemplu în acest sens este cea mai recentă investiţie a Faurecia: compania, ce activează pe piaţa din România din 2003 şi a raportat anul trecut vânzări de peste 219 milioane euro, a continuat extinderea în România prin deschiderea unei fabrici în judeţul Argeş, comuna Căteasca, la câţiva kilometri de Piteşti. Ca urmare a acestei noi investiţii, compania a ajuns să deţină cinci fabrici în România: la Tălmaciu (scaune auto), Craiova (sisteme de control al emisiilor), Mioveni (sisteme de interior), Râmnicu Vâlcea (scaune auto) şi pe cea din Argeş – Căteasca (sisteme de interior).

    Aceasta este printre cele mai moderne unităţi de producţie ale grupului Faurecia. Investiţia, în valaore de 8 milioane de euro, a ţintit construcţia efectivă, dar şi dotarea cu tehnologii de producţie de ultimă generaţie. Pe o suprafaţă totală de 14.000 de metri pătraţi, angajaţii Faurecia vor produce componente pentru planşa de bord, panouri de uşă şi consola centrală. În momentul de faţă, la fabrica de la Căteasca lucrează 370 operatori de producţie, specialişti tehnici, coordonatori de echipe şi manageri; reprezentanţii companiei vor ca până în 2020 să ajungă la 900 de angajaţi, urmând a fi create peste 500 de noi locuri de muncă.

    Fabrica din Căteasca este furnizor pentru unii dintre cei mai importanţi producători auto din lume, precum Jaguar, Land Rover, Fiat Chrysler, Volvo, Ford, Peugeot Citroën şi Renault. Componentele auto produse de angajaţii fabricii din Căteasca sunt folosite în echiparea unor modele premium ca Range Rover Velar şi DS7, noul model de referinţă al grupului PSA, ambele prezentate la ediţia din 2017 a Salonului Auto de la Geneva.

    În mai 2016, Faurecia a inaugurat o altă unitate, destinată diviziei de scaune auto, lângă Râmnicu Vâlcea. În prezent, cei 1.200 de angajaţi produc tapiţerii textile şi de piele pentru unii dintre cei mai importanţi producători mondiali din industria auto, precum Peugeot, Renault şi branduri Volkswagen. Materialele din care sunt realizate cele peste 500 de tipuri de tapiţerie sunt achiziţionate în proporţie de 75% de la furnizori locali.

    Veniturile grupului în România au fost de peste 200 de milioane de euro anul trecut, iar segmentul de sisteme interioare a generat în jur de 55% din aceste venituri, a declarat Cristophe Ancey, vicepreşedinte al diviziei Europa de Sud în cadrul Faurecia. „În ceea ce priveşte profitabilitatea, noi nu calculăm acest indice în funcţie de ţară, ci în funcţie de activitate – motiv pentru care trebuie calculată alături de rezultatele obţine şi în alte ţări”, a explicat el. Pentru fabrica din Piteşti (de asemenea pe segmentul de interioare), viziunea boardului este de a ajunge la venituri de 50 de milioane de euro până în 2021.

    „Dacă reuşim ca această fabrică să devină una de referinţă, acel prag ar putea fi ceva mai ridicat. Există aici spaţii disponibile, putem să mai adăugăm linii de producţie, existând posibilitatea de a ajunge în viitor la o capacitate similară cu cea a fabricii de la Piteşti. Activăm totuşi într‑un domeniu cu o dezvoltare foarte rapidă, unde tot timpul apar noi materiale sau noi tipuri de pielărie”, a remarcat şi Jean-Michel Renaudie, vicepreşedinte executiv al Faurecia. „În general, proiectele pe care le avem au un ciclu de dezvoltare ce durează între 3 şi 5 ani, în funcţie de automobil. În cele mai multe cazuri, la jumătatea ciclului se face o actualizare din partea producătorilor şi apar astfel mici diferenţe ce trebuie reflectate în producţie,” adaugă Michel Renaudie.

     

    Momentan nu există în plan deschiderea unei alte fabrici de interioare în România, dar asta nu înseamnă că Faurecia nu va face, la un moment dat, noi investiţii. „La Argeş am reuşit să dezvoltăm o echipă foarte competentă, iar asta e extrem de important în momentul în care decidem să investim într-o nouă fabrică. Ne bucurăm de faptul că avem aceste competenţe, nu există niciun plan ferm în momentul de faţă, pe termen scurt dorim să stabilizăm fabricile existente dar este posibil ca peste 4-5 ani să ne gândim la acest lucru”, a mai spus Renaudie.

    „Pentru noi resursele umane sunt o prioritate; pregătim fiecare angajat, iar timpul mediu investit este între 8 şi 10 săptămâni. Vom continua şi investiţiile în dezvoltarea personalului, pentru că vrem să îi calificăm pe exact pe activitatea specifică pe care noi o desfăşurăm”, a spus Renaudie. „Fiecare angajator ar vrea să aibă alături cei mai buni oameni, tocmai de aceea încercăm să le oferim condiţiile de care au nevoie. E adevărat, există concurenţă pe piaţă; acesta e un lucru bun, atât pentru România cât şi pentru Argeş, dar considerăm că avem abilităţile pentru a face faţă provocărilor.” Fabrica de la Argeş nu este cea mai mare unitate din portofoliul Faurecia pe plan local, dar suprafaţa ar permite o importantă extindere, transformând-o astfel în cea mai mare unitate locală, au explicat reprezentanţii companiei.

    Faurecia este unul dintre cei mai mari furnizori de echipamente auto din lume, având trei divizii  cheie: scaune auto, sisteme de control a emisiilor şi sisteme de interior. În 2016, grupul a anunţat vânzări totale de 21 miliarde de euro. La 31 decembrie 2016, Faurecia avea 103.000 de angajaţi în 34 de ţări la cele 300 de unităţi de producţie şi 30 de centre de cercetare şi dezvoltare. Faurecia activează pe piaţa din România din anul 2003 şi are peste 3.300 de angajaţi. În 2016, fabricile din România au raportat vânzări totale de 219,3 milioane de euro.

  • Acesta este adevăratul motiv pentru care Halep nu mai câştigă meciuri

    Mulţi se întreabă de unde vine această neputinţă de a mai câştigă meciuri; printre explicaţiile aduse se numără, în egală măsură, accidentarea suferită la finalul anului trecut şi neîncrederea în propriile forţe. Realitatea este însă alta.

    În tenis, cel mai corect principiu este “victoriile aduc victorii”. Faptul că Simona Halep nu a mai reuşit să câştige turnee poate constitui o cauză pentru forma slabă arătată de sportiva noastră. Dar să luăm un alt exemplu: Roger Federer, campionul elveţian, a avut în 2016 cel mai slab an al carierei. Este adevărat, după semifinala de la Wimbledon (în luna iunie) el nu a mai disputat niciun meci până la finalul anului, luând decizia de a se recupera după o intervenţie chirurgicală – prima a carierei de peste 18 ani – suferită în prima parte a anului. Federer participase însă la turnee în primele 6 luni ale anului fără să câştige niciun titlu – din nou, o premieră în cariera sa ilustră. Care a fost, aşadar, urmarea? Elveţianul a revinut în circuit în luna ianuarie şi a câştigat turneul de mare şlem de la Australian Open, cel de-al 18-lea astfel de titlu din carieră. Câteva săptămâni mai târziu, el era eliminat în primul tur al turneului ATP 500 (categorie inferioară) de către un jucător aflat în cea de-a doua sută mondială. Mai trec două săptămâni, iar Federer câştigă turneul Masters 1000 de la Indian Wells. Concluzia? Şi înfrângerile pot aduce victorii, dacă ştii cum să le gestionezi.

    Mă întorc la Simona Halep şi amintesc faptul că în 2016 a avut a doua cea mai lungă serie de victorii din circuitul feminin (doar Victoria Azarenka a reuşit să adune mai multe victorii consecutive), dar asta nu a ajutat-o să îşi treacă în palmares vreun titlu important.

    Motivul pentru care sportiva din Constanţa nu reuşeşte să se impună în marile turnee nu este de natură psihică, ci de natură tehnică. Jocul Simonei Halep este unidimensional.

    Dacă urmăriţi câteva meciuri ale Simonei (excluzându-le pe cele din 2014), veţi observa că jocul ei se rezumă la lovituri de pe linia din spatele terenului. Baseline player, aşa cum spun americanii; şi chiar dacă a fost o vreme când puterea loviturilor lui Halep era suficientă pentru a-şi învinge adversarii, nefiind nevoie de foarte multe improvizaţii sau veniri la fileu, acea vreme a trecut. Jucătorii trebuie însă se adapteze şi să îşi adapteze jocul: Halep nu a făcut încă acest lucru.

    Revin la comparaţia cu Federer: elveţianul şi-a schimbat în ultimii ani mai toate aspectele jocului, începând cu trecerea (după 15 ani) la o rachetă mai lată şi continuând cu agresivitatea extremă cu care abordează meciurile. Câteva date tehnice, pentru a clarifica mai mult acest lucru: dacă în prima parte a carierei sale punctul de lovire a loviturilor se afla, în medie, la 50 de centimetri în spatele linie de fund, din 2015 aceasta a ajuns la peste un metru în interiorul terenului.

    Singurul mod în care Halep mai poate concura pentru titluri importante este să adauge o nouă dimensiune jocului său. Ea trebuie să fie mai agresivă, să-şi atace adversarele venind în faţă, spre fileu, şi nu stând în continuare pe linia de fund, acolo unde precizia ei a scăzut în mod vizibil. Simona Halep trebuie să accepte faptul că acele calităţi atletice care au diferenţiat-o de restul jucătoarelor nu mai sunt suficiente. Astfel, poate va reuşi să ne mai dea motive de a pierde nopţile urmărind meciurile ei.

  • Acesta este adevăratul motiv pentru care Halep nu mai câştigă meciuri

    Mulţi se întreabă de unde vine această neputinţă de a mai câştigă meciuri; printre explicaţiile aduse se numără, în egală măsură, accidentarea suferită la finalul anului trecut şi neîncrederea în propriile forţe. Realitatea este însă alta.

    În tenis, cel mai corect principiu este “victoriile aduc victorii”. Faptul că Simona Halep nu a mai reuşit să câştige turnee poate constitui o cauză pentru forma slabă arătată de sportiva noastră. Dar să luăm un alt exemplu: Roger Federer, campionul elveţian, a avut în 2016 cel mai slab an al carierei. Este adevărat, după semifinala de la Wimbledon (în luna iunie) el nu a mai disputat niciun meci până la finalul anului, luând decizia de a se recupera după o intervenţie chirurgicală – prima a carierei de peste 18 ani – suferită în prima parte a anului. Federer participase însă la turnee în primele 6 luni ale anului fără să câştige niciun titlu – din nou, o premieră în cariera sa ilustră. Care a fost, aşadar, urmarea? Elveţianul a revinut în circuit în luna ianuarie şi a câştigat turneul de mare şlem de la Australian Open, cel de-al 18-lea astfel de titlu din carieră. Câteva săptămâni mai târziu, el era eliminat în primul tur al turneului ATP 500 (categorie inferioară) de către un jucător aflat în cea de-a doua sută mondială. Mai trec două săptămâni, iar Federer câştigă turneul Masters 1000 de la Indian Wells. Concluzia? Şi înfrângerile pot aduce victorii, dacă ştii cum să le gestionezi.

    Mă întorc la Simona Halep şi amintesc faptul că în 2016 a avut a doua cea mai lungă serie de victorii din circuitul feminin (doar Victoria Azarenka a reuşit să adune mai multe victorii consecutive), dar asta nu a ajutat-o să îşi treacă în palmares vreun titlu important.

    Motivul pentru care sportiva din Constanţa nu reuşeşte să se impună în marile turnee nu este de natură psihică, ci de natură tehnică. Jocul Simonei Halep este unidimensional.

    Dacă urmăriţi câteva meciuri ale Simonei (excluzându-le pe cele din 2014), veţi observa că jocul ei se rezumă la lovituri de pe linia din spatele terenului. Baseline player, aşa cum spun americanii; şi chiar dacă a fost o vreme când puterea loviturilor lui Halep era suficientă pentru a-şi învinge adversarii, nefiind nevoie de foarte multe improvizaţii sau veniri la fileu, acea vreme a trecut. Jucătorii trebuie însă se adapteze şi să îşi adapteze jocul: Halep nu a făcut încă acest lucru.

    Revin la comparaţia cu Federer: elveţianul şi-a schimbat în ultimii ani mai toate aspectele jocului, începând cu trecerea (după 15 ani) la o rachetă mai lată şi continuând cu agresivitatea extremă cu care abordează meciurile. Câteva date tehnice, pentru a clarifica mai mult acest lucru: dacă în prima parte a carierei sale punctul de lovire a loviturilor se afla, în medie, la 50 de centimetri în spatele linie de fund, din 2015 aceasta a ajuns la peste un metru în interiorul terenului.

    Singurul mod în care Halep mai poate concura pentru titluri importante este să adauge o nouă dimensiune jocului său. Ea trebuie să fie mai agresivă, să-şi atace adversarele venind în faţă, spre fileu, şi nu stând în continuare pe linia de fund, acolo unde precizia ei a scăzut în mod vizibil. Simona Halep trebuie să accepte faptul că acele calităţi atletice care au diferenţiat-o de restul jucătoarelor nu mai sunt suficiente. Astfel, poate va reuşi să ne mai dea motive de a pierde nopţile urmărind meciurile ei.

  • Performanţele IT slabe din cadrul companiilor româneşti duc la pierderi de 19 miliarde de Euro

    Dar, în timp ce feedback-ul de la cei 100 de angajaţi chestionaţi în cadrul studiului sugerează că aceştia pierd în medie, 10 minute zilnic, rolul imprimantelor continuă să fie esenţial în eficienţa şi productivitatea din birouri, cei chestionaţi susţinând că productivitatea ar scădea în medie cu 28% dacă imprimantele ar fi eliminate. 

    Pe lângă problemele cu întreţinerea şi întreruperile, se pierde timp suplimentar din cauza modului în care sunt distribuite imprimantele, angajaţii deplasându-se în medie 5,4 metri până la cel mai apropiat echipament, ceea ce sugerează că numeroase companii încă folosesc un model tradiţional de imprimare centralizată. Această distanţă este mare, dacă ne gândim că cei chestionaţi imprimă în medie 38 de documente zilnic.

    Potrivit studiului, cei 2.380 de angajaţi ai birourilor din EMEA imprimă în medie 14 de documente pe zi şi merg pe jos în medie 263 metri zilnic pentru a lua din imprimante documentele pe care le printează. În total, angajaţii parcurg anual o distanţă de 58 kilometri, echivalent cu participarea la 1,3 maratoane.

    „Modelul de imprimare centralizată nu este ideal pentru  toate companiile şi are limitări clare”, spune Simona Decuseară, Sales and Marketing Manager Epson România şi Bulgaria. „Locurile de muncă moderne şi grupurile de lucru mai mici sunt mai potrivite pentru flexibilitatea oferită de modelele de imprimare localizată, eliminând frustrările şi consumul de timp generat de necesitatea de a părăsi spaţiul de lucru pentru a prelua printurile. Toţi aceşti factori afectează motivaţia şi productivitatea angajaţilor şi, în cele din urmă, eficienţa -ceea ce înseamnă că micile schimbări asupra tipurilor de imprimante şi structurii flotei pot oferi o schimbare majoră a profitului.” 
     

  • 40% creştere a cifrei de afaceri pentru Grupul de comunicare HELLO

    Grupul de comunicare HELLO şi-a crescut cu peste 40 de procente volumul afacerilor în 2016, odată cu dezvoltarea semnificativă a brandului Foodwise, şi estimează un rulaj de 3 milioane de euro pentru anul în curs. În 2017, Foodwise îşi va lansa propria platforma de implicare socială, în cadrul unui demers activ care vizează responsabilitatea faţă de resurse şi încurajarea comportamentului etic în industria food&beverages din România.

    „Anul 2016 ne-a adus performanţe pe toate direcţiile de business. Foodwise a dezvoltat şi lansat pe piaţă conceptul de retail cu cea mai mare complexitate de până acum – proiectat de echipa de consultanţi a hub-ului nostru creativ şi livrat „la cheie”; creativitatea şi implementarea campaniilor de consumer engagament au adus rezultate clienţilor şi volume de business agenţiei, iar competenţele echipei au crescut pe fiecare specializare – de la strategie şi concept, până la implementare. Anul 2016 a fost, de asemenea, un an al eficienţei şi din perspectiva recunoaşterii publice – primul Effie din portofoliul Foodwise”, spune Marilena Istrătescu, managing partner şi cofondator al grupului HELLO. 

    Pentru 2017, focusul grupului de comunicare HELLO îl reprezintă consolidarea competenţelor de food intelligence, respectiv dezvoltarea unor proiecte care să pună în evidenţă etică brandurilor şi să încurajeze comportamente responsabile pe piaţă, inclusiv în rândul consumatorilor.
     
    În cadrul acestui demers, Grupul HELLO va lansa, în 2017, o platforma de comunicare dedicată, care va funcţiona că un hub de resurse şi integrator de proiecte de responsabilitate socială.
    Fondat în 2010, de către 3 antreprenoare – Marilena Istrătescu, Cristina Diaconescu-Pîrlitu şi Andreea Celescu – Grupul de comunicare HELLO a încheiat anul 2015 cu o cifra de afaceri de 2 milioane de euro, iar în 2016, rulajul la nivel de grup s-a ridicat la 2,8 milioane euro.
    În 2016, sub brandul Foodwise, grupul HELLO a dezvoltat proiecte signature precum: “Berarul vine să te cunoască” (Timişoreana); “Caravana Ciucaş” (Ciucaş); proiectul WineWay (Halewood) – un concept store de retail de vinuri care a pus în valoare toate competenţele hub-ului creativ HELLO; campania “Fromageria” (NORDIC) – dublată de o platforma de cultivare a bunului gust culinar. 

     

  • Credit Europe Bank Romania a încheiat anul financiar 2016 cu un profit brut de 8 milioane de euro

    „Pe segmentul retail, sub brandul CardAvantaj, cardurile de credit au continuat să fie principalul motor de creştere. Numărul acestora a crescut cu 50%, iar cifra totală de afaceri în această zonă a crescut cu 15% comparativ cu 2015”, a declarat Yakup Cil, CEO al Credit Europe Bank Romania.

    În privinţa cardurilor, ţinta pentru 2017 este la fel de ambiţioasă, banca dorindu-şi o creştere a vânzărilor cu 20% şi o cifră de afaceri cu peste 15% mai mare faţă de anul trecut. Pentru atingerea acestui scop, la sfârşitul lui 2016, banca a lansat un nou produs, denumit “Ferrari Card”. Prin introducerea acestui card, Credit Europe Bank acoperă acum întregul segment de carduri (CardAvantaj, Optimo Card, Ferrari Card).

    În 2016, depozitele totale ale clienţilor au crescut cu 18%, apropiindu-se de nivelul de 700 milioane de Euro şi asigurând, de asemenea, o bază bine diversificată. „Privind în perspectivă, suntem încrezători în capacitatea noastră de a ne continua creşterea profitabilă atât în 2017, cât şi dincolo de acest an. Principalele noastre preocupări vor fi şi în 2017 creşterea segmentului de carduri, precum şi activităţile de creditare a firmelor mari şi a IMM-urilor”, a completat Yakup Cil.  

  • O companie pornită cu doi muncitori şi un secretar a vândut în 2015 aproape 55.000 de automobile

    În 1926, Antonio Cavalieri Ducati şi cei trei fii ai săi, Adriano, Marcello şi Bruno, au fondat Societa Scientifica Radio Brevetti Ducati în Bologna pentru a produce tuburi vidate, condensatoare şi componente de radio; aveau angajaţi doi muncitori şi un secretar. Primul produs, un condensator electric numit Manens, nu era mai mare decât moneda de 1 euro şi totuşi, reprezenta o tehnologie atât de sofisticată, încât, în câţiva ani, producţia a fost transferată la vila deţinută de familia Ducati.

    De atunci, mai multe descoperiri şi recunoaşteri au dus la creşterea rapidă a companiei, iar în iunie 1935 a fost pusă prima cărămidă a fabricii din Borgo Panigale. De la doi angajaţi ai laboratorului, echipa a ajuns la aproape 1.200 în 1936, iar creşterea a continuat, fiind una dintre cele mai avansate tehnologic companii din Italia anilor 1930. La scurt timp, însă, Italia intra în cel de-al doilea război mondial, conflictul şi războiul de rezistenţă au devastat Ducati, asemeni altor companii, iar fabrica a fost complet distrusă până în 1944. Cu toate acestea, Ducati s-a refăcut la fel de rapid, iar în 1946 scria primul capitol din istoria sa cu două roţi. Totul a început cu un scuter în 4 timpi – Cucciolo –, care devenise foarte popular în Italia.

    Între timp, la o mică firmă din Torino, Aldo Farinelli (Societa Italiana per Applicazioni Tecniche Auto-Aviatorie – SIATA) a început să dezvolte un mic motor pentru biciclete. După aproximativ o lună de la eliberarea oficială a Italiei, în 1944, SIATA şi-a anunţat intenţia de pune la vânzare acest motor, numit Cucciolo (trad. „căţel” – referire la sunetul acestuia).  La început, primele Cucciolo erau disponibile individual, pentru montarea pe biciclete standard de către cumpărător; oamenii de afaceri cumpărau aceste motoare în cantităţi mari şi ofereau spre vânzare biciclete complet motorizate. În 1950, după ce peste 200.000 de Cucciolo au fost vândute, firma Ducati a pus pe piaţă, în final, propria motocicletă.

    Câţiva ani mai târziu, odată cu apariţia acestui nou produs şi încheierea perioadei de management al fraţilor Ducati (1948), compania a început să-şi consolideze noua apetenţă – pentru motociclete. Prima motocicletă Ducati avea o capacitate cilindrică de 48 cc, cântărea 44 kg, atingea viteza maximă de 64 km/h şi avea un carburator de 15 mm, cu un consum de 1,2 l/100 km. Ulterior, Ducati a renunţat la numele de Cucciolo în favoarea 55M şi 65TL. Când piaţa de motociclete s-a orientat către modelele mai mari, Ducati a decis să urmeze trendul şi a făcut impresie la spectacolul din 1952 de la Milano, lansând motocicleta 65TS şi Cruiser, cu motor în patru timpi.

    În 1953, managementul a împărţit compania în două entităţi: Ducati Meccanica şi Ducati Elettronica, pentru a diferenţia divizia de motociclete şi cea a produselor electronice de linie. Giuseppe Montano preluase controlul la Ducati Meccanica, iar fabrica din Borgo Panigale a fost modernizată cu ajutorul fondurilor guvernamentale. Până în 1954, Ducati Meccanica producea 120 de motociclete pe zi. În 1960, Ducati şi-a câştigat locul în istorie prin fabricarea celei mai rapide motociclete de 250 cc disponibile la acel moment, sub numele de Mach1; zece ani mai târziu, începea producţia de motociclete V-twin cu cilindri mari, iar în 1973 a dezvoltat modelul V-twin.

    Marca a fost apoi subiectul unui şir de tranzacţii: în 1985, era cumpărată de Cagiva; în 1996, Texas Pacific Group a preluat 51% din acţiunile companiei, pentru 325 de milioane de dolari, iar doi ani mai târziu achiziţiona restul de acţiuni. În 1999, TPG a iniţiat transformarea companiei într-una publică, schimbându-i numele în Ducati Motor Holding SpA şi a vândut peste 65% dintre acţiuni, rămânând acţionar majoritar. În 2005, Ducati s-a întors în ţara-mamă, prin preluarea de către Investindustrial Holdings, fondul de investiţii al lui Carlo şi Andrea Bonomi.

    În aprilie 2012, filiala Volkswagen a companiei Audi şi-a anunţat intenţia de a cumpăra Ducati pentru 860 de milioane de euro. Preşedintele Volkswagen, Ferdinand Piëch, un pasionat de motociclete, râvnea de mult timp la Ducati şi a regretat faptul că pierduse această şansă în 1984. Analiştii s-au arătat neîncrezători că un mic producător de motociclete va avea un efect semnificativ într-o companie de mărimea lui Volkswagen, spunând că această decizie de cumpărare „nu are logica industrială sau financiară”. Cu toate acestea, pe 19 iulie 2012, Audi AG Automobili Lamborghini SpA a cumpărat 100% din acţiunile Ducati pentru 747 de milioane de euro.