BusinessMagazin

Tag: Iuliana Stan

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea implicită şi schimbarea explicită

    Vorbesc aproape zilnic despre cultura de organizaţie şi despre schimbare şi, deşi sunt cam aceleaşi lucruri de spus, nicio discuţie nu seamănă cu alta. Întrebarea cea mai grea pe care o primesc, dar şi cea mai dragă, este cum se poate schimba cultura de organizaţie?

    Întrebarea este grea pentru că răspunsul nu este despre cultură, ci este despre nevoia care generează schimbarea de cultură, dar şi despre efectele pe care cultura unei organizaţii le poate avea atât asupra oamenilor care compun organizaţia, cât şi asupra unui business. Cu alte cuvinte deşi am un obiect al preocupării, eu îl pot analiza şi înţelege cu atât mai bine cu cât înţeleg ce îl determină şi ce efecte produce el. Deşi tema culturii de organizaţie este pe agendele majorităţii companiilor, este cel mai amânat dintre subiecte, fiind fie considerat “nice to have”, fie pentru că nu e considerat o prioritate. Paradoxal, schimbarea este o prioritate şi este mai mereu pe aceleaşi agende, însă “cultura e temă de HR”, iar schimbarea este subiect strategic, pentru top management! Detaliul care ar schimba întreaga abordare aici este conştientizarea faptului că singurul instrument cu care schimbarea se poate accesa şi conduce este cultura de organizaţie. Adică CUM funcţionează o organizaţie.

    Un alt subiect fierbinte în legătură cu cultura de organizaţie este cel de aliniere. Alinierea şi cultura de organizaţie formează fie un cerc vicios, fie unul virtuos. Alinierea însă cel mai adesea este tratată ca fiind implicită. Cine nu vrea o cultură de organizaţie bună, constructivă? Este ca şi cum am vorbi despre sănătate. Cine nu vrea să fie sănătos? Diferenţierile majore apar din felul cum înţelegem fiecare dintre noi că ar trebui să ne preocupăm de sănătate. Unii vor alege un stil de viaţă mai sportiv, alţii vor alege să mănânce sănătos, alţii vor merge la programe de dezvoltare personală, alţii vor alege detaşarea, alţii vor alege să trăiască intens, alţii vor merge mai des şi mai consecvent la medic etc. Deşi alegem acţiuni care să ne susţină aspiraţia de a fi sănătoşi, care rămâne implicită, ni se pare că la nivel de preocupări suntem atât de diferiţi şi atât de nealiniaţi! Dacă însă ne-am lua răgazul să explicăm de ce alegem să facem acţiunile pe care le facem şi care este motivul din spatele lor, am fi surprinşi să aflăm cât de aliniaţi şi de asemănători suntem la nivel de aspiraţii. E cel mai uşor lucru de făcut, dar şi cel mai greu, pentru că despre lucrurile implicite nu ne învaţă şi nu ne încurajează nimeni să vorbim şi, pentru că pare atât de simplu, tot implicit, nu o facem. Este implicit că respectul este una dintre valorile care apare în 9 din 10 cazuri ca valoare de organizaţie, dar ce înseamnă şi cum fiecare iniţiativă sau proces de organizaţie îl urmăreşte sau ar trebui să îl susţină nu îşi mai bate nimeni capul să explice.

    Care sunt consecinţele faptului că angajaţii percep sau nu respect nu preocupă pe prea multă lume. Dar care credeţi că este diferenţa, la nivel de angajament şi de performanţă, dintre un angajat care percepe respect şi altul care nu percepe? Organizaţiile explică CE trebuie făcut, eficient, uitând cel mai adesea să traseze direcţii şi despre CUM, despre eficacitate. Lipsa de clarificare însă lasă un loc periculos de mare pentru conflicte. Oamenii vor pune în opoziţie acţiunile pe care le fac, nu scopul pe care îl urmăresc prin acţiunile lor, vor ajunge la conflicte de formă, nu de fond şi vor frâna fără să îşi dea seama orice demers de schimbare. Doar sportul sau doar o dietă magică nu sunt secretul pentru o sănătate de invidiat, ci ambele plus încă multe alte acţiuni, dar şi, mai mult decât atât, consecvenţa în practicarea lor.

    Puterea de a accepta şi alte acţiuni în afara celor preferate sau care au dat deja rezultate, dorinţa şi curiozitatea de a înţelege ce, de ce şi cum aleg alţii să facă şi cum pot fi adaptate alegerile de succes ale altora şi la nevoia noastră este demersul potrivit pentru a susţine o nevoie şi o iniţiativă de schimbare de succes. Practica mi-a confirmat că buna intenţie este necesară, dar nu şi suficientă pentru o decizie de schimbare, indiferent de natura schimbării, personală sau organizaţională. Clarificarea implicitului din spatele fiecărei acţiuni sau logica internă explicită a caracterului, individual sau de organizaţie, este unul dintre elementele de bază ale oricărui demers câştigător de schimbare.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

    Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu duşmanul pe care îl cunoaştem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaştem. Deşi această afirmaţie poate părea împotriva ideii de progres, în care cred şi pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reuşeşte în 100 % din cazuri, aşa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este preţul tentaţiei pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ţi cunoaşte duşmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoinţa declarată a unui potenţial viitor prieten. Atunci când spun duşman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înţelegem chiar cum ne dorim sau cum ne aşteptăm noi să o facem.

    Schimbarea este un exerciţiu intelectual cu miză emoţională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare şi cum este cel mai potrivit să o realizăm? Ţara şi contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajaţii unei organizaţii ar trebui să aleagă între schimbarea sau menţinerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situaţiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta şi pentru că, aşa cum ştim din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizaţii eşuează. Ţinând cont de migraţia oamenilor între diverse organizaţii, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizaţii, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajaţii sunt prea obişnuiţi cu ritualul de schimbare: se anunţă schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, îşi anunţă iniţiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanşa de proiecte noi menite să susţină schimbarea, apar valori noi în recepţiile sediilor, angajaţii văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială şi prea puţine efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajaţi. Aşadar, la ce bun aceeaşi risipă de energie? În cazul celor 20% de iniţiative care reuşesc, şi aici statisticile sunt ceva mai nuanţate: doar un sfert dintre acestea reuşesc cu adevărat să devină mai performante faţă de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% ştim că înregistrează îmbunătăţiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanţă propus.

    Care dintre cele două situaţii este mai răsplătitoare şi mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem şi pe care o susţinem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică şi mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înşine? Oamenii din organizaţii au început să aibă “nas” pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate şi cu nevoile lor, dar şi cu realitatea. Aşadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înţelepciune de adaptare al angajaţilor din organizaţii. Ei au învăţat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei ştiu cum să îi identifice repede şi să îi ţină la distanţă. Oamenii din organizaţii nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se aşteaptă la iniţiativele lor de schimbare şi de aceea nu îşi pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacţiona ei înşişi dacă ar fi conduşi aşa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai uşor de detectat semnal de nereuşită a unei schimbări. Proactivitate cu forţa nu va obţine niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susţine proactivitatea celor din jur.

    Deşi noutatea incită, angajaţii din organizaţii au mai mereu înţelepciunea de a şti, intuitiv, dar şi pe baza experienţelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experienţa le-a arătat că efortul de a cunoaşte alţi şefi şi de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu şefii pe care îi cunoşti deja. Angajaţii vor fi dispuşi să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepţia lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit şi nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deşi în sinea lor îşi doresc schimbarea şi progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înşişi cu tărie în schimbare şi vor identifica momentul potrivit şi propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunităţi pentru astfel de momente.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răutatea şi inteligenţa morală

    Răutatea este un proces de devenire, nu este ceva intrinsec naturii umane. Dacă personalitatea este ceva cu ce ne naştem şi care se ajustează destul de greu, valorile şi convingerile după care funcţionăm sunt dobândite de-a lungul vieţii, prin experienţele la care suntem expuşi şi se pot, deci, modifica. Deşi de cele mai multe ori valorile după care oamenii funcţionează sunt similare şi universal valabile, diferenţa apare din felul în care oamenii acţionează pentru a-şi urmări şi atinge aceste convingeri în care cred. Astfel, în mod paradoxal, şi omul bun şi omul rău pot vorbi despre justeţe ca principiu fundamental după care se ghidează în viaţă, unul însă o va face după propriile legi, altul după cele universal şi moral acceptate. Nu este vorba în a doua situaţie de conformism sau de lipsă de originalitate, ci de integritate şi de inteligenţă morală. Dacă stai de vorbă cu omul rău, el are motive serioase şi bine întemeiate pentru care este aşa, iar lumea acestui fel de oameni este extrem de îngustă şi puţin permisivă, dar este singura lume în care se descurcă să funcţioneze.

    Oricine a devenit rău este, în cele mai multe cazuri astfel nu pentru că are ceva cu sau împotriva celorlalţi, ci pentru că vrea să se protejeze si să se maximizeze pe sine. Dintre toate dimensiunile măsurabile referitoare la comportamentele oamenilor, răutatea este singura care poate fi evaluată corect doar de cei asupra cărora se răsfrânge, nicidecum de cel care o generează, el fiind mânat, cum spuneam, de intenţii bune. Oricine e rău se simte îndreptăţit să fie aşa raportându-se la universul lui limitat de credinţe şi convingeri. El va avea explicaţii şi raţionalizări despre percepţia pe care o au cei din jur asupra lui, în cazul în care este interesat să asculte. Interesul personal faţă de propria răutate ne poate da astfel informaţii despre cât de acută este răutatea cuiva. Dorinţa permanentă de învăţare şi gradul de curiozitate despre părerile altora pot fi indicatori ceva mai subtili ai cantităţii de răutate. Adesea, cei mai mulţi dintre oamenii răi se autopercep drept exigenţi, riguroşi sau corecţi. O vreme am fost tentată să cred că inteligenţa cognitivă se corelează cu răutatea, dar fenomenul este atât de indezirabil social şi atât de dăunător, încât e nevaloros să alegem între răul needucat şi răul inteligent. Un om cu adevărat exigent, riguros sau corect în exces va fi mai degrabă perceput ca fiind dur, nu neapărat rău. Un om rău şi needucat este periculos, unul rău şi educat devine şi mai periculos deoarece acţiunile lui sunt, în mod cert, premeditate. Conştiinţa socială şi inteligenţa morală sunt direct proporţionale cu cantitatea de răutate pe care o manifestăm. Duritatea unui om cu inteligenţa morală mare nu va fi percepută drept răutate, ci, mai mult, va fi apreciată şi căutată.
    Oamenii răi şi inteligenţi sunt aşa în majoritatea situaţiilor pentru că nu se simt valorizaţi la nivelul la care ei percep că ar trebui să primească valorizarea, iar ei merită totdeauna mai mult decât au, pot şi ştiu mai mult decât cei din jurul lor, în percepţia lor. Aproape niciodată aceşti oameni nu vor înţelege şi nu îşi vor asuma relaţia cauzală dintre acţiunile lor şi efectele pe care le produc asupra celor cu care intră în contact. Lor le este imposibil să mute lupa prin care îi disecă pe alţii şi asupra lor

    înşişi. Orice fac ei altora are sens, orice li se întâmplă dinspre alţii e o nedreptate asupra lor de care ei trebuie să se protejeze şi sunt în permanentă ofensivă. O cale de manifestare preferată este cinismul, atitudinea constant băşcălioasă şi cu conţinut legat de detalii, nu de scop. Soră cu cinismul este şi agresivitatea de dragul agresivităţii, preventiv ca să le ştie lumea de frică sau, la fel de grav, să nu fie luaţi de fraieri. Pentru organizaţii, cinismul şi agresivitatea sunt manifestările cele mai toxice cu putinţă, nimic nu poate egala efectele lor dăunătoare asupra oamenilor şi asupra performanţei în ansamblu. Impactul acestui fel de manifestare este mai dezastruos decât orice decizie de business proastă.

    Răutatea mai poate fi asociată şi cu stabilitatea emoţională, cu echilibrul. Evident un om rău nu este bine cu el însuşi pentru că universul convingerilor în care funcţionează el este limitat şi volatil, pe când un om cu inteligenţă morală este mereu bine cu el însuşi, pentru că oricât de greu i-ar fi, el nu îşi încalcă propriile convingeri sau nu vine vreodată în conflict cu propriul sistem de valori. Dacă prostia poate fi tolerată în anumite limite, răutatea este nenegociabilă în orice context se manifestă, personal, organizaţional sau social.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Motivaţia, regina dezvoltării organizaţionale

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Dincolo de teoriile psihologice care caută răspunsuri profunde şi definiţii sofisticate, motivaţia este o energie, un fior care ne orientează acţiunile.Motivaţia este într-adevăr cheia tuturor temelor, dilemelor şi problemelor organizaţionale. Este în acelaşi timp şi cel mai delicat şi rafinat subiect de discuţie care, pentru a fi abordat, cere foarte mult respect.

    O discuţie despre motivaţie care nu stă sub umbrela respectului, atât a celui care vrea să genereze motivaţie într-o anumită direcţie, cât şi a celui care ar trebui să o producă, este timp consumat degeaba, e ca şi cum vezi un film interesant la finalul căruia nu ai concluzii şi nici nu mai ţii minte despre ce a fost. Este, fără îndoială, cel mai bine investit timp, dar, din păcate, ca orice investiţie responsabilă şi consistentă, vine la pachet şi cu multă reticenţă şi stângăcie pentru practicienii mai puţin antrenaţi.

    Ne lipseşte exerciţiul despre CUM ne înţelegem motivaţia şi alegem de cele mai multe ori sedentarismul intelectual sau pe cel al sufletului. Înainte de orice, discuţia despre motivaţie, oricât de organizaţionali şi de profesionişti sau raţionali şi intelectuali vrem să părem, este o discuţie despre suflet, despre aşteptări, despre nevoi, despre frici. Toate acestea din urmă sunt temele autentice în discuţia despre motivare, iar acest cuvânt este un efect, nu o cauză, aşa că nu ajută prea mult nici utilizarea lui.

    Omul simte ce îl motivează, nu e ceva ce ştie raţional. Motivaţia nu poate fi condusă sau generată în sine, ea este obţinută ca efect al unui proces sau demers complex în care cei implicaţi caută sursele care alimentează motivaţia potrivită pentru atingerea unui scop. Niciodată motivaţia nu este statică sau contemplativă, este probabil cel mai dinamic proces interior al fiecărui om. Toate studiile psihologice, sociologice sau diversele instrumente care se referă la motivaţie identifică corelaţii puternic semnificative între calitatea performanţei şi tipul motivaţiei. Dacă sursa motivaţiei este una coercitivă, exterioară, performanţa este volatilă, greu predictibilă; dacă sursa motivaţiei este una interioară, personală şi autentică, performanţa unui astfel de om sau organizaţii este una predictibilă si sustenabilă pe termen lung.

    Liderii buni şi pricepuţi ştiu că tema lor reală este identificarea surselor de motivaţie ale celor pe care îi conduc. Liderii mai puţin performanţi cred mai degrabă că motivaţia oamenilor nu este treaba lor, ci că este o temă de resurse umane. Cele mai multe organizaţii măsoară cu regularitate grade şi niveluri ale motivaţiei, rareori îşi pun problema identificării şi înţelegerii mecanismelor cauzale din spatele motivaţiei, măsurând-o cu regularitate, contemplativ.

    În mod fundamental greşit, majoritatea organizaţiilor identifică sau îşi aleg un sistem de valori şi se aşteaptă ca acesta, înrămat şi afişat la recepţie, să genereze motivaţie. Liderii au impresia că respectarea regulilor creează disciplină în organizaţie, aceasta fiind direct asociată cu performanţa. Ambele exemple sunt parţial adevărate. Un sistem de valori care are şanse să genereze performanţă pentru o organizaţie este un sistem care poate fi decodificat de fiecare angajat în parte, la nivelul lui de nevoi şi de înţelegere. Un cadru de reguli nu va crea niciodată disciplină dacă nu există valori pe care aceste reguli să le servească.

    Cu alte cuvinte, regulile şi respectarea lor ca scop în sine sunt un mecanism limitativ şi care inhibă orice sursă de motivaţie, pe când disciplina, în mod cert, este un efect al unei motivaţii puternice, deja existente. Disciplina creează reguli, nu regulile creează disciplina. Cumva, motivaţia este un adevăr subiectiv care se află la mai multe capete, mai exact la oricâţi sunt cei implicaţi în atingerea unui scop sau obiectiv comun, şi arta în conducerea oamenilor este să stăpâneşti activ această informaţie. Singurul adevăr obiectiv despre motivaţia oamenilor este că fiecare om are adevărul lui subiectiv.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Moral, amoral şi imoral

    Managementul amoral e o specie pe cale de dispariţie, dar încă mai are suflu pentru încă vreo 5 ani. Management imoral chiar nu mai există de mult. Poate mai are reminiscenţe prin diverse buticuri, dar în organizaţiile care dau tonul în business sigur nu mai sunt astfel de oameni. Managementul moral este însă în formare şi în plin avânt. Este generaţia care pune bazele unei noi discipline despre care urmează să se scrie începând, probabil, cu următorii 20-30 de ani. Va fi foarte ciudat în viitor pentru oricine va citi literatura clasică de management să afle că prin anii 1980-2000 management însemna executarea la rang de artă a competenţelor de planificare, organizare şi control, că în perioada 2000-2010 deja limba esperanto a managementului era plină de cuvinte ca follow-up, coaching, goals, strategies.

    Se cam schimbă treaba de câţiva ani încoace, odată cu noul val de oameni tineri care intră în organizaţii. Nevoia de relevanţă şi de împlinire personală prin muncă devin priorităţile oricărui proaspăt angajat, manager sau nu. Mai sunt pe ici pe colo mici pui de mercenari, dar în câţiva ani vor fi complet devitalizaţi dacă nu se vor adapta la mediul moral despre care vorbim. S-au scris metri întregi de cărţi despre moralitate, avem discuţii interminabile cu prieteni, angajaţi, familie despre moralitate, se pare că în sfârşit se întâmplă pur şi simplu. Moralitatea nu mai este doar o valoare, e un fenomen social, iar masa critică de oameni care pun presiune pozitivă în direcţia păstrării şi promovării unui cadru etic şi moral are inerţia perfectă.

    Managerii imorali sunt acele persoane care vor să manipuleze şi încă au agende personale nealiniate cu cele publice. Sunt cei care ştiu ei ce este cel mai bine pentru oricine, care au soluţie la orice, care vor să controleze tot ce mişcă. Sunt de regulă aroganţi şi agresivi şi acţionează în forţă. În prezenţa managerilor imorali oamenii se simt asupriţi, fără putere.

    Managerii amorali au în plus faţă de cei descrişi mai sus carisma şi inteligenţa şi au studiat temeinic tehnici de manipulare, de negociere, de vânzare pe care le folosesc conştient şi totdeauna în sens unic, adică în favoarea lor. Adesea dau impresia că fac concesii, dar fac doar concesii mici, niciodată nu vor face concesii când miza este mare. Fac valuri şi pun presiuni şi apoi îţi explică cum singur de fapt ai luat anumite decizii. Au o atitudine aparent democratică şi aparent win-win, dar caută ca majoritatea celor cu care interacţionează să le rămână îndatoraţi. În prezenţa unui manager amoral majoritatea oamenilor se simt neadecvaţi, nu pentru că ar fi cu adevărat, ci pentru că el are grijă să îşi arate superioritatea. Prietenia cu amoralii durează atâta vreme cât durează nevoia lor. Amoralii vorbesc cu patimă despre valori şi despre principii, dar numai pentru a le insufla celorlalţi şi doar atâta timp cât au un interes direct de la ceilalţi.

    Managerii morali sunt inteligenţi, transparenţi şi totdeauna agenda lor personală este la fel de evidentă ca şi cea publică. Ţin cont de oameni, de nevoile şi de calităţile lor individuale şi unice, respectul şi integritatea sunt valorile după care ei se conduc. Felul în care managerii morali conduc este plin de provocări, ce şi cum fac ei este greu, dar merită efortul. Ei au conştiinţa faptului că fiecare om e unic şi provocarea lor e să atingă cât mai mult din potenţialul celor cu care interacţionează. Respectul pentru ei nu este o formă de politeţe, ci de înţelegere profundă şi empatică a celor cu care intră în contact. Este conştient că devine mai puternic cu cât îi face mai puternici pe cei cu care interacţionează. Ei ştiu că vremurile în care trăim sunt despre valori şi autenticitate, nu despre competenţe, iar oricine va avea nevoie să capete o deprindere nouă o va face în preajma unui astfel de om, fiind inspirat, nu obligat. Oamenii morali nu vorbesc despre valori, le trăiesc pur şi simplu şi le insuflă celor din jur prin felul lor de a fi.

    Imoral e să fii mic şi să vrei să pari mare, amoral e să nu te vezi cum eşti în realitate. Moral este să fii egal cu tine indiferent de situaţie. Imoralul distruge relaţii, amoralul consumă relaţiile cu ceilalţi, iar moralul construieşte relaţii împreună cu ceilalţi.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Bine e când nu e rău

    Ieşirea din zona de confort e un proces dificil, indiferent de calea prin care ajungem aici, este ca un fel de drum fără întoarcere. Nu e musai să şi înaintezi odată ce ai ajuns în pragul zonei de confort, dar, dacă nu înaintezi, nu poţi să spui vreodată că ai ajuns aici cu adevărat.

    Dacă ajungi însă şi treci mai departe, numai atunci când te uiţi înapoi îţi dai seama de efortul pe care l-ai făcut şi de distanţa copleşitoare dintre ce este şi ce a fost. Rămâi uluit întrebându-te cum ai putut funcţiona înainte de a-ţi depăşi zona de confort. Înainte eşti copleşit de gândul procesului, nu şi de efectele lui pe care, cel mai adesea, le scăpăm din vedere. Se întâmplă astfel nu pentru că nu avem viziune, ci pentru că, în realitate, nu avem reprezentări pentru stări sau situaţii atât de noi pe care orice schimbare de paradigmă le presupune, pentru că, până la urmă, asta înseamnă ieşirea din zona de confort.

    Zona de confort este poate ataşamentul nostru cel mai puternic. Am fi capabili să renunţăm la multe, dar liniştea dinaintea provocării zonei de confort este aparent răul cu care preferăm să trăim pentru că ne-am învăţat cu el. În mod paradoxal, alegem să trăim cu răul cu care ne-am obişnuit pentru a evita un rău necunoscut, fără să ne treacă prin minte ideea că poate necunoscutul este sau are în el ceva bun, nu este neapărat alt rău. Pe de altă parte este legitim să alegem confortul, în locul aparentului disconfort pe care necunoscutul îl presupune, invocând motivul că am mai făcut o dată un efort iniţial de adaptare. Şi confortul, şi disconfortul îşi au fiecare propriul preţ şi propria miză, iar măsura este la fiecare dintre noi şi e dată de efectele alegerilor pe care le facem sau ale deciziilor pe care le luăm.

    În munca pe care o fac cu oamenii şi cu organizaţiile văd rezistenţe la schimbare de tot felul, cele mai multe din categoria raţionalizărilor şi a explicaţiilor. Doar rareori atunci când vorbim despre paradigme noi de a funcţiona sau de a ne comporta văd oameni care au curaj să vorbească cu încredere despre bine şi în mod pozitiv despre aspiraţiile lor. Binele pare ceva ideal, de neatins, şi discuţiile despre bine par cel mai adesea fie superficiale, fie utopice sau de natura truismelor, în funcţie de gradul de scepticism al celor care participă la ele.

    Aparent, bine e când nu e rău, dar dacă ar trebui să definim binele în sine se complică orice discuţie. Poate şi pentru că ne apropiem de ieşirea din zona de confort în care ştim mai degrabă să gestionăm răul, neplăcutul, dar nu ştim cum să producem şi să definim binele din capul locului? Am surprins mulţi lideri şi manageri uşor speriaţi de gândul normalităţii. Deşi şi-o doresc, le e teamă că şi-ar putea pierde rostul şi rolul de stingători de incendii şi rezolvători de probleme. Nimic mai fals, mai greu de condus decât normalitatea şi binele nu există altceva, deoarece e nevoie de viziune şi proactivitate, pe când, în cazul contrar, e nevoie de reactivitate şi anduranţă, nu de forţă morală. Deşi a fi normal sau a trăi în normalitate poate părea plictisitor, este cea mai mare provocare posibilă.

    Cel mai adesea prima tentaţie a oamenilor, chiar şi a doua, este să explice la nesfârşit ce şi de ce nu se poate schimba şi de ce “e uşor” să priveşti lucrurile “din afară”. Consultantul, fiind neimplicat emoţional, are poziţia privilegiată din care “vede din afară”, clientul e în propriul vârtej din care nu se îndură să iasă odată ce i-a prins ritmul. Să fii consultant şi să vezi din afară ce trebuie să facă clientul tău sau să ţi se pară de natura evidenţei mi se pare de bun-simţ, însă e infatuare să te miri de ce clientul, deşi aproape că vede şi înţelege şi el că ceva e în neregulă, nu face lucrurile în mod diferit. A înţelege motivaţia, alegerile sau preferinţele cuiva este infinit mai greu decât a le contesta. A înţelege motivaţia cuiva este primul pas spre a-l conduce către a-şi depăşi limitele şi a atinge noi zone de confort.

    O altă abordare a ieşirii din zona de confort, ceva mai spartană, zeloasă aş numi-o eu, o au unii lideri de şcoală ceva mai veche: îi aruncă pe oameni în apă în ideea că scapă cine poate. Este o încercare la fel de necâştigătoare ca şi cea anterioară când doar rămâi mirat de cât e de evident ce trebuie făcut, uitându-te din afara problemei fără să contribui activ la rezolvarea ei. Procedând astfel nu participi la dezvoltarea celor implicaţi, aproape că nu ai vreo contribuţie semnificativă. Ce le scapă din vedere acestor oameni este că, dacă cineva le supravieţuieşte, nu este meritul lor. A fi lider de acest fel îţi cere forţă fizică şi şmecherie, nu tact şi putere morală.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Libertatea organizaţională şi personală: un dat sau un luat?

    Eşti fericit datorită unor motive, ai o comunicare bună pentru că există un cadru care asigură acest lucru, ai libertate atât cât spaţiul în care te mişti îţi permite. Câtă libertate ne permit organizaţiile să avem? Cum definim spaţiul în care suntem liberi? Câtă libertate ne permit relaţiile pe care le avem cu cei cu care interacţionăm? Ce preţ are libertatea? Dacă are preţ, mai este libertate? Este prea multă libertate o lipsă de libertate?

    În mod paradoxal, şi sunt sigură că aţi întâlnit astfel de oameni, cei care percep că nu au libertate suficientă sunt şi cei care spun că anumite lucruri nu sunt treaba lor sau nu sunt în responsabilitatea lor şi ei sunt în permanenţă victima unor cercuri vicioase în care rezolvările sunt totdeauna în afară. O altă categorie sunt cei care “merită” libertatea, cei care se autoproclamă liberi şi tind să devină (mici) tirani pentru că, la fel cu orice lucru însuşit cu forţa, şi libertatea astfel obţinută se poate pierde şi atunci cea mai bună apărare este ofensiva permanentă şi intimidarea oricui ar putea perturba spaţiul atât de protejat.
    Este libertatea un dat? Putem da mai multă libertate celor din jurul nostru? Cu siguranţă putem lua mai multă libertate, însă de dat nu putem da deloc. Oricine simte că trebuie să îşi primească libertatea de la altcineva are slabe şanse să fie vreodată liber.

    Şi eu am fost un om care a vrut libertate la un moment dat, nu doar în spaţiul organizaţional, dar şi în cel personal. Retrospectiv, uitându-mă la libertate aşa cum o înţeleg acum şi vorbind cu oamenii despre ce înseamnă nevoia de libertate în organizaţii, am conştientizat că foarte rar oamenii înţeleg că libertatea este o consecinţă a responsabilităţii. Cu cât ai responsabilităţi mai mari şi mai diverse şi mai bine onorate într-o organizaţie, cu atât îţi creşte spaţiul în care te poţi mişca, deci ai libertate mai multă. Libertatea nu este un scop de atins, ea se întâmplă atunci când simţi că ceea ce faci tu, ca om sau ca angajat, contează pentru cei din jur. Orice om care are percepţia aceasta nu va simţi niciodată că are nevoie de mai multă libertate. Cu alte cuvinte, un alt mecanism care poate produce libertate este să înţelegem consecinţele şi semnificaţia a ceea ce facem fiecare dintre noi asupra celorlalţi, colegi, clienţi, prieteni, şefi, subalterni, iar această clarificare va creşte spaţiul libertăţii pe care o avem. Pe de altă parte, am înţeles şi de la oamenii liberi ce îi face să se simtă astfel şi, surprinzător, ei îşi înţeleg liber-tatea mai ales prin plăcerea şi bucuria pe care le au făcându-şi treaba.

    Cumva, libertatea nu este urmărită, ea urmează. Am interacţionat cu oameni care spun că ei fac anumite lucruri pentru că sunt liberi, însă nu cunosc niciun om liber care să simtă nevoia să facă sau să spună ceva despre libertatea lui. Am conştientizat astfel că libertatea unui om se întinde până acolo unde se întâlneşte cu libertatea altui om, indiferent cum sunt măsurate şi înţelese aceste libertăţi. Liber nu eşti dacă poţi face ce vrei tu când vrei tu şi cum ai tu chef să faci, ci dacă ai modestia şi adevărata libertate interioară să rămâi receptiv la orice se întâmplă în jurul tău şi să poţi reacţiona cât mai potrivit şi mai adecvat. Libertatea este de fapt un mare rafinament care se poate dobândi în timp prin receptivitate. Am întâlnit în organizaţii şi oameni neîngrădiţi formal de nimeni şi de nimic, dar care nu se simţeau liberi şi, căutând să înţeleg cum de nişte oameni liberi nu sunt liberi, am realizat că prea multă libertate de fapt înseamnă tot lipsă de libertate. Îngrădirea vine din îngustimea cu care unii oameni se uită la libertatea pe care nu ştiu cum să o folosească. Cu siguranţă, dacă îi întrebaţi ce vor de fapt ca să se simtă liberi, vor spune ceva ce depinde de cineva sau de ceva extern. Îi puteţi ajuta astfel pe cei care vor să fie liberi să profite de dificultăţile care aparent îi îngrădesc pentru a se întoarce către ei înşişi şi pentru a profita de oportunitatea reală de dezvoltare pe care o au, aceea de a-şi mai lărgi spaţiul libertăţii. O nevoie de libertate este în realitate o nevoie de retragere şi de redefinire a cadrului în care oamenii interacţionează, iar preţul libertăţii este atât de mare pe cât este şi valoarea libertăţii pentru cine o caută.

    Câtă libertate ne trebuie în spaţiul organizaţional? Atâta cât percepe fiecare că are nevoie în spaţiul jobului şi al responsabilităţilor pe care le are de realizat.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Empatia: patetică sau igienică în conducerea oamenilor?

    …sunt doar câteva dintre afirmaţiile pe care încă le fac mulţi dintre liderii timpurilor în care trăim, dar, este adevărat, se întâmplă din ce în ce mai rar. Ce stă oare în spatele acestor declaraţii? Ce aude cel care le primeşte? Ce se simte inspirat să facă? Desigur, cel care le face are tot dreptul: e nervos! Dar cei conduşi astfel devin mai performanţi?

    Dacă le vorbeşti acestor lideri despre empatie, îi buşeşte râsul şi spun că asta e ceva patetic, îşi încrucişează braţele la piept şi ridică din sprânceană. Dacă le spui că trebuie să aibă grijă de oameni, spun că nu suntem la pensiune. Dacă le vorbeşti despre emoţii, spun că atunci când ai o treabă de făcut nu e nimic despre emoţii, pui mâna şi faci. Am avut marea satisfacţie să interacţionez în ultima vreme cu oameni complet îndepărtaţi de gânduri care i-ar putea determina să facă astfel de afirmaţii. Intrigată de bine, am căutat să găsesc împreună cu ei unghiurile din care ne putem sprijini pe aceste cuvinte care sunt soft doar aparent şi am măsurat cât impact au ele în conducerea performantă a oamenilor. Prima lor reacţie a fost că nu se pot conduce oamenii dacă nu te poţi pune în pielea lor.

    De ce m-aş urma eu pe mine însumi dacă aş fi liderul meu? Ce trebuie să ştiu eu despre mine ca să scot maximum posibil din mine? M-aş suporta dacă mi-aş fi şef? Sunt foarte puţini cei care au curajul să răspundă acestor întrebări, dar când o fac se cheamă empatie. Nu există un răspuns bun la aceste întrebări, ideal este să ajungi să îţi pui întrebările. Empatia nu este despre a fi patetic , sau mai puţin masculin sau cu mai puţină autoritate, este pur şi simplu despre a avea în minte faptul că poţi lua maximum din ce are cineva de dat doar în măsura în care ştii exact ce are de dat acea persoană şi ai curajul să te întrebi de ce ar face-o în relaţia cu tine, dincolo de angajamentul formal oferit de leafă.

    Empatia nu este despre a simţi ce simte celălalt judecând cu unităţile tale de măsură, ci cu unităţile celui care simte. Disponibilitatea de a face acest lucru este de fapt un proces, nu o acţiune izolată, iar parcurgerea lui are cel puţin două consecinţe extrem de profitabile, şi de o parte, şi de alta. Mai întâi este vorba despre claritate în relaţia dintre cel condus şi cel care conduce, iar claritatea pune limitele relaţiei şi îmi asigură cadrul în care o interacţiune are loc. Dacă eu cunosc şi înţeleg, pe de o parte, limitele competenţei cuiva şi, pe de altă parte, aspiraţiile acelei persoane, pot afirma că sunt în controlul spaţiului în care interacţionăm, iar ca lider am totdeauna această responsabilitate. Mai multul pe care îl vreau de la acea persoană acum nu poate fi livrat decât din două direcţii: îmbunătăţirea competenţei, şi acesta este un proces raţional, tehnic, sau creşterea nivelului aspiraţiilor, demers care este mult mai complex, emoţional, mai greu de făcut, dar cu impact mult mai mare pe termen lung.

    Astfel, prin creşterea conştientă a aspiraţiilor cuiva ajungem la al doilea beneficiu al folosirii empatiei: expansiunea, sau dezvoltarea relaţiei. Nu ajung la performanţă sau la progres în nicio relaţie, de orice natură este aceasta, dacă nu mă folosesc şi de empatie. Nu este deloc un demers uşor şi rapid, iar în dinamica vremurilor în care funcţionăm e legitim să vă întrebaţi dacă e ceva ce ar trebui să facem cu toţi oamenii cu care interacţionăm. De cât timp am avea nevoie ca să facem asta cu toţi cei cu care interacţionăm? Ne putem pune zilnic în papucii a zeci sau sute sau mii de oameni? Paradoxul este că doar aparent consum mai mult timp punându-mă în papucii celuilalt, de fapt consum exact la fel de mult timp ca atunci când mă enervez că celălalt este incompetent.

    Aşadar, măsura în care suntem dispuşi să ne enervăm arată măsura în care putem fi capabili să câtigăm timp şi calitate folosindu-ne de empatie. Empatia este asemeni unui sport până la urmă, oferă numai beneficii dacă îi dau şansa să o practic. Cui îi este uşor să meargă zilnic să facă sport? Doar celui care a încercat şi a continuat pentru că vede beneficiile. Rareori am auzit însă pe cineva să spună că în sfârşit este fericit că, după ce a făcut câţiva ani sport, nu mai face şi e tare bine. Empatia e un sport al minţii, la fel ca cititul şi doar cei care îl practică îi simt beneficiile.

    Este un dar sau un talent doar în măsura în care pasiunea pentru sport sau pentru citit este un talent, altfel este o deprindere care, pentru a produce performanţă, are nevoie de antrenament şi practică, este concluzia la care au ajuns majoritatea persoanelor care se consideră de succes în conducerea oamenilor, iar performanţa lor susţine aceste concluzii. Odată ce i-ai prins gustul, empatia este o unealtă fără de care nu te mai poţi descurca.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics Romania