BusinessMagazin

Tag: indeplinire

  • Opinie Rareş Măcinică, Lagermax AED Romania: 25 de atribute ale inovaţiei

    Care este elementul-sursă în geneza procesului de inovaţie? Răspunsul este unul singur: omul…omul format din raţiune, inteligenţă emoţională, supus greşelii, cu dorinţe înnăscute de a cunoaşte, de a explora. Omul pasional, imaginativ, inconştient uneori… însă omul – angajat are nevoie de un mediu corespunzător pentru a-şi manifesta personalitatea compozită.   Există în compania ta un asemenea mediu fertil-generator de noutate? Iată cele 25 de atribute intrinseci care ne ajută să răspundem la întrebare:

    1.Independenţa
    (Omul bazat pe propriile puteri, iniţiativă personală, neinfluenţat de alţii, face alegeri libere, experimentează consecinţele)

    2. Libertatea
    (Omul nesupus, face posibilă acţiunea şi decizia în conformitate cu propria voinţa şi dorinţă)

    3. Ordinea
    (ordinea din exterior determină ordinea din minte)

    4. Dragostea

    5. Siguranta (stare de linişte şi încredere, lipsa de îndoială, certitudine)

    6. Observator

    7. Fără pedepse

    8. Fără recompense externe

    9. Autoconştientizarea greşelii

    10. Ghidarea (călăuzire…)

    11. Încurajarea

    12. Responsabilitatea (consecinţa libertăţii, conştientizarea răspunderii faţă de consecinţele deciziilor)

    13. Alegeri libere

    14. Autoevaluarea consecinţelor

    15. Stima de sine (autoapreciere, dar şi autocritica, influenţează comportamentele, stima de sine bună face ca obstacolele să devină provocări de depăşit pentru atingerea obiectivelor)

    16. Unicitatea (datorită însuşirilor excepţionale ale Omului…)

    17. Pozitivitatea

    18. Curiozitatea (esenţială în inovaţie, dorinţa de a cunoaşte ceva nou, neobişnuit)

    19. Implicarea

    20. Autodisciplina

    21. Asocierea (ideilor, conceptelor…)

    22. Explorarea

    23. Întrebările

    24. Observarea detaliilor

    25. Încrederea


    Dacă dorim să avem angajaţi motivaţi spre Inovaţie, fără să dezvolte comportamente deviante faţă de normele culturii organizaţionale definite în fiecare companie, trebuie să ne implicăm în mod direct în observarea şi evaluarea lor pe baza unor criterii pedagocico – psihologice. În selecţia lor, în măsurarea performanţelor lor, în stabilirea criteriilor de promovare.

    Este obligatoriu, pentru a putea ajunge la concluzii relevante în acest proces, să deschidem canalele de comunicare, să nu le blocăm datorită ierarhiei. Cu cât creşte libertatea şi eliberăm angajaţii de constrângeri şi bariere de comunicare, cu atât nivelul de “actorie” şi “devianţă” comportamentală este redus şi eliminat. Trebuie să ne transformăm în Manageri – Educatori, să observăm comportamente, să analizăm mesajele non verbale, să iniţiem şi să dezvoltăm spaţiu pentru curiozitate, extrovertire, creativitate, optimism, entuziasm, adică să transformăm factorii externi în stimulente interne pentru dezvoltarea unui mediu organizaţional de tip sangvinic. Doar aşa putem să vorbim despre autonomie cu impact direct în responsabilitate, iar în final să ajungem la nivel de fericire, motivaţie şi, implicit, performanţa aşteptată.

    Ce caracteristici trebuie să îndeplinească un Manager – Educator pentru a dezvolta acest mediu? În primul rând, trebuie să fie un ghid, un îndrumător, un călăuzitor, să intervină foarte rar în mod direct în responsabilităţile angajaţilor. Este observator, nonintervenţionist şi evaluator, gradul de participare directă este scăzut, în timp ce gradul de observare indirectă este unul foarte crescut. Managerul – Educator acordă ajutor doar atunci când angajatul se află într-un impas. Managerul – Educator NU acordă nici pedepse, dar nici recompense externe.

    El consideră că singura recompensă de care un angajat are nevoie provine din mulţumirea de sine, din faptul că a realizat corect şi bine un task, bazându-se pe propriile puteri. Managerul – Educator NU corectează un angajat atunci când greşeste, ci reia task-ul respectiv până când se identifică sursa erorii. Managerul – Educator creează şi defineşte mediul înconjurător pentru a stimula activităţile constructive şi a dezvolta spiritul de iniţiativă, inclusiv asigură o ordine exemplară în aşezarea birourilor.

    Închei cu un citat perfect valid şi aplicabil şi la “copii mai mari” din organizaţii: “În loc să încercăm să-l cucerim din interior şi să-l direcţionăm ca pe un suflet uman, întotdeauna ne-am dorit să dominăm copilul prin forţă, prin impunerea unor legi externe. În acest mod, copiii au trăit pe lângă noi fără să ajungem să fim capabili de a-i înţelege vreodată. Dar dacă dăm la o parte toată artificialitatea cu care i-am învăluit şi toată violenţa cu care, prosteşte, am încercat să-i disciplinăm, ei ni se vor arăta nouă în toată frumuseţea firii lor copilăreşti, cu o gentileţe şi drăgălăşenie absolută.” (Maria Montessorii – Metoda Montessori – 1969)

     

     


     

     

  • Aproape jumătate dintre angajaţii români lucrează ore suplimentare şi sunt stresaţi

    73% dintre angajaţii români care au participat la studiul ”Calitatea vieţii la locul de muncă” realizat de IRES la cererea companiei de produse şi servicii pentru motivarea şi fidelizarea angajaţilor Up România apreciază că dispun de condiţii fizice de lucru adecvate, în timp ce 68% dintre ei consideră că au tot timpul resursele materiale necesare îndeplinirii responsabilităţilor de serviciu. 68% dintre angajaţi afirmă că au dreptul la pauză de masă şi folosesc acest timp pentru a mânca.

    Totuşi, peste jumătate (55%) dintre salariaţii români spun că munca lor este stresantă întotdeauna, frecvent sau uneori, iar cei din mediul urban au tendinţa de a-şi percepe jobul drept stresant într-o proporţie mai mare decât cei din mediul rural. Nivelul mic de stres figurează pe locul doi în topul elementelor prin care angajaţii români intervievaţi în această cercetare definesc calitatea vieţii la locul de muncă.

    43% dintre angajaţii români declară că lucrează ore suplimentare, în timp ce doar 34% nu lucrează în plus faţă de programul stabilit contractual. Cei cu studii superioare şi salariu mai mare sunt şi cei care afirmă în proporţii mai mari că lucrează suplimentar. De altfel, programul flexibil şi respectarea orelor de lucru se regăsesc printre elementele menţionate de angajaţi ca definitorii pentru calitatea vieţii la locul de muncă.

    Pe o scală de la 1 la 10, unde 1 înseamnă „foarte proastă” şi 10 înseamnă „foarte bună”, angajaţii români intervievaţi îşi evaluează propria calitate a vieţii la locul de muncă cu nota 7,5. Condiţiile (fizice) de muncă adecvate (24%), nivelul mic de stres şi existenţa activităţilor şi spaţiilor pentru relaxare (10%) şi o bună comunicare/colaborare între colegi (7%) constituie pentru respondenţi principalele elemente definitorii ale unei bune calităţi a vieţii la locul de muncă, relevă un studiu IRES, realizat la cererea compania de produse şi servicii pentru motivarea şi fidelizarea angajaţilor Up România.

    În opinia celor mai mulţi angajaţi chestionaţi (41%), calitatea vieţii la locul de muncă s-a îmbunătăţit în ultimul an faţă de momentul intrării lor pe piaţa muncii. Aceştia identifică creşterile salariale (27%), ameliorarea condiţiilor fizice de muncă (18%) şi modernizarea tehnologică (12%) drept principalii factori care au contribuit la creşterea calităţii vieţii la locul de muncă.

     

     

  • Din mai, firmele ar putea avea de îndeplinit noi obligaţii. Cine nu va respecta dispoziţiile va risca amenzi de până la 50.000 de lei

    În curând, comercianţii vor avea de îndeplinit noi obligaţii, potrivit unui proiect de lege ce figurează pe ordinea de zi a Camerei Deputaţilor, ca for decizional. Printre reglementările programate să intre în vigoare din 20 mai se numără obligaţia firmelor şi instituţiilor publice care furnizează servicii de utilitate publică să accepte plăţi cu cardul, micşorarea plafonului cifrei de afaceri de la care comercianţii cu amănuntul vor fi obligaţi să accepte şi plăţi cu cardul sau acordarea avansurilor în numerar de către agenţii economici care au terminale de plată şi care acceptă acest serviciu. În caz contrar, operatorii vor risca amenzi de până la 50.000 de lei, scrie avocatnet.ro

    Concret, potrivit proiectului de act normativ ce figurează pe ordinea de zi a Camerei Deputaţilor, cu propunere de adoptare, operatorii economici vor fi obligaţi să îndeplinească noi prevederi, unele dintre ele inexistente până acum în legislaţie, iar altele care sunt, în prezent, doar opţionale.

    În forma amendată a propunerii legislative este stabilit că operatorii economici furnizori de servicii de utilitate publică, precum şi instituţiile publice, inclusiv cele care încasează impozite, taxe, amenzi, dobânzi, penalităţi de întârziere, penalităţi şi alte obligaţii de plată sunt obligate sa accepte încasări şi prin intermediul cardurilor de debit şi al cardurilor de credit.

    Citiţi mai multe pe www.avocatnet.ro

  • Luaţi mobila şi lămpile acasă

    De la restaurante cei care iau masa acolo pot să ia mâncare şi acasă sau chiar să înveţe să şi-o prepare singuri, iar uneori ajung să-şi dorească să poată lua şi un element de decor care le-a atras atenţia.

    Aceştia din urmă vor putea să-şi îndeplinească, măcar parţial, dorinţa, odată cu apariţia unei firme înfiinţate de un designer specializat în decoruri de restaurante, Martin Brudnizki.

    Compania denumită And Objects va comercializa fie piese de mobilier sau corpuri de iluminat spectaculoase create pentru diverse localuri, fie articole noi, create în urma colaborării cu diverse branduri.

  • Luaţi mobila şi lămpile acasă

    De la restaurante cei care iau masa acolo pot să ia mâncare şi acasă sau chiar să înveţe să şi-o prepare singuri, iar uneori ajung să-şi dorească să poată lua şi un element de decor care le-a atras atenţia.

    Aceştia din urmă vor putea să-şi îndeplinească, măcar parţial, dorinţa, odată cu apariţia unei firme înfiinţate de un designer specializat în decoruri de restaurante, Martin Brudnizki.

    Compania denumită And Objects va comercializa fie piese de mobilier sau corpuri de iluminat spectaculoase create pentru diverse localuri, fie articole noi, create în urma colaborării cu diverse branduri.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • Tânărul care vizitat toate ţările de pe glob inainte să implinească 40 de ani

    În 2008 Gunnar Garfors a vizitat 85 de ţări. În acel moment s-a hotărât să vadă toate ţările de pe glob, scrie Business Insider.

    În mai 2013 şi-a îndeplinit visul şi a bifat toate cele 198 de ţări din lume, astfel a ajuns să fie cea mai tânără persoană care să facă acest lucru.

    Pe lângă faptul că a călătorit în jurul globului, norvegianul a reuşit să-şi păstreze slujba la Norwegian Broadcasting Corporation. A îmbinat utilul cu plăcutul, relatând experienţele sale de-a lungul călătoriilor.

    A stabilit un record mondial Guiness în 2012, izbutind să viziteze cinci continente într-o singură zi. 

    Între timp, Gunnar Garfors a scris o carte şi a lansat un site povestind aventurile sale din cele 198 de ţări.

  • Tânărul de doar 37 de ani care a reuşit să viziteze toate ţările de pe glob

    În 2008 Gunnar Garfors a vizitat 85 de ţări. În acel moment s-a hotărât să vadă toate ţările de pe glob, scrie Business Insider.

    În mai 2013 şi-a îndeplinit visul şi a bifat toate cele 198 de ţări din lume, astfel a ajuns să fie cea mai tânără persoană care să facă acest lucru.

    Pe lângă faptul că a călătorit în jurul globului, norvegianul a reuşit să-şi păstreze slujba la Norwegian Broadcasting Corporation. A îmbinat utilul cu plăcutul, relatând experienţele sale de-a lungul călătoriilor.

    A stabilit un record mondial Guiness în 2012, izbutind să viziteze cinci continente într-o singură zi. 

    Între timp, Gunnar Garfors a scris o carte şi a lansat un site povestind aventurile sale din cele 198 de ţări.

  • Tineri manageri de top: Rareş Marinescu, Grupul BRD Cluj

    A absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii Babeş-Bolyai şi tot aici s-a specializat în „Strategii financiare în afaceri“ cu disertaţia „Eficienţa sectorului bancar românesc“.

    În ianuarie 2002 a ocupat funcţia de administrator de produse şi servicii bancare la BRD Târgu-Mureş, unde a realizat mai multe programe informatice ce au uşurat munca colegilor.

    Pe rând, a fost consilier IMM, perioadă în care a crescut portofoliul de clienţi cu 40%, şi consilier corporate la sucursala Târgu-Mureş. În decembrie 2005 este numit director comercial adjunct al BRD Grup Mureş, iar în 2010 devine director comercial, funcţie pe care o ocupă timp de patru ani.

    În septembrie 2014 preia conducerea executivă a BRD Grup Cluj. Este pasionat de tenisul de câmp şi de drumeţiile montane.

  • Carte: Richard Branson vorbeşte despre cum să devii un manager de top

    Ce ar trebui? Experienţă, succes, companii şi produse reuşite, o ascensiune uluitoare, multă-multă experienţă de viaţă, puterea de a construi echipe şi de a antrena mase mari de oameni să îţi îndeplinească visurile. Din fericire există şi astfel de inşi, iar Richard Branson este unul dintre aceştia. Cea mai recentă carte a sa, ”The Virgin Way.

    Cum să asculţi, să înveţi, să râzi şi să conduci„, tocmai a apărut în româneşte şi veţi fi intuit deja din titlu ce vrea cunoscutul antreprenor să demonstreze: faptul că o companie sau un grup de com-panii pot fi conduse şi altfel, nu numai cu alură de ZbirÎnfumuratCăruiaNu-iPlaceNimicŞiNimeniDarLeŞtiePeToate. O spune în primul rând faptul că Branson este şeful visurilor pentru unu din patru britanici, o spune numărul reuşitelor sale şi o spune numărul eşecurilor sale, o spun cele opt sau nouă cărţi pe care Richard Branson le-a scris despre Richard Branson şi o spune ascensiunea însăşi a lui Branson în cei peste 40 de ani de carieră în afaceri.

    Cartea abundă, cum altfel, în istorii despre Virgin şi învăţămintele trase de miliardar din acestea, scrise la persoana I, într-o manieră destinsă şi directă, şi avem aici, cred, prima lecţie a lui Branson: ”ştiinţa de a te vinde„. Desigur, în situaţia în care ai ceva de spus şi ai dovedit asta. Şi urmează: ştiinţa de a asculta, nu doar de a auzi, arta de a-ţi înţelege clienţii, puterea de a te constitui într-un lider real, adversiunea faţă de mediocritate, obţinerea unei culturi corporatiste reale.

    Ca să fie completă, cartea include şi un decalog care rezumă ideile din carte; multe vor suna, în spiritul a ceea ce am zis mai devreme, a clişeu – pentru că nu lipseşte veşnicul îndemn 
”urmează-ţi visul„. Dar o spune Branson, care mai are şi alte sfaturi, cum ar fi ”schimbă ceva în bine„, ”simte-te bine şi ai grijă de echipa ta„, ”închide-ţi laptopul şi iPhone-ul şi mişcă-ţi fundul la faţa locului„ sau ”fă ceea ce îţi place şi pune-ţi o canapea în bucătărie„. Iar la el ”urmează-ţi visul„ are cu totul alte înţelesuri.

    Branson, de neevitat.