BusinessMagazin

Tag: HR

  • Când se formează de fapt un lider şi cum îl alegi pe cel mai bun pentru compania ta?

    Încetaţi să mai credeţi că puteţi schimba comportamentul moral al unui lider după vârsta de 25 de ani. Comportamentul moral nu se învaţă la vârstele la care ajungi în poziţiile de leadership”, explică Dragoş Iliescu, profesor doctor în cadrul Universităţii din Bucureşti.

    „Dacă poţi să insufli valori cuiva, nu insufli valori la 40 de ani, ci în copilărie, în adolescenţă. Valorile care ţin de comportamentul în business, de cel legat de conducerea altor persoane, se formează în tinereţea foarte timpurie, înveţi ce merge şi ce nu merge, ce este bonificat de societate, în acele momente în care începi să conduci alte persoane”, a declarat Dragoş Iiescu în cadrul conferinţei ZF/AmCham Guvernanţa corporativă – de la buzzword la pilon definitoriu pentru dezvoltarea sustenabilă.

    Trăsături precum narcisismul, machiavelismul şi psihopatia pot veni cu caracteristici care pot trece drept calităţi de leadership. Narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, iar psihopatia vine cu volubilitate şi farmec superficial.

    Dragoş Iliescu, profesor doctor, Universitatea din Bucureşti: „Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele de leadership morale le au pentru business-ul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet business-ul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor.”

    „Când vrei să prezici comportamentul moral şi în special comportamentul de leadership moral trebuie să ne uităm la predictori ai comportamentului moral şi să vedem în ce măsură ei pot fi formaţi, dezvoltaţi sau nu. O parte dintre aceşti predictori sunt pozitivi, abilităţi mentale generale şi o seamă de trăsături de personalitate, iar o parte sunt negativi; dintre aceştia se remarcă ceea ce noi numim triada neagră, care conţine cele trei trăsături: narcisism, machiavelism şi psihopatie”, adaugă el.

    Aceste trăsături individuale, care sunt fundamentul comportamentului moral, nu pot fi dezvoltate, sau pot fi dezvoltate foarte greu dacă se dezvoltă componenta de educare care vine din copilăria timpurie.

    „Dincolo de vârsta de 25 de ani este foarte greu să mai modifici vreuna dintre acele componente. Toate componentele triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice inferioare, de exemplu narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, psihopatia este un predictor foarte bun, vine cu volubilitate şi farmec superficial, un sentiment puternic al propriei valori, capacitatea de a manipula, până la versatilitate criminală şi fix asta nu îţi doreşti în companie”, adaugă Iliescu.

    Trăsăturile componentelor triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice joase, ceea ce înseamnă că organizaţia le doreşte, însă sunt semne clare ale derapajului de leadership.

    „În momentul în care angajezi persoane care demonstrează aceste performanţe vor fi promovate, deci vor ajunge în poziţii de leadership şi aceste trăsături sunt predictori radicali ai derapajului de leadership.”

    O serie de competenţe asociate cu performanţa de leadership pot fi dezvoltate, trăsături precum vorbitul în public, umorul, capacitatea de planifica proiecte, inclusiv comportamentul empatic cu alte persoane, însă comportamentul moral nu poate fi dezvoltat, spune Dragoş Iliescu.

    „Odată ce ţi-a intrat în organizaţie, sunt foarte puţine lucruri pe care le mai poţi face cu un astfel de om. Liderii care sunt în poziţia de a selecta alţi lideri, de a încuraja şi de a dezvolta alţi lideri, trebuie să fie foarte atenţi. Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele morale de leadership le au pentru businessul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% – 10%, ci distrug complet businessul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor”, avertizează el.

    Expertul crede că organizaţiile ar trebui să utilizeze teste la angajare pentru că toate aceste trăsături negative ale liderilor pot fi măsurate în politici de screening.

    „Este clar că leadershipul este despre comportamentul uman, este despre un anumit tip de comportament uman care modifică un alt comportament uman. Singura misiune a liderului este să ghideze şi să modifice comportamentul celor care îl urmează prin propriul comportament. Asta pune comportamentele de leadership şi studiile de leadership foarte clar în domeniul psihologiei, mai specific în zona psihologiei muncii şi organizaţionale”, spune Iliescu.

    Reperele morale nu sunt generate numai de sistemul de învăţământ, ci şi în familie.

    „Din păcate, şcoala nu generează atât de multe repere morale pe cât ne-am dori.  Reperele morale se învăţau în familie. Se învaţă şi în şcoală, dar nu numai acolo, nu poţi să pui responsabilitatea pentru lipsa de moralitate a unei persoane doar pe şcoală”, concluzionează Dragoş Iliescu.

    El este specialist în psihologie organizaţională şi măsurare psihologică, cu o largă recunoaştere în comunitatea internaţională de specialitate. Iliescu a avut activităţi de consultanţă în sute de proiecte în cursul ultimilor 15 ani, în principal concentrate pe proiecte de resurse umane. Dragoş Iliescu are experienţă în aria psihologiei aplicate, în special în evaluarea psihologică şi comportamentală, psihologia muncii şi organizaţională şi psihologia consumatorului.

    Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, preşedinte al Comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă şi CEO al Microsoft România, subliniază importanţa unui leadership care să creeze un climat de încredere în cadrul companiei.

    „Cred că este foarte important să învăţăm să devenim oameni de încredere, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Dezvoltarea unui climat de încredere, unui leadership care să inspire şi să motiveze comportamente corecte în organizaţie, se mulează pe cinci piloni. Este foarte important într-o organizaţie să aduci claritate în ceea ce priveşte aşteptările cu privire la comportamente, să creezi un mediu de învăţare, unul în care să stimulăm discuţii, dezbateri, care să genereze o cultură a încrederii, a transparenţei, a lucrurilor bine făcute”, afirmă Violeta Luca.

    Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, CEO al Microsoft România: „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau în o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business.”

    Când ne uităm la leadership, la organizaţii în ansamblu, este foarte important să nu ne uităm doar la indicatorii de performanţă, ci la modul în care s-au obţinut acei indicatori de performanţă, iar asta cred că va determina schimbări fundamentale, structurale, în modul în care se fac lucrurile în România, crede ea.

    „Pilonul al treilea este legat de o cultură în care oamenii vorbesc şi nu le este frică să vorbească despre un lucru pe care l-au văzut întâmplându-se şi care nu rezonează cu valorile, principiile, standardele companiei. Cel de-al patrulea este legat de cultura de bonificaţie şi de penalizare a comportamentelor pozitive şi negative. În viaţă şi în business, cultura este dată de ceea ce nu tolerăm să se întâmple. Pilonul numărul cinci este legat de tonul de leadership pe care îl dăm în organizaţie. Cred că o cultură a bunei guvernanţe nu poate să fie asigurată de un singur om sau departament, este foarte important să fie dat de leadershipul companiei”, spune CEO-ul Microsoft România.

    O bună guvernare aduce beneficii în zona de reputaţie, în cea de dezvoltare sustenabilă a firmei, în zona de a putea crea o poveste de succes dincolo de indicatorii de performanţă financiară, de a construi parteneriate şi de a aduce oameni alături de companie, crede ea.

    „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau într-o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business”, concluzionează Violeta Luca.

    Sergiu Neguţ, cofondator al FintechOS, un start-up care dezvoltă soluţii de transformare digitală pentru industria bancară şi asigurări, şi associate dean în cadrul Maastricht School of Management România, vorbeşte despre nevoia ca regulamentele interne ale unei companii să se bazeze pe valori etice corecte.

    „La început, când pornim un start-up, nu prea avem regulamente, ne facem nişte reguli de lucru ca să putem să încropim ceva, dar toate astea trebuie aşezate pe nişte valori etice corecte. Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. În zona aceasta de lume în care suntem, abilitatea de a avea încredere unii în alţii a ajuns să fie măcinată sistematic şi a ajuns la un nivel foarte jos, care ne face să fim suspicioşi în relaţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri”, a spus Sergiu Neguţ.

    El crede că liderii, că organizaţiile ar trebui să elimine din structura lor liderii care au un comportament agresiv.

    „Am un sfat care vine din vorbele unui mare antreprenor român care spunea că angajează oamenii care au nivel ridicat de energie şi de optimism pentru că restul se învaţă. M-am lovit frecvent de situaţia în care angajăm oameni excepţionali şi care îi calcă în picioare pe cei din jur, care sunt agresivi şi răi, iar cel mai bun lucru pe care îl pot face organizaţiile este să îi dea afară”, adaugă Neguţ.

    Creşterea unui lider se bazează pe ideea că trebuie să ai încredere că se va întâmpla ceva, spune el. „Această încredere funcţionează. Noi trebuie să îi tratăm pe oameni ca şi cum ar fi cea mai bună versiune a lor pentru că doar în felul acesta putem să îi aducem să fie cea mai bună versiune a lor”, concluzionează Sergiu Neguţ.

    Sergiu Neguţ, cofondator FintechOS, associate dean, Maastricht School of Management Romania: „Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri.”

  • Unde mai lucrează muncitorii asiatici?

    În anul 2019 am adus în jur de 2.000 de oameni noi în România. A fost un contingent de 30.000 de oameni şi, în total, au venit undeva la 26.000 de oameni. Anul acesta am pornit cu un contingent tot de 30.000 de oameni, dar până acum s-au epuizat doar 16.000 de avize”, a spus Corina Constantin, directorul general al Multi Professional Solutions, agenţie de recrutare şi plasare de personal din ţări precum Nepal, India, Sri Lanka, Indonezia şi Filipine, în cadrul emisiunii ZF Live.

    Anul 2020 este destul de imprevizibil şi acest lucru creează probleme companiilor de recrutare şi plasare de personal asiatic, precum şi clienţilor lor, spune ea.

    „Un proiect de recrutare necesită timp şi trebuie să ştim la ce să ne aşteptăm pentru a face demersurile necesare aducerii personalului”, explică Corina Constantin.

    Muncitorii asiatici aduşi de Multi Professional Solutions au venit în România să lucreze în domenii precum HoReCa, construcţii şi producţie.

    „Pe partea de producţie au venit în industria alimentară, mase plastice, componente în domeniul ceramicii. În HoReCa, noi avem clienţi hotelurile de cinci stele, în special din Bucureşti”, spune directorul general al companiei.

    În lunile ianuarie – martie, înainte de pandemie, Multi Professional Solutions a adus în România circa 300 de muncitori asiatici, însă din martie şi până acum au mai adus doar câteva zeci.  

    „Zborurile au fost o problemă, iar ambasadele din ţările cu care lucrăm au activitatea restrânsă. În HoReCa, noi avem clienţi hotelurile de cinci stele, în special din Bucureşti. Activitatea lor s-a restrâns foarte mult şi am rămas cu personalul plasat aici pentru a îl redistribui pe piaţa muncii din România. Prin urmare, pentru o parte dintre ei a trebuit să facem o reconversie profesională, să încercăm să îi adaptăm în alte businessuri”, a explicat Corina Constantin.

    Contractele angajaţilor asiatici sunt încheiate pe o perioadă de minimum doi ani, astfel că ei trebuie să lucreze pentru angajator pentru cei doi ani, după care pot reînnoi contractul sau pot să se întoarcă acasă.

    „Am avut personal din hoteluri de cinci stele care a mers în domeniul construcţiilor ca muncitori necalificaţi, imediat ce a început criza. I-am direcţionat şi spre partea de fast-food şi livrări, au mers şi au lucrat către unităţi de catering. O parte dintre ei nu şi-au dorit reconversia, în special cei care lucraseră o viaţă întreagă în poziţii cheie din restaurantele de cinci stele. Cred că în jur de 10% – 15% au ales să se întoarcă acasă, iar toţi sunt din domeniul hotelier. O parte dintre cei care au rămas sunt încă în şomaj tehnic sau în Kurzarbeit. Muncitorii nu pot părăsi ţara dacă sunt în şomaj tehnic“, a explicat Corina Constantin.

     

    Corina Constantin, directorul general al Multi Professional Solutions
    „Am avut angajaţi din hoteluri de cinci stele care a mers în domeniul construcţiilor ca muncitori necalificaţi, imediat ce a început criza. I-am direcţionat şi spre partea de fast-food şi livrări, au mers şi au lucrat către unităţi de catering. O parte dintre ei nu şi-au dorit reconversia, în special cei care lucraseră o viaţă întreagă în poziţii cheie din restaurantele de cinci stele.”

    În ceea ce priveşte cererea de personal asiatic din partea companiilor de pe piaţa locală, expertul în recrutare spune că piaţa construcţiilor este una în care cererea este încă similară cu perioada de dinaintea pandemiei.

    „Observ o cerere similară pe piaţa construcţiilor. În afara unor proiecte care au fost anulate pentru că aceasta a fost dorinţa beneficiarului final, avem clienţi în domeniul construcţiilor care îşi doresc în continuare să atragă forţă de muncă din Asia. În continuare, în România nu găsim muncitori calificaţi şi necalificaţi în domeniul acesta, operatori de utilaje, sudori şi angajatorii îşi doresc să atragă forţă de muncă din Asia pe aceste posturi”, spune directorul general al Multi Professional Solutions.

    Cele mai mari salarii sunt câştigate de muncitorii asiatici care lucrează în domeniul construcţiilor, iar în HoReCa şi în industrie câştigă similar cu românii.

    O evoluţie puternică a cererii de personal asiatic a fost înregistrată pentru serviciile bonelor, având în vedere că multe şcoli funcţionează în scenariul galben, cel ce presupune că elevii învaţă de acasă prin rotaţie, sau în cel roşu, unde toate cursurile se ţin în mediul online.

    „Începând cu luna martie, am primit undeva la 50 de cereri de bone, semnificativ mai multe decât în 2019. Părinţii trebuie să meargă la serviciu în continuare, nu vor să expună bunicii şi caută soluţii“, spune Corina Constantin.

    Cifra de afaceri a companiei pe care ea o reprezintă este în scădere comparativ cu 2019, iar acum încearcă să păstreze veniturile şi cheltuielile în linie pentru a nu ieşi pe pierdere anul acesta.

    „Cu ajutorul relocărilor am reuşit să ne păstrăm pe o linie de plutire. Cred că începând din martie anul viitor ne vom duce spre normalitate. Eu sper ca, în viitor, importul de forţă de muncă să fie mai aşezat şi mai ordonat, tocmai de aceea am şi format un patronat al importatorilor de forţă de muncă. Costurile pentru aducerea unui muncitor din Asia au scăzut, clienţii noştri nu îşi mai permit să facă investiţii la fel de mari ca înainte de pandemie şi ne adaptăm împreună“, spune directorul general al Multi Professional Solutions.

    În 2019, compania a avut o cifră de afaceri de peste 3,4 milioane de lei, în creştere cu aproape 4% comparativ cu anul precedent, conform datelor de la Ministerul Finanţelor.

    Yosef Gavriel Peisakh, general manager al companiei de recrutare şi plasare de personal asiatic Work From Asia, spune că, în acest moment, angajatorii români sunt interesaţi de muncitori asiatici care să lucreze în service-uri auto, unde în prezent este nevoie de mecanici auto specializaţi.

    „Forţa de muncă importată de noi din Asia acoperă aproape toate domeniile de activitate, însă în momentul de faţă este notabil interesul sporit al angajatorilor români pentru activitatea în domeniul service-urile auto, unde în prezent este nevoie de mecanici auto specializaţi. Un alt job care se bucură de căutare este cel al de operatorilor de utilaje, pentru care piaţa muncii a ales să importe personal din Asia. Decizia lor e bazată pe raţionamentul că Asia livrează în continuare oameni calificaţi, la salarii sub oferta salarială actuală”, explică el.

    Acestor domenii li se adaugă şi agricultura, zootehnia şi construcţiile.Cele mai mari salarii înregistrate de muncitorii asiatici în România sunt ca angajaţi în joburi precum: operatori CNC şi operatori utilaje, adaugă Yosef Gavriel Peisakh.

    Reprezentantul Work from Asia spune că şi ei s-au lovit de situaţia în care muncitorii pe care îi aduseseră pe piaţa din România au rămas fără loc de muncă în timpul pandemiei.

    „Da, ne-am lovit de multe astfel de cazuri, cele mai multe fiind înregistrate în domeniul HoReCa, unde muncitori asiatici veniţi să lucreze în restaurante, fie ca bucătari sau ospătari, au fost relocaţi în ferme agricole sau reangajaţi ca personal în domeniul curăţeniei”, explică Yosef Gavriel Peisakh.

    În primele nouă luni din 2020, compania Work from Asia a adus pe piaţa din România câteva zeci de muncitori asiatici, cifrele fiind similare cu cele înregistrate în aceeaşi perioadă a anului trecut.

    „Anul acesta, Work From Asia a raportat un număr mai mic de angajaţi asiatici cu 10-15% faţă de primele nouă luni ale anului trecut”, spune managerul general al companiei.

     

    Yosef Gavriel Peisakh, general manager al companiei de recrutare şi plasare de personal asiatic Work From Asia
    „Forţa de muncă importată de noi din Asia acoperă aproape toate domeniile de activitate, însă în momentul de faţă este notabil interesul sporit al angajatorilor români pentru activitatea în domeniul service-urile auto, unde în prezent este nevoie de mecanici auto specializaţi. Un alt job care se bucură de căutare este cel al de operatorilor de utilaje, pentru care piaţa muncii a ales să importe personal din Asia. Decizia lor e bazată pe raţionamentul că Asia livrează în continuare oameni calificaţi, la salarii sub oferta salarială actuală.”

     

    Pentru a se adapta la contextul creat de pandemie, agenţia încearcă un nou model de business, unul care presupune colaborarea cu parteneri care, în schimbul unui comision de 10%, să contribuie activ la încheierea contractelor de angajare a forţei de muncă asiatică în România.

    ,,În plină pandemie am realizat că singura şansă e aceea de a fi creativi şi dispuşi la schimbare, aşa că adaptăm regulile şi deschidem uşa tuturor celor care vor să muncească.  Contractele mari, încheiate cu firmele de construcţii, de exemplu, care se traduc prin angajarea a zeci de muncitori asiatici pot fi extrem de profitabile pentru potenţialii colaboratori. Mai mult decât atât, sunt de interes si contractele de aducere a forţei de muncă asiatice pentru fabricile de textile, fermele agricole, firmele de curăţenie, hoteluri şi restaurante, practic tot ce are legatură cu segmentul HoReCa”, a declarat Yosef Gavriel Peisakh.

    Prin acest model de business, Work From Asia îşi anunţă disponibilitatea de a găsi noi colaboratori şi de a permite oricui să aibă acces la aria sa de activitate.

    „Concret, oferim un comision de 10% celor care ne aduc contracte noi pentru plasarea muncitorilor asiatici. Sunt vremuri pline de provocări pentru toate businessurile şi acum mai mult ca niciodată cred că dacă nu dăm dovadă de flexibilitate şi capacitate de adaptare, businessurile noastre vor avea de suferit.

    Asta nu înseamnă că începem să recrutăm personal din Romania şi că brusc ne schimbăm domeniul de activitate, ci doar că suntem dispuşi să lucrăm mai mult cu exteriorul, în cazul nostru cu noi colaboratori români, pe partea de vânzări”, spune reprezentantul Work From Asia.

    Schimbarea a venit din nevoia de adaptare la cerinţele pieţei şi aceea de a identifica un nou model de business cu potenţial de succes.

    „Este important pentru clienţii noştri să ştie că suntem flexibili şi deschişi şi că le oferim tot sprijinul nostru, toată experienţa logistică de a-şi găsi angajaţii de care au nevoie. Personalul asiatic este pe cât de dedicat, pe atât de stabil. România este una dintre puţinele ţări în care construcţiile sunt în continuare într-un trend ascendent. Noi le oferim personalul calificat sau necalificat, în funcţie de caz, de care au nevoie, în condiţii optime de salarizare şi eficienţă”, concluzionează Yosef Gavriel Peisakh

    Work From Asia asigură forţă de muncă din ţări precum: Filipine, Vietnam, Nepal, Sri Lanka, Indonezia, Pakistan, India şi Bangladesh şi este parte integrantă a grupului de firme Isrom Group.

    Costurile aducerii unui angajat non-UE sunt de peste 1.000 de euro, costuri în care intră biletele de avion, costurile cu taxele guvernamentale, analizele medicale şi diferite certificări. Procesul poate dura de la două la patru luni, în funcţie de ţara din care vin candidaţii.

    În anul 2018, numărul de avize de muncă eliberate de Inspectoratul General pentru Imigrări (IGI) a fost de puţin sub 11.000. Cota de lucrători migranţi care pot fi admişi pe piaţa muncii din România a fost majorată la 20.000 de avize de muncă în 2019 şi apoi majorată din nou până la 30.000. În 2020, contingentul de lucrători migranţi care pot fi admişi pe piaţa muncii este de 30.000.


     

  • De la MasterChef la MasterTeach

    Toată lumea critică învăţământul din România, considerându-l depăşit, birocratic, cu profesori plictisiţi şi fără har, iar în final arată cu degetul la ceea ce scoate el, respectiv 60% din absolvenţi sunt analfabeţi funcţional, adică nu înţeleg ceea ce citesc.

    Companiile, antreprenorii, patronii, directorii de HR, adică cei care au nevoie să angajeze oameni, spun că plătesc degeaba taxe şi impozite din care se finanţează învăţământul, pentru că ceea ce obţin în schimb este un produs slab.

    Indiferent dacă este vorba de absolvenţi de facultate, colegii, liceu, 8-10 clase, şcoli profesionale, rezultatul este acelaşi. Excepţiile pot fi numărate pe degete, iar copiii cei mai buni, talentele, sunt recrutaţi imediat, de cele mai multe ori din afară, iar ceea ce rămâne este preluat de multinaţionalele din România.

    De la an la an, nemulţumirea angajatorilor creşte faţă de ceea ce scoate şcoala românească şi trebuie să cumpere ei. Absolventul, transformat în angajat, este o marfă care are un preţ, care intră în costul unui produs sau al unui serviciu.

    Şcoala din România, dar şi din întreaga lume, nu are cum să ţină pasul cu economia, cu businessul, cu ceea ce fac firmele şi au nevoie ca forţă de muncă. După anul 2000, economia României aproape s-a schimbat în totalitate, rezultatul fiind creşterea PIB de 5 ori, până la 220 de miliarde de euro, faţă de 40 de miliarde de euro, în condiţiile în care numărul de angajaţi din companii a rămas acelaşi, în jur de 5 milioane.

    Chiar dacă Google şi reţelele sociale au câştigat teren ca sursă de informaţie, educaţia încă se face cu profesori, iar cei din România sunt atât de demonizaţi, încât nimeni nu mai respectă această profesie. În frunte cu părinţii.

    Respectul se vede şi prin salariul primit.

    Conform unui studiu realizat de SuperTeach, în România meseria de profesor nu se află în top 15 meserii spre care, în acest moment, să aspire copiii.

    Felix Tătaru de la SuperTeach (el este cunoscut în piaţă ca fiind şeful campaniei publicitare din spatele alegerii lui Traian Băsescu ca primar al Capitalei în anul 2000 şi apoi preşedinte al României în 2004 şi 2009) vrea ca în următorii 5 ani, printr-o revoluţie a mentalităţilor profesorilor dar şi a societăţii, această meserie de profesor să urce în top 5 ca opţiune de carieră.

    Până acum, singura meserie care a cunoscut un salt fabulos din punctul de vedere al percepţiei publicului a fost cea de bucătar, adică „chef”, cum se spune acum, datorită show-ului MasterChef de la Pro TV, care a fost urmat şi de alte show-uri culinare.

    MasterChef a schimbat imaginea bucătarului, iar acum părinţilor nu le mai este ruşine să spună că copiii lor au îmbrăţişat această meserie, ci dimpotrivă.

    Până se va găsi un show şi pentru educaţie cum a fost MasterChef – MasterTeach (nu sună chiar aşa rău) – companiile, antreprenorii, cei din HR ar trebui să se implice mai mult în educaţie, iar aici nu discutăm numai despre bani.

    O programă şcolară se schimbă în cel mai bun caz la 10 ani, iar profesorii nu au timp să asimileze toate schimbările din societate în cursurile lor.

    Aşa că firmele trebuie să-şi creeze propriile cursuri, propriile şcoli pe banii lor, ca să suplinească educaţia generală. Multinaţionalele au început cu şcolile duale, următorul pas ar fi ca marile firme să se asocieze pentru a-şi crea licee sau şcoli superioare, dar întrebarea este cine vrea să fie profesor dintre cei care sunt acum în business.

    Pentru ca meseria de profesor să ajungă în top 5 trebuie să existe exemple reale la care copiii să se raporteze.

    Aşa că, cine vrea să fie MasterTeach?

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Lipsa unui nivel bun de middle management, o problemă mare a companiilor din România

    Iar acest lucru se vede în criză, atunci când cineva trebuie să strângă echipele, să găsească soluţii pentru ieşirea din situaţiile dificile şi mai ales să pună în aplicare noile strategii.
    Avem specialişti buni şi foarte buni, avem executivi de top buni, dar la nivel de middle management nu stăm aşa bine.
    Dintre toate pieţele pe care a activat, cine are un nivel bun de middle management?
    Ungurii, spune Sorin Faur.
    În România, poziţia de middle management, de manageri care trebuie să conducă echipele de specialişti până la urmă, este mai puţin apreciată, valorizată şi remunerată.
    În România, cei din top management sunt foarte bine plătiţi, chiar peste media regională.
    Dar acest lucru se „compensează” la nivelul următor, în middle management, adică la cei care trebuie să execute, la cei care trebuie să ducă zilnic povara businessului, mai ales în vremuri de criză. După anul 2000, odată cu venirea multinaţionalelor s-au creat poziţii de middle management ocupate de români, pentru că la vârf erau expaţi.
    Când au plecat expaţii, au fost promovaţi în top management şi români.
    Dar după ei nu a mai fost timp si poate nici dorinţă să se creeze altă generaţie de manageri, mai ales la nivel operaţional. Astfel, au fost promovaţi specialişti, cei care ştiau tehnic foarte bine, dar care nu au mai apucat să-şi dezvolte abilităţile de manageri, să închege şi să conducă echipe.
    Nu cei mai buni specialişti din punct de vedere tehnic pot deveni şi cei mai buni manageri. Multe organizaţii au eşuat în această privinţă, declanşând adevărate lupte interne, care au măcinat companiile.
    Firmele româneşti, într-o luptă permanentă de supravieţuire din punct de vedere economic, nu au mai apucat să facă planuri interne de carieră. La acest lucru se adaugă şi faptul că patronii ştiu şi vor să facă tot.
    În multinaţionale, mulţi manageri buni au realizat că nu pot accede în top management, aşa că au decis să plece, să devină antreprenori sau să treacă la concurenţă, în cel mai bun caz.
    Pentru că firmele nu au un parcurs profesional clar pentru angajaţi, se trezesc după ani că oamenii s-au plictisit şi că vor să facă altceva, şi atunci pleacă, spune Sorin Faur.
    Businessul din România a crescut foarte mult în ultimii zece ani la nivelul afacerilor mici, făcute de cei care au lucrat în multinaţionale şi pentru care un câştig de 2.000-3.000 de euro pe lună în businessul lor este suficient.
    Businessul din România, fiind atât de intens, este şi o moară care macină mult mai repede managerii.
    Multinaţionalele stau mai bine la nivelul de middle management, dar la nivelul companiilor antreprenoriale româneşti este dezastru. Şi de aceea mulţi patroni, mulţi antreprenori români îşi epuizează energia în lucruri mărunte, cheltuind multe ore ocupându-se de middle management, şi în final nu mai au forţă şi energie să devină mai mari. Plus că patronii nu au încredere în oamenii de sub ei, pentru că se aşteaptă ca ei să fie copia fidelă a lor.
    De partea cealaltă, românii care aspiră la poziţiile de manageri preferă să lucreze în multinaţionale decât în companiile româneşti, pentru că acolo lucrurile sunt mai clare, mai stabile, chiar dacă birocraţia este mai mare, iar timpul de realizare a unor proiecte mult mai ridicat. Până la urmă, această situaţie de resurse umane este o copie fidelă a businessului din România, unde
    1.000 de companii – dintre care 90% sunt multinaţionale – realizează 49% din cifra de afaceri totală, iar restul de 599.000 de companii – dintre care 90% sunt româneşti – se bat pentru ce a rămas. Şi până la urmă este şi copia structurii sociale din România, unde clasa de mijloc lipseşte, cea care ar trebui să aducă o stabilitate mult mai mare şi să ducă România mai departe, mai repede. 

  • Cum vor mai putea multinaţionalele atrage angajaţi când toţi lucrează de acasă, iar clădirile de birouri cu facilităţile lor nu mai contează?

    Începând de la clădiri de birouri aflate lângă metrou, lângă un mall sau lângă centre comerciale, cu cafetaria sau food court-ul, până la interioare cu spaţii aerisite, colorate, cu ventilaţie de ultimul tip, lumină şi perne ergonomice, totul era făcut pentru a da bine în materialele de prezentare.
    Când aceste lucruri, plus abonamentele la sălile de fitness sau centrele medicale au devenit comune, multinaţionalele au început să investească în programe de leadership, training şi chiar psihologie în încercarea de a face diferenţa faţă de rivali.
    În ultimii ani salariile, cel puţin cele din IT, au crescut destul de mult şi atunci angajaţii au început să se intereseze de şefi, de managerii cu care vor lucra şi de colegii de birouri – cum sunt, ce fac şi cum se comportă.
    Specialiştii în HR au ajuns să spună că angajaţii nu pleacă dintr-un loc din cauza banilor, ci din cauza şefilor.
    Bugetele de HR au devenit tot mai mari odată ce nivelul de fluctuaţie de personal se mărea şi era nevoie de mai mulţi bani pentru a ţine angajaţii sau a aduce alţii noi. Atâta timp cât sondajele arătau că angajaţii erau fericiţi la birou şi nu plecau atât de repede la o altă companie, banii nu contau.
    România avea o rezervă de cost destul de mare, aşa că cel mai important lucru era să ai cu cine să faci proiectele, nu la ce cost de personal.
    Pe vârful crizei forţei de muncă, mai ales în Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi, unde multinaţionalele şi-au deschis centre şi aveau nevoie de angajaţi, departamentele de HR au ajuns în prima linie de bord dacă aveau rezultate.
    Dar în martie 2020, de nicăieri, a venit criza COVID-19 şi totul s-a schimbat.
    De frica coronavirusului, corporatiştii au fost trimişi să lucreze de acasă – trăiască infrastructura de internet din România, cea mai bună din Europa – iar trecerea s-a făcut fără probleme, spre surprinderea tuturor. Clădirile de birouri şi sediile de companii, unde s-au investit, sute, zeci de milioane de euro, au devenit goale, fără viaţă şi inutile din punctul de vedere al chiriaşilor.
    Într-o săptămână toată lumea lucra de acasă ca şi cum ar fi fost de la birou. Acum s-a deschis un război între dezvoltatori şi chiriaşi pe tema spaţiilor de birouri, care au devenit prea mari şi inutile, dar asta e altă problemă.
    Având în vedere că pandemia
    nu moare, ci chiar se extinde, companiile nu vor să rişte să-şi readucă angajaţii la birou, ţinându-i acasă atâta timp cât pot să lucreze din altă parte.
    Ani de zile angajaţii au visat să lucreze de acasă pentru a nu mai sta pe drumuri cu orele, dar au realizat că este extrem de dificil să stai între patru pereţi, să vorbeşti numai tu cu tine, fără colegii pe care nu-i sufereai sau cu şefii pe care-i urai.
    Pe cine să mai dai vina acum dacă ai vrea să pleci?
    Având în vedere că acum este criză, fluctuaţiile de personal s-au redus considerabil spre bucuria departamentelor de HR, care nu mai trebuie să se confrunte cu angajaţi tot timpul nemulţumiţi sau care nu vin la interviuri, anulându-le cu o oră înainte.
    Dar pe de altă parte, pe măsură ce activitatea economică se reia, iar proiectele revin, discuţia legată de personal, de reţinere şi chiar de atragere de noi oameni va reveni în prim plan.
    Poate nu va fi la fel ca în ultimii ani, dar tot timpul companiile angajează sau fac reduceri de personal în funcţie de cum merge businessul.
    Întrebarea este cum vor fi atraşi oamenii în viitor de o companie sau alta, atâta timp cât se lucrează de acasă, nu mai contează sediul cu facilităţile lui nici distanţa şi poate chiar nici „faţa” colegilor şi a şefilor.
    Cum vor arăta facilităţile viitorului pentru a reţine şi a atrage talentele?
    Pentru că multinaţionalele nu pot veni acum să zugrăvească cei patru pereţi de acasă!

  • Paradoxul LinkedIn. Câţi angajaţi concediază reţeaua pe care milioane de oameni îşi caută un loc de muncă

    Concedierile vor viza departamentele de vânzări şi de recrutare. Odată cu anunţul făcut pe site-ul LinkedIn, Ryan Roslansky, CEO-ul companiei cu sediul în California, a declarat că va asigura celor vizaţi încă zece săptămâni de plată, iar angajaţii din SUA vor avea totodată şi asigurarea medicală acoperită timp de un an. De asemenea, pentru posturile nou create în diviziile businessului se vor face recrutări din rândul celor concediaţi.

    „Vreau să ştiţi că acestea sunt singurele concedieri planificate”, a adăugat Roslansky, care a fost numit CEO al companiei anul acesta. Angajaţii care vor rămâne fără loc de muncă pot folosi în continuare smartphoneurile şi laptopurile de serviciu, dar şi echipamentele proaspăt achiziţionate pentru munca de acasă, până îşi vor găsi un nou job. Reprezentanţii companiei au spus că personalul vizat va fi anunţat, urmând să primească invitaţii la o serie de şedinţe în care li se vor explica următorii paşi. Cei care nu primesc aceste invitaţii nu sunt afectaţi de măsurile luate.
    Compania LinkedIn a fost fondată în decembrie 2002 de Reid Hoffman şi de o echipă de membrii fondatori (de la PayPal şi Socialnet.com – Allen Blue, Eric Ly, Jean-Luc Vaillant, Lee Hower, Konstantin Guericke, Stephen Beitzel, David Eves, Ian McNish, Yan Pujante, Chris Saccheri).

  • HR-ul, cu pistolul la tâmplă

    Serialul mi s-a părut cu atât mai interesant cu cât în rolul principal şi totodată al naratorului apare Eric Cantona, nume cunoscut nu doar în universul actoricesc, cât mai ales în lumea sportului, ca fost jucător la Manchester United şi în alte echipe. Deşi reticentă la început, auzind că un fost fotbalist „s-a apucat” de actorie, prejudecăţile mi-au fost rapid spulberate. Cantona a făcut o treabă excelentă în rolul lui Alain Delambre, un şomer de 57 de ani a cărui viaţă a fost dată peste cap după ce compania în care lucra a decis să facă restructurări şi l-a concediat, deşi avea o experienţă de 40 de ani în resurse umane.

    Producţia prezintă dezumanizarea treptată a lui Delambre ca urmare a pierderii locului de muncă şi efectele colaterale ale acestui eveniment asupra celor apropiaţi şi nu numai, care se vor transforma în final într-o adevărată isterie publică.
    Deprimat, din ce în ce mai compleşit de lipsuri după cei şase ani de şomaj, tratat cu o totală lipsă de respect şi demnitate la locurile de muncă cu ziua şi disperat să îşi găsească un nou job, Alain Delambre îşi pierde în cele din urmă speranţa şi motivaţia, fiind pe punctul de a renunţa complet chiar şi la ideea de a participa la un nou interviu. Probabil mulţi vor empatiza cu personajul sau se vor regăsi în părţi ale poveştii.

    De-a lungul celor şase episoade, este adusă în discuţie de mai multe ori discriminarea întâlnită în cadrul proceselor de recrutare din unele companii, în care indiferent de experienţă, studii, calificări, persoanele trecute de o anumită vârstă sunt tăiate din start de pe listă, fie pentru a lăsa loc tinerilor la curent cu tehnologia, fie celor „cu relaţii”, precum şi drama prin care trec angajaţii marilor companii în care procesul de automatizare conduce la pierderea a mii de locuri de muncă. Scenele de umilinţă la care personajul este supus de către supraveghetorii săi la serviciu amintesc şi ele de poveşti actuale, precum recentul scandal din cadrul Amazon, în care angajaţii au raportat că nu li se respectă nici măcar nevoile fiziologice.

    Lipsa unui serviciu stabil nu îl afectează însă doar pe Delambre; familia sa este nevoită să asiste la transformarea lui dintr-un soţ şi tată iubitor într-o persoană irascibilă, violentă şi lipsită de scrupule. Când într-un final pare că se iveşte o soluţie salvatoare, un job în cadrul unei mari companii, Exxya, bărbatul va recurge la cele mai nebuneşti idei pentru a-l obţine.

    Însă şi respectiva companie are secretele ei: un CEO obsedat de control, gata să apeleze la orice metodă, chiar şi una ilegală şi inumană, pentru a testa fidelitatea angajaţilor săi. Prins în jocul periculos al acestuia, Delambre intră pe o pantă alunecoasă care îl va costa chiar libertatea.

    Cantona reuşeşte, în pielea personajului central, să stârnească în rândul privitorilor un mix de sentimente: compasiune, indignare, amuzament, perplexitate. Pe alocuri, unele secvenţe din serial seamănă poate prea mult cu alte producţii. De pildă, protagonistul ne va aminti de Walter White din Breaking Bad, ajuns, dintr-un respectabil profesor de chimie, fabricant de metamfetamină, iar pactul dintre Delambre şi gardianul închisorii în care a fost trimis, prin care şi-a asumat să îl înveţe pe acesta cum să studieze mai eficient pentru examenul de locotenent în schimbul protecţiei, seamănă izbitor cu Închisoarea îngerilor şi „parteneriatul” dintre Andy Dufresne şi Byron Hadley.

    Întrebarea care se naşte de-a lungul serialului este dacă faptele lui Alain Delambre au fost justificate şi el merită compasiunea publicului pentru suferinţele prin care a trecut, ori dacă în spatele omului disperat se ascunde un adevărat maestru al manipulării. Răspunsul îl veţi descoperi însă pe măsură ce vă veţi apropia de final.

  • Cum văd specialiştii în resurse umane viitorul muncii: Trebuie să fim mult mai flexibili, să nu legăm munca de birou şi să existe o încredere mai mare între manager şi angajat

    „Cred că există oameni care nu îşi fac treaba la fel de bine indiferent unde lucrează, precum şi oameni care lucrează foarte bine de oriunde. Managerii au început să înţeleagă că pot să renunţe la micromanagement, au căpătat încredere în oameni.“  

    Specialiştii în resurse umane cred că flexibilitatea şi munca de acasă reprezintă viitorul pieţei locale a muncii. Aceştia cred că managerii trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să nu lege munca de birou.

    „Cred că una dintre principalele lecţii ale acestei perioade este work from home. Dacă până acum ne gândeam cum să implementăm programe de work from home şi în unele cazuri se spunea că nu se poate, acum am avut un experiment masiv în care am văzut că se poate. Sper că o să tratăm munca fără să o mai legăm neapărat de locul muncii, ci să ne uităm mai degrabă la cum este mai eficient să lucrăm, care sunt lucrurile care ne ajută. Eu cred că nu este cel mai sănătos să lucrăm 100% remote şi că este foarte importantă şi interacţiunea umană. Cred că va exista un echilibru mai mare şi va fi un impact în modul în care gândim flexibilitatea, în modul în care gândim programele de lucru“, a declarat Raluca Gâdiuţă, Country HR Leader, HP România, în cadrul videoconferinţei „HR Talks. How do ma­na­gers perceive work from home?“, organizată de Hays România şi Asociaţia Business Service Leaders România (ABSL).

    Specialistul în resurse umane afirmă că este ca posibil ca dorinţa companiilor de flexibilitate să nu se poată alinia cu prevederile Codului muncii.

    „Ca HR, îngrijorarea mea, cel puţin în mediul românesc, este măsura în care vom putea alinia dorinţa noastră de flexibilitate cu ceea ce vom putea face din punct de vedere al Codului muncii. Sper că vom putea să fim mult mai flexibili şi atunci să nu legăm munca de birou şi să existe o încredere mult mai mare între manager şi angajat“, a adăugat ea.

    Monica Mardare, HR director în cadrul companiei Luxoft România, crede că în perioada următoare vor fi schimbări radicale pe piaţa muncii. „Eu cred că ne aşteaptă lucruri interesante în care foarte multe lucruri se vor schimba radical. În mod cert, va trebui să cultivăm şi să introducem cu toţii această flexibilitate. (…) Cred că există oameni care nu îşi fac treaba la fel de bine indiferent unde lucrează, precum şi oameni care lucrează foarte bine de oriunde. Managerii au început să înţeleagă că pot să renunţe la un stil de micromanagement, au căpătat încredere în oameni“, a spus Monica Mardare în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Angajaţii companiei Luxoft România vor continua să lucreze de acasă şi după ce această perioadă va trece, spune ea.

    „La noi se va prelungi acest program de work from home, în sensul în care ne vom uita la mai multe zile de lucru de acasă posibile pentru angajaţi şi îi vom lăsa pe ei să aleagă când să vină la serviciu şi când să lucreze de acasă. Din acest punct de vedere, cred că a fost un test pe care l-am trecut. Noi suntem în o zonă unde oamenii pot lucra preponderent de oriunde. S-a dovedit că lucrurile merg foarte bine, însă trebuie să vedem cum vor rezista lucrurile în timp şi cât de mult se poate păstra acest mod de lucru”, a explicat specialistul în resurse umane.

    Florin Lăzărică, learning & development Manager în cadrul Societe Generale European Business Services, spune că încă nu s-a conturat un scenariu clar pentru perioada următoare de pe piaşa muncii.

    „Noi ne uităm la viitor în perspectiva mai multor scenarii. Încă nu s-a conturat niciunul destul de mult. Pe de o parte, cei care îşi doreau să lucreze full remote au avut ocazia să facă asta pentru două luni şi jumătate. Unii dintre ei sunt şi mai convinşi că este ceea ce le trebuie, alţii au zis că poate ar trebui să mai discutăm pe subiectul acesta. Aceste inputuri sunt valoroase pentru noi pentru a construi astfel de scenarii pe care apoi să le transformăm în nişte politici suficient de transparente şi de clare pentru toată lumea, precum şi flexibile atât din punct de vedere legal, cât şi din punctul de vedere al organizaţiei, astfel încât să răspundă acestor nevoi”, a spus el.

    Florin Lăzărică crede că aplicarea unei măsuri unice ar fi restrictivă, iar zona de telemuncă ar trebui să fie articulată mai bine din punct de vedere al legislaţiei.

    „Există componenta de legislaţie care este mai volatilă faţă de cum a fost în momentul de faţă, mai ales în zona aceasta de telemuncă. Aici sunt multe lucruri care trebuie articulate mai bine. De asemenea, trebuie să vedem cât rezistă organizaţia la o astfel de presiune, adică vorbim aici de echipamente, de infrastructură, de oameni, de procese. Cred că organizaţia trebuie să fie suficient de matură încât să ia în calcul aceste variabile şi cred că doar viitorul ne va spune cum arată această oportunitate pe care eu cred că vom reuşi să o materializăm în avantajul nostru”, a concluzionat el.

  • Ce cultură organizaţională poţi să creezi într-o companie, când aproape 50% din angajaţi îşi caută un alt job, iar gradul de retenţie este extrem de mic?

    Este puţin probabil după aceste cursuri să se schimbe ceva în cultura companiei, nu pentru că lumea nu ar vrea, ci pentru că ar trebui să depună un efort în acest sens şi atunci lucrurile se schimbă. Conform unui sondaj făcut de eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, la începutul anului, printre clienţii ei, 44% dintre cei intervievaţi spun că doresc să schimbe jobul în 2020, 30% vor o mărire de salariu, 24% vor un job mai aproape de casă, iar 22% vor să se dezvolte profesional.
    Ceea ce frapează însă este faptul că aproape jumătate din angajaţi, pentru că am putea face o extrapolare, vor să schimbe jobul, iar acest lucru este mai important decât o mărire de salariu. Când ai un grad de retenţie atât de mic iar angajaţii se gândesc mai mult cum să plece mai repede din companie, şansele de a dezvolta o cultură organizaţională sunt nule. Nu ştiu de ce oamenii cred că o cultură organizaţională poate fi implementată în companiile mari şi mijlocii, cu sute, mii şi zeci de mii de angajaţi.
    Se poate vorbi de o cultură organizaţională care se creează informal, fără un PowerPoint în faţă, doar atunci când se formează o companie, când fondatorul, proprietarul, liderul încearcă să-şi adune oamenii lângă el şi să dea un obiectiv, un ţel, un scop. Atunci energia şi determinarea liderului îi fac şi pe ceilalţi să-l urmeze şi aşa se creează o anumită cultură. Când companiile încep să se mărească, când numărul de angajaţi creşte, acea cultură organizaţională începe să-şi piardă din putere: vin oameni din alte părţi, din alte companii, cu alte culturi, vin şefi noi, care la rândul lor încep să-şi aducă sau să-şi selecteze oameni după chipul şi asemănarea lor, iar totul se schimbă.
    Cultura organizaţională informală, care era iubită de toată lumea, începe să fie înlocuită cu un PowerPoint, cu fraze mari care nu au acoperire în realitate, cu cifre fără suflet şi în final cu bifarea unor puncte dintr-o agendă de HR. O cultură organizaţională nu se poate crea dintr-un PowerPoint.
    Multinaţionalele, care au ajuns companii globale, cu sute de mii şi milioane de angajaţi, au ca obiectiv crearea unei culturi organizaţionale care să fie adoptată de toată lumea. Iar această cultură să reziste în timp, indiferent de cine sunt liderii. Dar ce te faci când apar evenimente neprevăzute, cum a fost cazul şefului de la McDonald’s, care a avut o relaţie cu una dintre angajate fără să raporteze la HR. De altfel, cultura, dacă putem să-i spunem aşa, interzicea acest gen de relaţii.
    Noul şef a decis să nu mai pună accent pe petrecerile din firmă, care aveau ca scop întărirea legăturilor dintre angajaţi, pentru ca bărbaţii să nu mai fie tentaţi să treacă peste linia de demarcaţie. Pe măsură ce companiile cresc, cultura organizaţională este înlocuită cu regulamente de ordine interioară, cu drepturi şi obligaţii, cu avantaje dar şi cu dezavantaje, cu foarte multe lucruri care sunt scrise.
    O cultură organizaţională bună trebuie mai degrabă să nu fie scrisă, ci să existe pur şi simplu. Revenind la cazul din România, în care 44% dintre angajaţi vor să-şi schimbe jobul în 2020, cifra este dărâmătoare: asta înseamnă că jumătate dintre angajaţii dintr-o companie vin la job gândindu-se şi căutând un alt loc de muncă, şi asta în timpul programului. Companiile din România, indiferent că sunt româneşti sau străine, se confruntă cu această vânzoleală de angajaţi care nu ştiu încotro să apuce, ce să facă, dar ştiu sigur că vor să plece. Dacă creşterea salarială obţinută este de nerefuzat, intrarea într-o altă cultură organizaţională nu mai contează, la fel cum nici nu contează cel care va fi noul şef.
    Câteodată te întrebi, citind un CV cu foarte multe schimbări de joburi, de ce alte companii angajează persoana respectivă. Pentru că ştiu că imediat ce se va instala în noua companie îşi va căuta alta. Pe de altă parte angajaţii, şi cei vechi care devin frustraţi, şi cei noi care devin prea repede nemulţumiţi, dezamăgiţi de realitatea noului job, aşteaptă ca cineva, mai ales de la HR, să le inducă o cultură organizaţională care să schimbe lucrurile, ceea ce nu se poate. PowerPointul şi consultanţii nu ţin loc de realitate. 

  • Cele mai inovatoare companii din România: Robotul dezvoltat de KPMG România care poate să îţi calculeze salariul

    Descrierea inovaţiei:
    Soluţia este dezvoltată utilizând tehnologia RPA – Robotic Process Automation – şi a fost implementată intern de echipa de Payroll Outsourcing a KPMG România începând cu 2018. Consultanţii de la KPMG au configurat robotul pentru fiecare dintre clienţii de payroll outsourcing, conform specificului procesului de calculul al fiecărui client. În prima etapă, pe baza tipului de fişiere utilizate şi a regulilor de verificare a datelor stabilite împreună cu clientul, robotul verifică automat aspecte critice, precum acurateţea şi completitudinea datelor sau reconcilierea cu perioadele anterioare (previne înregistrările duble). Situaţiile ce fac excepţie de la regulile definite în configurarea robotului sunt extrase separat şi puse la dispoziţia unui consultant pentru procesare manuală. Ulterior validării datelor, robotul efectuează prelucrările necesare şi importul datelor în sistemele relevante utilizate de către clienţii şi consultanţii KPMG. După efectuarea calculului salarial, robotul poate asista consultantul în validarea rapidă a corectitudinii calculului şi a rapoartelor standard, conform regulilor de validare pe care consultantul le-a definit în configurarea acestuia. De asemenea, robotul pregăteşte rapoartele specifice fiecărui client, ce nu pot fi automatizate prin intermediul sistemelor software utilizate. Pentru utilizarea HR Virtual Assistant 1.0 în automatizarea procesului salarial pentru o companie nouă este necesară particularizarea modului de funcţionare a robotului prin intermediul unui fişier de configurare ce este gestionat de specialistul de salarizare. Pentru aceasta, specialistul de salarizare are nevoie doar de cunoştinţe cu privire la procesul de salarizare ce se doreşte a fi automatizat şi de cunoştinţe de utilizare a MS Excel. Rularea roboţelului şi interacţiunea specialistului de salarizare cu acesta este uşor de înţeles şi uşor de adaptat în cadrul oricărei arhitecturi de sisteme informatice. Echipa de proiect a reunit specialişti din echipele de Payroll Outsourcing (Monica Pascu şi Ana-Maria Hoborici), Digital Force (Mari-Alexandru Coman şi Tiberiu Faliboga) şi Continuous Improvement (Cristian Utale) din cadrul KPMG, sub coordonarea Mădălinei Racoviţan, partner, head of People Services.

    Elementul de noutate:
    Noutatea soluţiei este dată de exactitatea şi viteza de procesare în domeniul inteligent payroll. Robotul interacţionează cu sistemele software de HR şi salarizare sau cu sistemele contabile în mod autonom şi cu o viteză remarcabilă. De asemenea, dat fiind că procesul de verificare a datelor şi de pregătire a rapoartelor specifice este acum automatizat, consultanţii de la KPMG se pot concentra pe aspecte mai complexe şi activităţi care aduc mai multă valoare clienţilor noştri.

    Efectele inovaţiei:
    Ca urmare a utilizării HR Virtual Assistant 1.0, timpul petrecut de către consultanţii de la KPMG în activităţi de procesare şi verificare a datelor s-a redus semnificativ, oferindu-le acestora posibilitatea de a oferi mai mult timp şi atenţie cerinţelor mai complexe primite de la clienţi, oferind mai multă consultanţă şi venind în preîntâmpinarea nevoilor clienţilor KPMG. Pentru clienţi mari sau cu procese complexe, activităţile de procesare/verificare manuală a datelor şi de pregătire a rapoartelor specifice solicitau iniţial implicarea full-time în fiecare lună a mai multor consultanţi ai KPMG. Acum, activităţi care înainte de implementarea HR Virtual Assistant 1.0 se derulau timp de 8 până la 10 ore acum se derulează în 5-10 minute. Pe de altă parte, procese de calculul care înainte necesitau implicarea a 3-4 consultanţi pentru 4-5 zile în fiecare lună sunt acum gestionate de doar 1-2 consultanţi în maximum 2 zile. Notabil este că numărul erorilor s-a redus semnificativ, iar consultanţii se pot concentra pe analize calitative ale datelor şi identificarea de soluţii noi la cerinţele clienţilor.