BusinessMagazin

Tag: grup

  • OPINIE – Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education în cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest: „Ce pot învăţa managerii de la astronauţi”

    Când Franz Viehböck s-a îmbarcat într-o călătorie către staţia spaţială Mir, pe data de 2 octombrie 1991, după multe luni de pregătire riguroasă, condiţiile erau ostile. Experienţa trăită atunci l-a învăţat multe lucruri care îi sunt utile astăzi, ca manager de top. 
     
    Cu ocazia celei de-a 11-a ediţii a Academiei Berndorf – un program intern adresat directorilor grupului Berndorf – Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education în cadrul WU Executive Academy, care organizează programul Executive MBA Bucharest, a stat de vorbă cu singurul astronaut al Austriei pentru a-l întreba care este reţeta sa personală de succes, ca astronaut şi, de asemenea, manager.   

    În primăvara anului 1988, un anunţ de muncă îi atrage atenţia lui Franz Viehböck: „Angajăm cosmonaut austriac (m/f)”. Pe atunci asistent universitar la Universitatea de Tehnologie din Viena, acesta aplică fără a sta prea mult pe gânduri; era apt, interesat de ştiinţă şi visa să zboare în spaţiu. Alături de încă o persoană, este selectat pentru proiectul spaţial numit Austromir, dintr-un grup de câteva mii de aplicanţi.

    Urmează o tabără de antrenament de doi ani în Rusia, înainte să devină primul austriac ce pune piciorul în capsula spaţială de la cosmodromul Baikonur, din Kazahstan, pe data de 2 octombrie 1991. Racheta călătoreşte prin spaţiu cu o viteză de 28.000 km/h. Franz Viehböck petrece nouă zile pe staţia spaţială rusească Mir, unde conduce 15 experimente ştiinţifice, testând efectele radiaţiilor cosmice, radiaţiilor de particule şi gravitaţiei zero asupra funcţiilor corpului său. Franz Viehböck s-a întors pe Pământ pe 10 octombrie 1991. Astăzi, ca manager de top, crede în puterea de a ajunge la stele rămânând cu picioarele pe pământ. Experienţa de astronaut l-a învăţat multe lecţii valoroase pentru cariera ulterioară de manager. Mai jos sunt 7 dintre cele mai importante învăţături ale sale.

    1. Privitul de sus îţi oferă o perspectivă mai amplă
    Franz călătorise deja pe toate continentele în perioada studenţiei. „Am vrut să cunosc cât mai multe culturi posibil, pentru a-mi lărgi orizonturile”, spune el. Era în aceeaşi măsură curios în materie de tehnologie şi de inovaţie. „Nu am ezitat să-mi depun candidatura pentru a deveni astronaut.” În staţia spaţială Mir, a fost nevoit să împartă un spaţiu restrâns de locuit şi de lucru cu alţi astronauţi. Printre aceştia, un kazah, un rus şi doi ucraineni. „Trebuie să ai o minte deschisă şi să depăşeşti barierele de limbă”, explică Franz. Astăzi, globalizarea şi digitalizarea obligă managerii să adopte o atitudine deschisă în ceea ce priveşte ideile noi, alte culturi şi moduri de gândire. „A privi Pământul din spaţiu a fost o experienţă uimitoare.“ Toate graniţele geografice artificiale dispar, iar ceea ce rămane este întregul. „Să priveşti lucrurile de sus, în ansamblul lor, să alegi o abordare cuprinzătoare şi să fii deschis la opinii diferite sunt“, spune el, „cruciale în managementul modern“.

    2. Pregătirea solidă te ajută să-ţi păstrezi mintea limpede
    Astronauţii, la fel ca managerii, operează într-un domeniu larg de cunoaştere. „Aceste cunoştinţe trebuie, în mod firesc, dobândite”, spune Franz Viehböck. A trebuit să înveţe limba rusă, să se rotească într-o centrifugă la 8G şi să-şi însuşească metodele folosite în testarea ştiinţifică. A înfruntat iarna în Siberia, a practicat aterizarea în ocean într-o capsulă spaţială şi călătoria spaţială într-un simulator. „Aceste pregătiri s-au dovedit a fi extrem de utile. M-au ajutat să dobândesc încredere şi, astfel, am putut să-mi păstrez mintea limpede în situaţii foarte solicitante”, îşi aminteşte Franz Viehböck.

    3. Ai curaj şi încredere chiar şi în momente de incertitudine 
    Atunci când oamenii îşi testează limitele sau încearcă lucruri pe care nu le-au făcut niciodată, pregătirea este importantă, însă nu suficientă. În lumea complexă şi schimbătoare a zilelor noastre, nu ne mai putem baza pe o planificare minuţioasă care să ne pregătească pentru toate eventualităţile. Acelaşi lucru este valabil şi pentru călătoriile în spaţiu. În timpul decolării sau aterizării pot apărea probleme neprevăzute. Pregătirea ajută, dar astronauţii, la fel ca managerii, au nevoie de curaj, încredere şi capacitatea de a răspunde rapid în cazul situaţiilor neaşteptate.

    4. Devino rezistent la stres
    Managementul eficient al stresului este o prioritate în timpul unei călătorii spaţiale – la urma urmei, acţiunile greşite te pot costa viaţa. Este recomandat să îţi confrunţi propriul nivel de stres şi factorii stresori pentru a putea răspunde. „La începutul antrenamentelor ca astronauţi, ni s-a spus să reflectăm asupra noastră şi a modului în care acţionăm sub stres”, spune Franz. Personal, a ales să îşi crească rezilienţa cu ajutorul antrenamentului autogen intens. Când nava spaţială a decolat, a fost destul de calm şi a avut o frecvenţă cardiacă de 72 bpm. Totuşi, în timpul călătoriei spre staţia spaţială, a avut o durere de cap timp de mai multe zile.
    Este un fapt dovedit: cu cât ieşim mai des din zona noastră de confort şi ne confruntăm cu stresul într-o manieră controlată, cu atât mai bine vom reacţiona în situaţii neprevăzute de stres pe care le vom întâlni în viitor. Franz Viehböck crede cu tărie în exerciţiile de respiraţie, petrecerea a cât mai mult timp în aer liber şi o dietă bogată în legume.

    5. Alcătuieşte o echipă diversă
    Cosmonauţii din cadrul proiectului Austromir au fost selectaţi astfel încât să formeze o echipă diversă: atât naţionalităţile, cât şi specializările şi expertiza membrilor erau diferite. Managerii ar trebui, de asemenea, să alcătuiască echipe într-un mod conştient. „Asiguraţi-vă că echipa este una diversă – fiecare dintre angajaţi ar trebui să fie mai bun decât dumneavoastră în domeniul său de activitate”, sfătuieşte Franz Viehböck. Doar atunci o echipă poate oferi cele mai bune rezultate posibile. La Berndorf, „tocilarii IT” sunt conectaţi cu ingineri tradiţionali în cadrul unui proiect inovator realizat în colaborare cu filiala Humai, specializată în realitate augmentată. Singurul dezavantaj: „Nu veţi mai putea impresiona echipa cu experienţa dumneavoastră. În schimb, va trebui să vă bazaţi pe abilităţile de conducere”, adaugă managerul.

    6. Abordează constructiv greşelile
    Franz Viehböck subliniază că ascunderea sau nerecunoaşterea greşelilor pune în pericol o misiune. Greşelile de management apar şi pe Pământ şi sunt cauzate atât de angajaţi, cât şi de directori. „Este important să discutăm despre greşeli într-un mod constructiv, astfel încât toată lumea să înveţe din ele”, spune el. Dacă directorii reuşesc să facă acest lucru într-un mod autentic, onest, devin adevăraţi lideri pe care oamenii îi urmează cu plăcere.

    7. Condu în funcţie de situaţie
    Atunci când lucrurile merg bine, puteţi organiza o petrecere chiar şi în împrejurimile cu gravitaţie zero ale unei staţii spaţiale. Astfel, vor avea loc conversaţii şi schimburi creative de idei – la fel ca în companii. În schimb, „dacă fulgerele lovesc nava şi alarma sistemului se declanşează, nu este tocmai un moment potrivit pentru a vorbi despre valori şi viziuni”, explică Franz. O astfel de situaţie necesită decizii clare şi un răspuns rapid. A conduce prin comenzi poate fi calea de urmat – la fel cum un comandant al unei navete spaţiale acţionează atunci când nava întâlneşte turbulenţe.
    Franz Viehböck este director general al grupului Berndorf şi, până în prezent, singurul austriac ce a zburat în spaţiu. Ulterior misiunii spaţiale, din 1994 până în 1999, lucrează în industria de călătorii spaţiale din SUA, mai întâi la Rockwell’s Space Systems Group, apoi la Boeing. În 2020, Franz Viehböck (58 de ani) va deveni noul CEO a 3.000 de angajaţi ai Grupului Berndorf. Fostul producător de tacâmuri este astăzi un grup high-tech ce cuprinde 16 segmente de afaceri şi filiale. Franz, care este doctor în inginerie electrică, s-a alăturat grupului Berndorf în 2002. În 2008, a fost numit CTO. Împreună cu actualul CEO, Peter Pichler, şi CFO, Dietmar Müller, formează Consiliul de Administraţie al Grupului Berndorf.

  • Subsidiara din Cluj a grupului austriac Strabag a reabilitat peste 14 km de drum judeţean în Maramureş cu 6 mil. euro

    Antrepriza de Reparaţii şi Lucrări (ARL) Cluj, subsidiara locală a grupului austriac Strabag, a finalizat modernizarea a peste 14 km de drum judeţean în judeţul Maramureş, pe tronsonul Şomcuta Mare-Remeţi pe Someş, o investiţie de 28,9 mil. lei (6 mil. euro). Finanţarea acestui obiectiv s-a făcut în cea mai mare parte cu fonduri guvernamentale gestionate de Ministerul Lucrărilor Publice, Dezvoltării şi Administraţiei. Durata contractului de proiectare şi execuţie lucrări a fost de 360 zile, din care 180 zile etapa de proiectare şi obţinere a autorizaţiei de construire şi 180 zile etapa de execuţie a lucrărilor.

    Antrepriza de Reparaţii şi Lucrări Cluj SA, cu sediul central în localitatea Cluj-Napoca, face parte începând cu anul 2007 din grupului Strabag SE Austria. Activitatea principală a companiei constă în execuţia lucrărilor de construcţii de drumuri, autostrăzi şi platforme industriale. Activitatea secundară constă în producţia şi vânzarea materialelor de construcţii de drumuri. Compania Antrepriza de Reparaţii şi Lucrări Cluj SA a realizat în 2018 o cifră de afaceri de 162,2 mil. lei (34,9 mil. euro), un profit net de 2,7 mil. lei (585.000 de euro), având un număr mediu de 266 de angajaţi, potrivit informaţiilor de la Ministerul Finanţelor.

     

     

     

  • Angela Creţu este noul CEO al Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după preluarea companiei de cosmetice de gigantul brazilian Natura

    Angela Creţu a preluat din ianuarie conducerea Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Noua companie va avea venituri anuale de peste 10 miliarde dolari. 

    Angela Creţu lucrează în cadrul Avon de 21 de ani, ocupând funcţia de director general în trei din cele şase regiuni ale grupului: Europa de Est, Turcia, Orientul Mijlociu şi Africa şi Europa Centrală. Între 2005 şi 2007 ea a fost CEO al Avon în România, după ce ocupase timp de trei ani poziţia de director de vânzări.

    Angela Creţu este absolventă a Facultăţii de cibernetică economică din cadrul Academiei de Studii Economice şi şi+a început cariera la Avon în 1998 ca area sales manager în Constanţa.

    Tranzacţia, evaluată la 2 miliarde de dolari, va creea cea de-a patra companie de cosmetice din lume, cu 3.200 de magazine din întreaga lume, cu o prezenţă în 100 de ţări.

    Producatorul de cosmetice brazilian a cumparat The Body Shop intr-o tranzacţie estimată la 1 miliard de euro, de la grupul francez L’Oreal, în 2017.

     

     

  • Compania creată de Boromir şi gigantul francez Kalizea caută şef pentru fabrica din Slobozia

    Kalizea Boromir, companie în care sunt acţionari grupul românesc Boromir şi gigantul francez din sectorul morăritului Kalizea, este în căutarea unui manager care să conducă fabrica din Slobozia (jud. Ialomiţa), conform datelor de pe reţeaua de socializare LinkedIn. Noul director îi va raporta direct directorului general Kalizea Boromir şi se va ocupa de gestionarea activităţii fabricii. Viitorii canditaţi trebuie să aibă minim 3-5 ani de experienţă în supervizarea activităţii unei fabrici.

    Compania a fost înfiinţată în anul 2016, însă, conform datelor de pe site-ul Kalizea, fabrica de mălai din Slobozia (jud. Ialomiţa) a fost deschisă la jumătatea anului trecut. Capacitatea de producţie a fabricii este aşteptată să ajungă la 70.000 de tone până în 2021.

    Kalizea Boromir a avut în 2018 o cifră de afaceri de 5 milioane de lei, arată datele de la Ministerul de Finanţe.

    Kalizea face parte din grupul Vivescia Industries, cea mai mare cooperativă din Franţa şi a doua cea mai mare cooperativă din sectorul cerealelor din Europa. Vivescia are afaceri de 3,4 miliarde de euro şi are circa 11.000 de membri. Vivescia, care este prezentă pe 25 de pieţe de pe patru continente, are peste 7.000 de angajaţi, conform celor mai recente date.  Compania din România a avut în 2018 un număr mediu de 15 salariaţi, arată datele de la Ministerul de Finanţe.

    Grupul Boromir este format din companiile Boromir Ind Râmnicu Vâlcea, Boromir Prod din Buzău (lista­tă până la începutul aces­tui an la BVB), Moa­ra Cibin din Sibiu (sim­­bol bursier MOIB) şi Amylon Sibiu (AMY).  Afacerea Bo­ro­mir a fost înfi­in­ţa­tă în 1994 de Con­stantin Boromiz, prietenul său Mircea Ureche, fratele său Gheorghe Boromiz şi de cumnatul George Frîntu. Boromir Ind, cea mai mare companie din grup,  a înregistrat în 2018 o cifră de afaceri de 267,7 mi­lioane de lei, mai mare cu 5% faţă de anul precedent.

     

     

     

     

  • Leadership la feminin

    Cariera Anei Maria Mihăescu a început în domeniul asigurărilor şi a continuat în anii ‘90 în sectorul bancar, unde a urcat treptele ierarhiei până pe poziţii de top management. După o scurtă perioadă petrecută la BRD, Ana Maria Mihăescu a ajuns la EximBank. Ulterior, timp de circa două decenii a condus misiunea în România a International Finance Corporation (IFC), o entitate care face parte din grupul Băncii Mondiale şi este cel mai mare finanţator al sectorului privat în ţările emergente. Din 2011 a fost promovată, ajungând să decidă soarta proiectelor IFC din mai multe ţări europene, respectiv Moldova, Bulgaria, Ungaria, Cehia, Slovacia şi Polonia, inclusiv România. După mulţi ani, în 2017 a plecat de la IFC, divizia de investiţii a Băncii Mondiale, pensionându-se.
    Fostul regional manager al IFC nu a ieşit însă din peisajul corporatist, ci este de doi ani membru independent în consiliul de supraveghere al Raiffeisen Bank, fiind prezentă şi în boardul altor companii. Şi se ocupă de oameni pe care-i „mentorează”, dându-le sfaturi, şi pe care i-a îndrumat timp de mai mulţi ani.
    A absolvit în 1980 Academia de Studii Economice Bucureşti, Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale. Ana Maria Mihăescu povesteşte că încă din timpul facultăţii a rămas într-un grup de prieteni cu care se întâlneşte şi acum cel puţin o dată pe lună, având şi acum idei de împărtăşit.
    Toată lumea ştie că în spatele oricărui bărbat de succes stă o femeie puternică, dar în spatele fiecărei femei de succes se află un grup de prieteni – principiu validat şi de experienţa personală a Anei Maria Mihăescu, după cum a recunoscut ea recent în cadrul unui eveniment organizat de CFA România.
    Foarte important şi util este să ai prieteni foarte buni, spune Ana Maria Mihăescu şi să trăieşti cu bucurie. „Trăieşte cu bucurie. Acesta este cel mai important lucru. Dar şi nişte prieteni foarte buni vă trebuie. Şi încercaţi să aveţi acest tip de verificări şi de calibrări/echilibrări cu propriile grupuri din care faceţi parte, însă asiguraţi-vă că există unele grupuri/persoane suficient de puternice pentru a vă provoca din când în când.”
    Încrederea în sine şi grija faţă de ceilalţi, sunt principalele caracteristici apreciate de Ana Maria Mihăescu la o fiinţă umană.
    La nivel mondial, pierderea valorilor comunităţii şi a spiritului comunităţii reprezintă o îngrijorare foarte mare, spune Mihăescu.
    Despre job, Ana Maria Mihăescu aduce în discuţie importanţa de a munci cu bucurie. „Cred că este important ca, atunci când cineva merge să lucreze, să meargă cu bucurie. Dacă nu vii cu bucurie în fiecare zi la munca ta, înseamnă că într-adevăr trebuie să încetezi să faci în continuare această muncă, deoarece ceva nu este în regulă în mediul tău şi trebuie modificat. În caz contrar, corpul tău va fi afectat negativ, iar la final vei suporta costurile.”
    Pe la începutul carierei, Ana Maria Mihăescu povesteşte că nu a făcut compromisul de a face politică pentru a putea să fie şefa unei bănci de stat: „Cred că ar fi fost foarte dificil să fac un compromis atât de mare doar pentru a păstra o anumită poziţie în viaţa mea profesională”.
    Cea mai mare parte parte din cariera Anei Maria Mihăescu s-a derulat la IFC, unul dintre acele sisteme corporatiste, care de multe ori sunt complexe. Spune că la un moment dat a decis să nu mai muncească în weekend, să nu-şi mai citească mailurile, transmiţând această dorinţă/decizie superiorilor şi riscând promovarea din acel an. „Am trimis un mail superiorului în care am spus că din acest moment «nu îmi mai citesc e-mailurile în weekend decât dacă este ceva foarte important. Dacă nu văd un SMS pe telefon, nu îmi deschid e-mailurile de vineri seara până luni dimineaţa. Nu văd de ce ar trebui să-mi sacrific din timpul pentru familie şi din timpul în care organismul meu trebuie să se recupereze».” În cele din urmă acest lucru s-a generalizat şi la nivelul organizaţiei. În consecinţă, după o perioadă Ana Maria Mihăescu a fost desemnată responsabilă pentru Departamentul de Diversitate şi Incluziune al instituţiei financiare internaţionale, „ceea ce a fost mai dificil decât realizarea unui plan de investiţii de succes”.
    Unul dintre sfaturile Anei Maria Mihăescu este ca atunci când simţi că ai dreptate, să ai curaj şi să-ţi foloseşti vocea în mod politicos. „Este bine să-ţi asculţi corpul. Mi-am dat seama că dacă nu mă protejez şi dacă nu-mi protejez colegii într-un mediu atât de competitiv, într-un fel mă pedepseşti pe mine însămi şi rezultatele corporaţiei sunt mai mici. Deci este întotdeauna o întrebare dacă accepţi recompense sau provocări.”
    Pe parcursul carierei nu au lipsit situaţiile în care a fost dezamăgită de oameni, dar a găsit portiţa de ieşire. „Condiţia este să o puteţi lua foarte profesional şi nu foarte personal şi să credeţi în ceea ce spuneţi. Contează şi în ce măsură puteţi accepta anumite compromisuri, deoarece există momente în viaţă când trebuie să iei decizii importante. Trebuie să luaţi doar atât cât puteţi lua – deoarece dacă este prea mult nu veţi schimba sistemul, dar vă veţi simţi mizerabil pentru foarte mult timp. Şi este un preţ pe care nu am fost niciodată gata să îl plătesc. Dar, de asemenea, cred că trebuie să înţelegeţi unde aţi făcut greşeli.”
    Unul dintre reperele importante care au inspirat-o pe Ana Maria Mihăescu pe parcursul vieţii este Goethe, care spunea că ar trebui să tratezi fiecare persoană aşa cum ţi-ai dori să fie, nu aşa cum este în realitate, pentru că atunci scoţi ce-i mai bun din acea persoană.
    Principala recomandare pe care o face Ana Maria Mihăescu este ca „atunci când eşti singur – doar tu şi oglinda ta – să fii sincer cu tine însuţi şi să te înţelegi. Iar a doua recomandare ar fi să te iubeşti pe tine însuţi”.
    „Cred că atunci când simţi că lucrezi prea mult şi eşti prea epuizat, opreşte-te, fă ceva ce îţi place cu adevărat şi nu aştepta până când viaţa te va opri, pentru că atunci recuperarea este mult mai dificilă.”

    CV Ana Maria Mihăescu

    Studii
    1975 – 1980
    Academia de Studii Economice Bucureşti
    1971 – 1975
    Liceul Mihai Viteazul Ploieşti

    Experienţă profesională
    2014 – 2017
    International Finance Corporation (IFC) – manager regional
    2011 – 2014
    International Finance Corporation (IFC) – chief resident representative
    1997 – 2011
    International Finance Corporation (IFC) – manager de program şi şef al misiunii în România şi Moldova
    1996 – 1997
    EximBank – preşedinte interimar
    1994 – 1996
    EximBank – vicepreşedinte
    1993 – 1994
    Misiunea World Bank – Bucureşti – ofiţer de Proiect
    1991 – 1992
    EximBank – director general
    1990 – 1991
    Banca Română pentru Dezvoltare – bancher senior, director adjunct
    1980 – 1990
    Administraţia Asigurărilor de Stat (ADAS) – agent de asigurări (junior/senior)

    Ce este IFC, instituţia unde Ana Maria Mihăescu a lucrat aproximativ două decenii
    România a devenit membră a International Finance Corporation – divizia de investiţii a Băncii Mondiale – în 1990. De atunci, totalul investiţiilor IFC în România a depăşit 2 miliarde de dolari (inclusiv împrumuturi sindicalizate). Rolul IFC este să dezvolte sectorul privat în economiile în curs de dezvoltare. În cele circa şase decenii de la înfiinţare, IFC a devenit cel mai mare investitor multilateral din lume în companiile private de pe pieţele emergente. Rolul instituţiilor financiare internaţionale a crescut în contextul crizei financiare şi economice mondiale de după 2008.
    Seiful diviziei de investiţii a Băncii Mondiale nu se deschide pentru orice proiect. Finanţările IFC vizează cu prioritate sectoarele care pot avea un impact benefic la nivelul economiei. Totodată, IFC nu se implică în proiecte mici, pentru că nu doreşte să intre în competiţie cu băncile, ci completează ceea ce poate oferi sistemul bancar.
    În România, la sfârşitul anilor ‘90 portofoliul IFC era dominat de telecomunicaţii, apoi a fost perioada privatizărilor, cu precădere a sectorului bancar, astfel că s-a înregistrat o creştere a ponderii sectorului financiar.
    Ca răspuns la criza financiară şi economică mondială, IFC a lansat la nivel internaţional două fonduri – fondul de capitalizare a băncilor şi facilitatea de trade finance -, ambele disponibile şi pentru România. Facilitatea de trade finance oferă băncilor confirmatoare garanţii parţiale sau integrale pentru acoperirea riscului de neplată al băncilor din ţările emergente pentru astfel de tranzacţii.
    Fondul de capitalizare a fost creat pentru bănci sistemice, care deţin cel puţin 7% din piaţa bancară şi care aveau nevoie de capital adiţional.
    Divizia de investiţii a Băncii Mondiale, IFC, s-a arătat dispusă să ajute băncile să proceseze şi creditele neperformante şi a investit în fonduri ce se ocupă de restructurarea acestora.

  • Poveste românească, de acum cu precizie elveţiană

    AdePlast, producător român de materiale de construcţii cu 11 fabrici în portofoliu, va fi preluat de grupul elveţian Sika după ce „acţionarii AdePlast SA au decis să vândă societatea către grupul elveţian. Această tranzacţie îndeplineşte dorinţa regretatului Marcel Bărbuţ, fondatorul AdePlast“, se arată într-un comunicat trimis ieri de reprezentanţii AdePlast.
    Tranzacţia este condiţionată de autorizarea autorităţii de concurenţă. Potrivit unor surse din piaţă, valoarea tranzacţiei se află în jurul a 100 de milioane de euro, scriu cei de la ZF.

    În comunicatul transmis săptămâna trecută privind vânzarea AdePlast se arată că „acţionarii AdePlast SA au decis vânzarea companiei”, fără a fi precizat cine sunt aceşti acţionari. Alexander Bărbuţ, unul dintre fiii lui Marcel Bărbuţ, este singurul menţionat ca reprezentant al acţionarilor. Pe de altă parte, avocaţii de la Filip & Company au transmis că au asistat „o parte dintre acţionarii AdePlast SA în procesul de vânzare a companiei către Sika AG”, menţionând că este vorba despre Alexander Bărbuţ, Thomas Bărbuţ şi Marcel Bărbuţ.

    Într-un material de copertă publicat de Business Magazin în luna mai, povesteam cum omul de afaceri Marcel Bărbuţ a construit timp de două decenii afacerea AdePlast, cu unităţi de producţie în Roman, Oradea şi Ploieşti. Unul dintre cei mai importanţi antreprenori din industria materialelor de construcţii, Bărbuţ a devenit acţionar al AdePlast în 1996, la circa doi ani de la înfiinţarea companiei, care a avut iniţial acţionariat austriac. Fondatorul producătorului de materiale de construcţii AdePlast a încetat din viaţă la începutul lui 2019, la vârsta de 62 de ani, având o avere estimată la 55 de milioane de euro.

    „Dacă nu poţi începe de unul singur, alege-ţi întotdeauna parteneri de încredere. Caută să fii mereu în control şi să ştii absolut tot ce se întâmplă în companie, de la primul până la ultimul angajat. Trebuie să urmăreşti tot ce se întâmplă“, spunea Marcel Bărbuţ în 2015, într-un articol de copertă din Business MAGAZIN. „În 2015, antreprenorul îl numea în funcţia de conducere pe Bogdan Pîrvu, care anterior deţinuse şefia diviziei de vopsele, una dintre cele trei ale grupului. În 2016 antreprenorul a revenit la conducerea grupului AdePlast după numai un an, perioadă în care îl numise ca CEO pe Bogdan Pîrvu.

    Nu este însă un caz singular şi poate că aventurile riscante ale câtorva antreprenori joacă un rol esenţial în această preferinţă clară de a păstra frâiele companiei în propriiile mâini. „Am crezut că voi putea să formez un CEO pentru AdePlast, dar Bogdan Pîrvu nu a performat conform mandatului primit. Voi forma ca CEO pe unul din băieţii mei“, spunea la acel moment Marcel Bărbuţ. Despre cei trei ani petrecuţi de Bogdan Pîrvu la conducerea diviziei de vopsele, Marcel Bărbuţ spunea că „a fost un mandat lung pentru mine“; niciun alt manager nu a avut un mandat întins pe parcursul mai multor ani. Antreprenorul povestea că decizia luată s-a bazat pe idei clare: „Un CEO îl eliberează pe proprietarul de business de multe operaţii executive – citirea, semnarea nenumăratelor contracte, conducerea operativă a nouă fabrici etc. Altfel spus, probleme zilnice care mănâncă multe ore“.

    Ca urmare, antreprenorul declara că poate să vadă mai bine piaţa, mai cu seamă pentru că, spunea Bărbuţ, existau nenumărate oportunităţi de achiziţii, afaceri de cumpărat la preţuri bune. La finalul unui an, Bărbuţ a tras linie, a adunat şi a ajuns la concluzia că Bogdan Pîrvu nu a îndeplinit obiectivele; a reluat conducerea grupului, iar pe termen lung plănuia să-l formeze ca CEO pe unul dintre băieţii săi, implicaţi deja în afaceri. La scurt timp după decesul lui Marcel Bărbuţ, mai multe publicaţii din România notau că omul de afaceri nu a încredinţat compania celor trei fii ai săi, Alexander Michael (29 de ani), Thomas (26 de ani) şi Marcel Jr (23 de ani), preferând să îl numească executor testamentar pe Daniel Stăncescu, CEO-ul AdePlast. Potrivit publicaţiilor respective, Stăncescu ar fi primit instrucţiuni ferme să vândă compania, pentru ca angajaţii să aibă un loc de muncă, şi să dea copiilor doar o parte din bani. Contactaţi de Business MAGAZIN, cei trei moştenitori nu au vrut să ofere la acel moment declaraţii legate de informaţiile apărute în presă.

  • Cine sunt „ăştia”: Povestea tinerei din România care lucrează la descifrarea misterelor Universului. A plecat din Covasna, iar acum lucrează într-o echipă internaţională de cercetători

    Cătălina Oana Curceanu s-a născut la Braşov, a locuit apoi în copilărie în Covasna, iar liceul şi facultatea le-a terminat la Bucureşti – la Măgurele mai exact – unde a studiat Fizica şi unde a absolvit ca şef de promoţie.

    În urmă cu circa trei decenii a plecat cu o bursă în Italia, unde locuieşte şi astăzi şi unde este prim-cercetător la Institutul Naţional de Fizică Nucleară de lângă Roma. Tot aici, conduce de câţiva ani un grup de cercetare care efectuează experimente în fizica nucleară şi cuantică.

    Din grupul pe care-l conduc fac parte 20 de persoane – cercetători, ingineri, doctoranzi. Nu coordonez un business propriu-zis, ci proiecte fundamentale de cercetare cu o valoare vizibilă – adică aparatele pe care le construim şi folosim – de milioane de euro”, spune cercetătorul român. Însă valoarea reală a ceea ce fac Cătălina Oana Curceanu şi echipa sa este mult mai mare, ţinând cont de faptul că tehnologiile şi metodele pe care le inventează pentru a descoperi cum funcţionează universul ar putea produce în viitor noi tehnologii care ar avea o valoare de business de zeci sau chiar sute de milioane de euro, după cum precizează chiar ea.

    Cum a ajuns Cătălina Oana Curceanu să studieze şi să încerce să înţeleagă universul? E o poveste care începe în copilărie, povesteşte ea.
    „M-am născut la Braşov, însă părinţii s-au mutat când aveam doar câteva luni la Sfântu Gheorghe (judeţul Covasna).” A studiat până în clasa a VIII-a la Sfântu Gheorghe, la actualul Colegiu Naţional  „Mihai Viteazu”, după care liceul l-a făcut la Măgurele, lângă Bucureşti, „la excepţionalul Liceu de Matematică şi Fizică nr. 4 – faimos în toată România întrucât pregătea intens copii din toată ţara în fizică şi matematică de vârf”. Ulterior a studiat fizica la facultatea de la Măgurele, absolvind în 1989 ca şef de promoţie, cu specializarea în fizică nucleară şi fizica particulelor elementare.

    „În 1991 am venit cu o bursă de studiu la institutul de fizică de la Frascati, cel mai mare institut de cercetare italian în fizică nucleară, Laboratori Nazionali di Frascati dell’Istituto Nazionale di Fisica Nucleare (LNF-INFN), în cadrul unui grup care efectua un experiment, OBELIX, la CERN-Geneva.” În acest experiment şi-a realizat teza de doctorat. Între timp, după mai multe concursuri, a ajuns prim-cercetător la LNF-INFN, unde de câţiva ani conduce un grup de cercetare care efectuează experimente în fizică nucleară şi cuantică.

    „Am plecat din ţară în 1991, cu o bursă de studiu în Italia, întrucât mi s-a oferit această posibilitate. Mai mult, în cadrul ştiinţei nu există bariere – întreaga lume este «casa ta».”
    A început cu experimente de fizică nucleară la CERN (Geneva), după care a propus ea însăşi experimente la acceleratorul DAFNE de la Frascati, la laboratorul subteran de la Gran Sasso şi în Japonia, la KEK şi J-PARC.

    „Mi-am făcut propriul grup de cercetare şi am mai multe proiecte finanţate de ministere din Italia, proiecte europene şi internaţionale, în special în cadrul fizicii nucleare şi cuantice.”
    Ţine să precizeze că în cercetarea de vârf, în special în fizică, este absolut normal să pleci din propria ţară, oricare ar fi aceasta. „Am în grupul meu tineri din toată lumea, care lucrează cot la cot pentru a descoperi misterele universului. Faţă de univers, Terra este oricum extrem de mică şi noi, cercetătorii, ne simţim oriunde acasă.”

    Cum arată o zi obişnuită pentru un om care caută să descifreze o serie de secrete care au fascinat dintotdeauna omenirea? Răspunsul e simplu. Nu există o zi obişnuită. „Fiecare zi este altfel întrucât în fiecare zi facem ceva în plus faţă de ieri: o nouă descoperire (mai rar) sau o nouă bucăţică pentru aparatul pe care-l construim pentru a măsura ceva ce nimeni nu a reuşit s-o facă până acum; un nou proces al quarcilor, o nouă proprietate cuantică.”

    Cătălina Oana Curceanu are mai multe proiecte finanţate de statul italian sau de diferite instituţii – StrangeMatter, finanţat de MAECI; SICURA, finanţat de Regione Lazio şi, evident, proiecte finanţate de INFN (institutul pentru care lucrează ca prim-cercetător) –, de Europa şi de instituţii internaţionale (FQXi). „Îmi petrec parte din timp cu procedurile necesare pentru a duce mai departe aceste proiecte, dar şi propun altele pentru viitor.”
    Ceea ce face cercetătoarea româncă împreună cu grupul său sunt proiecte care studiază lumea quarcilor „stranii” la acceleratoarele DAFNE de la Frascati şi J-PARC din Japonia şi eventuale procese care nu sunt prevăzute de actuala mecanică cuantică, la laboratorul subteran de la Gran Sasso şi în cadrul proiectului TEQ.
    „Pe lângă cercetarea de bază, avem şi proiecte care aplică ceea ce învăţăm. Studiem de exemplu quarcii în domeniul social, cum ar fi performanţele detectoarelor de radiaţie extremă ce pot fi folosite în aeroporturi sau în evenimente publice pentru a preveni un eventual atac cu surse nucleare.” Pentru un om obişnuit, munca Cătălinei Oana Curceanu pare mai complicată ca o limbă străină necunoscută, însă de rezultatele ei se bucură direct sau indirect o lume întreagă.
    Cercetătorul român a plecat din ţară acum aproape trei decenii, însă revine frecvent acasă. Mai mult, colaborează cu IFIN-HH – un grup de la institutul de la Măgurele – participând la experimentele pe care aceştia le conduc.
    „E ca şi cum ţara mea – România – este mereu cu mine. În rest, la ora actuală, nu mă gândesc să mă întorc în ţară întrucât am proiecte multe aici în Italia şi în alte laboratoare din lume, pe care vreau să le văd realizate.”
    În viitor nu exclude posibilitatea de a reveni în România – poate cu un proiect de cercetare. Nu taie de pe listă nici alte oportunităţi, cum ar fi cea a antreprenoriatului.
    „Dacă, şi când va fi cazul, voi considera toate posibilităţile – inclusiv aceea de a deveni antreprenor cu proiecte de vârf în domeniul tehnologiilor moderne, precum cele cuantice. Este însă cineva în România gata să investească în aceste proiecte în mod serios?”
    Până atunci, revine periodic în ţară pentru a-şi vizita familia, de care recunoaşte că îi e cel mai dor. Ultima dată a fost în România în aprilie.
    „De când am plecat, în 1991, s-au schimbat atât de multe încât mi-e greu să fac o listă. Cel mai vizibil lucru este că de când am plecat s-a născut o nouă generaţie! La oră actuală, în România, există o nouă populaţie de adulţi care s-a născut după ce am plecat eu din ţară. Viitorul este al lor!”
    Familia Cătălinei Oana Curceanu a rămas în România, mai exact surorile Luminiţa şi Mona, alături de familiile lor. Nepoţii Adina, Eric, Anastasia şi Sara, pe care îi menţionează cercetătorul român, sunt principalul imbold pentru fiecare vizită nouă.
    „Îmi mai este dor câteodată şi de Sfântu Gheorghe şi de centrul Bucureştiului, care, în ciuda aglomeraţiei, îmi place mult. Şi, dacă mă gândesc bine, mi-e dor de un anumit mod de a gândi şi de a vorbi, specific, foarte specific, Ardealului (te gândeşti înainte să vorbeşti – de multe ori te gândeşti de două ori) – este modul care m-a ajutat să devin ceea ce sunt.”
    La polul opus, cel mai puţin dor îi e de cei care vorbesc şi vorbesc, şi se plâng, şi iar vorbesc (de multe ori doar despre bani), de cei care-şi etalează bogăţia cu maşini de lux şi alte obiecte de lux, dar care nu au citit o carte de ani de zile. „Nu mi-e dor nici de «lasă că ne înţelegem noi», de şefii autoritari fără autoritate, de (încă) un mod de gândire tipic anilor ’80 (din secolul trecut! Da, mai există încă!). Nu mi-e dor de cei care «se dau mari» – şi sunt mulţi – mai ales la Bucureşti, de cei fără suflet şi fără idealuri.” Recunoaşte că ar mai fi multe de adăugat, dar se opreşte aici.
    Astfel, dacă ar fi să aleagă doar trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România, ar merge pe educaţie în toate formele ei. Mai exact, pe o şcoală care să fie preţuită şi respectată, inclusiv prin salarii mai mari, care să-i atragă pe cei mai buni spre cariera de profesor. „E necesar respectul pentru şcoală şi educaţie – începând de la politicieni. Sunt necesare investiţiile în şcoala publică.”
    Cercetătorul român vorbeşte apoi despre utilitatea unor investiţii mai mari în cercetare şi atragerea cercetătorilor străini în România. Pentru acest lucru trebuie să existe şi un sistem de selecţionare a proiectelor în care să fie implicate comisii internaţionale prestigioase care să aleagă cele mai competitive idei.
    „Nu în ultimul rând, trebuie să existe o alianţă între industrie şi cercetare, între dezvoltarea tehnologică şi cercetare – cu posibilitatea de a inventa, breveta şi aplica invenţiile, cu oferte avantajoase pentru tineri.”
    Pentru că viitorul e al lor, al celor tineri!

  • Cine sunt „ăştia”: Un român este CFO-ul Mars Italia, un business de 260 mil. euro: Noi nu am părăsit România, ci doar am decis să descoperim Italia

    Executivul român Adrian Comăneci şi-a construit cariera în multinaţionale şi, deşi a cochetat o vreme cu consultanţa, a preferat să se întoarcă în cadrul unor companii internaţionale gigant care i-au fost şi şcoală de business, şi de leadership. Acum el este CFO al grupului american Mars pe piaţa din Italia, una dintre cele mai dezvoltate economii din Europa, unde producătorul brandurilor
    M & M, Snickers, Orbit sau Whiskas are vânzări de 260 de milioane de euro anual.

    “Cariera mea de până acum reprezintă o călătorie foarte interesantă pe parcusul căreia am întâlnit oameni frumoşi, am trăit experienţe diverse şi am evoluat atât ca om de business, dar mai ales ca om”, spune executivul de 37 de ani.

    Uitându-se în urmă, afirmă că primul său rol transformaţional a fost cel de membru al asociaţiei studenţeşti Voluntari pentru Idei şi Proiecte din cadrul ASE. Descrie acea perioadă ca doi ani intenşi în care a avut ocazia să înveţe ce înseamă managementul de proiect, un business plan, ce presupune lucrul în echipă şi cum poţi obţine finanţare comunicând o viziune şi nu doar beneficii materiale.

    Au trecut nu mai puţin de 16 ani de atunci, cu diverse roluri şi proiecte interesante – la nivel operaţional şi strategic – pentru mai multe companii din industrii diverse, de la FMCG, oil & gas, logistică & transporturi sau banking.

    „În cariera mea am îmbinat perspectiva de consultant extern cu cea de angajat, iar acest lucru s-a dovedit a fi un factor important pentru rezultatele mele de până acum.”

    Celelalte ingrediente esenţiale ale carierei sale sunt ambiţia şi respectul pentru muncă – preluate de la părinţii săi –, o şcoală extraordinară de business (Procter & Gamble) şi o şcoală unică de people leadership (Mars), după cum spune chiar el.
    „La sfârşitul anului 2016 am început prima experienţă pe termen lung în afară ţării, preluând rolul de CFO pentru businessul Mars din Italia.” A văzut în această mutare două mari oportunităţi.

    Pe de-o parte este vorba de o oportunitate profesională dat fiind că businessul gigantului american pe piaţa din Italia este de câteva ori mai mare cât cel din România, fiind una dintre cele mai complexe pieţe din Europa, unde coordonează o echipă de 18 persoane. Pe de altă parte, a fost vorba de o oportunitate personală, „aceea de a experimenta împreună cu familia mea viaţa într-o altă ţară, cu tot ceea ce aduce ea – descoperire, adaptare, învăţare şi schimbare. Noi nu am părăsit România, ci doar am decis să descoperim Italia.” Acum locuieşte în Milano, centrul financiar şi industrial al Cizmei, un oraş de unde se mişcă mare parte din economia Italiei.

    Jobul său actual are trei componente principale, potrivit lui Adrian Comăneci. Este vorba despre definirea strategiei de portofoliu (produse şi clienţi) şi a proiectelor pe termen lung care vor genera valoare adăugată atât pentru companie, cât şi pentru consumatorii, clienţii şi partenerii Mars. În al doilea rând este vorba de urmărirea implementării acestor proiecte, ca responsabil direct pentru unele dintre ele şi prin monitorizarea progresului şi impactului în business pentru celelalte – atât din punct de vedere financiar, cât şi operaţional. Şi poate cel mai important aspect este cel legat de dezvoltarea organizaţiei şi a persoanelor care vor pune umărul la creşterea Mars în anii ce vor urma – prin coaching, mentoring, training şi nu în ultimul rând selecţie şi recrutare.

    „O zi obişnuită la birou presupune o comunicare continuă cu colegii mei, pentru a înţelege ce funcţionează şi ce poate fi îmbunătăţit, pentru a învăţa unii de la alţii (…).” În acest rol, de CFO al Mars Italia, Adrian Comăneci spune că 80% din ceea ce realizează este prin alţi oameni şi mai puţin de 20% doar prin efortul său individual. 

    În prezent coordonează o echipă formată din 18 persoane, echipă pe care o descrie ca fiind foarte interesantă prin diversitatea ei – din punctul de vedere al experienţei, competenţelor şi aspiraţiilor personale şi profesionale.

    Înainte de a prelua poziţia actuală, Adrian Comăneci a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO al Mars România, subsidiara locală a unui gigant care are în portofoliu branduri prezente în toată lumea, precum Twix, Snickers, Mars, M&M (ciocolată), Whiskas (mâncare pentru animale) sau Uncle Ben’s (orez). De circa doi ani, din portofoliu Mars fac parte şi brandurile de gumă de mestecat ale Wrigley. Tranzacţia dintre cei doi giganţi – Mars şi Wrigley – a debutat acum un deceniu, având o valoare de 23 mld. dolari.

    Mutarea a creat la momentul acela cel mai mare jucător din industria dulciurilor la nivel mondial. Mars deţinea 81% din Wrigley, producătorul gumelor Orbit, în timp ce restul de acţiuni erau controlate de miliardarul Warren Buffett prin fondul Berkshire Hathaway. În 2016, Mars a preluat şi restul de acţiuni şi a început integrarea businessurilor.

    Înainte de „era” Mars, care a debutat în 2014 în România, Adrian Comăneci a lucrat pentru compania din sectorul bunurilor de larg consum P&G, în cadrul companiei din domeniul petrolului Rompetrol, dar şi în sectorul de audit şi consultanţă.
    Se gândeşte să se întoarcă în România?

    „Întoarcerea în România a fost şi va fi mereu una dintre variante. Momentan nu există un moment bine definit deoarece dorim să luăm lucrurile pas cu pas şi să ne bucurăm de experienţa de familie pe care o trăim acum în afara ţării.” Executivul spune că există o vorbă în popor, „Nu aduce anul ce aduce ceasul”, aşa că revenirea ar putea fi peste o lună sau la fel de bine peste câţiva ani.

    „Un aspect important este că atât eu, cât şi soţia mea ne dorim ca la un moment dat să jucăm un rol activ în realizarea unui viitor mai bun pentru ţara noastră (nu mă refer la politică) şi probabil că întoarcerea noastră va fi mai uşoară atunci când vom identifica exact acest rol.”
    Cel mai dor le este de prieteni şi familie. Chiar la final de septembrie au fost în ţară şi au avut ocazia să se întâlnească cu persoane dragi. „Un moment special a fost duminică dimineaţa, înainte de a pleca spre aeroport, când patru familii şi trei generaţii s-au reunit într-o sufragerie primitoare din Pantelimon pentru a savura o cafea şi/sau o porţie de râsete şi voie bună.”  

    Cel mai puţin dor le este de lipsa spiritului civic şi a respectului reciproc care se poate observa zilnic la foarte mulţi dintre români. „Pare că în ADN-ul poporului român încă există o mutaţie care activează individualismul şi nepăsarea, şi doar printr-o educaţie de calitate vom găsi antidotul care să ne salveze.” O educaţie care începe de acasă, se cultivă la şcoală şi se defineşte de-a lungul întregii vieţi.

    Spuneţi-mi trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.
    Din punctul meu de vedere, educaţia reprezintă punctul de pornire pentru rezolvarea tuturor problemelor fundamentale cu care ne confruntăm. Şi nu mă refer doar la educaţia academică, ci şi la autocunoaştere şi dezvoltare personală, la acel proces prin care descoperim cine suntem cu adevărat, învăţam să ne iubim şi să ne respectăm pe noi înşine, pentru ca apoi să putem să-i iubim şi să-i respectăm pe cei din jurul nostru. Oamenii conştienţi respectă, iubesc şi schimbă în bine lumea din jurul lor.

    Când aţi venit ultima dată acasă? Ce s-a schimbat de când aţi plecat?
    Venim acasă cel puţin o dată la trei luni de zile, mai ales pentru a petrece împreună cu familia şi prietenii sărbătorile şi evenimentele importante. În “bula” în care trăim noi nu s-au schimbat foarte multe, însă la nivelul ţării se poate observa, din păcate, o segregare şi mai mare a categoriilor sociale, iar acest lucru nu cred că este benefic nimănui.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Suntem foarte norocoşi să trăim în Italia, o ţară extraordinar de frumoasă şi recunoscută pentru tradiţia şi calitatea culinară. Există multe zboruri din România (către Italia – n.red.) la preţuri accesibile, iar infrastrucura este foarte bună, aşa că vă invit cu toată căldura să descoperiţi Italia în mod direct. Noi locuim la 15 minute de Milano, într-o zonă verde şi liniştită (Milano 3), perfectă pentru familiile cu copii mici.

  • Câţi bani încasează moştenitorii lui Marcel Bărbuţ din vânzarea Adeplast către grupul elveţian Sika: aproape 100 mil. euro

    Adeplast, producătorul român de materiale de construcţii, cu 11 fabrici în portofoliu, va fi preluat de grupul elveţian Sika după ce „acţionarii Adeplast SA au decis să vândă societatea către grupul elveţian. Această tranzacţie îndeplineşte dorinţa regretatului Marcel Bărbuţ, fondatorul Adeplast“, se arată într-un comunicat trimis ieri de către reprezentanţii Adeplast.

    Tranzacţia este condiţionată de autorizarea autorităţii de concurenţă. Potrivit unor surse din piaţă, valoarea tranzacţiei se află în jurul a 100 de milioane de euro. 

    ZF a scris în luna iunie că Adeplast este curtat de investitori interesaţi să cumpere compania, iar banca de investiţii Alantra, cu operaţiuni în Europa, Statele Unite, Asia şi America Latină, se ocupă de găsirea unui cumpărător pentru Adeplast. În octombrie, ZF a scris că Sika este aproape de preluarea Adeplast.

  • Cum să construieşti o afacere de 150 milioane de euro cu Ouă Ochioase şi Pui Fericiţi

    În pofida faptului că este o companie cu activitate în industria agroalimentară, Agricola Bacău este una dintre cele mai inovatoare companii româneşti. De la ouă ochioase şi inimoase la cârnăciori hand-made şi ready meal, compania a dezvoltat o gamă de produse tot mai aproape de cerinţele consumatorilor moderni, care, în mod paradoxal, vor produse tot mai apropiate de cele ale gospodăriilor tradiţionale. 

    Agricola Bacău, un business ce-şi are originile în localitatea Brad şi care a pornit cu o crescătorie de curcani, sub numele Uriaşii de Bacău, este în prezent unul dintre cei mai mari producători de carne de pui din România, cu afaceri de peste 150 de milioane de euro în 2019, creştere susţinută mai ales de produse precum Ouăle Ochioase sau Puii Fericiţi.

    „Continuăm la nivel de grup strategia de creştere şi diferenţiere şi suntem motivaţi să facem acest lucru. La abatorul de păsări am demarat în acest an o investiţie totală de 16 milioane de euro, care va asigura o creştere a capacităţii de producţie cu 70%. Suntem încrezători că ne vom creşte şi consolida poziţia în piaţa internă, aceea de jucător important în agribusinessul românesc”, a spus Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola.

    Agricola deţine în prezent o cotă de 18% din piaţa cărnii de pui, este lider pe piaţa de sempipreparate şi produse de tip ready meal, cu o cotă de piaţă de 19%. Este, totodată, principalul exportator pe segmentul cărnii de pui.

    Agricola este un brand inovator, în special în ce priveşte noi concepte de prezentare a produselor. Este prima companie care a lansat în România sortimentele din carne de pui ambalate la tăviţă cu cryofilm, după care această metodă de ambalare a fost preluată şi de alţi jucători din piaţă.

    În 2009, compania a pus pe piaţa românească de carne de pui Puiul Familist. În aprilie 2010, a adus în faţa consumatorilor Puiul Antistres, comercializat în tăviţa minune“, unică în România, în care se şi găteşte. Aceasta a reprezentat soluţia Agricola pentru gospodinele cu mai puţin timp liber.

    Tot în 2010, Agricola a lansat Puiul Fericit, crescut timp de minimum 56 de zile, maximum 70 de zile în ferme mici, hrănit cu cereale şi scos în aer liber. Anul trecut, Agricola a creat produsul Cocoşel de Pădure, coquelet proaspăt românesc.

    Produsele inovative au dus la creşterea vânzărilor, spun reprezentanţii companiei. Agricola Internaţional SA, cea mai importantă companie a grupului Agricola, în care sunt integrate lanţul de producţie a cărnii de pasăre şi operatorul logistic, a înregistrat în primele nouă luni ale anului o cifră de afaceri de 378 de milioane de lei, în condiţiile în care a vândut cu aproape 9% mai multă carne de pasăre, creşterea valorică fiind de aproape 11% comparativ cu anul trecut.

    „Cifra de afaceri obţinută se datorează în special creşterii cantitative a vânzărilor Agricola de produse diferenţiatoare, cu valoare adăugată mare, şi mă refer aici la Puiul Fericit, Puiul Fermierului şi produsul nostru cel mai «tânăr», lansat la sfârşitul anului 2018, Cocoşel de Pădure, primul pui coquelet proaspăt românesc. Strategia noastră vizează în continuare vânzările de pui cu creştere lentă, unde Agricola deţine 80% din piaţa internă”, a mai spus preşedintele grupului băcăuan.

    Totodată, categoria de semipreparate şi produse de tip ready meal, obţinute la fabrica Europrod, a înregistrat în această perioadă o creştere a cifrei de afaceri de 6,78% (42 milioane de lei), în contextul în care exporturile companiei în ţările europene ating cota de 30% din producţie. La Europrod s-a finalizat la începutul acestui an o investiţie de peste 5,5 milioane euro, care i-a dublat capacitatea de producţie.
    În viitorul apropiat, reprezentaţii companiei îşi propun să mai investească încă pe atât în mărirea capacităţii de producţie şi construirea unui nou spaţiu de producţie.

    Ouăle Ochioase sunt o altă inovaţie marca Agricola. Acestea sunt îmbogăţite natural cu luteină şi zeaxantină, care provine de la găini hrănite cu un mix de furaje ce conţine fân de lucernă. Găinile ouătoare sunt crescute în regim semideschis şi au o durată de viaţă de 80 de zile.
    Produsele au fost obţinute în urma unui amplu proces de cercetare care a durat patru ani realizat de Avicola Lumina în parteneriat cu Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare pentru Biologie şi Nutriţie Animală Baloteşti. De altfel, în cadrul aceleiaşi cercetări compania a dezvoltat Ouăle Inimoase, îmbogăţite natural cu Omega 3.

    Pentru categoria ouălor proaspete obţinute în cadrul Avicola Lumina, în primele nouă luni ale anului 2019 s-a menţinut cifra de afaceri la 38 mil. de lei, în condiţiile în care s-a menţinut şi numărul ouălor vândute (59 mil. buc.) faţă de perioada similară anului 2018.
    În prezent Agricola are o gamă de 60 de produse, iar în cursul acestei luni şi-a schimbat imaginea şi noul brand va fi vizibil în rafturi începând cu luna noiembrie pentru aproximativ 600 de SKU-uri (stock keeping unit) din toate categoriile. Compania a demarat în 2018 proiectul de repoziţionare şi redesenare a brandului.

    „Cele mai bune lucruri se întâmplă când suntem împreună. Într-o lume plină de tehnologie care, din păcate, mai mult ne ţine departe unul de celălalt, Agricola crede în puterea oamenilor de a se strânge împreună”, a spus Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola, explicând astfel nevoia grupului de a iniţia un proces de rebranding ce are în centru nevoia de a fi împreună.

    În primele nouă luni ale anului 2019 grupul de firme Agricola a înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de 8% faţă de perioada similară a anului 2018, ajungând la 575,6 milioane lei.

    „Agricola continuă în 2019 strategia de consolidare a afacerilor care reprezintă core businessul companiilor grupului şi chiar dacă a făcut exit din două afaceri – servicii pentru agricultură şi retail de proximitate – realizează creşteri importante pe categoriile de bază, astfel încât după primele nouă luni ale acestui an raportăm o creştere de 8% a afacerilor grupului nostru, în linia evoluţiei ultimilor ani”, a declarat Grigore Horoi.
    Grupul Agricola din Bacău estimează o cifră de afaceri de 161 milioane de euro pentru anul 2019, în creştere faţă de anul trecut, când a încheiat cu afaceri de 150 milioane de euro.