BusinessMagazin

Tag: flori

  • Purcei cu flori şi norişori

    În rândul acestora se numără, conform Wall Street Journal, câteva creatoare de bijuterii spectaculoase care ar merita un loc în rândul bijuteriilor de familie.

    Creatoarea de origine canadiană Kirsty Stone se remarcă prin inelele sale de aur cu porci zburători, motiv ales fiindcă aceasta nu consideră că expresia ”Când o zbura porcul“ semnifică un lucru imposibil, ci puterea de a trece peste obstacole.

    Fiecare purcel zburător sub formă de inel este lucrat manual, poate fi cumpărat pentru suma de circa 1.000 de dolari şi poate fi completat cu un porc zburător sub formă de pandantiv ori cu alte animale, ca lei sau inorogi, la preţuri ceva mai mari. O altă creatoare este americanca Brent Neale, ale cărei piese par gândite să fascineze pe reţele de socializare online ca Instagram, dar care despre care se spune că nu dezamăgesc nici în realitate.

    Neale, care se mândreşte cu faptul că nu are în garderobă nicio rochie neagră, preferă obiectele colorate, preferinţă care se regăseşte şi în bijuteriile create. Printre cele mai apreciate lucrări ale sale se numără nişte cercei în formă de flori turcoaz, despre care susţine că se pot purta la orice şi pot fi combinaţi cu un inel cu floare de acelaşi fel şi albinuţă, piese cu curcubeie de pietre preţioase, cercei cu gărgăriţe pe fire de iarbă ori inorogi.

    Designerului Shannon Nataf îi plac norişorii şi lucrurile întoarse pe dos, motiv pentru care printre piesele realizate se numără un inel în care pietrele preţioase sunt montate la interior, venind în contact cu pielea purtătoarei.

     

  • Dinastia florilor

    ”în 1921, în Bucureşti, era un florar renumit, Nicu Dumitrescu, iar eu şi cu soţul meu am fost elevii lui. Soţul meu lucra în domeniul florilor şi, prin căsătorie, am reuşit să ne legăm amândoi de flori. Am crescut cu florile în mâini. Finalul domnului Nicu s-a scris aici (în florăria Iris de pe Calea Moşilor, 34, din Bucureşti – n.red.), dar noi, la începutul anilor ’90, ne-am decis să ducem mai departe povestea lui“, spune Lidia Avrămiţă, care alături de soţul ei, Adrian, a fondat businessul cu florării Iris.

    Primii paşi făcuţi în anii de capitalism feroce nu au fost deloc uşori, mai ales în contextul în care, în perioada de dinaintea Revoluţiei, pasiunea românilor pentru flori intrase într-un soi de hibernare. Şi asta nu pentru că nu le-ar fi iubit, ci pentru că se găseau destul de rar, uneori doar fire neînflorite.

    ”Pe vremea noastră nu existau flori, exista doar garoafa. Totuşi, m-aş bucura tare mult să revină în tendinţe această floare. Nimic nu se compară cu frumuseţea garoafelor atunci când sunt multe. Ţin minte că aduceam maşini de câte 200.000 – 300.000 de garoafe, iar în braţele mele încăpeau câte 1.000 de fire. De exemplu, în perioada interbelică, florile nu se dăruiau cu firul. Nu dădeai o floare, trei, şapte. |n anii ’30 florile se vindeau cu vasul. Asta îmi doresc să văd şi acum, oameni luând flori cu vasul.“

    Raritatea florilor pe piaţa locală avea o singură explicaţie. De multe ori producţiile însemnate de frezii superbe sau de trandafiri viguroşi luau calea exportului.

    ”Cele mai frumoase flori plecau de la noi la export. Ţin minte că aveam în România nişte frezii absolut spectaculoase. Se făceau la serele Berceni. Domnul Marin le ştia secretul. Dacă mergeaţi în Olanda în anii ’70-’80 şi întrebaţi de unde veneau cele mai frumoase garoafe, vă spuneau că de la noi. Aveam nişte garoafe senzaţionale, crescute în Braşov, la baza muntelui.“
    Dincolo de producţia internă, era şi o scoală a florarilor bine pusă la punct.

    ”Comunismul ne-a învăţat să muncim şi aceeaşi pasiune pentru muncă ne-am chinuit să le-o transmitem şi copiilor noştri. Esenţa lucrurilor este munca. Cel puţin pe atunci, mai întâi te dedicai muncii şi apoi ajungeai şi la partea de creaţie. Ţin minte că înainte se făceau cursuri de specializare în ţară pentru florari, la Stupini (Braşov – n.red.). Ne întâlneam acolo câte 200-300 de florari. Acum cred că am ajuns să importăm cam 90% din flori, dar totuşi vedem că răsar micile sere artizanale. Este un nou început.“

    Prima florărie Iris deschisă la începutul anilor ’90 nu avea nimic din rafinamentul la care a ajuns azi atelierul situat în spatele magazinului Cocor din Capitală, dar reflecta perfect o afacere la început, făcută după priceperea personală, nu după manuale de management.
    ”Ţin minte că ne ghidam după pozele din Neckermann, ne uitam acolo să vedem cum arată lucrurile în alte părţi. Nu exista mai nimic la noi. Tavanul fals este acum o banalitate pentru voi, dar noi l-am făcut atunci cu mâinile noastre. Apoi, am îmbrăcat totul în oglinzi. Când intrai la noi în magazin era ca şi cum erai înconjurat de o infinitate de flori. Am pus mochetă verde pe jos, d-aia cu ţepi de plastic. Atât aveam atunci. Cred că am investit în această primă florărie echivalentul a două Dacii.“

    După ce au terminat de montat, soţii Avrămiţă au plecat peste graniţe să aducă pe Calea Moşilor flori din toată lumea. ”Mergeam în Turcia, am fost după trandafiri în Bulgaria, în ţările fostei Iugoslavii, apoi am ajuns în Olanda. Am iubit mereu ce am făcut. Ne-am iubit noi pe noi şi am trăit frumos. Dar mereu am simţit nevoia de mai mult, de mai bine. Mergeam cu maşina în Bulgaria şi ne întorceam cu ea plină de trandafiri. Am avut multe întâmplări în acei ani. Am rămas în drum, ne-au ajutat alţii să ajungem acasă, ne-am întors uneori cu florile ofilite. La final însă, ne bucuram pentru fiecare floare pe care reuşeam să o aducem aici. Ţin minte că de 8 martie făceam câte 100 de coşuri de lut cu mâinile goale. De asta sunt şi puţin strâmbe. Lucram la acel lut ca la cozonaci, dar nu aveam alternativă“, îşi aminteşte Lidia Avrămiţă.

    Te-ai gândi că numele primului magazin a venit de la numele florii, dar de fapt la acel moment fondatorii Iris aveau în minte irisul ochiului. Chiar şi aşa, floarea de iris a devenit nelipsită în toate unităţile deschise ulterior.

    Cu primul magazin, au început să vină şi clienţii, iar din 1997 o nouă generaţie avea să intre în această afacere pentru a consolida şi mai bine dinastia florilor. ”Până în 1997 am stat numai la tejghea. De atunci a venit însă noua generaţie, copiii noştri“, spune fondatoarea Iris.
    Cosmin Avrămiţă, unul dintre cei doi fii ai săi, spune că nu ştie să facă altceva, că a crescut înconjurat de flori, în timp ce fratele său, Nicu, deşi are studii de drept, la final a ajuns unul dintre cei mai premiaţi florişti din lume. ”Am făcut dreptul, dar nu m-am mai făcut notar, m-am făcut florar“, spune Nicu Bocancea.

    ”Sunt născut pe strada aceasta, în florăria aceasta. De mici am fost ajutoarele părinţilor noştri“, adaugă la rândul său Cosmin, fratele lui Nicu.

    De la o florărie, businessul Iris a ajuns la 11 unităţi în acest moment, toate în Bucureşti. în urmă cu trei ani, s-a deschis şi primul atelier, tot pe Calea Moşilor, la câţiva paşi de prima florărie a familiei.

    Atelierul îşi are sediul într-o casă superbă, monument istoric de la 1899, renovată cu multă atenţie şi grijă pentru detaliile care amintesc de România de altă dată. Vechea casă transformată în atelier de flori poartă semnătura arhitectului Leonida Negrescu, acelaşi care a realizat scara monumentală din rotonda de la parterul Ateneului Român. Treptat, atelierul a început să găzduiască anumite evenimente, unul dintre cele mai cunoscute fiind The Wedding Gallery. Ultima ediţie a acestui eveniment a avut loc în toamna anului trecut, ideea din spatele conceptului fiind de a expune aranjamente florale pentru acest moment din viaţa cuiva.

    ”Ne-am propus să aducem în atelierul nostru cele patru anotimpuri. Pe lângă faptul că din partea noastră există o reală apreciere pentru florile caracteristice fiecărui sezon, informarea publicului a cântărit cel mai mult. Ne-am dori să vedem mai multe nunţi iarna sau toamna şi cel mai mult ne-am dori ca nunţile să respecte tematica florală a anotimpului ales. Credem în autenticitate“, spunea la momentul anunţării evenimentului Nicu Bocancea. De fapt, educarea publicului în domeniul florilor este una dintre misiunile asumate de noua generaţie de antreprenori. ”Oamenii cumpără flori pentru cadouri, pentru evenimente corporate, evenimente private, ocazii mai puţin fericite, dar de puţine ori fără o ocazie anume, doar pentru sufletul lor. Sigur, vorbim despre o lipsă a banilor, dar cred că la mijloc este şi o lipsă de educaţie. Cred că noi, românii, am uitat să ne bucurăm“, adaugă Nicu Bocancea.

    Astfel, planurile tinerei generaţii sunt de a duce florile în toate colţurile României, dar şi afară, prin eficientizarea sistemului de livrare, dar şi prin dezvoltarea pe partea de comenzi online.

    ”Ne mai dorim să dăm o faţă nouă acestui business care în curând va aniversa 50 de ani de existenţă. Mai departe însă, ne dorim să creştem această afacere organic“, completează Cosmin.

    Fondatorii Iris nu dau cifre, dar spun că an de an businessul a crescut. De asemenea, nu avansează planuri concrete privind numărul de florării care ar urma să fie deschise în anii următori sau bugetul de investiţii destinat upgrade-ului de imagine pe care îl plănuiesc. Cert este că sunt analizate mai multe planuri care ar putea completa universul florăriei, o seră, de exemplu, fiind o idee luată în considerare.
    ”Nu ne interesează să vindem, nu avem planuri de listare la bursă. Noi suntem o familie cochetă, cu o afacere cochetă şi ne dorim să o păstrăm aşa. În plus, la final obiectivul este de a creşte această afacere pentru a treia generaţie“, spune Cosmin.

    Potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii Iris, businessul este organizat în două companii, Florăria Iris şi Iriscom. Cele mai recente date de la Ministerul Finanţelor arată că în 2016 compania Florăria Iris a înregistrat o cifră de afaceri de 4,9 milioane de lei, cu 4% mai mare faţă de cea din 2016, în timp ce Iriscom a avut un rulaj de 4,9 milioane de lei, în creştere cu 2%. Ambele businessuri au fost profitabile în 2016, ultimul an pentru care există date financiare.

    Piaţa vânzărilor de flori este evaluată la 100 de milioane de euro pe an, din care circa jumătate sunt fiscalizate iar restul se desfăşoară ”la negru“. Dezvoltarea afacerilor din mediul online dar şi a reţelelor are un efect direct asupra trecerii vânzărilor din zona neagră sau gri spre cea fiscalizată. Piaţa este foarte fragmentată, existând puţine reţele şi date concrete despre numărul de florării. La nivelul ţării există însă, de pildă, circa 4.000 de farmacii, iar numărul florăriilor nu pare a fi mai mic. |ntre cele mai importante afaceri în acest domeniu se numără Floria, FlorideLux şi Magnolia.

    În cazul vânzărilor de flori, deşi rulajele în mediul online cresc an de an, acestea nu reprezintă mai mult de o treime din valoarea totală a pieţei, în condiţiile în care românii cheltuie în medie şase euro pe an pentru flori. Mai puţini bani decât românii mai cheltuie doar ucrainenii (4 euro pe cap de locuitor) şi ruşii (5 euro per capita). Preţul mare al florilor, corelat cu puterea scăzută de cumpărare a populaţiei este şi motivul pentru care românii cheltuie în medie 6 euro pe cap de locuitor anual, potrivit unui studiu realizat de instituţia olandeză de specialitate în domeniu Flower Council. La polul opus se plasează ţări ca Elveţia (77 de euro pe cap de locuitor) şi Norvegia (63 de euro). Sursa preferată de import pentru flori este indiscutabil Olanda, de unde sunt aduse jumătate din firele importate în România.
    Reprezentanţii Iris spun că în ciuda creşterii constante, lucrurile nu sunt mereu roz.

    Piaţa de forţă de muncă este dificilă, oamenii buni care cresc în florării sau care învaţă meserie în atelier pleacă apoi în ţări cu tradiţii mai viguroase în materie de flori. Dar chiar şi aşa, speranţă există pentru că odată cu apetitul în creştere pentru călătorii, dar şi pentru informaţii în general, gusturile românilor s-au mai rafinat. Desigur, trandafirul rămâne rege, dar apar timid oameni care iubesc lăcrămioarele şi chiar şi garoafele.

    ”Circa 60% din florile pe care le vindem sunt trandafiri, dar, cu toate acestea, vedem cum lucrurile se schimbă. Am avut nuntă de lăcrămioare şi o nuntă de garoafe roşii care a ieşit senzaţional. Mi-aş dori o nuntă de garoafe roz“, spune fondatoarea Iris, care adaugă că pentru ea cele mai frumoase flori sunt lalelele roşii.

    Iar dacă românii învaţă treptat că există şi alte flori în afara trandafirilor şi înţeleg că achiziţia unui buchet nu trebuie neapărat legată de o ocazie specială, atunci ar mai trebui să afle ceva.

    ”Florile se ţin întotdeauna în braţe, nu spre pământ. Ţii floarea în braţe ca pe un copil pentru că o dai cu bucurie, iar bucuria pleacă din suflet, din inimă. Floarea este o trăire, o ţii la piept, nu cu petalele spre ciment. Aşa o dai mai departe“, mai spune fondatoarea Iris.
     

  • Capitalistul care a construit un imperiu de miliarde de dolari pornind de la vânzarea de flori artificiale – VIDEO

    La 15 ani a fost nevoit să renunţe la şcoală pentru a-şi ajuta familia. S-a angajat mai intai intr-o companie  care comercializa materiale plastice. Deşi se spune că lucra 16 ore pe zi, în timpul rămas vindea şi ceasuri la magazinul unchiului său. Şi-a câştigat în scurt timp reputaţia pentru abilităţile lui de om de vânzări şi i-au fost oferite mai multe responsabilităţi legate de operaţiunile şi de comercializarea produselor din cadrul fabricii de materiale plastice.

    A pornit pe drumul de antreprenor în 1947, la 19 ani, când şi-a fondat propria companie de producţie de flori artificiale, cu bani pe care i-a împrumutat de la o rudă apropiată. A angajat oameni de vânzare talentaţi iar în câţiva ani compania lui a devenit principalul furnizor de flori din plastic de pe pieţele asiatice. Revoluţia Culturală din Hong-Kong a fost factorul care l-a ajutat să dezvolte afacerea: în 1967, când mase de oameni părăseau ţara, el cumpăra teren, profitând de preţul scăzut al acestuia. Investiţiile în terenuri l-au determinat ca în 1971 să îşi înceapă o afacere în domeniul imobiliarelor. Compania, a fost listată la bursă la doar un an după ce a fost fondată. Opt ani mai târziu a urmat cumpărarea celei mai importante companii din portofoliu, Hutchison Whampoa Limited de la HSBC.

    Afacerile sale s-au extins în retail, infrastructură, energie, telecomunicaţii, finanţe şi investiţii. Hutchison Whampoa a devenit primul operator portuar global, cea mai importantă ramură a acestuia fiind administrarea containerelor din porturi. O subsidiară a conglomeratului este retailerul din industria frumusetii Watson Group, cu peste 7.800 de magazine. În 2005 a cumpărat reţeaua de parfumerii Marionnaud, iar mai târziu Ka-shing a continuat să investească în telefonie şi IT. În pofida averii deţinute, magnatul şi-a creat reputaţia că duce o viaţă simplă: un exemplu este ceasul pe care îl poartă – un Seiko, deşi proprietatea unde locuieşte este este una dintre cele mai scumpe din Hong-Kong, Deep Water Bay. Este văzut şi ca unul dintre cei mai generoşi filantropi ai Asiei. 

  • Defilări, expoziţii cu armament şi ceremonii militare şi religioase, de Ziua Armatei

    Ziua Armatei Române a fost marcată, miercuri, la Cluj-Napoca, printr-o ceremonie de depunere de coroane şi jerbe de flori la Monumentul Glorie Ostaşului Român şi o defilare la care au participat militari al Diviziei 4 Infanteri ”Gemina”, jandarmi şi pompieri.

    Militarii Diviziei 4 Infanterie ”Gemina” au organizat, în faţa Monumentului Glorie Ostaşului Român din Cluj-Napoca, ceremonia militară de depunere de coroane, jerbe şi buchete de flori, fiind depuse flori din partea instituţiilor statului şi a unor asociaţii.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Defilări, expoziţii cu armament şi ceremonii militare şi religioase, de Ziua Armatei

    Ziua Armatei Române a fost marcată, miercuri, la Cluj-Napoca, printr-o ceremonie de depunere de coroane şi jerbe de flori la Monumentul Glorie Ostaşului Român şi o defilare la care au participat militari al Diviziei 4 Infanteri ”Gemina”, jandarmi şi pompieri.

    Militarii Diviziei 4 Infanterie ”Gemina” au organizat, în faţa Monumentului Glorie Ostaşului Român din Cluj-Napoca, ceremonia militară de depunere de coroane, jerbe şi buchete de flori, fiind depuse flori din partea instituţiilor statului şi a unor asociaţii.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Mobilă pentru hipsteri: mobilier decorat cu păr uman, mobilier realizat din oase de vită sau din flori aruncate la gunoi

    Echipa de designeri Martijn Rigters şi Fabrio Hendry, prezentă anul acesta, a expus proiectul ”The Colour of Hair“, mobilier decorat cu păr uman pe care aceştia îl obţin de la frizerii şi păr de animale, prelucrat printr-o tehnică specială care-l transformă în cerneală; cu aceste materiale sunt realizate motive ce par gravate.

    Creatoarea Yesenia Thibault-Picazo propune un material pe care l-a denumit ”marmură de os cumbriană“, o combinaţie de marmură sintetică pe bază de ghips şi oase de vită. La rândul său, Marlene Huissoud, fiică de apicultor, creează obiecte din propolis, pe care îl prelucrează ca pe sticlă, folosind tehnici veneţiene; mai nou, pentru seria de piese ”cocon“, printre care se numără o etajeră pentru cărţi, un garderob şi un dulăpior (care se vând şi cu peste 30.000 de euro bucata), utilizează gogoşi de viermi de mătase îmbrăcate în răşină prelucrată de albine pentru etanşarea fagurilor.

    Designerul britanic de origine poloneză Marcin Rusak şi-a găsit inspiraţia pentru produsele sale în florile date la gunoi din pieţele de flori ale Londrei, căutând o cale de a le păstra. încastrate în răşină, acestea devin dulăpioare, măsuţe de cafea sau lămpi pe care Rusak le confecţionează la comandă. Artistul Rowan Mersh a descoperit cochiliile de scoici, care i-au atras atenţia prin individualitatea lor, realizând din ele decoraţiuni la care utilizează cochilii de la o singură specie sau mai multe.

  • Floria extinde reţeaua de florării în aeroportul din Otopeni

    Investiţia în preluarea şi reamenajarea florăriei pentru a respecta standardul vizual din reţeaua Floria se ridică la peste 50.000 euro. Spaţiul va intra într-un program de modificare în următoarele luni, pentru a se încadra în conceptul Floria.

    “Planurile de dezvoltare ale reţelei de florării Floria vizează extinderea, fie prin preluarea unor florării funcţionale pe care să le reamenajăm după conceptul Floria, fie prin francizarea conceptului alături de parteneri. Nu excludem nici lansarea unor florării Floria noi, în măsura în care găsim spaţii potrivite, însă ne interesează mai mult preluarea unor florării deja existente” declară Andreea Uceanu, Director General Reţeaua Floria, compania care administrează florăriile Floria în cadrul grupului omonim.

    În 2017, reţeaua de florării Floria s-a extins cu 3 spaţii noi: Floria Băneasa, deschisă în cadrul Băneasa Shopping City în martie, Floria Ploieşti, florărie preluată la jumătatea anului şi noua florărie din Aeroportul Otopeni.

    Investiţia totală pentru extinderea reţelei de florării în acest an depăşeşte 100.000 euro.

    “Pe de-o parte anul acesta am urmărit consolidarea poziţiei, în special în zona de online unde suntem lideri de câţiva ani deja prin Floria.ro, dar şi pentru florăriile deja deschise. Însă pe de altă parte, e important să continuăm dezvoltarea, atât în segmental corporate, unde prin divizia de amenajări am semnat proiecte importante, precum şi prin preluări de spaţii noi care duc brandul Floria mai aproape de cumpărătorii din offline. Noi am pornit din online, unde brandul este foarte cunoscut şi prima opţiune pentru un public larg în ceea ce priveşte transmiterea de flori către cineva drag, dar este esenţial să fim cât mai prezenţi şi offline, încât brandul să devină prima opţiune şi pentru achiziţia de flori din florării. Din perspectiva aceasta, florăria din Otopeni, de la Terminalul Sosiri, este un spaţiu ideal, pentru că pune în vederea publicului posibilitatea de a-i surprinde plăcut pe cei aşteptaţi” adaugă Andreea Uceanu.

    Pentru următorul an, Grupul Floria are în vedere dezvoltarea cu spaţii noi în oraşele situate la 150-200km de Bucureşti, prin preluarea de florării funcţionale, sau prin deschiderea de florării noi.  În paralel, are loc un program de dezvoltare a reţelei de parteneri ai Floria.ro, cu florării din toată ţara care să gestioneze comenzile locale înregistrate pe platforma www.floria.ro.

    Grupul Floria administrează în prezent florăria online www.floria.ro prin firma Floria Network SRL, florăriile Floria (Dorobanţi, Ion Câmpineanu, Afi Cotroceni, Băneasa Shopping City, Otopeni şi Ploieşti) şi evenimentele şi amenajările corporate prin Reţeaua Floria, precum şi depozitul en-gros de flori lansat anul trecut, prin Floria International Wholesale SRL.

  • Cât durează şi care sunt costurile formării unui florist în România

    Potrivit datelor FlorideLux, perioada de pregătire a floriştilor durează aproximativ trei luni din momentul angajării şi chiar dacă media de investiţie pentru fiecare florist, în vederea pregătirii şi a training-ului specific, este de cel puţin 2.000 de euro, investiţiile pentru formarea începătorilor sunt mult mai mari, uneori atingând pragul de 5.000 de euro.

    În plus, periodic, FlorideLux organizează sesiuni de pregătire cu un master florist olandez, care atrag după sine investiţii de 3.000 de euro.

    „Evoluţia pieţei de HR în floristică este una atipică, având în vedere faptul că nu există şcoli profesionale dedicate, facultăţi sau colegii, ci doar cursuri şi specializare la locul de muncă. De aici şi importanţa pe care o acordăm pregătirii profesionale a echipei noastre”, a declarat Marius Dosinescu, CEO şi fondator FlorideLux.

    Conform CEO-ului FlorideLux, training-urile se desfăşoară la sediul companiei, sub formă de ore de pregătire dedicate, dar şi de pregătire la locul de muncă. Pentru că se lucrează intensiv cu majoritatea tipurilor de flori, învăţăceii acumulează rapid atât noţiuni ce ţin de întreţinerea plantelor, cât şi de realizarea buchetelor şi aranjamentelor florale.

    „Observăm, de la an la an, că interesul românilor pentru meseria de florist este în continuă creştere. Mulţi dintre ei, însă, aleg să lucreze pe cont propriu, fără forme legale. Pentru ca balanţa să se echilibreze în favoarea florăriilor, este necesar ca acestea să ţină cont de nevoile şi dorinţele angajaţilor, lucru pe care FlorideLux deja îl face. Credem cu tărie că performanţa se poate realiza doar în grupuri mari, sub îndrumarea unor specialişti”, a declarat Vlad Iliescu, General Manager al Centrului de Creaţie Atelierele Ilbah.

    De asemenea, în plus faţă de training-urile de specialitate, echipei FlorideLux i se oferă şi salarii direct proporţionale experienţei, bonusuri în funcţie de orele suplimentare petrecute la locul de muncă, bonuri de masă în perioadele aglomerate, asigurări medicale, iar celor din provincie li se asigură cazare gratuită în Bucureşti.

    „Foarte mult timp floriştii au fost văzuţi ca vânzători de flori, nu artişti. Prin intermediul sesiunilor de training pe care le organizăm încercăm să le oferim poziţia pe care o merită, astfel încât să fie clară diferenţa dintre ei şi comercianţii de flori”, a adăugat Marius Dosinescu.

    În prezent, echipa FlorideLux este formată din 15 persoane, iar până la finalul anului compania doreşte să recruteze 6 florişti cu experienţă de minim patru ani, dar şi 3 florişti fără experienţă, care vor participa la sesiuni de formare la locul de muncă.

    Grupul FlorideLux are o experienţă de peste 14 ani de zile în industria de flori şi cadouri.

  • FlorideLux relansează florăria din Braşov şi estimează dublarea cifrei de afaceri, până la 120.000 euro

    Florăria din Braşov a fost prima franciză offline lansată de grupul FlorideLux în România, în 2013, în urma unei investiţii iniţiale de 45.000 de euro, aducând un nou concept pe piaţa de profil din Braşov, acela de flowers and gifts shop, cu deschidere importantă atât în offline cât şi online.

    „Odată cu relansarea vom încerca să fim mult mai activi pe segmentele de corporate şi evenimente, venind în întâmpinarea clienţilor cu o ofertă mult mai complexă şi diversificată, de la buchete şi aranjamente florale extrem de elegante, până la cele business. În continuare, calitatea produselor va rămâne principalul pion al business-ului, prin intermediul căruia vom încerca să creştem, ca şi până acum, atât în online, cât şi în offline”, a declarat Marius Dosinescu, CEO şi fondator FlorideLux.

    Un nou parteneriat care îşi propune creşteri substanţiale ale cifrei de afaceri

    În ceea ce priveşte aportul francizorului, grupul FlorideLux sprijină activitatea florăriei prin know-how, cursuri, comenzi online, marketing naţional şi local, dar şi îndrumare din punct de vedere al managementului. De cealaltă parte, francizatul se ocupă de toate aspectele interne şi externe ale florăriei pe plan local. Acesta conduce tot managementul florăriei, se ocupă de marketing local, caută clienţi şi parteneri, se ocupă de aprovizionare, evenimente şi tot ceea ce ţine de florăria din Braşov.

    „Obiectivul nostru este ca în 2017 FlorideLux Braşov să atingă o cifră de afaceri substanţială şi să oferim braşovenilor cele mai bune şi frumoase buchete de flori şi aranjamente. Livrarea se va putea face pentru toate comenzile, atât online cât şi offline, telefonic sau direct în florărie. Această creştere va fi generată atât de comenzile online, cât şi de cele offline, dar şi de gama complexă şi diversificată de produse. Cei peste trei ani de activitate în Braşov ne-au dovedit că piaţa de flori din acest oraş este una foarte bună şi promiţătoare”, a încheiat Marius Dosinescu.

  • Opinie Rodica Obancea, executive & team coach: ritmurile leadershipului

    Am lăsat această pasiune să se dezvolte şi, în fiecare an, primăvara, am plantat flori şi copaci având în minte imaginea unei grădini japoneze. Nu am ajuns să văd toate florile şi copacii crescând, însă cu siguranţă am învăţat câteva lecţii foarte valoroase.

    Una dintre ele este legată de răbdare si ritm: acest comportament m-a ajutat să trec prin multe situaţii de dezamăgire, frustrare, credeam că voi avea o grădină foarte frumoasă deoarece am plantat multe flori – unele scumpe, altele nu, am adus copaci rari, am udat, am scos buruienile cu disciplină, însă plantele se uscau. În cei câţiva ani de când practic grădinăritul, multe dintre florile plantate nu s-au prins sau nu au ieşit şi în anul următor, o mare parte dintre copacii rari nu au făcut faţă solului şi s-au uscat, sau au trăit un an sau doi… Sunt încă departe de grădina japoneză. Am observat cât de frustrant, dezamăgitor poate fi un hobby atât de simplu şi uşor, însă cât de plin de învăţare este.

    Totul în natură are ritm, fie că vorbim de ritmurile de creştere biologică a oamenilor, plantelor, animalelor, fie că vorbim de un ritm de manifestare a fenomenelor în natură. Totul este ritm în jurul nostru, în mediul înconjurător, de la mişcarea planetelor la anotimpurile într-un an la ritmurile economice, ciclurile de viaţă ale unui produs, la ritmurile vieţii noastre. Cu cât suntem mai conectaţi cu natura, cu atât putem observa că suntem parte a mai multor rutine, cicluri, periodicităţi, mişcări regulate, mai rapide sau mai lente: cicluri ale naşterii, creşterii, maturităţii şi morţii, cicluri în care dormim şi suntem treji, respiraţia, ritmul celulelor care sunt create, cresc, mor şi sunt reînnoite periodic.

    Din rolul de coach pentru lideri şi echipe, observ cât de importantă este răbdarea şi acceptarea ritmurilor şi tiparelor de creştere şi descreştere, prezente în natură. Din perspectiva mea, practica de leadership în mediul organizaţional actual este foarte puţin conectată cu rimurile naturii. Am observat cât de greu poate să fie pentru un lider care conduce o organizaţie, care în trecut a înflorit, să vadă cum aceasta se usucă şi moare, fără ca el să poată face ceva. Fiind coach, am antrenat un conducător să traverseze cu bine ”apele tulburi“ ale mediului complex corporatist, în care avea obiective care se băteau cap în cap cu realitatea.

    Într-un mediu de business care valorizează doar succesul şi reuşita liderilor, puterea lor de a creşte businessul şi a da rezultate în mod continuu, a conduce o organizaţie ce trece prin perioade de declin şi de reconstrucţie, poate fi un mandat foarte dificil. În procesul de coaching am observat cât de greu îi era conducătorului să accepte că, deşi a făcut tot ce a putut el mai bine, deşi a mobilizat oamenii din jurul său, deşi rezultatele locale erau foarte bune, întreaga organizaţie, cea globală, era în cădere liberă.

    Haosul şi incertitudinea erau greu de trăit deopotrivă de către conducător, cât şi de oamenii din echipă. Erau momente de îndoială de sine şi momente în care a părăsi organizaţia părea cea mai bună soluţie. Totodată, acest conducător a înţeles cât de valoroase sunt lecţiile de leadership pe care le învaţă în acest context şi cât de accelerată este maturizarea sa şi a ales să ducă acest mandat greu până la capăt.

    ”Viaţa vine către noi în valuri. Nu putem prezice şi controla valurile, însă putem învăţa să facem surf“, spune frumos Dan Milman. Mulţi artişti, scriitori, muzicieni, dansatori vorbesc mult despre ritm. Liderii o fac foarte rar. Totuşi, capacitatea de a înţelege ritmurile este centrală în practica leadershipului sustenabil. Reuşita conducătorului este corelată şi cu capacitatea sa de a recunoaşte ritmurile individuale şi colective, dar şi de a şti când şi cum să rupă aceste ritmuri. O abilitate subtilă pe care un lider o poate antrena este legată şi de a acţiona la momentul potrivit – când este potrivit să lansezi o invitaţie sau acţiune într-un grup astfel încât acesta să fie energizat şi activat; a avea un bun simţ al ritmului şi al momentului potrivit sunt abilităţi benefice conducătorilor.

    Liderii care au simţul ritmului înţeleg dinamica schimbarii. Filosoful Susanne Langer punctează frumos: ”Esenţa ritmului este o alterare a tensiunii care se ridică până la atinge un vârf, o criză şi o evadare în cursul treptat al relaxării, prin care se pregăteşte o nouă acumulare de tensiuni şi ia naştere următoarea criză„.

    Conştientizarea şi înţelegerea ritmurilor de creştere şi descreştere naturală ne permit să dezvoltăm răbdare şi curiozitate şi chiar să apreciem blândeţea de care avem nevoie în perioadele grele sau perioadele în care poate noi, ca oameni, nu suntem la înalţime. Fiecare dintre noi are în viaţa sa perioade bune şi perioade grele, când lucrurile par să nu meargă în direcţia dorită de noi. Peste tot în jurul nostru vedem perioade de întuneric, decădere, moarte, perioade care prefaţează naşterea a ceva nou; este un ciclu de evoluţie natural, indiferent că vorbim despre ciclul de viaţă al unei plante, reînnoirea unei celule sau inovaţia unui produs. Este o lege fundamentală a naturii şi este parte a învăţăturii în unele din marile sisteme spirituale.

    Totodată, cultura de business ne învaţă cum să luptăm împotriva naturii. La nivel personal, o ”bună practică“ şi o cerinţă clară în mediul organizaţional este de a ne arăta mereu fără emoţiile, să spunem DA la orice vine de la superiori, a fi energici, ”lăsând la uşa biroului orice urmă de umanitate am avea“… Nevoia de a fi apreciaţi şi a avea rezultate imediate ne îndepărtează de lecţiile profunde ale creşterii şi transformării. În mediul de business acest fenomen este alimentat de cererea continuă a pieţei pentru creştere. Oare ce impact are acest fenomen asupra abilităţii noastre de a inova, de exemplu? Orice carte sau material despre inovaţie pe care îl citim ne spune că a şti să greşeşti, să eşuezi, este fundamental pentru a inova. Pot liderii să creeze un mediu de lucru în care sunt acceptate eşecurile necesare pentru reuşita inovaţiei? Este eşecul facilitat în organizaţie astfel încât cei mai talentaţi oameni să îşi asume proiectele cu riscul cel mai mare? Sunt investitorii pregătiţi să accepte costurile pe termen scurt ale eşecului? Sau nevoia de a a evita un impact în buget pe termen scurt va limita abilitatea de inovaţie? La nivel organizaţional sau de echipă, concentrarea pe rezultatele pe termen scurt poate limita calitatea rezultatelor. Au liderii răbdarea de a sta în incertitudine şi a explora diferite perspective, de a le permite să apară, dar şi să se întrepătrundă, pentru a crea ceva cu totul inovator? Sau acceptă primul rezultat plauzibil, valid, care apare la suprafaţă?

    Ca lideri, o competenţă relevantă este capacitatea de a încuraja şi facilita diversitatea perspectivelor, fără conflict personal şi capacitatea de a sta, împreună cu echipa, în tensiunea creatoare. Doar în această zona de disconfort, încărcată emoţional, uneori negativ, poate să apară acea conexiune, idee, soluţie, care are potenţialul să fie cu adevărat inovatoare sau să schimbe în profunzime.

    Sunt recunoscătoare pentru abilitatea de a grădinări şi lecţiile învăţate în acest spaţiu, chiar dacă s-ar putea să mai treacă ceva ani până voi avea grădina pe care mi-o doresc.