BusinessMagazin

Tag: executie

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum poate creşte afacerea dincolo de puterile celui care a creat-o

    LAVINIA RAŞCA este membru fondator al ASEBUSS şi director general al EXEC-EDU

    Proces esenţial pentru creşterea companiilor antreprenoriale, delegarea devine imperios necesară atunci când antreprenorul simte că îşi risipeşte energia în prea multe activităţi mărunte, sau care nu-i plac, şi că lucrurile încep să îi scape de sub control.

    Procesul este dificil, mai ales dacă antreprenorii nu au mai lucrat niciodată ca manageri. Sunt necesare multe competenţe: capacitatea de a dezvolta viziunea corectă a afacerii; o bună autocunoaştere; talent de comunicare – pentru a le explica acelora cărora le deleagă sarcini de ce trebuie să facă anumite lucruri, ce anume trebuie să facă şi cum; carismă – pentru a-i convinge că sarcina pe care o vor primi este importantă şi că nu se vor expune niciunui pericol.

    Antreprenorul mai are nevoie şi de ceva extrem de important: de respectul sincer faţă de fiecare om din organizaţie. S-a împământenit în business conceptul de ”resurse umane“. Eu nu consider că oamenii pot fi încadraţi în categoria resurse. Ei nici nu se amortizează, nici nu se consumă, ci sunt sunt cei care creează resursele şi le pun în mişcare. Oamenii dispun de fizic, mental şi emoţional, iar emoţionalul încă nu a putut fi reprodus artificial, aşa cum s-a întâmplat cu fizicul şi cu mentalul. Or, respectul se adresează în primul rând emoţionalului şi face diferenţa între a avea angajaţi loiali, implicaţi şi entuziaşti, sau, dimpotrivă, rebeli şi apatici. Respectul presupune ca fiecare om din echipă să fie cunoscut şi tratat ca o individualitate aparte.

    Să nu le fie încălcate valorile şi obiectivele personale, să li se dea de făcut lucruri care le plac, de care pot fi mândri şi care îi stimulează, fără a-i copleşi, şi să li se recunoască în mod explicit competenţa, loialitatea, eforturile şi realizările. Să le fie puse la dispoziţie resursele necesare, să nu li se pună piedici şi să nu fie pedepsiţi imediat ce greşesc (evident, nu vorbim aici de reaua intenţie, care se cere sancţionată dur şi imediat). Să li se asigure condiţiile pentru a putea fi foarte productivi, să fie plătiţi corect, pe măsura performanţelor lor, şi să fie sprijiniţi să se dezvolte continuu.

    Anthony Robbins arată că orice om are şase nevoi care trebuie satisfăcute corect, de către el însuşi şi de către cei din jur: nevoia de siguranţă, de diversitate, de a fi semnificativ, de conectare, de contribuţie şi de dezvoltare.
    Antreprenorii performanţi au grijă ca aceste dorinţe şi nevoi să fie îndeplinite. Angajează cu mare chibzuinţă, exact atât cât este cu adevărat necesar şi au grijă să aducă şi să păstreze în companie oameni foarte talentaţi, dornici şi capabili de realizări superioare. Având angajaţi foarte productivi, îşi permit să-i plătească mult mai bine decât media industriei lor şi nu ezită să o facă.

    Creează un climat de lucru foarte bun – primesc noii angajaţi cu căldură şi îi integrează imediat în cultura companiei şi în cerinţele postului. Sunt preocupaţi să le menţină energia la un nivel ridicat – le dau de îndeplinit sarcini diverse, interesante, care li se potrivesc, au grijă să-i ajute să lucreze cu oameni la fel de performanţi ca ei, cu care să se înţeleagă, şi le recunosc meritele. Îi sprijină permanent să se dezvolte prin mentoring, coaching şi prin expunerea la educaţie formală şi informală. Datorită acestui comportament, fluctuaţia în companie va fi foarte mică, iar concurenţa la angajare va fi foarte mare. Ca urmare, cheltuielile de recrutare–selectare vor fi mici, iar rezultatele oamenilor din companie vor fi valoroase.

    Există o mare diferenţă între performanţele companiilor care investesc în dezvoltarea talentelor prin mentoring, coaching, educaţie şi training, şi cele care nu o fac. Între antreprenorii care se străduiesc să creeze o cultură a învăţării prin toate metodele, inclusiv prin lectura unor cărţi utile şi dezbateri în grupuri de angajaţi şi cei care sunt indiferenţi. Am verificat acest lucru de multe ori şi am făcut la un moment dat un sondaj, pentru a afla ce determină comportamentul celor din urmă. Primul dintre argumente a fost lipsa banilor, urmat de scepticismul indus de diverse experienţe trecute nefericite, în care banii şi timpul s-au cheltuit fără niciun rezultat, apoi de teama că angajaţii, după ce-şi vor dezvolta competenţele, vor pleca în alte companii, de obicei concurente. 

    Printre motive, era menţionată şi convingerea că pilele şi relaţiile sunt mai utile ca orice formă de învăţare şi că angajaţi se găsesc oriunde şi oricând. Toate aceste argumente se dovedesc a fi mituri. Dezvoltarea angajaţilor s-a dovedit benefică de fiecare dată când s-au definit corect nevoile şi s-au ales atent programele şi furnizorii la care s-a apelat. În privinţa temerii că angajaţii care participă la programe de dezvoltare vor părăsi compania, pot spune că, dimpotrivă, angajaţii sunt mai loiali, mai entuziaşti şi mai productivi dacă pot învăţa şi dacă pot aplica ce au învăţat. Este adevărat că bugetul de dezvoltare a talentelor e de cele mai multe ori limitat. În aceste condiţii, cine are întâietate? Aş spune că, în cazul companiilor antreprenoriale în creştere, managerii de la mijloc. Ei sunt cei mai solicitaţi şi în acelaşi timp au cel mai mare impact asupra performanţei afacerilor care cresc.

  • Vicepremierul nord-coreean, Choe Yong Gon, a fost executat, susţine presa sud-coreeană

    Choe Yong Gon, în vârstă de 63 de ani, a fost executat pentru că ar fi criticat politicile liderului suprem, Kim Jong Un, şi pentru ineficienţă profesională.

    Choe, care fusese numit vicepremier în iunie 2014, a fost văzut ultima dată în public în decembrie 2014.

    Dacă informaţiile privind execuţia se vor confirma, Gon ar fi al doilea oficial de rang înalt executat în Coreea de Nord anul acesta.

    În mai, serviciile secrete sud-coreene au anunţat că Hyon Yong-chol, ministrul nord-coreean al Apărării, a fost executat cu un tun de artilerie pentru lipsă de loialitate.

  • Şase angajaţi dintr-o bancă s-au jucat „periculos” într-un teambuilding şi s-au filmat. „După ce am văzut clipul respingător, am luat decizia să îi dăm afară pe toţi!”

    Bancherii n-au gustat imaginile şi nici felul în care s-au distrat cei şase

    Iată IMAGINILE CARE AU SCANDALIZAT CONDUCEREA BĂNCII: „După ce am văzut clipul respingător, am luat decizia să îi dăm afară pe toţi!”

  • Opinie Lavinia Raşca: Oamenii sunt cei mai importanţi. Şi totuşi…

    Cu alte cuvinte, în călătoria către culmile succesului antreprenorial sunt necesare: un plan de călătorie, pasiunea pentru ascensiune şi disponibilitatea de a face ajustări atunci când condiţiile o cer.

    Este incontestabil că toate cele patru conditii sunt esenţiale pentru creştere. În absenţa uneia dintre ele, companiile eşuează sau rămân mici. Cu toate acestea, cea mai importantă mi se pare existenţa oamenilor potriviţi. Şi nu mă refer numai la cei din companie – asociaţi, manageri, lideri, angajaţi –, ci şi la cei din afara ei clienţi, investitori, furnizori, parteneri, specialişti externi, consultanţi etc. Relaţiile necorespunzătoare cu oricare dintre aceştia consumă din energia necesară pentru strategie, pentru execuţie şi pentru administrarea numerarului.

    Într-o carte celebră, E-Myth, Michael Gerber îi sfătuieşte pe antreprenorii care doresc creşterea să „Work on the business, not in the business“ (în traducere: „Lucrează pentru afacere, nu în afacere“). El doreşte să transmită prin acest îndemn că este imperios necesar ca antreprenorii să se concentreze şi să acorde timp cu preponderenţă pentru a lua deciziile strategice, delegând operaţionalul. Pe de altă parte, Peter Drucker spune: „Gâtul sticlei se află în partea ei superioară“ – vrând să sugereze că, de fapt, locul îngust în organizaţii este la vârful piramidei ierarhice. Acest lucru se întâmplă pentru că liderii, fie ei antreprenori sau nu, nu au timp să se ocupe atât cât ar fi nevoie de lucrurile mari, strategice, pentru că îşi irosesc vremea în operaţional.

    Ce este de făcut în acest sens? Pe de o parte, este necesar ca antreprenorul să coaguleze echipe loiale şi unite, capabile să preia şi să îndeplinească sarcinile operaţionale; pe de altă parte, este vorba despre o delegare corectă. Cele două sunt strâns legate şi se condiţionează reciproc. Dacă există echipe unite şi loiale, antreprenorul are cui delega. Dacă deleagă corect, antreprenorul, pe lângă faptul că îşi eliberează timpul pentru lucrurile importante, îşi dezvoltă şi îşi loializează echipa. Oamenii învaţă, fac lucruri care le plac, sunt mândri, simt că cel pentru care lucrează are încredere în ei şi îi sunt recunoscători.

    Într-adevăr, am văzut cum angajaţii loiali şi uniţi fac diferenţa între performanţă şi marginalitate. Ce-i face să fie aşa? În primul rând o selecţie corectă, apoi un comportament adecvat al antreprenorilor şi liderilor. Lucrurile nu sunt deloc uşoare.

    Am avut clienţi antreprenori care mi se plângeau: „Nu înţeleg: le dau oamenilor tot ce le trebuie şi sunt nerecunoscători“. Mă duceam să vorbesc cu acei oameni şi îmi spuneau: „Degeaba ne plăteşte, dacă ne tratează ca pe nişte fiare vechi. Noi avem minte şi suflet. Ne-ar plăcea, măcar, să ne spună mai des: te rog şi mulţumesc şi să se uite la noi, nu prin noi“. Într‑adevăr, oamenii ţin la demnitatea lor, cu atât mai mult cei valoroşi.

    Îmi amintesc de profesorul meu de antreprenoriat de la Harvard Business School, Howard Stevenson, care ne spunea, în 1992: „E atât de simplu în teorie şi atât de greu în realitate: tratează-i pe cei din jur aşa cum vrei tu să fii tratat“.

    „Foarte adevărat“ – mi-am spus atunci: „Ce i s-o părea atât de complicat?“. Am înţeles însă cu timpul şi i-am dat dreptate. În realitate, pentru mulţi antreprenori este dificil să-i trateze pe cei din jur aşa cum îşi doresc să fie ei trataţi. De ce? Nu numai pentru că nu au timp sau pentru că nu le pasă. Paradoxal şi dureros, mulţi antreprenori nu se autocunosc şi nu ştiu cum ar vrea cu adevărat să fie ei înşişi trataţi de cei din jur. Nu ştiu ce şi-ar dori ei de fapt. Cred că asta este una dintre sursele nenumăratelor depresii despre care auzim. Cum să te bucuri, când de fapt nu ştii ce te bucură?

    Mi se pare şi mai dureros faptul că, atunci când i-am îndemnat la introspecţie pe antreprenorii nemulţumiţi despre care vorbeam, ca să afle ce-şi doresc cu adevărat de la viaţa lor, mi-au spus că ei nu au timp pentru chestiuni atât de minore şi de ciudate. „Ce altceva să-mi doresc decât cotă de piaţă şi profit, lucruri atât de greu de obţinut, care-mi ocupă tot timpul şi mă seacă de energie?“ – spun ei. Eu consider că e greşit! Dacă nu suntem noi înşine satisfăcuţi de viaţa noastră, nu putem să-i facem pe alţii să fie satisfăcuţi de relaţia cu noi şi nu vom avea succes în business. Iar a fi satisfăcuţi de viaţa noastră şi a ne simţi împliniţi înseamnă a fi echilibraţi din punct de vedere fizic, emoţional, social, mental. Or, noi nu putem ajunge la acest echilibru dacă nu ne cunoaştem cu adevărat nevoile şi dorinţele proprii. Nu suntem, în esenţă, maşini de făcut bani. E important să înţelegem că banii sunt o consecinţă a unor decizii corecte, bine puse în practică, nu sunt un scop în sine.

    Pe lângă faptul că ţin la demnitatea lor, oamenii valoroşi mai preţuiesc corectitudinea şi consecvenţa. Le place ca „da“ să fie „da“. Când li se promite ceva, le place ca promisiunea să fie respectată, indiferent ce se întâmplă. Atunci când devin loiali, ei pot înţelege excepţiile. Numai că „excepţiile“… repetate sau, cu atât mai grav, permanentizate, îi jignesc profund. Cu cât antreprenorii sunt mai fideli principiilor, valorilor, culturii, cu atât vor avea angajaţi mai loiali, cărora le pot delega sarcini, fiind liniştiţi că ele vor fi bine aduse la îndeplinire.

    Oamenilor valoroşi le mai place să fie semnificativi pentru antreprenori. Să fie cunoscuţi nu numai ca angajaţi, ci şi ca oameni. Acest lucru este dificil şi chiar imposibil de la o anumită dimensiune în sus. Evident, în companiile mijlocii şi mari, antreprenorul nu poate cunoaşte pe toată lumea. Dar trebuie să‑şi cunoască bine subordonaţii direcţi şi să-i înveţe, prin exemplul personal, să facă acelaşi lucru cu subordonaţii lor.

    Conform cercetărilor specialiştilor, dezvoltarea apare aşadar doar în companiile în care angajaţii sunt loiali. Mai mult decât atât: nu este suficient ca angajaţii să fie loiali, este foarte important ca ei să fie şi uniţi. Asta înseamnă că sunt dispuşi să renunţe la gloria personală pentru binele comun. Nu e uşor, pentru că, fără a fi conduşi spre un ţel îndrăzneţ, oamenii nu au tendinţa naturală spre unitate. De aceea sunt atât de importanete valorile, viziunea şi misiunea bine întocmite, care au atât calităţi strategice, cât şi de motivare. În companii, am întâlnit câteva bariere importante în calea unităţii echipelor: comunicarea necorespunzătoare, bârfa, neînţelegerile nerezolvate sau lenea nesancţionată. Antreprenorii care doresc creştere sunt chemaţi să le rezolve.
     

  • Opinie Lavinia Raşca: Model de business, strategie şi plan de afaceri în companiile antreprenoriale

    Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

    Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

    Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

    Modelul de business

    Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

    Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

    Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

     Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

    Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

    Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

    Reguli de testare a modelului de business:

    – Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

    – Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

    – Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.

  • Kim Jong-un ordonă execuţia unor oficiali militari pentru că nu au mărit raţia de orez a soldaţilor

    După ce a ordonat ca şeful armatei, Hyon Yong-Chol, să fie executat cu un tun antiaerian pentru că a adormit în timpul unor evenimente militare, Kim Jong-un a cerut ca ministrul adjunct al forţelor armate, So Hong-chan, şi alţi oficiali “apropiaţi acestuia” să fie executaţi, deoarece nu i-au ascultat ordinele de a mări raţiile de orez ale soldaţilor.

    Analiştii apreciază însă că So a fost executat pentru că nu a fost văzut în timpul vizitei lui Kim la Palatul Soarelui Kumsusan, unde sunt depuse corpurile îmbălsămate ale tatălui şi bunicului săi. So a fost văzut alături de Kim în cursul altor vizite la memorial.

    Liderul nord-coreean a ordonat execuţia a 16 oficiali de rang înalt anul acesta, iar în total aproximativ 70 de oficiali au fost executaţi începând din 2011, când Kim i-a succedat la putere tatălui său, potrivit serviciilor de informaţii sud-coreene.

    Analiştii au păreri împărţite privind adevăratul motiv al acestor execuţii, unii apreciind că este vorba despre o luptă pentru influenţă, în timp ce alţii consideră că dictatorul vrea doar să îşi arate puterea.

    În 2013, Kim l-a executat pe unchiul său, Jang Song Thaek, considerat al doilea cel mai puternic om din ţară, pentru daune aduse economiei. Pe 30 aprilie 2015, Hyon Yong-Chol, care era şeful armatei din 2012, a fost executat cu un tun antiaerian în faţa a sute de oficiali.

  • Djohar Ţarnaev, al 62-lea deţinut care intră în culoarul federal al morţii în SUA

    Condamnările la moarte sunt “extrem de rare” la nivel federal, iar administraţia americană nu cere pedeapsa capitală decât în cazul unei “infracţiuni neobişnuite”, explica în 2013, pentru AFP, Richard Dieter, directorul DPIC. Aceasta nu înseamnă însă că el va fi executat în viitorul apropiat, din cauza procedurilor de apel care se pot întinde pe mulţi ani.

    Atentatele de la Maratonul din Boston, comise la 15 aprilie 2013 de fraţii de origine cecenă Tamerlan şi Djohar Ţarnaev, au provocat moartea a trei persoane şi rănirea altor peste 260. În timp ce Tamerlan a murit în timpul unui schimb de focuri cu poliţia la patru zile după atentat, fratele său, Djohar, atunci în vârstă de 19 ani a fost apturat şi judecat. Vineri, el a fost condamnat la moarte.

    Dhojar Ţarnaev, acum în vârstă de 21 de ani intră astfel în culoarul federal al morţii, unde va fi cel de-al 62-lea deţinut, însă cel mai tânăr dintre ei.

    Doar trei bărbaţi au fost executaţi astfel de la restabilirea pedepsei cu moartea în Statele Unite, în 1976. Alte 61 de persoane sunt în prezent deţinute în culoarul morţii federal, în Indiana, faţă de peste 3.000 în închisorile statale, potrivit bazei de date a DPIC.

    Cazul cel mai celebru este cel al lui Timothy McVeigh, executat la 11 iunie 2001, printr-o injecţie letală, la vârsta de 33 de ani, pentru atentatul din Oklahoma City, soldat cu 168 de morţi în 1995.

    A urmat la scurt timp executarea lui Juan Garza la 19 iunie 2001, pentru uciderea a trei hispanici în cadrul traficului de droguri din Texas, apoi cea a unui fost combatant în războiul din Golf, Louis Jones, la 18 martie 2003, pentru violarea şi uciderea unei femei militar în Texas.

    Cei trei bărbaţi au fost executaţi în camera morţii federală, instalată în Terre Haute, în Indiana. În cazul în care Djohar Ţarnaev va fi condamnat în apel şi executat, “este aproape sigur că acest lucru se va întâmpla în Indiana”, a adăugat Dieter. Judecătorul poate să aleagă un alt stat pentru execuţie, deoarece Massachussetts, unde a avut loc dublul atentat din Boston, a abolit pedeapsa capitală.

    Decizia de a cere pedeapsa cu moartea la nivel federal îi revine secretarului Justiţiei, la recomandarea unui comitet format din apărare şi procurori federali.

    În ianuarie 2014, fostul secretar al Justiţiei Eric Holder a cerut pedeapsa cu moartea în cazul lui Ţarnaev din cauza “naturii comportamentului incriminat şi a prejudiciului rezultat”. Succesoarea sa, Loretta Lunch, a declarat vineri că pedeapsa cu moartea este o “pedeapsă adecvată pentru această crimă odioasă”.

  • Coreea de Nord l-a executat pe şeful armatei cu un tun antiaerian

    Hyon Yong Chol, în vârstă de 66 de ani, care a condus armata acestei ţări izolate, a fost eliminat luna trecută pentru că nu i s-a supus lui Kim Jong-un şi a adormit în timpul unei întâlniri la care era prezent şi tânărul lider nord-coreean, potrivit parlamentarilor sud-coreeni, informaţi în cadrul unei întâlniri cu uşile închise, miercuri, de agenţia de spionaj NIS.

    Execuţia lui este ultima dintr-o serie de epurări la nivel înalt care au început după ce Kim a preluat conducerea ţării, în 2011, după moartea tatălui său, şi a fost urmărită de sute de persoane, afirmă parlamentarii citaţi.

    Nu este clar cum a primit informaţia NIS, iar aceasta nu poate fi verificată independent.

    Hyon, care a vorbit pentru ultima dată public la o conferinţă pe teme de securitate la Moscova în aprilie, ar fi arătat lipsă de respect faţă de Kim moţăind la un eveniment militar, au declarat parlamentarii de la Seul.

    Hyon s-ar fi plâns de Kim Jong-un şi nu i-ar fi urmat ordinele de câteva ori, potrivit parlamentarilor. El a fost arestat luna trecută şi executat trei zile mai târziu, fără proceduri legale, potrivit informaţiilor NIS.

    Execuţia ar fi avut loc după ce agenţia de spionaj sud-coreeană a afirmat luna trecută că Kim a ordonat execuţia a 15 oficiali în acest an ca pedeapsă pentru contestarea autorităţii sale.

    În total, aproximativ 70 de oficiali au fost executaţi de când Kim a preluat conducerea ţării, afirmă agenţia sud-coreeană Yonhap, citând NIS.

    “Politica internă nord-coreeană este foarte volatilă în aceste zile. Pe plan intern, Kim Jong-un nu pare să fie respectat la nivelul central şi de mijloc al conducerii nord-coreene”, a declarat Michael Madden, expert în politica nord-coreeană.

    “Nu există un pericol clar sau actual pentru conducerea lui Kim Jong-un sau stabilitatea Coreei de Nord, dar dacă toate acestea vor continua anul viitor, atunci va trebui să ne gândim serios la un plan de urgenţă pentru Peninsula Coreeană”.

    Parlamentarii au declarat că Hyon a fost executat pe un poligon la baza militară Kanggon, situată la 22 de kilometri nord de Phenian.

    Comitetul pentru drepturile omului în Coreea de Nord, cu sediul în Statele Unite, a declarat luna trecută că, potrivit imaginilor din satelit, poligonul era folosit cel mai probabil pentru o execuţie cu armele unui tun antiaerian ZPU-4 în octombrie. Ţinta a fost amplasată la doar 30 de metri de arme, care au o rază de acţiune de 8.000 de metri.

     

  • Ponta: Datele pentru primul trimestru indică un excedent de 1,5 miliarde lei, trebuie să reducem TVA

    El a argumentat astfel că Guvernul are posibilitatea să diminueze cota standard de TVA de la 24% la 20% sau să introducă TVA de 9% pentru produse alimentare de bază, începând cu luna iunie.

    “După trei luni, aveam prevăzut un deficit în jur de 6 miliarde lei şi, în loc să fim pe deficit, suntem pe plus cu peste 1,5 miliarde lei. Deci, faţă de ceea ce aveam în Legea bugetului de stat, pe primul trimestru sunt 7,5 miliarde lei”, a spus Ponta.

    Cifrele au fost prezentate într-o conferinţă programată la Guvern pentru ora 15:30, după ce Fondul Monetar Internaţional a publicat un raport privind consultările periodice cu România, informaţii aflate însă sub embargou până vineri, la ora 16:00.

    În raport se arată că România nu are spaţiu să reducă taxele până nu îmbunătăţeşte colectarea lor şi administrarea veniturilor, FMI remarcând în acelaşi timp reducerea dezechilibrelor, dar şi încetinirea reformelor pe fondul incertitudinilor politice.

    Execuţia bugetului general consolidat la finele lunii februarie s-a încheiat cu un excedent de 2,3 miliarde lei, respectiv 0,33% din PIB, faţă de un deficit de 3,1 miliarde lei, (0,46% din PIB) înregistrat la aceeaşi dată a anului 2014.

    La finele lunii ianuarie, excedentul a fost de 3,95 miliarde lei (0,56% din PIB).

    Veniturile bugetului general consolidat au totalizat 33,8 miliarde lei în primele două luni, reprezentând 4,8% din PIB. Încasările au fost cu 10,9% mai mari în termeni nominali faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, potrivit datelor Ministerului Finanţelor.

    Cheltuielile bugetare, în sumă de 31,5 miliarde lei, au scăzut în termeni nominali cu 6,2% faţă de aceeaşi perioadă din anul precedent.

    Fostul ministru al Finanţelor Darius Vâlcov declara că a fost modificată programarea bugetară pentru ca maximul de cheltuieli publice să fie realizate în trimestrele II şi III, cele mai propice pentru proiectele publice, astfel că deficitul de la mijlocul anului este estimat la 1,7% din PIB. Potrivit programării bugetare, cheltuielile publice ar urma să fie mai mici în trimestrul al patrulea, contrar trendului istoric.

    Guvernul s-a angajat pentru acest an să se încadreze într-un deficit de 1,83% din PIB.

  • Excedentul bugetar a scăzut în luna februarie

    La finele lunii ianuarie, excedentul a fost de 3,95 miliarde lei (0,56% din PIB).

    Veniturile bugetului general consolidat au totalizat 33,8 miliarde lei în primele două luni, reprezentând 4,8% din PIB. Încasările au fost cu 10,9% mai mari în termeni nominali faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, potrivit datelor Ministerului Finanţelor.

    Au fost înregistrate creşteri faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent la încasările din TVA (+19,5% ), accize (+14,1%), impozitul pe venit (+11,4%), impozitul pe profit (+7,9%) şi venituri nefiscale (+23,9%).

    Încasările din contribuţii de asigurări sociale s-au redus cu 4,5%, influenţate de reducerea cu 5 puncte procentuale a contribuţiilor angajatorilor.

    La nivelul administraţiilor locale s-au înregistrat, de asemenea, creşteri faţă de anul precedent la impozite şi taxe pe proprietate, cu 3,4%, în timp ce veniturile nefiscale s-au redus cu 2,1%.

    Cheltuielile bugetare, în sumă de 31,5 miliarde lei, au scăzut în termeni nominali cu 6,2% faţă de aceeaşi perioadă din anul precedent.

    În structură, pe principalele titluri de cheltuieli s-au înregistrat reduceri semnificative la subvenţii (-39,9%), dobânzi (-16,2%) şi bunuri şi servicii (-10,6%).

    Cheltuielile pentru investiţii, care includ cheltuielile de capital, precum şi cele aferente programelor de dezvoltare finanţate din surse interne şi externe, au fost de 2 miliarde lei, respectiv 0,3% din PIB, nivel similar cu cel realizat la aceeaşi dată a anului precedent.

    Fostul ministru al Finanţelor Darius Vâlcov declara că a fost modificată programarea bugetară pentru ca maximul de cheltuieli publice să fie realizate în trimestrele II şi III, cele mai propice pentru proiectele publice, astfel că deficitul de la mijlocul anului este estimat la 1,7% din PIB. Potrivit programării bugetare, cheltuielile publice ar urma să fie mai mici în trimestrul al patrulea, contrar trendului istoric.

    Guvernul s-a angajat pentru acest an să se încadreze într-un deficit de 1,83% din PIB.