BusinessMagazin

Tag: creare

  • Compania care sperie piaţa auto mondială. Cum arată maşina creată de ei, de care se tem chiar şi constructorii de maşini electrice – GALERIE FOTO

    Maşina viitorului nu este doar electrică sau autonomă, ci ar putea fi în curând şi solară. Start-up-ul german Sono construieşte un mic autovehicul care îşi poate umple rezervorul „cu soare”.

    Fondatorul companiei este Laurin Hahn, care creat un prototip în urmă cu câţiva ani. Iniţial, investitorii cheie s-au retras din compania creată pentru lansarea maşinii, astfel că start-up-ul s-a orientat spre crowdfunding. În doar două luni, a strâns o finanţare de 53 de milioane de euro.

    VEZI AICI GALERIA FOTO

    Compania, al cărei nume complet este Sono Motors dezvoltă un model de autovehicul hatchback acoperit de panouri solare. Acestea sunt abia vizibile, dar pot oferi maşinii energia de care are nevoie să funcţioneze după mai multe ore petrecute în soare.

    Modelul se numeşte Sion şi va fi lansat pe piaţă în câteva luni.Preţul de lansare va fi de 25.500 de euro, astfel că va concura cu modele sedan electrice ale unor producători de autovehicule cu tradiţie.

  • Noroc de antreprenor. Cum a reuşit Dragoş Anastasiu să îşi vândă afacerea din turism chiar înainte de începutul crizei cauzate de coronavirus. Acum are rezerve de milioane de euro

    „Aş putea să mă caracterizez drept un veşnic neliniştit şi un veşnic nemulţumit”, îşi începe Dragoş Anastasiu povestea celui un sfert de secol de antreprenoriat în cadrul evenimentului Meet the CEO, organizat în urmă cu aproximativ un an, chiar înainte de debutul crizei generate de pandemie în România.

    Redăm acum discuţia avută cu antreprenorul în martie 2020. 

    Început cu întoarcerea sa din Germania şi renunţarea la o carieră promiţătoare – şi tihnită într-o piaţă atât de aşezată – parcursul antreprenorial al lui Dragoş Anastasiu a avut o evoluţie plină de neprevăzut. Aşa cum a fost de altfel traseul celor mai mulţi capitalişti români care au dezvoltat afaceri în anii ’90. Pentru Dragoş Anastasiu, acesta a culminat cu 2019, „cel mai bun an”, după cum mărturiseşte chiar el, odată cu vânzarea diviziei turistice a grupului Eurolines către grupul german DerTour (Der Touristik), parte a gigantului REWE. Businessul din turism al lui Anastasiu ajunsese la o valoare cumulată de circa 150 de milioane de euro şi vânzarea pare să fi fost poate una dintre cele mai bune decizii luate de antreprenor, în contextul turbulenţelor prin care trece în prezent industria turismului.
    Acum, activităţile lui Dragoş Anastasiu se concentrează pe serviciile de ospitalitate (deţine din 2015 Green Village 4* Resort în Delta Dunării şi are participaţii la Valea Verde Resort, din satul Cund, Transilvania), închiriere de maşini (din 2014 deţine şi franciza Enteprise Rent-A-Car) şi servicii de suport (resurse umane, marketing, administrativ şi contabilitate prin Ad Wise 4 people), precum şi consultanţă în domeniul livrării de traininguri şi al dezvoltării organizaţionale. Domeniul în care şi-a început activitatea, serviciile de transport, nu lipsesc nici acum din portofoliul grupului Eurolines. Anul trecut, valoarea afacerilor generate de grup a ajuns la 13 milioane de euro, iar numărul angajaţilor, la peste 200.
    Dincolo de reuşitele sale „numerice”, din discuţia de la Meet the CEO reiese că Dragoş Anastasiu a meditat la parcursul său, la ce ar fi putut face mai bine, la milioanele pierdute, dar şi la oportunităţile pe care nu le-a ratat. De altfel, spune că se gândeşte la „cartea sa antreprenorială” în capitole: valul dezvoltărilor spontane, ceaţa adusă de numeroase provocări, iar abia apoi dezvoltarea conştientă a businessului. Neliniştea a fost însă o coordonată a tuturor capitolelor cărţii sale.
    „Eu ca om, noi ca şi companie, industria turistică sau de transport din România şi România ca ţară nu îşi ating adevăratul potenţial. Am senzaţia în fiecare zi că trebuie să facem mai mult ca să ne atingem acest potenţial, pe care pare că suntem aproape de a-l atinge şi tot nu reuşim. Nici nu mai suport să aud cuvântul potenţial, despre care tot vorbim de 30 de ani şi pare că nu îl mai atingem niciodată”, spune el.
    Îi plac oamenii, echipele care se dezvoltă şi spune că acestea îl motivează să meargă mai departe. Iar când vine vorba de decizii, spune: „Cred că întoarcerea în România a fost cea mai bună decizie conştientă a vieţii mele”. A trăit în Frankfurt, vreme de 14 ani, după ce se mutase acolo împreună cu familia când avea 18 ani. A studiat, iar apoi a lucrat ca medic timp de patru ani – acesta fiind, de altfel, un alt reper important pentru dezvoltarea sa ulterioară. „Cei 14 ani de Germania au contat mult, iar apoi un alt lucru care mi-a influenţat fundamental viaţa a fost medicina. Am înţeles cu aceasta că viaţa nu e despre mine, ci e despre ceilalţi şi că trebuie să stai în slujba celorlalţi timp de 24 de ore, nu ai voie să fii obosit, să te plângi. Cel mai mult contează cel din faţa ta şi să îi fie lui bine.”
    Mărturiseşte însă că medicina nu a fost pasiunea sa, iar acesta a fost unul dintre factorii care au contribuit la întoarcerea sa în România. Celălalt a fost sentimentul că poate să facă aici ceva diferit: „Am avut acest sentiment în stomac că dacă mă întorc în România şi fac ceva în legătură cu Germania, va fi ceva pe care mulţi nu pot să îl facă; altfel aş fi fost unul dintre sutele de mii de medici din Germania cu nume românesc”.
    Chiar dacă nu s-a simţit niciodată străin acolo, „eram totuşi Anastasiu şi mă gândeam că voi avea un cabinet pe care să scrie «Anastasiu» şi mă voi umple de ruşi, de greci, niciun Mayer, niciun Müller nu ar intra la mine acolo”. A venit astfel în România în 1995, când, spune el, nimeni nu se întorcea ca să facă ceva, ci se întorceau cei care nu reuşiseră să realizeze ceva peste hotare.

    El a înotat totuşi împotriva curentului şi şi-a propus să realizeze ceva ieşit din comun, mai cu seamă datorită unei întâmplări: medic fiind, avea pacienţi, iar unul dintre ei i-a solicitat să îl ajute cu un business de transport cu autocare între România şi Germania. După câteva zile, s-a întâmplat să aibă un alt pacient, care lucra la Ministerul Transporturilor, prin care a putut să îl ajute pe cel cu autocarele. Ulterior, a intermediat pentru el un contract cu Deutsche Touring, care era la acel moment cea mai mare firmă de transport din Europa, ajungând ca într-un final să fie el cel responsabil de dezvoltarea businessului.
    După circa opt luni în care românul responsabil de business nu a reuşise să facă un decont de peste 100.000 de mărci pentru firma germană, deşi toate autocarele erau pline „de iaurturi, de lenjerie, se cărau tone de lucruri – cele mai multe feminine”, firma din Germania l-a solicitat pe el pentru a le oferi ajutorul. „Aveam un copil de doi ani, câştigam 7.000 de mărci germane din gărzile făcute la spital, iar propunerea lor era să îmi ofere 60% din business, eu să primesc 30% din afacere şi un salariu de 1.500 de mărci.” A răspuns pozitiv ofertei şi a ajuns astfel să preia el afacerea cu autocare.
    Ulterior, fiindcă au avut o problemă cu o firmă din Sofia, nemţii nu au mai venit în România. I-au dat însă autocarele în leasing (la o dobândă mai mare decât în Germania, după cum a realizat ulterior) şi a fost partener cu ei până în urmă cu trei ani, când s-a inversat roata şi a vrut ca el să îi cumpere, după ce au intrat în insolvenţă, în contextul în care s-a lansat pe piaţă Flixbus, despre care spune că „i-a distrus pe toţi, inclusiv pe Eurolines Germania. De unde plecasem, de la coloşii din Germania care erau ei, am fost apoi pe punctul de a-i cumpăra”.
    La început însă, îşi aminteşte că „am făcut curse Bucureşti-Frankfurt de m-am săturat cât ghid am fost şi câtă Coca-Cola am vândut ca să le demonstrez şoferilor că se poate vinde Coca-Cola în autocare şi putem să scoatem 100 de mărci pe fiecare cursă, bani care să le rămână lor”. La vremea respectivă, majoritatea competitorilor săi foloseau autocare vechi, fără pernă de aer, „până la Frankfurt îţi blestemai zilele”. El primise însă de la Deutsche Touring un Mercedes nou, pe care l-a luat şi folosit şi ca obiect de marketing, nu doar de transport: l-a pus în faţa Ambasadei Germane, unde se duceau toţi să îşi ia vize.

    Unul dintre primele hopuri în business s-a legat de faptul că el încasa şi lei, şi valută şi trebuia să accepte cursul valutar impus de bănci. În 1996-1997, în urma deprecierii în care cursul s-a dublat, a fost pus în situaţia în care avea o sumă mare de bani pe care trebuia să îi plătească celor de la Deutsche Touring, dar în lei. Deutsche Touring era la vremea respectivă un business monopolist, era cea mai mare firmă de transport din Europa.

    „Am ajuns la
    14-15 autocare pe zi, dar dintre acestea, majoritatea erau umplute de oameni care plecau în Spania, prin hubul din Frankfurt.”
    Atunci, încasa biletul până în Spania, iar toţi banii urma să fie daţi la Deutsche Touring. În toamna anului 1996, leul s-a depreciat de la 4.300 de lei/dolar până la 10.000 de lei/dolar în ianuarie-februarie, iar apoi a coborât la 7.000 de lei/dolar şi s-a stabilizat până în 1998 undeva la 8.000 de lei/dolar. „Am pierdut mulţi bani fiindcă eu aveam lei, nu mi-i schimba nimeni, cei de la Deutsche Touring aşteptau mărci şi eu le spuneam, pot să vi-i trimit, dar în fiecare zi sunt mai puţini. M-am gândit să cumpăr nişte biciclete, ceva, un apartament – dar nu mă lăsau să mă ating de ei.” Nemţii au rămas fermi pe poziţii, iar el a pierdut astfel 120.000 de mărci în două-trei luni. În plus, la câteva luni după debutul afacerii, şoferul care conducea autobuzul nou a făcut un accident cu acesta, în contextul în care el trebuia să plătească în continuare ratele la Deutsche Touring. „Autobuzul a stat pe margine 3-4 luni la reparaţii în Tucia, între timp închiriau din alte locuri şi aşa s-au descurcat.”
    „Mi-am dat seama conştient de câte oportunităţi au fost, de câte ori ar fi trebuit să mor din punct de vedere antreprenorial şi nu am murit fiindcă a fost posibil în România să supravieţuiesc, altundeva nu aş fi reuşit. Conştient, potenţialul mare pe care îl avem aici l-am realizat în ultimii 10 ani, după criză”, spune antreprenorul, privind retrospectiv la dezvoltarea afacerilor sale.

    Un alt an greu a venit odată cu criza: „La criză eram practic insolvenţi: ne-au ţinut furnizorii de fapt şi banca noastră de atunci, BRD, ne-a dat credite pe care nu cred că ni le-ar da astăzi pentru că nu existau neapărat argumente solide”.
    Îşi aminteşte că în perioada respectivă făcea sute de ture în cimitirul de lângă birourile lor, în căutarea de soluţii. „Noi în faţa firmei avem un cimitir. Se cheamă Cimitirul Reînvierii, colţ cu Maica Domnului. Eu în acel cimitir am făcut sute de ture. Anul 2009 aşa l-am petrecut, mai degrabă în cimitir decât la firmă, pentru că, dacă eram la firmă, mă închideam în cameră şi nu voiam să văd pe nimeni, dacă intra cineva, vai de capul lui. Aşa ştiam eu să găsesc soluţii în criză – mă închideam în mine şi căutam, mergeam în cimitir şi căutam soluţii. Asta a fost metoda mea primitivă de a gestiona criza, mi-am spus că trebuie să îmi protejez angajaţii să nu ştie că mă plimb prin cimitir, anul 2009 a fost horror.”

    Au urmat
    apoi ani buni,
    cu o singură excepţie: anul de dinaintea de aderarea la UE din 2007, când toţi cei care plecau din România trebuia să arate la vamă 500 de euro. „Atunci ne-au omorât microbuzele ale căror şoferi împărţeau înainte de trecerea frontierei câte 500 de euro fiecărui călător, iar în Ungaria luau înapoi câte 550 de euro de la fiecare.” Chiar dacă biletul costa mult mai mult decât la autocar, microbuzul îi trecea totuşi graniţa.

    După anul 2009, lumea a redescoperit autocarul odată cu norul de cenuşă care a afectat traficul aerian din România. „Tot felul de deputaţi, senatori voiau să se întoarcă în ţară –  într-o lună am câştigat peste 100.000 de euro”, îşi aminteşte Anastasiu, al cărui spirit de întreprinzător s-a activat odată cu această criză. A sunat câţiva colegi să vină la firmă şi au dus la Otopeni un autocar, cu care au făcut o cursă formată din destinaţiile Budapesta-München-Frankfurt-Bruxelles-Londra şi au pus un preţ dublu ori doi pe bilet, în contextul în care nu ştiau cât avea să dureze situaţia. Autobuzele se umpleau rapid, astfel că a
    ajuns să câştige 150.000 de euro. Acela a fost momentul revenirii. „De atunci lucrurile au mers bine, am avut cash cu care să facem ceva mai departe.”
    Au urmat mai mulţi ani buni,
    de creşteri, mai cu seamă după ce a început să dezvolte businessul şi în domeniul turismului.

    Din momentul în care au intrat în turism, lucrurile au mers foarte bine.
    „În 2009 eram insolvent.
    În 2010 a venit norul de cenuşă. În 2011 a venit această oportunitate şi am cumpărat firma TUI din România, Danubius.” Eurolines intrase în criza economică din 2009 cu afaceri de 32 milioane de euro, iar în 2010 a surprins piaţa când a anunţat achiziţia Danubius Travel, firmă deţinută de TUI Travel PLC (70%), de Ciprian Popescu şi de Camelia Dinu. Danubius Travel era una dintre primele agenţii de turism înfiinţate în România, cu sediul central în Mamaia, şi se ocupa în special de incoming.
    „Ştiam că trebuie să intrăm în turism fiindcă aveam o reţea destul de largă în România şi vindeam numai bilete de autocar.” Începuseră să cocheteze cu turismul, dar oamenii nu asociau brandul lor cu acesta, ci cu autocarele, astfel că a luat decizia asocierii cu TUI, care era la acea vreme numărul 1 la nivel mondial şi aveau în România firma de incoming. „Făceau un business foarte bun până la gripa aviară, după gripa aviară nu şi-au mai revenit pe incoming. Ei aveau un nume, eu aveam reţea.”A cumpărat firma care avea 7-8 autocare, clădirea de birouri în Mamaia – „ei nu ştiau cum să sacpe de aceste active, că toată lumea cumpăra business”.
    A obţinut astfel franciza exclusivă pe România şi Moldova – iar din acel moment şi în anii ce au urmat creşterile au fost de 30-40% anual. „Am fost singurul travel hypermarket din România, am intrat în malluri, fiind singurii de atunci care am avut curaj să facem asta, am avut reţea, brand, content, contracte; modelul de business a fost unul câştigător, iar creşterea, impresionantă.”

    A urmat apoi un alt an dificil – 2018
    –  mai ales la nivel de psihic, din cauza unei amenzi primite de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT) şi a 13 agenţii de turism, printre care şi a sa, pentru practici neconcurenţiale. „A fost dificil mai ales pe plan mental, din cauza amenzii primite fără sentimentul că am greşit. A fost prima dată când am spus că nu mai am ce căuta în România, a fost prea mult şi nu din cauza banilor plătiţi ca amendă, ci din cauza sentimentului profund de nedreptate. Când statul român, prin legile lui, te face pe tine ca breaslă să încerci să găseşti soluţii şi începi să cauţi soluţii, iar statul spune apoi că te-ai înţeles cu ceilalţi – este crunt.”

    Tot cam pe-atunci şi-a spus că globalizarea în turism nu poate fi evitată, astfel că a decis să vândă businessul din turism. Iniţial s-au adresat TUI, iar ei au stat la masa negocierilor, alături de nemţii de la DerTour (Der Touristik) şi de o a treia firmă. DerTour a arătat însă mai mult interes, dovedit prin faptul că „şeful companiei a intrat de mai multe ori în biroul meu”. În plus, Der Touristik este o afacere cu 6 miliarde de euro venituri, iar grupul REWE, din care face parte, generează venituri de 60 de miliarde de euro.
    Interesul lor şi modul în care s-au comportat, precum şi suma oferită (pe care antreprenorul nu o dezvăluie din cauza clauzelor de confidenţilitate stabilite prin contract) l-au determinat să nu vândă către TUI, aşa cum s-a gândit iniţial că se va întâmpla, ci către DerTour. „Nu aş fi vrut să fiu acum proprietar de agenţie de turism şi nici de transport internaţional de persoane. Dumnezeu m-a pus rău la muncă aproape 25 de ani, m-a trecut prin toate focurile, dar la sfârşit mi-a dat noroc”, spune el, referindu-se la criza din prezent a industriei.

    Veniturile generate din afacerile din turism ajunseseră la momentul vânzării la circa 150 de milioane de euro, circa 400 de angajaţi şi 2.000 de contracte. Toate acestea au fost cumpărate de al patrulea cel mai mare angajator al Germaniei după un an şi jumătate de due diligence.

    A vândut la preţul
    cel mai mare?
    „Eram dispus să nu iau preţul cel mai mare, dar diferenţa de interes a fost foarte mare. Te simţi ca un părinte al cărui copil pleacă la facultate în SUA. Contează şi unde se duce, nu doar biletul de avion până acolo. Sentimentul meu a fost că pleacă în America copilul meu, dar pleacă şi stă la familia Obama. Iar faptul că familia Obama a venit în biroul meu de mai multe ori mi-a oferit siguranţa că se duce copilul acesta bine, este cineva interesat de el, asta a contat foarte mult – că a fost oferta cea mai mare, aşa s-a întâmplat.”

    Dincolo de reuşitele acestea, spune că realizările se leagă de cele ale angajaţilor săi, care „sunt oameni tineri care chiar au tras, iar asta m-a făcut pe mine foarte mândru”. De asemenea, subliniază că după atâţia ani exitul către o astfel de companie i-a adus un alt motiv de mândrie, drept pentru care spune că „industria din România se poate şi ea mândri – Der Touristik este un punct de plecare, s-au setat nişte standarde de la care nu se poate da înapoi”.

    Uitându-se retrospectiv la parcursul său, Dragoş Anastasiu spune că prima etapă a carierei, valul, a venit fără să lase loc de prea multă strategie: „Am venit, am luat un autocar, l-am umplut, am deschis o agenţie, s-a umplut, încă o agenţie, s-a umplut, 14 autocare, s-au umplut şi aşa mai departe. Habar nu aveam de fundament. Nu ştiam ce înseamnă cultură organizaţională, business plan, nu ştiam să citesc un bilanţ, nu aveam departament de HR, eu angajam, eu dădeam afară – asta a fost toată partea de val”. Apoi, spune el, „a dispărut valul şi s-a pierdut în ceaţă”, odată cu anii 2006, 2007, după care, cu intrarea în UE, lucrurile s-au mai redresat, iar apoi au început să simtă criza.
    Partea aceasta a coincis cu participarea la un show de televiziune pentru antreprenori, care, spune el, a fost cea mai bună şcoală de antreprenoriat: „Să fi stat alături de Florin Talpeş, Marius Ghenea, Mircea Tudor timp de mai mulţi ani, să văd cum analizează planuri de afaceri a fost ca o şcoală de antreprenoriat senzaţională pentru mine”. Spune că dacă ar fi ştiut ce a învăţat de la cei trei în 1996, ar fi făcut lucrurile de un milion de ori mai bine. „Am plătit taxă pe prostie cât nu îşi poate imagina nimeni, de ordinul milioanelor”, adaugă el, fără ocolişuri. După ce i-a cunoscut pe cei trei, a experimentat partea lui conştientă de antreprenoriat, în care a înţeles ce înseamnă să aibă structură în firmă, cultură organizaţională sau măcar să încerci să ai aşa ceva, în care a înţeles care este rolul CFO-ului: „Am început să citesc, să mă duc la cursuri, am luat lecţii de la cei trei şi cei care au mai fost acolo”. Treptat, s-a dezvoltat şi pe tot ceea ce a însemnat viaţa sa asociativă – fie ANAT (Asociaţia Patronală a Agenţiilor de Turism din România), AHK România (Camera de Comerţ Româno-Germană) sau Coaliţia pentru Dezvoltarea României, iar interacţiunile permanente cu oameni pe care i-a găsit acolo s-au transformat în lecţii. Ulterior au venit multinaţionalele, de la care crede că „am învăţat cu toţii, dar piaţa «valului» ne-a dat posibilitatea să greşim şi să învăţăm din greşeli”. Acum spune că tratează fiecare şedinţă de board a tuturor acestor asociaţii drept lecţii şi consideră un mare avantaj faptul că antreprenorii la început de drum au acces la informaţii şi mentori. „Acum antreprenorii la început de drum au acces la informaţii despre cultura organizaţională şi la experienţa altor lideri – spre exemplu, la Romanian Business Leaders, au acces la proiectul Mentoria – unde sunt 60 de mentori şi trei mentees.”

    Întrebat de afaceri în care nu a intrat şi ar fi putut să genereze câştiguri mari, menţionează imobiliarele. „În anii ‘90 au existat momente în care contabilul venea şi spunea: avem 1 milion de euro la bancă, hai să facem ceva cu el.  Răspunsul meu, invariabil, era: Lasă-l acolo, ca să fim în siguranţă. În momentele acelea puteam să investesc în imobiliare – nu 1 milion, dar măcar 100.000 de euro.” A preferat să stea cu banii în bancă şi a simţit că trebuie să ţină bani mult peste necesităţi – „în situaţia în care se întâmpla ceva să pot să rezist jumătate de an”. În rest, a investit în fel şi fel de firme: design interior, transport de marfă, curierat, dar fiindcă managerii cu care a lucrat nu au performat „am ajuns să le dau cadou”. „Unele există şi astăzi, altele nu. Dacă nu am avut cu cine, nu s-au prins. Dar culmea este că nu am exersat nicio insolvenţă. Firmele respective ori există, ori le-am dat managerilor şi de acolo nu ştiu ce se întâmplă cu ele, dar cred că cele mai multe există, dar nu a fost nicio insolvenţă până acum”, spune el.

    Când vine vorba despre firmele pe care le admiră şi pe care le consideră cele mai disruptive, menţionează compania germană Flixbus – au cinci ani vechime şi au schimbat cu totul piaţa. Ce are Flixbus şi nu a avut el? „Tehnologia. Au 150 de dezvoltatori care fac tehnologie. Flixbus nu este firmă de transport, este firmă de tehnologie, nu au niciun autocar, la fel cum Airbnb are zero paturi şi Uber zero maşini”, descrie el modelul disruptiv al nemţilor. Iar din rândul firmelor de pe piaţa locală pe care le admiră, oferă exemplul Autonom, firma de închirieri auto a fraţilor Ştefan, întorşi şi ei din străinătate. În ceea ce priveşte modul în care „se încarcă” – energia lui, despre care spune că trebuie să fie mai multă decât are nevoie ca să o dea înapoi – şi-o ia din oameni: o parte sunt colaboratorii lui, precum şi proiecte ca Repatriot, Superteach, Vreau să fiu antreprenor – în care se duce în şcoli şi vorbeşte cu copiii, cu elevii –, Business Days. De asemenea, se încarcă foarte mult şi când vede proiecte care cresc – „Când văd cum înfloreşte Green Village primăvara, de exemplu”.

    Ce urmează?
    „Mizez în continuare pe turism per total, dar iar intrăm în zona de potenţial – imaginea României este mult sub realitate, cred cu tărie că turismul poate să ajungă la 10% din PIB. Ar fi bine să avem autostrăzi, dar nu asta este problema turismului, avem de lucrat la mentalitatea oamenilor din turism şi la imaginea României. Pentru asta ar fi nevoie de bani şi de o entitate de tip public – privat pe care noi o cerem de 10 ani”, spune Anastasiu.
    Zona de business angels îl fascinează şi este domeniul în care crede acum că poate să aducă plusvaloare, în afară de managementul hotelier. „Cred că lucrul care îmi aduce cea mai mare plăcere este zona de training şi consultanţă pe mindset – mentalitate deschisă.” 
    Iar acum, dacă ar avea de ales între un parcurs al doctorului Müller din Frankfurt, cu o clinică de succes, inventatorul Facebook, fondatorul DerTour sau cel de prim-ministru al României, răspunde că ar alege rolul din care ar putea influenţa cel mai mult lucrurile. „Cred că este vorba despre impactul pe care poţi să îl ai şi din acest punct de vedere aş alege să fiu prim-ministru. Îmi doresc să am impact. Am mai spus-o şi anterior, cred profund că antreprenorii trebuie să intre în politică. Întrebarea este: ce este politica? Cred că transmiterea mindsetului din antreprenoriat către oamenii de bază din partide este esenţial. Dacă politica înseamnă să ai o funcţie şi să apari la TV, atunci nu sunt implicat în politică.”

    La origine medic, Dragoş Anastasiu este unul dintre cei mai recunoscuţi oameni de afaceri de la noi şi preşedintele Grupului Eurolines România. A fondat Touring Europabus România în 1995, iar după numai doi ani compania a devenit membru al celei mai importante reţele internaţionale de transport de călători: Eurolines. Câţiva ani mai târziu, a adus pe piaţa din România brandul TUI, cu care a pus bazele celei mai mari reţele de agenţii din ţară. Grupul Eurolines România s-a dezvoltat continuu, până când a devenit un grup de referinţă în domeniul transporturilor şi turismului în România. În afara ţării a dezvoltat afaceri în Germania şi Republica Moldova. În 2017, Dragoş Anastasiu a finalizat parteneriatul cu Flixbus, prima linie de business importantă a grupului Eurolines (linii de transport internaţionale). Doi ani mai târziu, în 2019, a transferat toate activităţile turistice către Grupul DER Touristik şi a ieşit, astfel, din industria turistică.

    Sursa: compania

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1Înconjuraţi-vă de oameni care cred în aceleaşi valori ca şi voi.
    2Trebuie să aveţi o viziune aliniată cu oamenii voştri.
    3 Nu se poate realiza ceva bun fără o cultură organizaţională în care să mergeţi pe „What can I do for you” în loc de „What’s in it for me”? („Ce pot să fac pentru voi ” în loc de „Ce îmi iese mie”?).
    4 Dacă eşti un om care dă goluri, ia-ţi un portar şi un fundaş bun – ia-ţi un finanţist, de pildă, dacă eşti vânzător, ca şi mine.
    5 Asociază-te cu oameni complementari ţie (eu aş angaja numai vânzători ca personalitate, dar este nevoie şi de contabili).
    6 Have fun (Distrează-te). Atunci chiar nu va mai părea că vei mai munci o zi.
    7 Profesionalismul nu este greu de găsit sau pregătit, astfel că este necesar să căutaţi la oamenii cu care lucraţi  mai ales atitudinea.
    8 Nu îţi pune toate ouăle în acelaşi coş.
    9 Pune-ţi bani privaţi deoparte – dacă nu mai merge firma, nu mai merge nimic.
    10 Implică-te în proiecte profesionale şi fă networking. Este important să fii în legătură cu oameni care să îţi răspundă când ai nevoie – asociaţiile sunt ca o familie. 

  • Cum au gestionat criza unii dintre cei mai mari şi apreciaţi angajatori: de la creare de roboţi şi asigurarea unui salariu mai mare până la campionate de discursuri. Trendurile în HR în 2021, discutate la conferinţa „Top Angajatori – Undelucram.ro”

    Au construit roboţi care să le automatizeze munca, au oferit salarii mai mari în perioada de şomaj tehnic sau au creat campionate de discursuri ori sesiuni de argumentare – sunt doar câteva dintre soluţiile pe care managerii de HR din câteva dintre cele mai mari companii din România le-au găsit anul trecut. Şase manageri de HR care reprezintă printre cele mai apreciate companii din România vor vorbi despre astfel de soluţii, dar şi despre trendurile din 2021 la conferinţa „Top Angajatori -Undelucram.ro” din 4 martie.

    Speakerii care vor participa la conferinţa din 4 martie sunt: Adina Vidroiu – HR Lead România, Grecia şi Cipru în cadrul Microsoft (Locul 1 pe segmentul IT&C şi General); Elena Nedelcu – Head of PR & Employer Branding Department în cadrul Libra Internet Bank (locul 1 pe segmentul bancar); Irina Verioti – Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România (Locul 1 pe segmentul de tele-comunicaţii); Irina Mînzală – Director HR EY România & Moldova (Locul 1 – pe segmentul de con-sultanţă); Simona Carp – HR Manager România & Bulgaria JYSK (locul 2 retail segmentul non-alimentar); Georgiana Alecu – Manager Recrutare & Employer Branding LIDL (Locul 2 pe segmen-tul retail alimentar).

    Trendurile acestui an, cum au ajuns unele companii să fie foarte apreciate de angajaţi, dar şi pe ce iniţiative au de gând să se concentreze companiile în 2021- sunt câteva dintre temele conferinţei „Top Angajatori -Undelucram.ro” organizate de platforma Undelucram.ro în 4 martie.

    Irina Verioti, Talent Acquisition Manager în cadrul Orange România, vorbeşte despre ce a inseamnat criza din 2020 şi măsurile luate de companie:

    „Criza sanitară provocată de Covid-19 a fost cea mai mare provocare şi un factor major perturbator al activităţii noastre. Am fost forţaţi să ne adaptăm rapid şi să ne repliem peste noapte pentru a asigura sănătatea şi siguranţa tuturor colegilor noştri. Am reuşit să facem acest lucru în primul rând prin comunicare. Ea a fost şi este una dintre pârghiile noastre, iar cu ajutorul ei am descoperit noi oportunităţi de spaţii de lucru online, de colaborare, inovare, dar şi de socializare şi de menţinere a sentimentului de apartenenţă la un grup de oameni care împărtăşesc valori comune şi găsesc scop în munca lor.
    Totodată, am ascultat cu atenţie nevoile exprimate de colegi în Pulse survey-urile recurente lansate în companie şi am răspuns cu soluţii croite pe nevoile lor specifice acestei perioade. Aceste raspun-suri ne-au ajutat foarte mult în gestionarea situaţiei şi, cu ajutorul lor, am reuşit să conturăm un plan intern de acţiune care a fost adaptat pe parcurs, în funcţie de cum au evoluat lucrurile în extern.
    În 2020, am reuşit să proiectăm, să producem şi să implementăm cu succes cele mai mari proiecte din istoria noastră de resurse umane: un nou proces de performanţă, o nouă aplicaţie de gestionare a performanţei şi a evoluţiei angajatului, o nouă programă de învăţare dedicată atât liderilor, cât şi non-liderilor şi o nouă ofertă de well-being.
    Totodată, am reinventat programele de well-being care urmează să fie livrate online, am construit roboţi care să ne ajute să eliberăm certificate de lucru, am rămas aproape de toţi colegii noştri din organizaţie şi am avut grijă de sănătatea şi siguranţa lor. Nu în ultimul rând, am comunicat clar şi eficient în fiecare zi, iar acest lucru ne-a apropiat şi motivat şi mai mult”.
     
    Pentru Orange România lucrează aproximativ 3.600 de angajati. În prezent, 85% din angajaţii Orange România, Orange Services şi Orange Money lucrează de acasă. Departamentul de HR al operatorului de telecomunicatii are 40 de angajati.

    Simona Carp, HR Manager JYSK România & Bulgaria, vorbeşte despre cea mai importantă măsură luată anul trecut şi un sfat pe care şi l-ar da acum gândindu-se la momentul martie 2020

    „Cea mai importantă măsură luată pentru sprijinirea angajaţilor, care a avut şi cel mai mare impact pentru colegii noştri, a fost susţinerea cu până la 75% a salariului lor în perioadă în care toate cele 90 JYSK din ţară au fost închise. Astfel, colegii noştri au avut un venit apropiat de cel obişnuit în lunile în care nu am avut activitate. A fost important, mai ales că nu ştiam pe ce perioadă vom rămâne cu magazinele închise şi nu ştiam ce se va întâmpla atunci când autorităţile vor permite redeschiderea. Noi am fost obligaţi să închidem complet magazinele în perioada stării de urgenţă, iar suma oferită de stat era de maximum 75% din câştigul mediu brut. Totodată, am păstrat toate beneficiile pe care le aveau colegii noştri, astfel încât să fie afectaţi cât mai puţin de închiderea magazinelor.
    Cel mai bun sfat pe care aş fi vrut să-l primesc în martie – aprilie anul trecut ar fi: «Fii pregatită pentru online! Va dura mai mult decât te aştepţi!». Şi când mă gândesc la a fi pregătită, mă gândesc la posibilitatea de a muta rapid totul în online, în special training-urile (materialele de training, camere, setup-ul lor)”.

    Pentru JYSK România şi Bulgaria lucrează peste 900 de angajaţi. Deoarece JYSK este o companie de retail, doar departamentele de suport lucrează online. În departamentul de HR al companiei sunt patru angajaţi.

    Irina Mînzală, Director HR EY România & Moldova, descrie trendurile acestui an în HR şi cum vede reîntoarcerea la munca de la birou

    „Piaţa locală a muncii a fost greu încercată în anul 2020, în contextul pandemiei globale. Această provocare uriaşă a obligat însă companiile să gândească şi să aplice strategii mult mai flexibile ca în trecut. Telemunca, programul flexibil – rezultat atât din nevoile angajaţilor, cât şi ale angajatorilor, dar şi accelerarea digitalizării au creat o «nouă normalitate» în peisajul muncii.
    2021 va consolida aceste tendinţe, în contextul în care experienţa anului trecut a arătat că productiv-itatea angajaţilor a rămas aceeaşi şi că procesele de business pot fi simplificate, eficientizate şi au-tomatizate pentru o mare parte din companiile din mediul corporativ.
    Dacă ritmul anului 2020 a fost unul galopant şi a stat sub semnul pandemiei, 2021 este un an care stă sub semnul optimismului. Aşadar, am pornit la drum în noul an cu lecţiile învăţate şi am de-scoperit că putem oferi aceleaşi servicii profesionale, cu acelaşi standard calitativ, indiferent de for-mula prin care le livrăm.
    Cred, însă, că relaţiile interumane şi aspectele sociale sunt extrem de importante pentru o cultură organizaţională solidă şi că nevoia de a fi auziţi, văzuţi şi conectaţi nu s-a diminuat ci, dimpotrivă, s-a intensificat. EY a păstrat birourile deschise, într-o formula restrânsă, pentru toţi cei care îşi doresc să lucreze în continuare de la birou în anumite zile, pentru a valorifica acest aspect necesar al inter-acţiunii umane. Momentan e greu de prezis cum va arata viitorul, însă cred că se poate găsi o formulă optimă care să îmbine atât aspectele noului normal cât şi aspectele vechiului normal după care tânjim”.

    Elena Nedelcu, Head of PR&Employer Branding Department în cadrul Libra Internet Bank, povesteşte despre ce a învăţat din criză şi măsurile luate de companie în 2020

    „Cea mai importantă măsură pe care am luat-o anul trecut a fost legată de faptul că am reuşit să le asigurăm tuturor colegilor condiţiile necesare pentru a putea lucra eficient şi de acasă, păstrând totodată un climat de lucru pozitiv în companie. În plus, am creat şi implementat programe noi pentru angajaţi, precum campionate de discursuri (Libra Voices) sau sesiuni de argumentare (De-batable), 100% online, care au stârnit interesul colegilor la fel de mult ca cele anterioare. Astfel, deşi aparent paradoxal, comunicarea între angajaţi a devenit poate mai intensă şi mai strânsă ca nicio-dată, iar cultura organizaţională şi-a menţinut intact acel mix de succes între spiritul de competiţie şi spiritul de echipă.
    Anul trecut am învăţat că paza bună trece primejdia rea. Faptul că am fost dintotdeauna dinamici şi agili ne-a permis să reacţionăm şi să ne adaptăm rapid situaţiilor apărute, indiferent de natura lor. Acesta a fost atu-ul prin care am reuşit să gestionăm foarte bine nivelul ridicat de incertitudine care a caracterizat toată această perioadă şi să rămânem, astfel, relevanţi, performanţi şi optimişti”.

    Conferinţa „ Top Angajatori- Undelucram.ro” din 4 martie este organizată cu sprijinul BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar. Videoconferinţa poate fi urmarită pe site-urile bmag.ro şi zf.ro şi pe paginile de Facebook ale BUSINESS Magazin şi Ziarului Financiar.

    Undelucram.ro este cea mai mare comunitate online a angajaţilor din România, cu peste 650.000 de po-tenţiali angajaţi pe platformă şi peste 500.000 de contribuţii lăsate de utilizatori despre companiile la care lucrează, interviuri de angajare sau oferte salariale. Platforma pune la dispoziţia angajaţilor şi Salariometru – un instrument online pentru compararea salariilor din România, un calculator de salariu şi resurse pentru dezvoltarea carierei precum modele de CV, topul angajatorilor şi articole despre industrie.

     

  • La vremuri noi, concepte noi: restricţiile impuse HoReCa au creat nevoia unor noi canale de vânzare. Funcţionează conceptul „to go“?

    Pandemia de COVID-19 a adus multiple schimbări în comportamentul de consum al ro­mâ­nilor, iar măsurile de păstrare a distanţei so­ciale, dar şi de a petrece cât mai puţin timp la cum­părături, acolo unde sunt mase de oameni, i-au determinat pe antreprenorii şi managerii unor com­panii să găsească noi soluţii pentru a satisface nevoile clienţilor rapid.

    Spre exemplu, Casa Berarilor Artizani, un con­cept nou de magazine beer-to-go (bere pen­tru acasă – n. red.) cu peste 100 de tipuri de bere arti­zanală, a fost dezvoltată de mai mulţi inves­titori români în plină pandemie, iar acum se extinde la nivel naţional.

    Florin Mîndru, CEO al Casa Berarilor Artizani, spunea recent că produsele care erau comercializate în HoReCa şi-au găsit o nouă piaţă de desfacere şi, în plus, piaţa berii artizanale în România are un potenţial mare de creştere. În prezent, consumul de bere pe cap de locuitor este de 85 litri şi ne plasează pe locul 7 în Europa.

    De altfel, Igor Leşan, fondator şi proprietar al Staţiei RomBeer, retailerul de bere artizanală şi produse româneşti spune că RomBeer vrea să ajungă la un număr de peste 700 de locaţii deschise în piaţa locală în următorii cinci ani, după ce vânzările în acest an au crescut semnificativ.

    Compania vinde circa 50.000 de litri de bere pe lună. Pe lângă bere artizanală draft, ce poate fi vândută la PET, staţiile RomBeer listează şi companii locale care produc vin, chipsuri artizanale, şorici expandat, seminţe, peşte deshidratat sau cărnuri deshidratate.

    De asemenea, retailerul Profi a deschis la Ploieşti Profi Go, cel mai mic magazin al reţelei, unde cumpărătorul să cumpere doar cât poate ţine în mâini, fără sacoşă. În interiorul magazinului se află coffee corner, produse la grill, sandvişuri, pizza, prăjituri şi îngheţată.

    Pawel Musial, directorul general al Profi Rom Food, spunea că este ceva între un magazin mic şi un fast-food, dar un fast-food la standarde ridicate şi la preţuri mai mici decât un restaurant similar. „Este o abordare complexă, pe care niciun alt magazin din România nu a încercat-o.“

  • Ce poţi face in România cu o maşină de cusut şi câteva seturi de aţă şi ace?

    Ioana Cristian începea în 2018 să-şi creeze un atelier de croitorie, care a crescut puţin câte puţin, până când hobby-ul a devenit afacere, iar tânăra a renunţat la job pentru a i se dedica în totalitate. Ce poţi face cu o maşină de cusut şi câteva seturi de aţĂ şi ace?

    Povestea a început la finalul anului 2018, cu veşnica mea problemă: scurtatul blugilor. Am achiziţionat prima maşină de cusut, cred că cea mai slabă de pe piaţă, cu gândul că dacă îmi voi scurta tot teancul de pantaloni de acasă, îmi scot investiţia.” Aşa s-a gândit Ioana Cristian, înainte de a-şi da seama că, folosindu-se de „gadgetul” proaspăt cumpărat cu 450 de lei, putea să facă mult mai multe lucruri – pentru casă, pentru copii, pentru căţei.

    A început să coasă obiecte textile pentru familie, prieteni, rude şi vecini. Investiţia a crescut cu banii pentru materialele folosite ca test, încercând să facă pături, săculeţi de dormit, trăistuţe şi tot ce mai găsea pe internet. „Ulterior, când am început să primesc comenzi, a urmat o maşină de cusut mai performantă. Având în vedere că lucram doar după program şi în weekend, eu fiind încă angajată, comenzile nu au fost foarte multe în anul 2019, vânzările se învârt undeva la 13.000 de lei, din care profitul este de maximum 7.000 de lei”, spune Ioana Cristian, în vârstă de 28 de ani, absolventă de marketing.

    În punerea pe picioare a Atelierului Ioanei, aşa cum se numeşte afacerea, tânăra a fost ajutată de soţul ei. Amândoi vin din domeniul frigotehniei, incluzând producţia şi vânzarea de camere şi vitrine frigorifice. Dacă însă Ioana se dedică acum în totalitate confecţiilor, rămânând „captivă” între textile, ace şi aţe, în atelierul din Chiajna, lângă Bucureşti, soţul ei continuă să aibă propriul job. „Anul 2019 a fost oarecum de test, să vedem dacă se poate face treabă în acest domeniu, dacă merită investiţii mai mari şi timp alocat. Am ajuns la concluzia că merită să încercăm.”

    Din 2020, Ioana Cristian se va dedica în totalitate atelierului, iar planurile ei sunt împărţite în două direcţii. În primă fază, vrea să intre în mai multe magazine online cu produsele ei textile, iar apoi vrea să se concentreze pe comenzile personalizate, pentru clienţi precum grădiniţe, locuri de joacă, amenajări de cofetării, cafenele, ceainării. „Ne dorim să creăm decoruri pentru suflet, care să te facă să te simţi acasă. Mai mult, materialele de diferite texturi, precum bumbacul, polarul, blăniţa, inul, catifeaua, îi ajută pe copii la dezvoltarea simţului tactil.”

    Gama de produse este nelimitată, mai ales că antreprenoarea lucrează pe comandă, creând, la cererea clienţilor, perne decorative, portfarduri, pături, saci de dormit, cuburi textile, saltele, corturi, elemente de decor pentru camera bebeluşilor, cuverturi pentru pat, lenjerii, perdele. „Preţurile sunt pentru toate bugetele, avem produse începând de la 20 de lei, dar diferă în funcţie de cerinţele clientului şi de materialele folosite.” Până la finalul lui 2020 Ioana Cristian vrea să-şi mute atelierul din apartament într-o casă separată, unde să-şi adune toată aparatura şi să mai coopteze un om în echipă, cel puţin la fel de pasionat de ţesături şi de confecţii.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Travelsmartinfo – agenţie de turism (Bucureşti)
    Fondator: Mihai Luca
    Investiţie iniţială: 1.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 1,2 mil. euro
    Prezenţă: în afara Europei

    Marie Stephanie – brand de îmbrăcăminte pentru femei însărcinate (Bucureşti)
    Fondatoare: Anca Melinte şi Andreea Nica
    Investiţie iniţială: peste 30.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: 30.000 de euro
    Prezenţă: online

    L’Amande – cofetărie cu produse fără gluten (Bucureşti)
    Fondatoare: Daniela Alecse
    Investiţie iniţială: 25.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 600.000 de lei (126.000 de euro)
    Prezenţă: zona Tineretului din Bucureşti

    Limonădăria Nea Tică – local care vinde limonade şi sucuri de fructe (Caransebeş)
    Fondator: Alex Bugariu
    Investiţie iniţială: 10.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 110.000 de euro
    Prezenţă: Caransebeş, cu un spaţiu fix şi o bicicletă

    Ella Musica – şcoală de arte (Corbeanca)
    Fondator: Eleonora Andriescu
    Investiţie iniţială: 5.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 300.000 de lei (peste 63.000 de euro)
    Prezenţă: Corbeanca, lângă Bucureşti

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul Afaceri de la zero, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

  • PwC: În 2019 estimam că 600.000 de locuri de muncă vor fi afectate, până în 2029, de automatizare şi digitalizare. Ne aşteptăm ca acest proces să fie mult mai rapid în noul context creat de pandemie

    Investiţiile cumulate ale guvernelor şi companiilor în îmbunătăţirea competenţelor şi recalificarea forţei de muncă ar conduce la  o creştere a  PIB global cu 6,5 trilioane de dolari şi ar crea 5,3 milioane de locuri de muncă până în 2030, potrivit raportului “Upskilling for Shared Prosperity”, lansat la Davos de PwC şi Forumul Economic Mondial.

    Investiţiile cumulate ale guvernelor şi companiilor în îmbunătăţirea competenţelor şi recalificarea forţei de muncă ar conduce la  o creştere a  PIB global cu 6,5 trilioane de dolari şi ar crea 5,3 milioane de locuri de muncă până în 2030, potrivit raportului “Upskilling for Shared Prosperity”, lansat la Davos de PwC şi Forumul Economic Mondial.

    China va fi cea mai mare câştigătoare a unei astfel de iniţiative, în timp ce statele din Europa Centrală şi Est vor beneficia mai puţin, parţial din cauza structurii economiilor şi a nivelului de educaţie.

    ”Economiile din Europa Centrală şi de Est poartă încă povara tranziţiei la piaţa liberă: şomaj pe termen lung, populaţie neocupată, sisteme de educaţie care nu au evoluat în acelaşi ritm cu cererea de pe piaţa forţei de muncă. Din aceste motive, sunt mai vulnerabile în faţa schimbărilor aduse de noile tehnologii care impun competenţe crescute. în urmă cu doi ani noi estimam că în jur de 600 mii de locuri de muncă din România vor fi afectate, până în 2029, de automatizare şi digitalizare. Ne aşteptăm ca acest proces să fie mult mai rapid în noul context, schimbat de pandemie şi sperăm că atât guvernul, cât şi companiile să devină tot mai conştiente că trebuie să investească mai mult în educaţie şi formare profesională”, declară Ionuţ Simion, Country Managing Partner PwC România.

    În noul context global, şomajul este aşteptat să crească pe măsură ce economiile continuă să experimenteze efectele pandemiei. De aceea investiţiile în îmbunătăţirea competenţelor forţei de muncă globale sunt esenţiale pentru stimularea redresării economice după COVID-19.

    Avantajele mai ample ale dezvoltării competenţelor sunt creşterea productivităţii, a numărului locuri de muncă mai bune, plătite echitabil, care contribuie la reducerea inegalităţilor salariale, în special a celor create de noile tehnologii.

    Potrivit PwC, economiile în care deficienţele de competenţe sunt mai mari ar putea vedea cele mai mari câştiguri ca procent din PIB, inclusiv China (7,5%) şi India (6,8%), Spania (6,7%), Australia (5,9%) şi Africa de Sud (4,4%).

    Europa Centrală şi de Est va avea cele mai mici beneficii la nivel global, de 2,1% într-un scenariu accelerat şi 1,8% în scenariul de bază.

    Unele economii dezvoltate vor avea câştiguri mai mici, variind de la 2% în Japonia la 0,3% în Germania, având în vedere că productivitatea şi baza lor de competenţe sunt deja mai puternice decât pe pieţele emergente.

    Sectoarele care au avut creşteri salariale şi de productivitate scăzute de-a lungul timpului ar putea obţine beneficii semnificative în urma îmbunătăţirii calificărilor. Spre exemplu, sănătatea şi asistenţa socială ar putea contribui la creşterea PIB cu 380 de miliarde de dolari prin îmbunătăţirea competenţelor până în 2030.

     

  • Ţara care vrea să creeze un ”paşaport de vaccinare”. În ce format va fi acesta


    Danemarca lucrează la un ”paşaport de vaccinare” digital pentru persoanele care au fost vaccinate anti-COVID-19, o dovadă care le poate permite să călătorească în ţările în care este necesar un astfel de document în timpul pandemiei.

    Ministerul a subliniat necesitatea de a investiga în continuare dacă persoanele care au fost vaccinate mai pot transmite virusul şi cât durează efectul vaccinului înainte de a fi necesară o altă doză. Danemarca a început să vaccineze persoanele în vârstă şi personalul sanitar la sfârşitul lunii decembrie.

    „Este de aşteptat ca unele ţări să ceară dovada vaccinării la intrarea pe teritoriul acestora. Un paşaport danez de vaccinare poate fi folosit”, a afirmat Ministerul Sănătăţii printr-un comunicat.
    Paşaportul poate fi lansat în primele luni ale acestui an şi va putea fi accesat prin intermediul site-ului de sănătate publică, a spus ministerul, potrivit Reuters.

    Este posibil ca acesta să poată fi accesat într-o aplicaţie specială, însă nu se ştie sigur. Estonia a declarat anul trecut că testează un „paşaport digital de imunitate” pentru a-i urmări pe cei care s-au recuperat după COVID-19 şi s-au imunizat într-o oarecare măsură, deşi au rămas întrebări dacă şi pentru cât timp oamenii rămân protejaţi.

    Până acum s-a reuşit vaccinarea a 1% din populaţie, fapt ce situează Danemarca în faţa majorităţii ţărilor europene.
    Vaccinările în cele aproximativ 900 de instituţii de îngrijire medicală din toată ţara ar trebui să se încheie vineri.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
     

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2020: Alexandru Cosma, Head of business banking sales and products / TBI Bank

    Rol ocupat în companie: În cadrul TBI Bank, coordonez activitatea de vânzare şi dezvoltare de produse adresate companiilor mici şi mijlocii. În cei cinci ani de când ocup această poziţie, împreună cu echipa mea am dezvoltat canale de vânzare şi produse de creditare inovatoare, cu scopul de a oferi antreprenorilor acces rapid şi facil la servicii financiare care corespund nevoilor lor. Fiind pasionat de mediul antreprenorial, eforturile mele sunt concentrate în continuare pe îmbunătăţirea permanentă a portofoliului de produse şi pe crearea unei experienţe unice pentru antreprenori în accesarea serviciilor financiare.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: În cei 13 ani de la debutul carierei, m-am axat exclusiv în zona de business banking. Am început cariera ca business analyst în cadrul companiei de consultanţă Capital Partners, iar apoi am ocupat poziţia de coordonator regional IMM în cadrul Alpha Bank. M-am alăturat echipei TBI în 2012, la momentul înfiinţării sucursalei bancare din România, în poziţia de director regional.
    Rolul propus pentru anul 2030: Istoria recentă a arătat o evoluţie extrem de dinamică a mediului economic şi social în care activăm, prin urmare stabilirea unui set de obiective pe un termen atât de lung este destul de dificilă. Totuşi, pasiunea pentru mediul de afaceri în general mă face să sper că voi avea în continuare ocazia să creez valoare pentru antreprenorii din România prin serviciile pe care le voi oferi, fie în cadrul unei organizaţii ca şi până acum, fie printr-un proiect antreprenorial privat.
    Antreprenor/CEO admirat: Contextul actual scoate la lumină încă o dată curajul pe care îl au antreprenorii, dar şi provocările şi riscurile pe care aceştia şi le asumă în activitatea lor de zi cu zi. Eforturile lor contribuie la menţinerea în mişcare a acelor rotiţe, mai mici sau mai mari, care fac ca motorul economiei noastre să continue să funcţioneze. Aceşti oameni reprezintă un model de curaj şi o sursă de inspiraţie pentru mine şi cred că şi generaţiile care vin din urmă ar trebui să se raporteze cât mai mult la aceştia. 

  • BCR împreună cu Omniasig au creat un nou produs de asigurare, care acopera pierderile şi furturile de bunuri personale şi de bani, precum şi a fraudelor

    BCR şi Omniasig au lansat un produs de asigurare care oferă acoperire pentru pierderile şi furtul bunurilor personale, precum şi pentru tranzacţiile frauduloase cu cardul şi cu PIN-ul, care nu intră în responsabilitatea băncii, potrivit informaţiilor transmise de reprezentanţii băncii.

    „Suntem tot timpul în căutarea de noi produse şi soluţii prin care să putem oferi clienţilor noştri convenienţă, dar şi protecţie personală. În dezvoltarea acestei asigurări, am plecat de la premisa că, în fiecare zi, lucrăm şi avem asupra noastră bunuri de valoare mare – de la genţi, portofele, telefoane, tablete, laptopuri – şi, uneori, nu conştientizăm pericolul unui incident nefericit. De aceea, conceptul Multi Protect creat alături de OMNIASIG s-a concretizat în produsul Multi Protect, care le oferă clienţilor noştri acces facil, digital, la o acoperire extrem de necesară pentru evenimente neprevăzute, indiferent unde se întâmplă acestea, mediu fizic sau online”, a transmis Marian Oprea, Şef Departament Managementul Produselor de Asigurare Retail, Banca Comercială Română.

    Asigurarea acoperă, de asemenea, şi numerarul sustras împreună cu geanta sau portofelul şi chiar a numerarului retras de la bancomat, dacă furtul s-a petrecut în primele 12 ore după retragere, prin acte de violenţă. Asigurarea este valabilă inclusiv în cazul incidentelor petrecute în străinătate, în cazul în care persoana asigurată se află în concediu sau în interes de serviciu.

    Astfel, în funcţie de pachetul ales, limitele de despăgubire cresc semnificativ. Pentru tranzacţiile cu cardul efectuate prin utilizarea frauduloasă a codului PIV, Multi Protect Basic acoperă până la 4.800 de lei, pachetul Standard până la 11.200 de lei, iar Plus până la 16.000 de lei. În cazul pierderii sau furtului bunurilor personale, sumele asigurate prin pachetele Basic, Standard şi Plus pornesc de la 2.400 de lei şi ajung până la 6.000 de lei, respectiv 9.000 de lei.

    Pentru a putea beneficia de despăgubiri, clienţii BCR, asiguraţI prin Multi Protect trebuie să blocheze plăţile de pe card sau telefon, în cazul pierderii sau furrului acestora, printr-o solicitare către bancă, să completeze documentul de refuz de plată, într-o sucursală BCR, în cazul tranzacţiilor frauduloase.

    De asemenea, trebuie să se notifice Omniasig prin email sau telefon, să transmită către asigurător documentele necesare soluţionării daunei, să transmită dovezile achiziţionării unui bun înlocuitor către Omniasig, în cazul furtului sau pierderii obiectelor personale şi despăgubirea se face în maximum 10 zile lucrătoare de la ultimul document transmis către asigurător, iar plata se va face în contul bancar specificat de către client.

     

     

  • La vremuri noi, concepte noi: restricţiile impuse HoReCa au creat nevoia unor noi canale de vânzare. Funcţionează conceptul „to go“?

    Pandemia de COVID-19 a adus multiple schimbări în comportamentul de consum al ro­mâ­nilor, iar măsurile de păstrare a distanţei so­ciale, dar şi de a petrece cât mai puţin timp la cum­părături, acolo unde sunt mase de oameni, i-au determinat pe antreprenorii şi managerii unor com­panii să găsească noi soluţii pentru a satisface nevoile clienţilor rapid.

    Spre exemplu, Casa Berarilor Artizani, un con­cept nou de magazine beer-to-go (bere pen­tru acasă – n. red.) cu peste 100 de tipuri de bere arti­zanală, a fost dezvoltată de mai mulţi inves­titori români în plină pandemie, iar acum se extinde la nivel naţional.

    Florin Mîndru, CEO al Casa Berarilor Artizani, spunea recent că produsele care erau comercializate în HoReCa şi-au găsit o nouă piaţă de desfacere şi, în plus, piaţa berii artizanale în România are un potenţial mare de creştere. În prezent, consumul de bere pe cap de locuitor este de 85 litri şi ne plasează pe locul 7 în Europa.

    De altfel, Igor Leşan, fondator şi proprietar al Staţiei RomBeer, retailerul de bere artizanală şi produse româneşti spune că RomBeer vrea să ajungă la un număr de peste 700 de locaţii deschise în piaţa locală în următorii cinci ani, după ce vânzările în acest an au crescut semnificativ.

    Compania vinde circa 50.000 de litri de bere pe lună. Pe lângă bere artizanală draft, ce poate fi vândută la PET, staţiile RomBeer listează şi companii locale care produc vin, chipsuri artizanale, şorici expandat, seminţe, peşte deshidratat sau cărnuri deshidratate.

    De asemenea, retailerul Profi a deschis la Ploieşti Profi Go, cel mai mic magazin al reţelei, unde cumpărătorul să cumpere doar cât poate ţine în mâini, fără sacoşă. În interiorul magazinului se află coffee corner, produse la grill, sandvişuri, pizza, prăjituri şi îngheţată.

    Pawel Musial, directorul general al Profi Rom Food, spunea că este ceva între un magazin mic şi un fast-food, dar un fast-food la standarde ridicate şi la preţuri mai mici decât un restaurant similar. „Este o abordare complexă, pe care niciun alt magazin din România nu a încercat-o.“