BusinessMagazin

Tag: confrunta

  • Opinie Dragoş Damian, CEO al Terapia Cluj: Stimaţi Directori de HR, când o să strigaţi în gura mare că România se confruntă cu un dezastru de resurse umane în zona de execuţie din operaţiunile de manufactură industrială?

    Nu există (nici în plan) nici un fel de pregătire vocaţională pentru personalul de execuţie pentru manufactură industrială mare pentru că nici nu ştim ce industrie este prioritară într-o strategia de competitivitate a României care se schimbă anual (în afară de automotive bineînţeles, dar să nu se creadă că fabricile de automotive şi satelitele acestora stau pe roze şi găsesc personal de execuţie pe toate drumurile, au cu toţii aceleaşi probleme).  
     
    Fără şcoli profesionale, fără legea internship-ului, fără a (re) educa milenialli de pe băncile şcolii că miza carierei nu este întotdeauna, vrei nu vrei, să ai licenţă, masterat şi doctorat şi să n-ai ce face cu ele, angajatorii industriali vor deveni specie pe cale de dispariţie. Nici măcar nu e vorba de salarii-industriaşii sunt pregătiţi să plătească ce trebuie-este vorba de lipsă de educaţie, de direcţie, de pregătire vocaţională, de “sa-ţi placa”; este similar, dacă îmi permiteţi comparaţia, cu aspiraţiile adolescenţilor de a avea trăsături fizice ca modelele din reviste – e ruşinos dacă nu ai licenţă, masterat şi doctorat, nu? Muncitorul în fabrică este un paria social, nu vrei să fi aşa ceva…. Asta este mentalitatea care s-a creat pe piaţa forţei de muncă, falsă şi dăunătoare, şi nimeni nu iese din zona de confort că s-o schimbe.

    Până şi inspectoratele locale de muncă admit că va fi şi mai rău, milenialli nu vor joburi de execuţie în industria de manufactură, construcţii şi HORECA. Mai bine stau acasă pe banii părinţilor, marea majoritate din generaţia decreteilor, care vor evident ce-i mai bine pentru copiii lor, adică o licenţă, masterat, doctorat.
     
    Dar, aşa cum am spus-o, poate că România nu are nevoie de industrie mare de manufactură, de peste 100 angajaţi în execuţie – cu excepţia automotive, însă repet să nu creadă cineva că aceasta nu face eforturi supraomeneşti să găsească angajaţi. Importăm bine-mersi tot, avem un pic de manufactură în industria alimentară şi a bunurilor de larg consum, şi cam atât. Asamblarea şi lohn-ul să trăiască, cui îi trebuie valoare adăugată şi o ţară care să fie un competitor industrial şi exportator într-o regiune aşa de plină de oportunităţi când poţi importa absolut totul?
     
    A observat cineva că nu se mai deschid fabrici mari în România, eventual se extind sau tranzacţionează cele existente, şi că există o tendinţă (încă stopabila), de închidere a unora dintre cele existente? A calculat cineva care este media de vârstă a angajaţilor din execuţie din fabricile mari şi mijlocii din România?
     
    S-a gândit cineva să ceară facilităţi fiscale de genul celor din OUG 32/2016 pentru personalul de execuţie din manufactură industrială, în special din KBE,  în aşa fel încât să atragem milenialli în fabrici?  (dealtfel o foarte bună idee de re-industrializare a României)

  • Cum a ajuns un LANŢ GIGANT DE MAGAZINE să ceară intrarea în FALIMENT

    La scurt timp după ce compania Toys R Us a completat documentele pentru faliment, un nou retailer se confruntă cu această situaţie. 

    Având de plătit o dobândă de 60 de milioane de dolari, Claire’s Accessories, o companie din SUA care vinde accesorii pentru preadolescente, a cedat controlul creditorilor, şi este gata să declare faliment.  

    Decizia de a ceda controlul companiei creditorilor vine ca o încercare de a acoperi o parte din datoria de două miliarde de dolari, datorie de zece ori mai mare decât veniturile sale anuale.

    Controlul companiei a fost deţinut de Apollo Global Managed, sub conducerea căreia s-au deschis între 2010-2013, peste 350 de magazine noi în SUA, şi în jur de 2.700 la nivel global.

    Magazinul are locaţii de tip outlet şi în UK, însă nu se ştie încă ce se va întâmpla cu acestea.

  • Cum să-ţi ţii talentele în companie

    De mai bine de un deceniu, am pierdut an de an talente în sport. Simona Halep este o excepţie. De acum înainte vom pierde din ce în ce mai multe talente în business, în economie.

    Problema nu este că nu sunt talente, ci că numărul lor scade. În primul rând, prin faptul că baza de unde se năşteau aceste talente este din ce în ce mai redusă. Natalitatea este în scădere; România continuă să piardă oameni care pleacă la muncă în afară; numărul celor care reuşesc să facă tot ciclul de educaţie şcolară, până la terminarea facultăţii, se reduce; scăderea calităţii învăţământului românesc este vizibilă din ce în ce mai mult – avem câteva şcoli de elită care cresc an de an şi de unde universităţile americane şi britanice se alimentază continuu, dar pe medie, calitatea învăţământului şi a ceea ce rezultă scade; pregătirea profesională pe medie, nu prin excepţii, pierde teren pentru că nu mai sunt profesori, pentru că nu mai are cine să-i înveţe pe cei care vin din urmă, şi în primul rând pentru că nu mai vine nimeni din urmă.

    Toate aceste lucruri vor lovi în final în business, care este principalul beneficiar al educaţiei.

    În cea mai bună perioadă economică, când există bani şi există intenţia de a face investiţii, nu ai cu cine să le faci. Nu poţi să ai valoare adăugată mai mare dacă nu ai talente.

    De multe ori, exportăm materie primă brută – începând de la grâu, lemn, mere, până la creiere – pentru simplul fapt că nu ai cu cine să faci produse şi servicii care să aibă valoare adăugată mai mare.

    Poţi să aduci echipamente, roboţi, dar cineva tot trebuie să le opereze.

    O altă problemă este că firmele, în special cele româneşti – care au o pondere de 47% în business, nu s-au pregătit pentru a atrage, a reţine şi a dezvolta talentele. Nu au un sistem.

    Fiecare dintre noi a râs de sistemul de la McDonald’s, unde începi prin a face curăţenie în toalete, treci la hamburgeri şi cartofi prăjiţi, iar extrem de rapid, dacă rezişti, poţi ajunge şef de restaurant.

    Probabil că americanii s-au confruntat în urmă cu 50-60 de ani cu aceleaşi probleme de personal, şi atunci au creat acest sistem, care este dat ca exemplu şi astăzi: de la cartofi prăjiţi, poţi ajunge CEO dacă eşti talentat şi determinat. În România, cel mai bun exemplu este Daniel Boaje, şeful McDonald’s, care în anii ’90 a început de la a face cartofi prăjiţi.

    Iulian Stanciu, CEO al eMag, ce mai mare retailer online din România, cu afaceri de 1 miliard de euro, spune că sunt trei lucruri prin care poate să-şi ţină sau să-şi atragă talentele în companie: ceea ce face firma să aibă un sens, ceea ce face cineva care lucrează acolo să aibă un impact imediat, măsurabil, iar în al treilea rând să existe un plan clar de promovare. Bineînţeles că şi banii sunt importanţi, dar, la un moment dat, acest lucru trece pe poziţia a treia în decizia unui talent.

    În sondajul CEO Survey 2018 realizat de firma de audit şi consultanţă PwC, directorii români încep să pună în prim plan problema talentelor sau a lipsei acestora.

    În sistemul bancar  românesc, dar şi la nivel mondial, până în criză băncile reuşeau să atragă cele mai multe talente. Acum nu mai este aşa, companiile din tehnologie fiind pe primul loc. În România, un programator, un inginer software, un inginer de sistem nu are ca primă opţiune de job o bancă, un retailer, ci o firmă din IT. Centrele de servicii de suport îşi iau oamenii din bănci, ceea ce până în criză era de neconceput.

    Într-un articol din Financial Times, Rana Foroohar spune că talentele dintr-o companie nu mai trebuie trecute pe partea de costuri, ci trebuie să fie pe partea de active, adică un activ la fel de preţios pentru companie cum este capitalul.

    Directorii trebuie să adminstreze resursa  umană a unei companii la fel cum administrează capitalul, comentează ea (articolul din FT se numeşte The Backlash against Shareholder Value).

    Fără talente, companiile pierd sânge pe drum şi vor ajunge la destinaţie istovite, fără suflu şi fără putere.

    Companiile româneşti se plâng că multinaţionalele câştigă teren, ca o putere mai mare, că statul român le ajută şi le protejază mai mult pe ele, în detrimentul capitalului naţional. Poate aşa este, dar talentele româneşti preferă mai degrabă să lucreze pentru multinaţionale decât pentru firmele româneşti. Iar aici antreprenorii şi directorii, cei care deţin capitalul, ar tebui să-şi pună probleme: de ce?

  • Când eşti un bun director de HR? Când trebuie să angajezi oameni şi nu-i găseşti sau când trebuie să-i dai afară?

    Aproape toţi directorii de HR sau cel puţin cei din oraşele mari ar angaja pe oricine, numai să vină fie la interviu, fie la muncă.

    Corina Diaconu de la ABC Human Capital spune că în acest moment angajaţii cu ceva experienţă au pe masă două-trei-patru oferte, plus contraoferta actualului angajator.

    Dincolo de numele companiei care îţi face noua ofertă, dincolo de cum arată birourile, dincolo de colectiv sau şef, în final tot se va ajunge la bani, iar în cele mai multe cazuri cel care dă cel mai mult reuşeşte să-şi acopere o poziţie în organigramă. Asta până când angajatul, un răsfăţat al actualelor vremuri, va primi următoarea ofertă.

    Pe lângă faptul că fluctuaţia de personal este mare, nu se găsesc nici suficienţi candidaţi dintre care să alegi.

    Cei care sunt buni, sau mai buni, sunt vânaţi nonstop de concurenţă, de firmele de recrutare, iar ceilalţi caută continuu contraoferte.

    Sunt companii, este adevărat că încă nu multe, care renunţă la investiţii pentru că nu găsesc oameni. Bineînţeles că aici vorbim de sute sau mii de angajaţi, nu de zeci sau cazuri punctuale într-o organigramă, pentru că aceste poziţii pot fi acoperite mai uşor.

    Astfel de situaţii devin din ce în ce mai multe în Europa Centrală şi de Est, având în vedere că aproape toate ţările foste comuniste din Uniunea Europeană se confruntă cu o lipsă de personal, după ce cetăţenii lor au plecat să lucreze în Germania, Italia, Spania, Marea Britanie etc.

    Având în vedere acest lucru, întrebarea este: când eşti un bun director de HR? Sau când este mai greu să fii director de HR? Când trebuie să angajezi oameni sau când trebuie să-i dai afară?

    Când trebuie să angajezi oameni, bugetele de recrutare nu sunt nelimitate, dar nimeni nu se uită când supralicitezi, atât timp cât ai acoperit poziţiile din organigramă. Când eşti sub presiunea recrutării şi nu ai de unde, aproape că acoperi poziţiile cu oricine, lăsând în seama şefilor direcţi problema pregătirii angajaţilor. Până la urmă, nu directorul de HR se chinuie cu cei angajaţi la foc automat, ci şefii de departamente, care înjură directorii şi pe cei de la resurse umane continuu. Toată lumea se plânge de calitatea slabă atât a celor recrutaţi, cât şi a celor care lucrează la HR.

    În perioada de boom, băncile angajau pe oricine, iar după puţin training îl trimiteau să dea credite la normă. Pe şefii de sus, din centrală, nu-i interesau calitatea şi nici cunoştinţele celor de jos din sucursale, atât timp cât targeturile erau îndeplinite.

    Într-un fel sau altul, noi toţi, toată economia, am plătit pentru politicile de creditare ale băncilor, res-pectiv prin costurile mai mari din perioada de criză.

    Când a venit criza, directorii de HR au trecut la cealaltă extremă: au fost nevoiţi să dea oameni afară, au fost nevoiţi să găsească soluţii mai mult sau mai puţin ortodoxe pentru reducerea bugetului de salarii sau de comisioane.

    Restructurarea companiilor şi concedierile masive au fost un şoc pentru multă lume. În doar câteva luni toată politica s-a schimbat, iar directorii de HR au fost nevoiţi să schimbe macazul. Cum să-i convingi pe oameni să plece fără scandal cu mai puţine salarii compensatorii sau, în cel mai fericit caz, să accepte reducerea de salarii?

    Înainte să apară tăierea de salarii la stat din mai 2010, au fost tăieri mult mai drastice în sectorul privat.

    Directorii de HR cu psihic de restructurare – cost-killerii – au început să fie cei mai vânaţi din piaţă, iar în cazul companiilor cu mii de angajaţi şi cu procese de tăieri de costuri continue, salariile acestora au ajuns să depăşească 10.000 de euro pe lună.

    Din 2000 până în 2008, când a venit criza, cei mai mulţi directori de HR s-au bucurat de perioade de creştere care au însemnat salarii din ce în ce mai mari, bugete de recrutare în creştere, plus pachete de beneficii, începând de la asigurări şi până la abonamente la sală. Numai fostele companii de stat privatizate în acei ani s-au confruntat cu reduceri de personal, unde directorii HR şi-au făcut mâna.

    În perioada 2009-2012, cu excepţia celor din IT, directorii de HR din aproape toate companiile private a trebuit să facă reduceri de personal, devenind inamicii publici numărul 1 în companii.

    Când trebuie să dai oameni afară, criteriile sunt de cele mai mult ori subiective.

    Din 2012 încoace, de când a revenit creşterea economică, lucrurile s-au schimbat, iar cuvântul de ordine a redevenit: Angajaţi, angajaţi, numai angaţi!

    Pentru companiile care în criză au fost prezente în piaţă cu diferite programe de prezentare a brandului, de internship, recrutarea a fost mai uşoară. Iar aici multinaţionalele au o experienţă mult mai mare. Din păcate, companiile româneşti, neavând suficienţi bani nici pentru plata salariilor celor care lucrau deja, nu au mai avut resurse pentru training-uri sau pentru promovarea brandului, astfel încât să fie pe lista de opţiuni pentru un angajat.

    Multe companii îşi pun problema de ce nu reuşesc să găsească, să atragă, sau să-şi menţină oamenii.

    Poziţia de director de HR nu înseamnă numai calculul salariilor de două ori pe lună. Oricum, cred că unii directori de HR au calităţi pentru perioade de creştere, iar alţii pentru perioade de restructurare.

  • Treabă românească! Construcţia care a costat 60 de milioane de euro a crăpat azi după ce a fost inaugurată la finalul anului 2017

    Conform cotidianului local Gazeta de Sud, crăpătura se află pe partea dinspre bulevardul Ştirbei Vodă şi ar fi apărut ca urmare a contractării rosturilor de dilatare. Sursa citată a încercat să ia legătura cu edilul oraşului Craiova, Mihail Genoiu, dar acesta nu a răspuns apelurilor.

    Noul stadion “Ion Oblemenco” este unul dintre marile proiecte ale Ministrului Muncii, Lia Olguţa Vasilescu, din perioada în care aceasta era Primarul Craiovei. Pentru construirea lui s-au cheltuit aproape 60 de milioane de euro, iar “perla” Băniei are o capacitate de 30.929 de locuri, investiţia fiind suportată de Compania Naţională de Investiţii.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Compania care a găsit soluţia pentru o problemă cu care se confruntă toate femeile

    Firma, Sheerly Genius, propune nişte ciorapi care nu se rup şi nu se agaţă, confecţionaţi din acelaşi tip de fibre ca vestele antiglonţ. Ciorapii Sheerly Genius sunt prezentaţi ca rezistând la cel puţin 50 de purtări, fibrele care intră componenţa lor fiind de zece ori mai tari decât oţelul şi astfel tricotate încât să nu permită ochi fugiţi şi să rămână moi la atingere.

    Pentru a intra în posesia unor asemenea ciorapi, doritoarele trebuie să aştepte încheierea campaniei de obţinere de finanţare de pe site-ul Kickstarter, putând face însă o precomandă cu livrare la toamnă la un preţ de 79 de dolari perechea.

  • (P) Drumul spre titlul de Angajator de Top începe de la angajaţi

    Procesul e cu atât mai dificil cu cât angajatul ştie cât de valoros este şi ştie sau, în orice caz, poate afla cât e dispusă să îi ofere în schimbul cunoştinţelor sale o altă companie. În acest context, nu e de mirare că mulţi angajaţi schimbă locul de muncă de la an la an şi că retenţia lor s-a transformat într-o adevărată provocare.

    Un exemplu de companie care a descoperit ecuaţia de succes pentru a forma echipe fericite şi loiale este Kaufland România, liderul pe piaţa de retail din România. Pentru a ne împărtăşi mai multe despre ce se află în spatele certificării Top Employer din acest an,  acordată de către organizaţia independentă Top Employers Institute din Olanda, am stat de vorbă cu Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director.

    De cât timp lucrezi la Kaufland?

    „M-am alăturat echipei Kaufland în 2004, înainte să deschidem primul magazin. Am început în Departamentul Financiar-Administrativ, dar după ce am terminat programul de MBA, care a avut o componentă importantă de Resurse Umane, mi-am descoperit adevărata pasiune în Departamentul de Resurse Umane.”

    Ceea ce înseamnă că eşti în companie de mai bine de 10 ani?

    „Anul acesta se fac 14 ani de când sunt parte a echipei Kaufland, dar pentru mine nu este o cifră mare. Echipa Kaufland seamănă din multe puncte de vedere cu o familie, iar în familie rareori numeri anii. Sigur, în condiţiile actuale, în care pentru multe companii devine tot mai dificil să reţină angajaţii pe termen lung, 14 ani sună impresionant. În tot acest timp, motivaţia mea a venit din diversitatea proiectelor în care m-am implicat şi din provocările zilnice care m-au determinat să găsesc cele mai bune soluţii chiar şi atunci când ele păreau că nu mai există. Kaufland este o companie dinamică, în care căutăm să ne reinventăm continuu pentru a ţine pasul cu schimbările din retail, dar şi cu aşteptările tot mai ridicate ale clienţilor şi angajaţilor noştri.”  

    Care consideri că sunt motivele pentru care angajaţii Kaufland aleg să fie loiali companiei?

    „Atenţia la nevoile angajaţilor noştri, care se reflectă şi în beneficiile pe care le oferim, este unul dintre motive. La Kaufland încercăm să găsim un echilibru între ce îşi doresc angajaţii, ce nevoi au şi ce se potriveşte cu valorile companiei, dar nu ne este teamă să şi experimentăm. De la clasicele tichete de masă ne-am dus către cursuri de nutriţie şi de yoga, ateliere de educaţie nonformală pentru tineri, echipamente din bumbac bio şi zile libere pentru acţiuni de voluntariat. Un alt motiv ţine de accentul pe care compania îl pune pe corectitudinea faţă de oamenii care fac parte din echipa noastră. Oferim fiecărui angajat o grilă de salarizare transparentă, deoarece considerăm că este foarte important ca aceştia să primească toate informaţiile de care au nevoie pentru a-şi putea face planuri de viitor. Cred cu tărie că unul dintre motivele principale pentru care angajaţii Kaufland ne rămân alături este pentru că le respectăm viitorul. Aşadar, toate se rezumă la aceeaşi corectitudine pe care am menţionat-o mai devreme şi la înţelegerea că cei alături de care lucrăm sunt mai mult decât angajaţi. Asta înseamnă să fii Angajator de Top.”

  • Republica Maldive a decretat stare de urgenţă la nivel naţional

    Stare de urgenţă a fost impusă pentru o perioadă de 15 zile, de către preşedintele Abdulla Yameen. Această situaţie le acordă autorităţilor puteri suplimentare privind securitatea, inclusiv pentru arestarea unor suspecţi.

    Yameen, care conduce ţara din 2013, se confruntă cu presiuni interne şi din partea Statelor Unite pentru a dispune eliberarea fostului preşedinte Mohamed Nasheed, condamnat la 13 ani de închisoare, şi a altor opt adversari politici.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • O nouă taxă pentru români: Anunţul făcut de Ministerul Agriculturii

    „Petre Daea, ministrul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale, i-a primit, la sediul instituţiei, pe reprezentanţii Organizaţiei Interprofesionale pentru Produsele Agroalimentare (OIPA) legume-fructe. În cadrul întâlnirii, a fost evidenţiată o situaţie dificilă cu care se confruntă procesatorii de legume şi fructe, respectiv taxele pe care aceştia sunt nevoiţi să le suporte anual pentru ambalajele din sticlă (borcane şi sticle) care sunt introduse în comercializare”, se menţionează într-un comunicat al Ministerului Agriculturii.

    „Având în vedere că după anul 2015, unităţile de procesare trebuie să achite tariful de 2 lei/kg, aceştia se confruntă cu cheltuieli la limita costurilor, preţul pe produs descurajând activitatea, ducând chiar la închiderea fabricilor de procesare legume/fructe”.

    La acest subiect au fost făcute precizări de către reprezentanţii Ministerului Mediului – Direcţia Generală Deşeuri şi ai Agenţiei Fondului de Mediu, iar „la sugestia ministrului Petre Daea, procesatorii de legume-fructe au fost invitaţi ca în cel mai scurt timp să transmită în scris propuneri pentru a se regla această situaţie astfel încât să fie păstrat nivelul de competitivitate”, se arată în comunicat.

    O altă temă de pe agenda zilei a vizat urgentarea acordării sprijinului pentru suprafeţele cultivate cu tomate destinate industrializării. În acest sens, reprezentanţii Agenţiei de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură vor prezenta Ministerului o situaţie referitoare la stadiul depunerii documentelor pentru sprijinul cuplat, iar conducerea MADR va face precizările privind măsurile care se impun. Din nefericire, nu toţi şi-au depus documentele, MADR solicitându-le urgentarea depunerii, pentru a începe acordarea subvenţiei.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cât mai cresc dobânzile

    2017 a fost al doilea an de profitabilitate robustă pentru sistemul bancar românesc. Băncile din România au obţinut în primele nouă luni din 2017 un profit net record de circa 4,1 mld. lei, după ce pe ansamblul întregului an 2016 sistemul bancar a raportat un câştig de circa 4,15 mld. lei, al doilea câştig anual ca valoare de după izbucnirea crizei economice.

    Practic, 2016 şi 2017 au fost doi ani consecutivi de revenire, în care sistemul bancar a redevenit profitabil operaţional ”cu o anumită robusteţe“, explică Sergiu Oprescu, susţinând că această profitabilitate nu a fost generată în mod special de evenimente singulare, aşa cum a fost cazul anului 2015, motiv pentru care se face distincţia între profitabilitatea lui 2015 şi profitabilitatea anilor 2016 şi 2017.

    ”Este de dorit să avem profitabilitate operaţională ca să putem credita economia, recompensa acţionarii, pentru a putea investi în noi tehnologii şi în siguranţa tranzacţiilor bancare şi a avea în acelaşi timp «bufferele» de capital necesare pentru a asigura stabilitatea sistemului financiar în condiţii de criză. Trebuie să ne păstrăm profitabilitatea operaţională. Şi trebuie să înţelegem că profitabilitatea nu se discută la un moment dat, nu este o informaţie statică, ci se analizează pe intervale de timp mai lungi. Niciun investitor din zona bancară nu investeşte pe «conceptul de tun», să scoată bani rapid, ci investeşte pe intervale lungi de timp.“

    Şeful ARB a explicat că sistemul bancar din România are fundamente solide: un indicator de solvabilitate de circa 19% şi un indicator de lichiditate imediată în zona de 38%, ceea ce arată că există în interiorul sistemului bancar o lichiditate structurală destul de ridicată.
    Sistemul bancar a avut o evoluţie pozitivă în principal graţie evoluţiei macroeconomice – şi nu numai din perspectiva cifrelor, ci şi din perspectiva indicelui de încredere în economie al populaţiei în general, ceea ce a condus şi la o accelerare a creditării. ”Nu ne trebuie numai creştere economică, ci avem nevoie şi de o creştere de încredere la nivelul populaţiei şi la nivelul antreprenorilor, operatorilor din business. Pentru că, de fapt, de aici apare o creştere a cererii de credit.“

    Sistemul bancar românesc este întotdeauna pregătit, are ”arma la picior“ ca să crediteze economia, afirmă Oprescu. ”Acesta este unul din instrumentele poate cele mai importante din perspectiva creşterii bunăstării economice la nivelul societăţii româneşti. Creşterea creditului neguvernamental este un factor primordial în atingerea obiectivului comun de creştere a bunăstării economice. Nu putem să avem bunăstare dacă nu avem creştere economică şi, pe termen lung, nu putem să avem creştere economică dacă nu resincronizăm ciclul de creştere eocnomică cu ciclul financiar, de creştere a intermedierii financiare.“

    |n ceea ce priveşte corelaţia dintre evoluţia creditării şi a dobânzilor în perspectivă, şeful ARB apreciază că majorarea dobânzilor va tempera din exuberanţa unei reluări a creşterii creditării cu două cifre. |n acest context, Oprescu susţine că şi reglementatorii şi piaţa ar trebui să militeze, să găsească o utilizare mai largă a dobânzilor fixe.

    ”Creşterea dobânzilor va face ca o parte din cererea de credit să fie mai greu calificabilă, deci va tempera din exuberanţa unei reluări a creşterii creditării cu două cifre. Eu cred că vom fi în continuare în zona superioară de o singură cifră. Dar este o zonă sigură, este un parcurs pe termen lung, este ca şi cum ne-am programa pasul de alergare astfel încât să alergăm maratonul, nu să facem nişte sprinturi de etapă.“

    Creditul privat total (pentru populaţie şi companii) a înregistrat în lunile de toamnă din 2017 un ritm de creştere în jurul a 7% comparativ cu soldul din 2016, cel mai rapid ritm din ultimii cinci ani. |nsă ultima parte a anului trecut a adus şi o inversare de trend de dobândă de bază, 2017 fiind primul an de creştere a ROBOR, după 7-8 ani în care dobânzile au scăzut constant, până la minime istorice. Restrângerea lichidităţii din piaţa interbancară în toamna lui 2017 a antrenat creşterea dobânzilor, indicele ROBOR sărind peste nivelul dobânzii de politică monetară, care era 1,75%, şi depăşind şi pragul de 2% pentru unele scadenţe. Iar bancherii se aşteaptă ca în continuare dobânzile să fie volatile.

    ”Vom vedea în continuare o anumită volatilitate a nivelului de dobândă, care este normală. Este o volatilitate indicată de piaţă care are foarte mulţi factori în spate, pe care nu-i putem predetermina astăzi. Pot fi factori care ţin de momentul respectiv, cum a fost în anul 2017 o abordare privind politica fiscală. Sau pot fi factori care ţin de o conjunctură internaţională, cum ar fi acela legat de mişcările capitalurilor la nivel european.“ Un alt element foarte important, care este monitorizat şi la nivel european, este nivelul de neperformanţă. ”România a avut o evoluţie absolut spectaculoasă din punctul de vedere al descreşterii indicelui de neperformanţă (NPL – non-performing loans). Rata creditelor neperformante a scăzut din zona de 24% (vârful din 2014) către 7,64% la octombrie 2017. Şi credem că sunt şanse să se atingă un nivel şi mai scăzut la sfârşitul lui 2017. Iar măsurile care sunt luate vor duce la o continuare a descreşterii indicatorului de neperformanţă şi în 2018. Acel nivel pe care şi BNR l-a stabilit ca proiecţie de viitor – să venim în zona de 6% cu rata NPL.“

    Şeful ARB anticipează că procesul de consolidare a sistemului bancar va continua. ”Au fost câteva tranzacţii anunţate în piaţă pentru anul 2017 şi probabil că vor urma altele în 2018. Este un proces care încă mai are spaţiu. Dacă un investitor se uită la structura sistemului bancar din România, încă mai descoperă că are spaţiu neexploatat de consolidare. Şi această consolidare fie se întâmplă din interior – adică sunt bănci care consolidează în jurul lor, crescându-şi cota de piaţă – fie se întâmplă cu import de competitivitate – adică cu introducerea unor noi actori în sistemul bancar din România, care după aceea au planuri, poate mai interesante, mai agresive decât planurile celor care doreau să iasă din sistem.“

    Sergiu Oprescu se aşteaptă să apară noi jucători, având în vedere că sistemul bancar din România este atractiv, în principal graţie nivelului scăzut al intermedierii financiare. Ponderea creditelor în PIB a coborât în ultimii ani în România sub 30%, unul dintre cele mai slabe din Uniunea Europeană.

    ”Suntem cei cu «mare potenţial». |ntotdeauna am avut un potenţial mare, pentru că venim de pe o bază scăzută. Teoria convergenţei spune că plecând de jos nu ai cum să te duci decât în sus şi trebuie să te duci repede dacă vrei să ajungi la mediile europene. Pe de altă parte, aş vrea să văd şi momentul când nu mai vorbim de potenţial, ci de realizări.“

    Un mare risc pentru sectorul bancar vine din zona tehnologiei, susţine Oprescu, care consideră că băncile nu trebuie să se teamă de fintech-uri.

    ”Eu sunt partizanul conceptului că băncile nu trebuie să se teamă de fintech-uri şi nici fintech-urile de bănci. Cred că există o zonă a posibilelor parteneriate care trebuie realizate în beneficiul clientului şi unde trebuie să existe această strângere de mână între  bănci şi fintech-uri. Această «strângere de mână» dă pe de-o parte stabilitate fintech-urilor şi oferă pe de altă parte inovaţie băncilor. Deci este un parteneriat între inovaţia fintech-urilor şi stabilitate, siguranţă, responsabilitate, care vine din zona băncilor“, susţine Oprescu. |n contextul digitalizării, continuarea restructurării sectorului bancar este un ”trend normal“.

    ”Cred că este un trend normal, care are loc nu numai în România. Este generat în principal de soluţiile de business. Am sesizat de 5-6 ani că impactul tehnologic are o influenţă tot mai mare. Apar tot felul de funcţii digitale în interiorul structurii / guvernanţei corporative a băncilor. Pentru că toţi iau în calcul influenţa tehnologiei asupra serviciilor bancare în general.“

    Şeful ARB consideră că avantajul pe care îl avem în România este acela al unui sistem bancar cu o relativă reprezentativitate la nivel european. ”Sunt jucători din mai multe segmente la nivel european şi atunci vom beneficia de soluţii strategice ale grupurilor – ale băncilor-mamă – care vor fi implementate în acelaşi timp, plus interese şi abordări locale care trebuie să intre în concurenţă cu abordările europene, ceea ce este foarte bine pentru că duc la o creştere de competitivitate. Din perspectiva clientului este un lucru foarte bun“, conchide Sergiu Oprescu.