BusinessMagazin

Tag: Cariera

  • Cum a reuşit o constănţeancă să ajungă la conducerea unui gigant mondial cu afaceri de 10 miliarde dolari şi cu peste 40.000 de angajaţi

    „Niciodată în cariera mea obţinerea unui titlu nu mi-a fost compas. Nu am aplicat pentru niciunul din rolurile mele anterioare şi nici să fiu CEO”, descrie Angela Creţu modul în care spune că s-a raportat la reuşitele sale profesionale. Şi nu au fost puţine, în contextul în care din momentul în care a început să lucreze pentru Avon în Constanţa, în urmă cu aproximativ 21 de ani, a evoluat în salturi spectaculoase.

    Cel mai recent rol pe care l-a obţinut, de CEO al Avon, a ţinut titlurile publicaţiilor de business în luna ianuarie – şi nu doar pe ale celor din România, ci din toată lumea. Compania anunţa atunci că executivul român a preluat conducerea Avon la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Tranzacţia, evaluată la 2 miliarde de dolari, a creat cea de-a patra companie de cosmetice din lume, cu 3.200 de magazine din întreaga lume şi cu o prezenţă în 100 de ţări. Anterior, producătorul de cosmetice brazilian a cumpărat The Body Shop într-o tranzacţie estimată la 1 miliard de euro, de la grupul francez L’Oréal, în 2017. Noua companie are venituri anuale de peste 10 miliarde dolari şi peste 40.000 de angajaţi, cifre care o plasează pe Angela Creţu în fruntea clasamentului românilor care conduc afaceri peste hotare.

    Dacă nu funcţiile, care au fost însă obiectivele după care s-a ghidat?

    „Am căutat să creez experienţe deosebite pentru mine şi echipele din care am făcut parte, descoperind noi pieţe, noi categorii, inovaţii în modelul de business. Am fost liberă de constrângerile unei ambiţii pentru titlu sau pentru alte diverse beneficii, concentrându-mi întreaga atenţie către succesul oamenilor mei şi al misiunii dedicate femeilor ale cărei valori le împărtăşesc pe deplin”, răspunde Angela Creţu, vorbind despre reperele după care s-a ghidat în carieră. Chiar dacă aproape în fiecare săptămână este altundeva în lume, potrivit datelor de pe reţeaua de joburi LinkedIn, îşi face timp să răspundă şi întrebărilor pe care Business MAGAZIN i le-a trimis – de altfel, spune că găsirea timpului pentru tot ce îşi propune este unul dintre „exerciţiile“ pe care le-a deprins  până acum.

    Reuşitele în carieră s-au ţinut lanţ pentru Angela Creţu. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a început să lucreze la Avon în 1999. Ea s-a angajat atunci ca area sales manager al companiei în Constanţa, de unde, în câţiva ani a evoluat înspre conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei.  În 2009, la 34 de ani, devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon.

    Rolul respectiv îi aducea în responsabilitate echipa ce se ocupa de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii ale companiei şi presupunea mutarea sa la New York. În 2011 a devenit director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată de până atunci. Din octombrie 2016 şi până la începutul acestui an a fost vicepreşedinte al grupului Avon pentru Europa Centrală,  de unde a făcut saltul în noul său rol.

    Nu e de mirare că acum, privind retrospectiv, îşi descrie parcursul profesional, ca fiind „intens, bogat în experienţe inedite cât pentru zeci de vieţi”. Totuşi, spune că activitatea ei în cadrul Avon i-a dat sens, dincolo de responsabilitatea ei de a aduce profit acţionarilor. „Sensul vine cu faptul că în Avon sunt parte a unui fenomen, a unei mişcări pentru sănătatea, demnitatea şi egalitatea la şanse a femeilor – iar asta m-a ţinut implicată şi cu sufletul, nu numai cu mintea şi timpul meu”, povesteşte Angela Creţu.

    Se consideră norocoasă pentru experienţa sa profesională şi spune că această companie i-a schimbat viaţa: „Călătoria profesională m-a trecut de la roluri de vânzări la roluri de strategie, de la un rol de manager până la cel de group vice president şi acum de CEO. Am lucrat în Europa Centrală şi de Est, în Africa şi Orientul Mijlociu şi în America, am condus grupuri cu cifre de afaceri de miliarde de dolari şi am legat prietenii pe viaţă în mai multe colţuri ale lumii. M-am îmbrăcat cu tricouri roz în lupta împotriva cancerului de sân şi spirit învingător pentru drepturile femeilor la frumuseţe şi demnitate, dar şi cu abaya şi cap plecat cu modestie, am îmbrăţişat culturi noi şi am adus schimbare în fiecare mediu în care am lucrat. Din America în Arabia Saudită, din Rusia în Africa de Sud, de la femei umile la femei puternice, am trăit experienţe care mă ţin iremediabil îndrăgostită de ceea ce fac în Avon, indiferent de rolul avut în companie în ultimii 21 de ani”, îşi descrie ea parcursul de până acum.

    Povesteşte că nu s-a concentrat niciodată pe mişcări verticale în carieră, ci pe experienţe noi: „Curajul de a experimenta şi de a înainta în situaţii foarte grele mi-a deschis oportunităţi la care nu am visat vreodată”. Experi­enţele marcante pentru cariera ei sunt conectate, spune ea, cu proiectele de inovaţie, cu deschiderile de pieţe noi, leadershipul în culturi foarte diferite de a noastră, managementul unor situaţii de criză fără precedent şi adaptarea la condiţii volatile de piaţă.

    Angela Creţu mai povesteşte şi că, până la 30 şi ceva de ani, a învăţat din greşelile făcute, iar ulterior s-a eliberat de fricile de până atunci: „Am învăţat din greşeli, dar am reuşit pe la vreo 30 şi ceva de ani să mă eliberez de frici: de a-mi pierde jobul, de a nu fi promovată, de a nu fi plăcută de toată lumea. Cu fiecare eliberare mi-am recâştigat bucuria de a fi eu însămi, de a-mi trăi prezentul cu  intensitate şi de a construi relaţii autentice şi experienţe valoroase. Ca într-o lege ciudată a atracţiei, cu cât m-am concentrat mai puţin pe următorul titlu, cu atât mai mult mi-a accelerat avansul în carieră”, mai spune ea. Din parcursul său nu au lipsit nici provocările, iar lista acestora este una lungă: „Terorism, violenţe, ameninţări, reglementări schimbate peste noapte, corupţie, incendiu, inundaţii – le-am avut pe toate în meniul surpriză al managerului în pieţe emergente. M-am dat cu un pas în spate, am pus siguranţa oamenilor pe primul locul şi restul proceselor într-o abordare structurată cu mintea la rece.

    CITITI AICI MATERIUALU INTEGRAL 

  • Cu pragmatismul în ADN

    A lucrat timp de 11 ani în consultanţă financiară, în Big 4, înainte de a ajunge unde este acum, la TeraPlast, cel mai mare producător român de materiale de construcţii, cu afaceri de peste un miliard de lei. Viaţa a purtat-o pe făgaşul promovărilor rapide în primii ani de carieră şi aşa a ajuns manager la doar patru ani de la terminarea facultăţii. Apoi, evoluţia a fost în paşi mai mici. Dar nu mai puţin importanţi pentru Ioana Birta, CFO-ul de la TeraPlast.

     

    Am crescut în satul bunicilor până am mers la şcoală. Era un univers mic, cu perspective mici. Ca orice copil am trecut prin diverse faze legate de alegerea unei meserii, sub influenţă externă. Din acele vremuri nu port cu mine acele alegeri, ci nostalgia mediului”, îşi aminteşte Ioana Birta.

    Astăzi, ocupă o poziţie care vine la pachet cu multe responsabilităţi şi pune umărul la schimbarea unei paradigme: în trecut, imaginea directorului financiar suferea de stereotipul omului cu bilanţurile contabile, al cifrelor, al balanţei cu active şi pasive. Astăzi, directorul financiar este perceput mai degrabă ca un coechipier strategic al CEO-ului, crede ea. „Ca fiecare om, am o rutină, particulară şi profesională. Încerc să nu pierd timp, pentru a mă ocupa de lucrurile pe care le apreciez cel mai mult. Şi din această perspectivă nu ducem lipsă de preocupări. Fac parte dintr-un grup dinamic, în continuă transformare, avem constant proiecte noi. Dezvoltarea aduce mereu noutate şi din această perspectivă sunt implicată în iniţiativele grupului.”

    Grupul TeraPlast, care cuprinde mai multe companii pe lângă firma-mamă TeraPlast SA, a depăşit un miliard de lei cifră de afaceri în 2020. În ultimul an, a semnat preluarea producătorului de ambalaje din plastic Somplast şi a liniei de producţie de folii din polietilenă ale Brikston Construction Solutions din Sighişoara, după ce, în vara lui 2020, anunţase vânzarea diviziei de produse din oţel către Kingspan Group. Un grup dinamic, listat la Bursă şi cu motoarele creşterii puse în funcţiune, TeraPlast nu este un loc de muncă unde rutina să ducă la plictiseală vreodată.

    „Acum pregătim procesele pentru unitatea de folii biodegradabile care va porni producţia în trimestrul patru (din 2021 – n. red.). Integrăm Somplast în cadrul grupului, ceea ce presupune mai multe etape.”

    Ioana Birta lucrează la mai multe proiecte simultan şi se simte în largul ei atunci când este implicată în iniţiative noi şi productive. Limita? Este doar timpul. Uneori are senzaţia că orele unei zile nu ajung, dar cumva reuşeşte să le facă suficiente. Ba chiar, seara, după serviciu, face loc şi pentru o sesiune de alergare, pentru că o relaxează. Este genul de om care preferă să fie doar cu gândurile sale, dar experienţa de viaţă şi cea profesională au învăţat-o că munca de echipă are valorile ei. „Fundamental sunt introvertită, orientată către obiective şi, prin natura meseriei, către abstractul cifrelor. Am învăţat în timp, însă, că munca alături de oameni cu personalităţi diferite, cu priorităţi diferite, aduce beneficii semnificative muncii colective şi asta mă determină să îmi îmbunătăţesc constant capacitatea de acceptare şi adaptare.”

    Este, de altfel, este cea mai preţioasă lecţie învăţată din cariera de până acum, cea care a rămas cu ea şi care i-a marcat parcursul: lecţia că reuşitele sunt în proporţie de 80% determinate de personalitate.

    „Mi-am dat seama că, pentru a face treabă bună, sunt cel puţin la fel de importante abilităţile sociale, experienţa, inventivitatea, calităţile de bun negociator. Mi le îmbunătăţesc constant, fără a pierde însă baza competenţelor tehnice, pe care vreau să le menţin la un nivel ridicat.”

    Tocmai pentru că gândirea ei se construieşte în termeni tehnici, activităţile care o atrag cel mai mult sunt din aceeaşi gamă. Designul de procese i se pare una dintre cele mai interesante şi distractive sarcini. Şi tot pentru că este un spirit orientat spre identificarea şi rezolvarea problemelor, dacă şi-ar face bagajele pentru o călătorie pe o insulă pustie, ar pune în ele cărţile de CFA, apă şi unelte cu ajutorul cărora să-şi construiască un adăpost şi să pescuiască.

    Pentru Ioana Birta, jobul ideal ar trebui să fie ca o oglindă, una în care să-ţi vezi trăsăturile de caracter. Dorinţa de implicare în toate proiectele noi, mai ales în cele care o scot din zona de confort, este unul dintre atributele pe care le reflectă oglinda ei. Ritmul alert de lucru i se potriveşte mănuşă, chiar dacă, la fel ca pe oricine, oboseala o ajunge din urmă câteodată. Compensează cu satisfacţii însă.

    „Caut să-mi îmbunătăţesc abilităţile de relaţionare. Uneori îmi lipseşte interacţiunea cu clienţii – e ceva ce făceam frecvent din poziţia de consultant financiar.”

    Deşi admiră fără rezerve originalitatea şi curajul antreprenorial, este obişnuită mai degrabă cu conformismul organizaţional, aşa că este de părere că o doză de conservatorism peste inovaţie formează combinaţia ideală. Şi dacă ar fi să nu mai aibă jobul actual, ar tenta-o să exploreze domeniile de investment banking sau private equity, care au o aură de segment de elită pentru profesioniştii din domeniul financiar. Iar dacă ar fi să schimbe cu totul macazul şi să o ia pe un alt drum…

    „… cred că m-aş îndrepta către zona IT, de programare software. În liceu cel mai mult îmi plăcea matematica. Îmi foloseşte şi acum pentru că
    mi-am dezvoltat gândirea logică în acea perioadă şi mi-a format spiritul analitic.”

    Cu gândul la tinerii aflaţi astăzi la început de drum în carieră, Ioana Birta i-ar sfătui să îndrăznească şi să nu se teamă de un eventual eşec.

    „Au marele lux de a fi la început, iar presiunea nu este atât de mare. Cred că majoritatea tinerilor aflaţi la începutul carierei se cunosc bine, sunt conştienţi de abilităţile, preferinţele şi aşteptările lor. Şi au vitalitatea începutului. Din perspectiva asta, avem ce învăţa de la ei. Pot da dovadă de capacitate de muncă ieşită din comun, de perseverenţă şi de adaptabilitate. Sunt calităţi pentru care fiecare dintre noi ar trebui să luptăm.”

    Ea, de pildă, a luptat şi şi-a compus cariera din mici şi mari experienţe în care munca, perseverenţa şi adaptabilitatea au contat mult pentru a o aduce unde este acum. Şi totuşi, legătura cu rădăcinile dinaintea oricărei fărâme de carieră nu a fost complet ruptă. „Câteva zile pe an, lucrez şi acum în grădină, în special în grădina de flori pe care mi-o amintesc cu drag şi de care mă ocup, în măsura posibilităţilor, de când eram copil.”

  • Cine este Nicoale Ciucă şi cum a ajuns un militar de carieră la Palatul Victoria

    Ministrul Apărării, Nicolae Ciucă, este propunerea pentru funcţia de prim-ministru cu care liberalii s-au prezentat la consultările de la Palatul Cotroceni.

    Nicolae Ciucă este un militar de carieră şi a fost prezent la numeroase misiuni militare în afara ţării, precum Irak, Afganistan sau Bosnia.
    Ciucă a fost comandantul Batalionului 26 Infanterie (sau Scorpionii Roşii) pe care l-a condus în Afganistan şi apoi în Irak. Bătălia de la Nassiria (Irak, mai 2004), în care trupele româneşti au fost conduse de Nicolae Ciucă, este prima batalie la care soldaţii români au fost combatanţi activi după al doilea război mondial.

    Nicolae Ciucă s-a născut pe 7 februarie 1967 în localitatea Pleniţa, judeţul Dolj. A terminat Liceul Militar „Tudor Vladimirescu” din Craiova, în 1985 şi apoi a absolvit Şcoala Militară de Ofiţeri Activi „Nicolae Bălcescu” de la Sibiu, în 1988. A fost comandant de pluton de lansare, apoi comandant de pluton de cercetare şi instrucţie, pentru ca în 1993 să ajungă ofiţer de stat major în biroul operaţii.

    În anul 2003 a obţinut titlul de doctor în ştiinţe militare, iar pe 25 octombrie 2010 a fost înaintat la gradul de general de brigadă.

    Nicolae Ciucă a fost distins cu Ordinul National „Pentru Merit”, în Grad de Ofiţer, Ordinul Naţional „Pentru Merit” în Grad de Cavaler, Semnul Onorific în Serviciul Patriei, XV, XX, Medalia ONU pentru misiunea UNAVEM III, Emblema de Onoare a Armatei României şi Emblema de Onoare a Statului Major al Forţelor Terestre.
    Nicolae Ciucă a fost implicat într-un scandal iscat la sfârşitul anului trecut între Ministerul Apărării şi Klaus Iohannis.

    Iohannis a semnat pe 28 decembrie 2018 decretul de prelungire cu un an a mandatului gemeralului Nicolae Ciucă ca şef al Statului Major al Apărării, după ce a respins în şedinta CSAT propunerea făcută de MApN pentru această funcţie.

    Ulterior, premierul Viorica Dăncilă şi ministrul Apărării Gabriel Leş au acuzat că preşedintele nu a avut bază legală, deoarece propunerea de prelungire a mandatului nu a venit din partea MApN.

    Situaţia a fost dezbătută în instanţă, care a dat câştig de cauză Administraţiei Prezidenţiale. 

  • O carieră internaţională cu multe escale. Cum a ajuns un român director financiar la sediul din Tokyo al uneia dintre cele mai mari companii din lume

    Cariera executivului român Tudor Mureşan, pe care şi-a construit-o în cadrul gigantului american Mars, l-a purtat de la Bucureşti la Tokio, în decursul a circa un deceniu. Nu a fost însă o călătorie simplă, ci mai degrabă una cu „escale”, în Milano, Londra sau Praga. Acum aproape trei ani, el a „aterizat” în capitala Japoniei, la Tokio, unde a preluat funcţia de director financiar al Royal Canin, una dintre diviziile grupului Mars, cunoscut totodată pentru dulciurile sale şi pentru guma de mestecat din portofoliu.

    Am plecat în anul 2010 din ţară, împins de la spate de părinţii mei care îşi doreau mai mult pentru mine. Ei m-au susţinut să urmez un master în Danemarca, pe care l-am continuat în Statele Unite ale Americii”, îşi aminteşte Tudor Mureşan.

    A fost primul gust al unui mediu international de muncă şi, uitându-se în urmă, spune că i-a plăcut „la nebunie!”. De atunci, cu scurte popasuri prin România, a avut oportunitatea să trăiască şi să lucreze la Londra, Milano, Praga şi momentan, Tokio. „Uitându-mă în urmă, trebuie să recunosc că, fară ambiţia părinţilor la acel moment, probabil viitorul meu era în România.”

    Astăzi, Tudor Mureşan ocupă poziţia de director financiar în Japonia pentru compania Royal Canin, parte a grupului Mars. „Originar din Cluj-Napoca, locuiesc împreună cu familia mea la Tokio de aproape trei ani de zile.”

    Cariera sa a început cu un program de Graduate Trainee, specializat în departamentul financiar, în cadrul companiei Mars, unde a fost recrutat direct de pe băncile facultăţii.

    Mars este una din cele mai mari afaceri de familie din lume, un business de peste 37 mld. dolari anual, un gigant ce activează în industria de ciocolată (cu branduri precum Snickers sau M&M’s), dulciuri şi gumă (Skittles, Orbit), mâncare pentru oameni (Ben’s Original) şi mâncare şi servicii pentru animalele de companie (Royal Canin, Pedigree, Sheba).

    „Am avut prilejul de a mă dezvolta şi de a creşte prin numeroase roluri şi ţări europene, experimentând diverse aspecte ale departamentului financiar – de la supply, la execuţie sau analiză.” În actuala poziţie, el este responsabil de partea financiară şi de servicii a businessului Royal Canin, ocupând funcţia de CFO.

    „Fac parte din echipa de conducere a companiei şi, împreună cu colegii mei, decidem, implementăm şi executăm strategiile de business pentru dezvoltarea Royal Canin.”

    Japonia este una din ţările cele mai importante pentru industria hranei pentru animale, cu peste 18 milioane de câini şi pisici, la o populaţie de 125 de milioane de oameni. Royal Canin Japonia este lider pe această piaţă, spune Tudor Mureşan, cu o cifră de afaceri de peste 400 de milioane de dolari şi un număr de 220 de angajaţi. „Deşi reprezint cu mândrie departamentul financiar, pot spune sincer că o zi de lucru este de fapt mult mai axată pe oameni, decât pe numere. Lucrez zilnic cu membrii echipei mele, îi ajut să ia decizii importante pentru companie, pentru clienţi, şi la finalul zilei, pentru animalele de companiei la care ajung produsele noastre.”

    De la început pandemiei, în 2020, executivul român lucrează cu preponderenţă de acasă, fapt ce îl ajută, un programul flexibil permiţându-i să jongleze între responsabilităţile de tată şi cele de muncă. „Îmi încep ziua prin a duce copiii la grădiniţă, apoi mă conectez cu echipa mea într-un meeting video informal pentru a ne alinia asupra priorităţilor.” Pe parcusul zilei se împarte între apeluri telefonice, videoconferinţe şi urgenţele de zi cu zi. Din păcate, interacţiunea cu clienţii sau vizitele în piaţă au dispărut total.

    „Cred cu tărie că orice criză poate fi transformată în oportunitate. Tot acest context legat de pandemie a fost un bun prilej pentru a vedea cât de sănătoasă este baza pe care clădim zi de zi – procese, oameni, capabilităţi, noi înşine.”

    Spune că rolul pe care îl deţine îl expune la decizii zi de zi şi îi este greu să spună care au fost cea mai bună şi respectiv cea mai dificilă decizie luate în această perioadă. În general, toate sunt dificile, dar speră totodată ca decizile luate să fie cele mai bune.

    „Un aspect de care sunt mândru e că am prioritizat din prima clipă siguranţa asociaţilor noştri (aşa se numesc angajaţii în Mars). Pandemia a început în februarie 2020 în Japonia cu celebra nava de croazieră din portul din Yokohama, iar deja în martie am decis să mutăm toate proiectele şi procesele remote şi să prioritizăm siguranţa tuturor.”

    Pe plan personal, el e de părere că pandemia l-a ajutat să rebalanseze timpul petrecut cu familia, ceea ce este un mare avantaj care speră să rămână valabil şi în următorii ani.

    Iar acest lucru a fost posibil pentru că actuala criză sanitară devenită criză economică a dus la o mai mare flexibilitate în modul de lucru şi la o mai mare digitalizare. „E vorba de flexibilitatea angajatorului de a permite angajatului să lucreze într-un context hibrid, în funcţie de situaţia personală şi, implicit, de investiţia în digitalizarea proceselor pentru a susţine acest nou mod de lucru.” Aceste lucruri, crede Tudor Mureşan, nu vor fi temporare dar, de la caz la caz, va dura mai mult sau mai puţin până când lumea se va alinia.

    Executivul român a venit acasă în această primăvară, după un an şi jumătate de pandemie, pentru a-şi revedea familia. „Lucrurile tind să evolueze de fiecare dată când revin în România. Ştiu că m-a surprins faptul că majoritatea oamenilor purtau mască de protecţie, lucru cu care eram obişnuiţi în Japonia, dar nu ni-l imaginam că se poate chiar aplica în România.”

    El urmăreşte situaţia de pe plan local, iar percepţia de la distanţă este că există în continuare un accent pe cantitate – cât mai mult, cât mai mare. Speră ca în următoarea decadă, să se echilibreze lucrurile şi în favoarea calităţii. „Aş minţi să spun că nu mă gândesc să mă întorc în România sau că nu avem aceste discuţii în familie.” Dar, de la gând la realitate este un pas mare, care mai ales în contextul copiilor, este greu de justificat – oricât de mult şi el şi soţia sa îşi iubesc ţara-mamă. „Oportunităţile lor (ale copiilor – n.red.) sunt total diferite şi, pe cât posibil, ne dorim să ne creştem copiii într-un mediu cât mai deschis, inclusiv şi divers.”

    Dacă totuşi ar decide să se întoarcă, ar exista argumente să o facă atât ca executiv, cât şi ca antreprenor. Şi totuşi, cel mai probabil, balanţa ar înclina spre antreprenoriat.

    „Trebuie să încerc şi ceva nou. Dar încă o dată, «dacă». Pentru moment nu am astfel de planuri, însă niciodată nu ar trebui să spunem niciodată.”

    Acum, de la distanţă, cel mai dor îi e de familie. „Pentru noi, România înseamnă acasă, iar acasă înseamnă familie.” Din păcate, din cauza pandemiei, vizitele s-au rărit considerabil, dar technologia a ajutat. Astfel, chiar şi de la distanţă, ei au putut împărtăşi momentele importante cu cei dragi.

    „Aş mai spune că şi de mâncare îmi e dor, câteodată, fiind un gurmand, de fel. Dar, în realitate, în ziua de azi, există access facil atât la ingrediente, cât şi la restaurante româneşti, oriunde în lume – chiar şi în Japonia!” Plus că, Ţara Soarelui Răsare are una dintre cele mai spectaculoase gastronomii ale lumii. „În ceea ce priveşte cafeaua şi scena culinară (din Japonia – n.red.), ele sunt de nedescris.”

    Viaţa la capătul celalălt al lumii e diferită, şi asta din mai multe puncte de vedere. Spre exemplu, Tudor Mureşan afirmă că după trei ani în Tokio nu deţine o maşină proprie.

    De altfel, 99% din rezidenţii acestei metropole nu deţin un automobil. Cu toate acestea, într-un oraş de 20 de milioane de locuitori, tot timpul va exista trafic – semn că economia funcţionează. „Dar vă puteţi imagina cum ar fi Tokio cu 10 de milioane de maşini în plus? Dar cu 20 de milioane? Am făcut aceasta paralelă deoarece aud discuţii din România cum că traficul e mai aglomerat ca niciodată, că se discută centuri şi noi pasaje. Da, vor ajuta, dar nu vor schimba situaţia pe termen lung.”

    Atâta timp cât în mentalitatea cetăţeanului este important să fie tot timpul în maşina personală, indiferent de infrastructură, maşini vor exista tot timpul. „Apropo, la Tokio există un sistem simplu – cine doreşte să îşi achiziţioneze o maşină, trebuie să facă dovada că deţine un loc de parcare în proximitatea domiciliului. E o idee simplă.”

    În acest context, de ce îi e cel mai puţin dor din România lui Tudor Mureşan?

    „De unde să încep? Probabil cel mai evident lucru pentru noi, cei care am decis să trăim în afara graniţelor, este lipsa de spirit civic, comunitar, care ne caracterizează ca români.” Pe principiul că statul trebuie să facă şi să dea, prea puţini dintre oameni fac ceva să schimbe lucrurile spre bine. Există o procastinare perpetuă în statu-quo, care limitează progresul societăţii, crede executivul român.

    „Dar uitându-mă în oglindă, poate şi noi cei care plecăm purtăm o parte din vină sau fugim de această responsabilitate!?”

    Astfel, el e de părere că dacă un singur lucru major s-ar îmbunătăţi în România – educaţia – ar fi suficient şi ar avea impact asupra tuturor ramurilor societăţii. „Şi nu mă refer doar la a avea un sistem de educaţie mai performant, mai practic, mai aplicat, ci şi la faptul de a avea în sistemul educaţional cât mai mulţi din noua generaţie şi din toate colţurile ţării, indiferent de clasa socială.”

    Există multe statistici în România pentru cine vrea să le vadă, un exemplu minuscul este legătura directă între promovabilitatea la bacalaureat şi procentul de vaccinare. Acesta este vizibil la nivel teritorial, conchide el.

  • Antreprenor în mediul corporate. Cum arată viaţa unui expat plecat din România într-una dintre cele mai frumoase capitale europene

    Sunt aproape trei ani şi jumătate de când executivul român Lucian Vilău a acceptat prima sa poziţie de expat şi s-a mutat, împreună cu familia, în Cehia, la Praga, unul dintre cele mai frumoase oraşe din Europa. Cum este însă să locuieşti într-un oraş asaltat de turişti din toate colţurile lumii şi ce înseamnă să fii executiv de top într-o ţară străină? Există planuri de revenire în ţară? Acestea sunt doar câteva dintre întrebările la care a răspuns Lucian Vilău, cel care astăzi este vice-president finance and IT şi CFO în cadrul Albert, parte a Ahold-Delhaize, grup de retail care deţine local Mega Image.

    Fiul meu spune că Praga este un oraş foarte chill. Este un oraş foarte sigur, cu transport bine organizat şi e un oraş în care îţi face plăcere să trăieşti”, spunea recent executivul român. Totuşi, el recunoaşte că traficul e unul din subiectele comune de care se plâng oamenii aproape oriunde ar fi. La fel se întâmplă şi cu praghezii, însă diferenţa faţă de Bucureşti e semnificativă.

    „Drumul spre birou e unul de 12 kilometri prin oraş, un drum pe care îl parcurg în 20-25 de minute. Reţeaua de străzi e bine dezvoltată, oraşul e destul de întins, iar un tunel ce străbate Praga de la nord la sud şi centura cu regim de autostradă te ajută să te mişti uşor în orice punct al urbei, aproape la orice oră.”

    Lucian Vilău locuieşte în Cehia, la Praga, din mai 2018, după ce înainte, timp de 13 ani, şi-a construit cariera în România, în cadrul retailerului Mega Image unde a deţinut diferite poziţii, ultima fiind cea de CFO şi vice-president finance & indirect procurement. Când a decis să ac-cepte prima sa poziţie de expat, a ales să rămână în cadrul aceluiaşi grup – Ahold-Delhaize – cel care deţine local Mega Image, iar în Cehia reţeaua de magazine Albert, cu peste 320 de unităţi, conform datelor de pe site-ul companiei.

    Şi-a început cariera profesională în anul 2000, după absolvirea ASE-ului în Bucureşti, iar de atunci  – deşi a activat în mai multe industrii – numitorul comun a fost retailul unde a acumulat mai mult de 18 ani de experienţă.

    „După cei 13 ani petrecuţi la Mega Image, o perioadă de dezvoltare susţinută, în care cifra de afaceri a crescut de 20 de ori şi reţeaua locală a devenit cea mai profitabilă companie a Ahold Delhaize din Europa, am ajuns să conduc acum departamentele de financiar şi IT în Albert Cehia.”

    Retailerul are acum prezenţă naţională, operează supermarketuri şi hipermarketuri, şi are o cifră de afaceri de peste 2 miliarde de euro, potrivit executivului român.

    „Parcursul până aici a fost unul plin de neprevăzut, alternând rolurile din zona financiară cu cele din zona logistică şi acumulând experienţă în domenii adiacente ca strategie, project management sau sisteme de cost.” Au fost câteva elemente comune ce au caracterizat toate rolurile deţinute până acum şi unul dintre acestea ar fi pionieratul – fie că a fost vorba de construirea primului depozit propriu în cadrul Mega Image sau de restructurarea portofoliului de magazine în cadrul Albert.

    „Toate au fost acţiuni, deschizătoare de drumuri care au contribuit decisiv la creşterea companiei şi a rezultatelor financiare.”

    Antreprenoriatul, spune Lucian Vilău, a fost un alt element comun al locurilor sale de muncă, prin simplificarea modului de lucru şi eliminarea birocraţiei dar, în acelaşi timp, şi acceptând riscul ca parte integrantă a accelerării creării de valoare. Crede că Mega Image l-a învăţat ce înseamnă antreprenoriatul într-un mediu corporate. E este o şcoală din punctul acesta de vedere. La fel se întâmplă şi în Cehia.

    „Nu în ultimul rând, a fost vorba de inovaţie – adoptarea de tehnologii noi (ca de exemplu RPA – robotic process automation) sau de moduri de lucru noi (agile) şi în acelaşi timp de constanta adaptare a proceselor învechite la realităţile curente.” 

    Îi place să activeze în medii dinamice şi în care este nevoie de decizii rapide şi de flexibilitate. De aceea, nu întâmplător, a iniţiat în cadrul Albert implementarea modului de lucru agile, care reprezintă pe lângă provocarea organizaţională şi o schimbare culturală faţă de modul de lucru tradiţional.

    Uitându-se în urmă la cariera sa, spune că a fost întotdeauna deschis la a explora alte ţări şi alte medii de lucru. A tatonat cu ani în urmă variante ca Noua Zeelandă, Australia sau Thailanda, dar oportunitatea care s-a şi materializat a venit de abia cu câţiva ani în urmă, într-o ţară mult mai apropiată geografic şi cultural de România.

    „Era la începutul lui 2018 când am fost sunat de Jeff Carr (CFO-ul Ahold Delhaize de la momentul respectiv) să mă întrebe dacă mă interesează o mutare la Albert Cehia, iar răspunsul meu imediat a fost da. În aprilie 2018 eram deja la Praga, luând primul contact cu realităţile businessului local.”

    Ceea ce l-a determinat să accepte mutarea a fost pe de o parte dorinţa de explorare, cunoaşterea unui alt mediu şi a unei alte culturi, iar pe de altă parte potenţialul (neexploatat) pe care îl vedea în companie.

    „Acest potenţial am reuşit să îl punem în valoare în ultimii ani, când am cunoscut o evoluţie spectaculoasă a rezultatelor companiei (cele mai bune din istoria de 30 de ani), dar şi o repoziţionare a brandului Albert în piaţă.” Departamentele pe care le coordonează Lucian Vilău în Albert acoperă în principal zonele de financiar şi IT, dar pe lângă acestea sunt incluse şi alte aspecte cum ar fi strategie, PMO (project management al birourilor) sau asset protection (protejarea activelor – trad.).

    „De asemenea, la nivel european, coordonez grupul de lucru pe partea de sustenabilitate şi cum echipele din financiar pot contribui la definirea, urmărirea şi atingerea indicatorilor de profil.” Aceasta este cea mai nouă activitate de care se ocupă şi declară că este extrem de interesantă deoarece grupul e încă la început de drum, la fel ca toate celelalte companii, deopotrivă producători şi retaileri. Astfel, această activitate constituie o muncă de pionierat.

    „Rolul meu în organizaţie, prin prisma activităţilor pe care le conduc, este acela de a asigura un ritm alert de dezvoltare a companiei. Eu trebuie să mă asigur că se menţine ritmul inovaţiei şi că investiţiile pe care le facem aduc beneficii atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.” De asemenea, adaugă el, joacă rolul de facilitator, făcând toate eforturile necesare pentru a asigura finanţarea proiectelor care pot ajuta Albert să crească şi să se diferenţieze de ceilalţi jucători din piaţă.

    O zi obişnuită a săptămânii de lucru începe la 5:54, cu un sfert de oră de meditaţie şi cu pregătirea pentru birou. Micul dejun este întotdeauna parte din program. Şedinţele încep la ora 08:00 şi ocupă mare parte din zi, în general, până spre 17:30, după care mai rămâne doar partea de follow-up. „Închei o zi de lucru între 18:30 şi 20:30, în funcţie de perioadă. Îmi păstrez zilele de weekend pentru a descoperi ţara în care locuiesc.”

    Cehia oferă extrem de multe variante de petrecerea timpului liber şi executivul român încearcă să îşi menţină mentalitatea de turist, planificând cât mai des ieşiri în locuri noi: fie că e vorba de o cafenea, un oraş, un traseu de alergat sau de bicicletă. „Ah, sau un castel nou. În Cehia poţi vizita câte un castel în fiecare zi timp de cinci ani de zile şi tot nu le-ai termina.”

    Cafeaua e un nou trend în ultimii ani în ţara adoptivă a lui Lucian Vilău, după cum spune el. Deşi cehii erau cu câţiva ani în urmă consumatori de ceai şi cafea în egală măsură, acum cafeaua câştigă teren. Sunt multe cafenele noi, deschise în ţoaţă ţara, cu design modern şi ambianţă relaxantă. „Îmi place să descopăr în fiecare weekend câte un astfel de spaţiu (deşi nu sunt consumator de cafea). Singurul criteriu aplicat în alegerea cafenelei este: un loc în care nu am mai fost niciodată până acum.”

    Din punct de vedere culinar, bucătăria tradiţională din Cehia e simplă, pe stil german. Dar şi aici, în ultimii ani, se vede o schimbare de trend, apărând din ce în ce mai multe restaurante italieneşti şi nu numai.

    „Cehii încep să aprecieze rafinamentul mâncării şi acest lucru este benefic atât pentru sectorul HoReCa, cât şi pentru noi în retail.”

    În ultimul an şi jumătate însă, pandemia de Covid-19 a venit să dea peste cap libertatea de mişcare şi modul de lucru. Cum a resimţit aceste schimbări Lucian Vilău?

    „Pandemia a adus schimbări profunde în modul în care lucrăm.” Dacă anterior, în cadrul Albert, exista un regim de lucru de acasă pentru doar două zile pe lună, compania a trecut – de pe o zi pe alta – la a lucra exclusiv de la domiciliu, timp de luni de zile. „Acomodarea cu acest nou mod de lucru a fost înlesnită de platforma tehnologică pe care am avut-o la dispoziţie şi care ne-a ajutat enorm să facem trecerea fără bariere în comunicare.” S-a creat însă, în timp, un alt tip de bariere, aduse de distanţa faţă de colegi şi de lipsa micilor interacţiuni zilnice. În acelaşi timp, ritmul a fost unul mai intens, ceea ce a dus la supraîncărcare, deşi acest lucru nu a fost uşor de perceput.

    „Anul acesta am revenit însă, treptat, la birou. În prima fază am lucrat alternativ – o săptămână de acasă şi una de la birou, împărţiţi pe echipe.” Planul este ca din toamnă, dacă totul decurge normal, să existe un regim mixt de trei zile pe săptămână la birou şi două zile de lucru de acasă.

    „Este clar că pandemia a accelerat adoptarea lucrului de acasă (de fapt l-a forţat) contrazicând orice temeri legate de performanţă.”

    Executivul român recunoaşte că ultimul an şi jumătate a fost o provocare uriaşă pentru întreaga lume, fiecare industrie fiind afectată în mod diferit. În retailul alimentar, provocările au venit mai ales din partea de accelerare, volumele tranzacţionate crescând considerabil, dar odată cu asta şi costurile de operare.

    „Un alt efect cu care ne-am confruntat a fost presiunea exercitată asupra personalului din magazine, cu indisponibilitatea forţei de muncă şi cu necesitatea găsirii unui mod de operare care să asigure atât continuitate, cât şi siguranţă colegilor noştri.”

    Un al treilea efect a fost acela al presiunii pe lanţul de aprovizionare, odată cu variatele restricţii ce au fost impuse în diferite ţări.

    „A fost un an în care am fost testaţi din multe puncte de vedere.”

    Cea mai bună decizie pe care a luat-o în acesta perioadă Lucian Vilă a fost accelerarea dezvoltării în zona de digital şi online, ceea ce a dus la accelerarea unei noi etape de dezvoltare a companiei. La polul opus, cele mai dificile decizii au fost cu siguranţă cele legate de prognoza vânzărilor şi a rezultatelor financiare în general.

    „Am lucrat cu multe scenarii şi cu multe variabile, iar în cele din urmă am reuşit să menţinem traiectoria pozitivă pe care s-a înscris compania în ultimii ani.”

    Simte că la un moment dat se va întoarce în ţară, asta cu siguranţă. Când însă? „Aceasta este o întrebare la care nu ştiu răspunsul deocamdată. Misiunea mea în Cehia continuă, iar următorul pas ar putea fi oriunde în lume. Mi-aş dori, desigur, să pot continua descoperirea unor locuri şi culturi noi.”

    În România a fost ultima dată în decembrie 2019, înainte de pandemie. La momentul respectiv l-a impresionat ritmul în care se construieşte în Bucureşti.

    „E un ritm extrem de alert, nu întotdeauna însă coerent şi coordonat cu infrastructura.” Acesta este şi lucrul de care se teme, ca acest punct forte să nu pună şi mai multă presiune pe funcţionalitatea oraşului.

    Consideră, de altfel, că infrastructura e cel mai important aspect ce trebuie îmbunătăţit în România. Restul vine, după aceea, de la sine. Educaţia şi sănătatea sunt, de asemenea, extrem de importante, doar că el consideră că o infrastructură bine pusă la punct ar înlesni dezvoltarea tuturor sectoarelor economice. Lucian Vilău spunea recent că ce putem învăţa noi ca români din Cehia este partea de organizare, planificare. Se simte stilul german, influenţa germană. Se vede chiar şi în modul de reacţie la pandemie, totul a fost extrem de eficient.

    „Aş spune că este un joc colectiv, jocul de-a ţara, de-a Cehia, în care fiecare contribuie, progresul este constant. Nimeni nu încearcă neapărat să ardă etape şi dezvoltarea se face pas cu pas, dar direcţia e clar în sus.”

    Pe de altă parte, ce putem noi ca români să îi învăţăm pe cehi este creativitatea.

    „Cu siguranţă, cel mai mult simt depărtarea faţă de părinţi (pe care desigur şi ei o resimt) şi de prieteni. Îmi lipsesc şi vechii colegi de la Mega (Image – n.red.) şi spiritul companiei care e cu adevărat unic.”

    Doar că, uitându-se la potenţialul pe care îl are România, se realizează mult prea puţine. Nu îi lipsesc astfel lipsa de direcţie pe care o are România, incapacitatea de a livra proiecte, înapoierea din punct de vedere tehnologic a administraţiei şi discuţiile interminabile în contradictoriu între partidele politice.

    „Nu cred că există îndoială că ceea ce îmi lipseşte cel mai puţin din România este mediul politic. Cred că sunt puţine ţări în lume în care aprecierea faţă de clasa politică să fie cu adevărat ridicată, şi sunt multe altele în care lucrurile merg mai rău ca la noi.” 

    Toate acestea nu îl împiedică însă pe Lucian Vilău să vrea să se întoarcă în ţară. Nu ştie însă dacă va reveni în postura de angajat sau de antreprenor.

    „Ambele variante sunt posibile. Mă atrage antreprenoriatul şi, cu siguranţă, la un moment dat voi încerca şi aceasta ipostază”, conchide el.

  • Povestea lui Radu Furnică, omul care a adus în România activitatea de executive search. „Am căutat toată viaţa oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani să înţeleg că este cel mai greu lucru din lume“

    A recrutat manageri de top timp de aproape trei decenii şi a fost iniţiatorul primei companii de executive search din România la începutul anilor ’90. Ştie ce înseamnă să cauţi candidaţi de top şi fără LinkedIn. A intervievat cel puţin 7.000 de oameni de-a lungul carierei pentru proiectele pentru care a fost mandatat şi cel puţin încă pe atâţia în afara proiectelor pentru care era plătit. A renunţat să mai profeseze de curând, dar încă îi mai ajută, cu sfaturi, pe foştii clienţi sau candidaţi. La final de carieră are, totuşi, o mare dezamăgire: aceea că nu a reuşit să înfiinţeze primul Institut al Directorilor din România.

    „Am căutat toată viaţa mea oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani ca să înţeleg că acesta este cel mai greu lucru din lume“, spune Radu Furnică, cel care a adus primul în România profesia de „căutător de oameni adevăraţi“, cum numeşte el activitatea de executive search, din care s-a retras recent.

    Născut în 1957 la Bârlad, dintr-o mamă învăţătoare şi un tată profesor, Radu Furnică a studiat la liceu informatica (în Iaşi) şi crede cu tărie că bazele educaţiei de atunci stau la baza succesului industriei IT din România de astăzi. A învăţat foarte bine limba engleză, pentru că şi-a dorit mereu să aibă deschidere spre extern.

    „La terminarea liceului am avut capacitatea de a-mi direcţiona viaţa într-un sens care să fie interesant şi motivant pentru mine şi mi-am zis că dacă voi continua cu computerele, voi ajunge într-un centru de calcul unde o să fac salarii sau analize pe care nu le citeşte nimeni. Îmi aduc aminte că atunci i-am zis fratelui meu: «Nu mi-e frică de moarte, ci mi-e frică de o viaţă stupidă». Eram cu ochii în afara României mai mult decât în România, unde posibilităţile erau foarte limitate“.

    Cu aceste gânduri şi-a continuat studiile la Institutul de Marină din Constanţa, iar apoi a profesat ca navigator, timp de nouă ani, unde ultimul rol deţinut a fost acela de căpitan secund pe vas. A „ancorat“ ulterior la Rotterdam pentru doi ani, pentru a urma cursurile programului de MBA al Erasmus University Rotterdam.

    „N-am ştiut ce e cu mine în acea perioadă, nu vreau să vă spun câte eforturi am depus, dar nu pentru diplomă, ci ca să înţeleg ce înseamnă businessul internaţional. În ziua de astăzi diplomele se cumpără de pe internet, fără ca oamenii să fi trecut pe undeva şi fără să dea examinări, iar unii nu au nicio problemă să îşi treacă aceste diplome în CV“.

    Korn Ferry International, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, a înfiinţat o filială locală în 1994, iar din 1995 Radu Furnică a preluat conducerea Korn Ferry pe plan local. Din 2000 a fost pe cont propriu, prin compania Leadership Development Solutions, după ce a cumpărat business-ul de la Korn Ferry. Totuşi, a continuat parteneriatul exclusiv cu Korn Ferry până în 2010.

    Ultimii ani din carieră şi i-a dedicat cu precădere promovării ideii de leadership făcut ca la carte, însă este dezamăgit.

    „Una dintre dezamăgirile mele profesionale principale este legată de conceptul de leadership. Am fost foarte bucuros că am avut şansa să îl studiez să îl înţeleg, să îl aprofundez cât am putut eu şi am încercat să învăţ şi de la clienţii mei, de la candidaţi, dar şi din literatura de specialitate şi din multele lucruri importate din Occident în ultimii 30 de ani. (…) Mi-am dat seama că eram ca un preot (al leadershipului – n. red.), dar fără enoriaşi. A fost importată coaja şi nu conţinutul“.

    CELE MAI CONTROVERSATE DECLARAŢII ALE LUI RADU FURNICĂ:

    ♦Œ Majoritatea expatriaţilor sunt nişte mercenari, cu ochii pe portofel. După ce pleacă, e ca şi cum nu ar fi fost (2009)

    ♦ Unii manageri din România care au furat au primit şi bonusuri de exit. Au fost cazuri şi în rândul românilor, şi în rândul expaţilor, pentru că românii de la expaţi au învăţat să fure. (2015)

    Ž♦ Învăţământul românesc este falimentar şi va afecta evoluţia businessurilor în următorul deceniu. Românii sunt obsedaţi de diplome. (2008)

    ♦ Foarte mulţi directori generali sunt nepregătiţi pentru funcţia de director general. Ei ajung acolo şi devin nişte mici controlozauri, având impresia că sunt cei mai deştepţi din firmă, când ar trebui să fie cu totul altfel. (2017)

    ♦ În companiile private munceşti câţiva ani pentru a ajunge la salarii de câteva mii de euro, uneori cu preţul dezechilibrării vieţii personale. Felul în care se stabilesc salariile din companiile de stat – fără nicio legătură cu performanţa –  reprezintă o insultă pentru companiile din mediul privat. (2008)

    ‘♦ În nicio ţară din lume slujbaşii de la stat nu câştigă mai bine ca în privat. E revoltător ce se întâmplă în România. (2017)

    Conţinutul termenului de leadership este, spune el, direct legat de conceptul de scop. De ce faci ceea ce faci. Spune că Occidentul a avut ca interes transformarea României într-o piaţă de consum, într-un „soldat ascultător al conceptului de democraţie care este deja perimat“, iar pentru el a fost un pas înapoi să descopere acest lucru în ultimii ani de carieră.

    „Actul de conducere corectă a oamenilor are câteva categorii fundamentale. Una este administrare – cea mai simplă – în care scopul este decis de altcineva – şi activitatea este organizată în aşa fel încât să se atingă acel scop, dar administratorul nu are niciun cuvânt de spus în determinarea sau în hotărârea acelui scop. A doua este managementul, în care scopul este definit de către manager şi felul în care el este atins este hotărât ca metodă de către managerul însuşi, iar cei care îl aplică sunt controlaţi de către manager pentru obţinerea obiectivului şi a subdiviziunilor lui. A treia este leadershipul, iar leadershipul cu adevărat înseamnă redefinirea purpose-ului (scopului – trad.) cu totul, înseamnă împuternicirea celor care îl urmează pe lider să contribuie la redefinirea scopului“.

    Unul dintre motivele pentru care a decis să înceteze activitatea profesională este acela că a devenit dominant fenomenul de impostură, în care oamenii nu doar că vor şi încearcă, dar şi reuşesc să se prezinte altfel decât sunt.

    „Acum 30 de ani când am început recrutarea, munca era mult mai uşoară. Nu aveam nici măcar o carte de telefoane bună. Să găseşti candidaţi era foarte greu, întotdeauna îi găseam prin word of mouth şi construiam o bază de date şi aşa mai departe. Internetul şi LinkedInul au plusurile şi minusurile lor. Ajungem uneori în extrema cealaltă, avem prea multă informaţie. Şi între timp această informaţie a ajuns să fie parte din fenomenul asta de impostură instituţionalizată în care oamenii sunt învăţaţi în şcoli cum să mintă în CV. Candidaţii se tapetează acum cu diplome şi cu participări la conferinţe“.

    Spune că industria de executive search este moartă, aşa cum o ştia el. Apariţia LinkedInului, care nu are niciun fel de filtru la intrare şi care permite oricărei persoane să îşi pună ce doreşte în CV, fără să fie verificată de nimeni, a transformat departamentele de HR în maşinării de sortat CV-uri de pe LinkedIn.

    „Atunci când volumul de candidaţi e luat dintr-o realitate virtuală, nimeni nu se mai întreabă dacă e adevărat ce scriu oamenii acolo. Nu mai există specialişti care să spună: am de recrutat un manager în industria financiară. Care sunt subdiviziunile industriei? Care sunt cele mai mari companii din industrie? Cine sunt managerii lor pe care îi caut? Ce performanţă au? Orice judecată de valoare pe care o ai faţă de un om trebuie să fie bazată pe fapte, nu pe impresii“.

    Lăudatul excesiv, folosirea tehnicii „name dropping“ (să îi spui consultantului că ai cunoscut diverse persoane celebre în business) sau afişarea nejustificată a brandurilor sunt printre cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii atunci când merg la un interviu de angajare.

    „Cei mai valoroşi candidaţi ai mei nu numai că nu aveau nicio problemă în a-şi expune defectele, dar simţeau nevoia să vorbească despre ele. E un comportament diametral opus faţă de restul de 99%, care nu ştiau cum să se dea de ceasul morţii ca să mă convingă că sunt mai buni decât erau în realitate. Cei cu adevărat buni sunt conştienţi de cât de buni sunt, dar au mari semne de întrebare vizavi de ei înşişi“.

    Mulţi manageri sunt prinşi într-o aşa-numită „colivie de aur„ a corporaţiei, în care, prin diverse programe de mobilitate internă, angajaţii sunt mutaţi „secvenţial şi programatic“ în diverse departamente şi regiuni, iar planul lor de carieră este bine pus la punct.

    „Şi atunci candidatul, în momentul în care i se oferă o altă poziţie în altă parte, bineînţeles că se uită să obţină aceleaşi lucruri şi la viitorul angajator. Însă nu toate beneficiile pot fi bifate şi în altă parte şi de aceea mulţi candidaţi  refuză foarte multe oportunităţi pentru că ei deja sunt prinşi în colivia asta de aur pe care le a creat-o corporaţia. Şi îşi dau seama, atunci când vor să facă un pas în carieră, că sunt prea bătrâni“.

    De altfel, cei mai buni candidaţi nu sunt cei care îşi caută de lucru, ci sunt cei care sunt „bine mersi“ în jobul pe care îl au, iar rolul consultantului este de a-i explica candidatului de ce ar fi un pas bun pentru cariera sa să accepte rolul pentru care recrutează, cu plusurile şi cu minusurile pe care le implică acesta.

    „Cu cât e organizaţia mai mare, cu atât ea seamănă cu un stat în care prim- ministrul habar nu are ce se întâmplă într-un anumit judeţ. În toate organizaţiile mari, realitatea de la firul ierbii nu ajunge la vârf decât sub nişte forme conglomerate, nu se mai pot distinge nevoile de la firul ierbii. Şi e complet greşit“. În viitor, spune el, corporaţiile vor trebui să se alinieze la acel scop comun, să nu mai producă lucruri folosind resursele planetei de care omenirea nu are nevoie.

    Anul 2007 a fost cel mai bun an pentru activitatea de executive search, spune Furnică. La acea vreme, compania sa a avut o cifră de afaceri de circa 3 milioane de euro (poate chiar mai mult decât valorează întreaga piaţă de executive search în prezent) şi făcea câte 7-8 interviuri cu manageri de top pe zi.

    CV Radu Furnică, 64 de ani

    Œ♦ S-a născut în Bârlad în 1957.

    ♦ A absolvit liceul de informatică la Iaşi.

    Ž♦ A urmat cursurile Institutului de Marină la Constanţa.

    ♦ A fost navigator timp de 9 ani, iar ultimul rol deţinut a fost de căpitan secund pe vas.

    ♦ A urmat cursurile unui MBA în Olanda, la Erasmus University (Rotterdam).

    ‘♦ În 1995 a venit în România, unde a fost managing director al Korn Ferry, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, care avea o filială locală din 1994.

    ♦’ În anul 2000 a cumpărat de la Korn  Ferry şi a profesat pe cont propriu, dar a continuat parteneriatul cu ei până în 2010.

    Legat de câştiguri, aproximativ 400.000 de euro a fost valoarea celui mai mare onorariu încasat de Radu Furnică, pentru găsirea unui CEO pentru o multinaţională din industria de producţie alimentară, care a avut un salariu brut de 1,2 milioane de euro pe an. Proiectul a durat un an de zile, 70 de candidaţi au fost intervievaţi, iar cei care treceau de primul interviu mai aveau de trecut încă alte trei interviuri pentru a ajunge pe shortlist.

    Cel mai mare regret al lui Radu Furnică este acela că nu a reuşit să fondeze un Institut al Directorilor din România şi pune acest eşec pe seama lipsei de maturitate a mediului de business local, care nu a înţeles necesitatea acestui demers. „Sunt dezamăgit pentru că nu am reuşit să fondez acest institut în care să adun din experienţa mea şi cu reţeaua mea de contacte un număr de 300 – 400 – 500 de oameni din business, dar şi din medicină sau din educaţie, care să dezvolte acele reguli de comportament în viaţa de business, pentru viitorul României“.

    Responsabilitatea pentru acest eşec, spune el, nu este doar a lui, ci şi a colegilor săi de generaţie.

    „M-am dus către şefii marilor organizaţii şi le-am prezentat proiectul, dar ei nu se gândeau decât la ei, la cum să îşi pună în CV că sunt membri ai acestui institut, fără să depună niciun efort.“

    Întrebat de ce nu a lăsat firma, baza de date şi know-how-ul acumulat în toţi aceşti ani moştenire, Radu Furnică spune că a avut câteva oferte care nu au fost mulţumitoare şi susţine că reputaţia firmei este complet dependentă de reputaţia şi de know-how-ul lui. Totodată, fiul său a ales un alt traseu de carieră şi lucrează in IT, pe zona de inteligenţă artificială în Olanda.

    „Dacă ar fi să trag o concluzie a acestor ani, ce mă dezamăgeşte este că oamenii au ajuns să confunde tupeul cu virtutea şi umanitatea, bunătatea umană, cu slăbiciunea. E ca şi cum ne-am fi întors sistemul de valori cu fundul în sus. Mi-ar fi plăcut să zic că am respectat regulile şi societatea m-a recompensat pentru asta. Dacă am reuşit ceva, am reuşit în ciuda faptului că societatea s-a comportat aşa. Când văd unde au ajuns acum indivizii care au distrus ţara şi până în 1990, observ că ticăloşia a fost recompensată. M-aş fi aşteptat ca tranziţia, cu ajutorul Occidentului, să însemne o recunoaştere a valorii oamenilor care vor să construiască. Or, nu a fost aşa. Şi ce învăţăm generaţiile viitoare? Nu doar că nu e o problemă dacă eşti ticălos, dar vei putea să profiţi alături de ceilalţi ticăloşi de pe urma celor modeşti“.

    CINE SUNT MANAGERII DE TOP  PE CARE RADU FURNICĂ I-AR RECOMANDA CU TOATĂ ÎNCREDEREA CLIENŢILOR

    Œ Valentin Păuna (Metro)

     Bogdan Mihail (ex-Smithfield)

    Ž Radu Mavrodin (OMV Petrom)

     Cornel Olendraru (Renault)

     Radu Topliceanu (ex-Raiffeisen, actualmente BRD)

    ‘ Mihai Aniţei (ex-Azomureş)

    ’ Dragoş Damian (Terapia)

    “ Ilinca Von Derenthall (Fondul Proprietatea)

     

  • Poţi să ai o carieră profesională mai bună în Occident începând mai degrabă din România decât plecând direct în afară

    În anii ’90 şi începutul anilor 2000, generaţii întregi de români de top din punctul de vedere al educaţiei au plecat în afară în speranţa găsirii unei vieţi mai bune şi chiar obţinerii unei cariere profesionale de top.

    Trăgând linie, nu ştiu dacă toate visurile s-au îndeplinit, cel puţin cele profesionale. Din punct de vedere al infrastructurii sociale, Occidentul are mai mult de oferit, dar nu este atât de uşor în privinţa carierei profesionale.

    Mulţi ingineri, economişti, chiar şi personal medical au ajuns în SUA, Canada, Europa şi au fost nevoiţi să o pornească de jos, chiar prea de jos. Ingineri în ţară au ajuns la început să lucreze în construcţii, cu ziua. Fetele cu facultate au ajuns să lucreze în cămine de bătrâni sau să facă pe bonele. Într-un fel sau altul, fiecare încerca să supravieţuiască la început – costul cu asigurările este destul de ridicat în Occident, în timp ce în România este gratis. Toată lumea voia un respiro înainte să-şi găsească un job pe măsura pregătirii profesionale din România, un proces destul de greu.

    În timp ce prima şi a doua generaţie de români care au plecat din ţară încercau să-şi găsească un rost într-o altă ţară, venirea multinaţionalelor în România, la finalul anilor ’90 şi începutul anilor 2000 a reprezentat o şansă extraordinară pentru cei din ţară, punând bazele unor generaţii întregi de corporatişti. La început, poziţiile de top erau ocupate de expaţi, dar încetul cu încetul şi românii au căpătat experienţă şi încredere să-şi facă loc la vârful companiilor. După câţiva ani, o parte au ajuns şi în top.

    Între 2000 şi 2010, corporatiştii români „şi-au făcut mâna” atât în perioada de boom economic, când trebuiau să administreze creşterea businessurilor, cât şi în perioada de cădere economică, atunci când a venit criza, iar temele zilei erau legate de restructurare. O parte dintre ei au căpătat mai mult curaj văzând că nu e nicio diferenţă profesională faţă de colegii lor din afară, ci dimpotrivă. Aşa că nu au spus nu când, fiind remarcaţi în România, au primit oferte de a merge în afară în grup.

    De aici a urmat o luptă de a fi remarcaţi în cadrul regiunii sau în cadrul grupului, în încercarea de a obţine noi promovări.

    O parte dintre ei au reuşit să câştige teren în grupurile mamă, având o ambiţie şi o determinare mai mari decât nativii.

    Bineînţeles că şi în afară promovarea este legată şi de nepotism, de norocul pe care îl ai să te tragă cineva după el, de rezultatele pe care reuşeşti să le obţii. Şi bineînţeles de vremurile de business de care ai parte. Poţi să fii foarte bun profesional, dar dacă vânzările cad din motive de scădere a pieţei pentru că a venit o criză sau alta, nu ai ce să faci.

    La Business MAGAZIN ne-am propus să-i găsim pe aceşti executivi români care, pornind din România, au reuşit să obţină promovări în afară, să acceadă pas cu pas în poziţii superioare, să fie responsabili de pieţe şi de ţări din ce în ce mai mari.

    Dacă te uiţi la cariera lui Călin Drăgan, de la Coca-Cola, care a pornit din Timişoara pentru a ajunge, după 20 de ani, în Japonia, să fie responsabil de o piaţă de peste
    10 miliarde de dolari, accederea în poziţii de top pentru români nu este deloc imposibilă.

    Dacă te uiţi la Angela Creţu, care a pornit de undeva din România să vândă produse Avon şi să ajungă acum la New York să fie responsabilă de zone întregi din această lume, nu este imposibil pentru un român să aibă o carieră internaţională de succes.

    Atât Călin Drăgan, cât şi Angela Creţu au un punct comun: au început în România, au avut joburi aici, au câştigat teren aici, au avut rezultate pe piaţa românească şi astfel au ieşit din rând.

    Ei nu au plecat direct în afară, fără niciun fel de experienţă şi fără niciun fel de rezultate.

    Mulţi români cred şi acum că doar simpla prezenţă într-o altă ţară le va deschide automat uşile pentru a se instala în poziţii de top. Pot fi şi astfel de exemple, dar cred că sunt rare.

    Săptămânal, Business MAGAZIN va încerca să găsească câte un executiv român care a ajuns într-o poziţie de top în afară pentru a afla care a fost cariera lui profesională, care au fost deciziile care care l-au adus într-o poziţie de top, ce calităţi trebuie să ai pentru a accede în „C-room/suite”.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Pariul pentru viitor: noua generaţie de tineri manageri

    Calogul tinerilor manageri de top a strâns în 15 ediţii, 1.500 de poveşti ale celor mai importanţi oameni de afaceri sub 40 de ani, pe care îi putem descrie, fără lipsă de modestie, ca fiind generaţii de aur ale businessului local. Pregătim cu acelasi entuziasm ca în 2006 lansarea unui nou anuar, prin care reprezentanţii celei mai noi „promoţii” de tineri manageri ne confirmă încă o dată că au multe de spus, dar si mai multe de făcut. 

     

    „Ideea catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP a apărut în primăvara anului 2006, când redacţia Business MAGAZIN voia să lanseze ceva despre tinerii manageri. Cevaul respectiv era generat de masa de tineri de aproximativ 30 de ani care deveneau din ce în ce mai vizibili în conducerile companiilor şi care erau asociaţi zonei dinamice a afacerilor şi a economiei. Aşa s-a conturat şi portretul-robot al tânărului manager, de cel mult 40 de ani şi care fie lucrează într-o companie de top după cifra de afaceri, fie este un antreprenor cu o ascensiune rapidă, care a confirmat, oameni cu o dimensiune socială aparte.” Astfel descriu colegii noştri lansarea unuia dintre cele mai longevive anuare ale Business MAGAZIN şi, de ce nu, din media românească – anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Considerat încă de la început cel mai optimist catalog al nostru, acesta şi-a păstrat în continuare acest statut şi reprezintă pariul pe care îl facem pentru viitor – include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, la fiecare ediţie diferite faţă de anii anteriori.

    Nu de puţine ori pariurile de carieră făcute de-a lungul timpului, au confirmat: Iulian Stanciu, care astăzi se află în fruntea eMAG, cel mai mare retailer online din România, a fost prezentat într-una din primele ediţii ale catalogului, fiind în acel moment acţionar şi director general al Asesoft Distribution. Călin Drăgan a fost şi el prezentat în prima ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, fiind la acea vreme primul director general de naţionalitate română numit de Coca-Cola HBC la conducerea operaţiunilor din România. În 2011 el a plecat în echipa de conducere a Coca-Cola din Japonia, pentru ca doi ani mai târziu să preia funcţia de CEO. Acum este, potrivit informaţiilor de pe profilul său de LinkedIn, President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers în Japonia. Sergiu Biriş apărea în catalog la scurt timp după vânzarea unui pachet de 10% din acţiunile Trilulilu, un site de video sharing. Câţiva ani mai târziu, Sergiu Biriş şi Andrei Dunca vindeau start-up-ul Liverail celor de la Facebook printr-o tranzacţie estimată la 500 de milioane de dolari. Severina Pascu abia prelua, la apariţia sa din anuar, rolul de director financiar în cadrul UPC, marcând şi trecerea sa de la audit la sectorul telecomunicaţiilor. Acum, este CFO şi deputy CEO al Virgin Media în Regatul Unit. Iar lista poate continua – ei sunt doar câţiva dintre sutele de manageri care s-au regăsit în paginile catalogului şi care au un rol activ în business, fie în România, fie peste hotare, devenind la rândul lor modele pentru noile generaţii de tineri ambiţioşi.

    O nouă ediţie a anuarului, cea cu numărul 16, va fi publicată în curând, până atunci însă, vă aducem exemplele a 10 dintre tinerii din „noua generaţie” mai aproape, prin câte un dialog scris pe care l-am purtat cu ei pentru ediţia din acest an a catalogului. Am vorbit cu ei despre viitor şi planurile lor, despre leadership şi despre un altfel de management – cel al propriei vieţi. Încă o dată ne-au confirmat că tinerii manageri din România au multe de spus, dar şi mai multe de făcut.

     

     

    10 PARIURI PENTRU VIITOR

     

    1. Cu viziune pentru nevăzători

    Cornel Amariei: „Obiectivul meu principal în rolul actual este să aducem impact în viaţa milioanelor de oameni ce nu au o soluţie acum.”

    La 27 de ani, Cornel Amariei este cofondator şi  CEO .lumen, start-up-ul din spatele unui sistem de asistenţă pentru nevăzători care i-a adus deja recunoaşterea internaţională. Înfiinţat în 2020, acesta a atras deja finanţări de 1 milion de euro. Anterior, a condus divizii de inovaţii în corporaţii automotive, conducând procese de transformare organizaţională şi proiecte legate de mobilitate. În prezent se concentrează pe dezvoltarea tehnologiilor assistive, pe atragerea de noi runde de investiţii în compania sa şi pe scalarea globală.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel în care pot să creez lucruri.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să mă înconjor de oameni corecţi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa cu care cresc.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… muzica.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… să te înconjori de oameni corecţi.

    Primul meu şef spunea că… am potenţial.

    Când eram copil, visam să fiu… inginer mecanic?

    Peste 10 ani, vreau să lucrez în… a crea lucruri ce aduc zâmbete.

    1

    mil. euro,
    valoarea investiţiilor atrase până acum de start-up-ul .lumen

     

    2. Din Oradea, la New York, pe drumul inovaţiei

    Cristian Tamaş: „Când eram copil, nu aveam un anume vis, ci eram foarte foarte pasionat de tehnologie şi aceasta a rămas ca un fir roşu în deciziile mele legate de ce să fac în cariera mea.”

    La 28 de ani, Cristian Tamaş dezvoltă, din rolul de cofondator şi CMO, TypingDNA, un start-up înfiinţat în Oradea în 2016, care are acum şi un sediu la New York. Principalul activ al acestuia îl reprezintă soluţiile din domeniul securităţii digitale şi al inteligenţei artificiale. El a condus anterior şi alte echipe, a urmat o şcoală de business şi management, dar spune că nimic nu se compară cu experienţa de la TypingDNA din ultimii 5 ani. „Într-un start-up ca al nostru, înveţi foarte multe în foarte puţin timp. Am învăţat multe de la cofondatorul meu, Raul, Techstars Accelerator), de la investitori, advisori, astfel că experenţa anterioară aproape că e irelevantă”, spune Tamaş.

    Adaugă că acum, principala sa direcţie de concentrare se leagă de expunerea şi de convingerea unor mase de oameni în direcţia folosirii a ceva inovator, ce nu a mai fost folosit până acum.

    →
    Cred că jobul ideal este… când eşti în permanenţă de folos oamenilor prin inovaţie care afectează mai multe generaţii.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… proactivitatea.

    Sper ca viitorul să fie… cu mult mai puţină ură şi invidie între oameni şi mai sănătos (să prevenim pandemii, de exemplu).

    Îmi prinde bine să ascult,… în ultima vreme, podcasturi care adresează founderul, nu doar cum să creşti un start-up, şi anume Startup Therapy de startups.com.

    O mare parte din timpul meu liber… o aloc, momentan, călătoriilor pe motocicletă cu soţia şi cu prietenii mei motociclişti.

    8,8

    mil. dolari,
    valoarea finanţărilor obţinute până acum de TypingDNA

     

    3. Omul faptelor în industria stomatologică privată

    Ionuţ Leahu: „Jobul ideal este acesta pe care îl am, de a fi medic, o profesie care vine deopotrivă cu responsabilitate, dar şi cu un nivel mare de empatie. în interacţiunea cu pacienţii, ci doar dorinţa de a contribui la o schimbare.”

     

     

    La 37 de ani, medicul stomatolog dezvoltă un lanţ de clinici care a ajuns deja la 14 unităţi, cu venituri de peste 59 de milioane de lei. Ionuţ Leahu s-a pregătit să fie medic stomatolog şi, cu excepţia jobului din timpul facultăţii în care a fost manager de relaţii într-o bancă, învăţând despre modalităţile de finanţare ale profesioniştilor cu meserii liberale, s-a format numai în domeniul stomatologiei. Spune că în prezent, pentru el, domeniul şi viitorul stomatologiei reprezintă singura prioritate.

    →

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… acelaşi cu care am plecat la drum acum peste 10 ani– acela de a le oferi românilor sănătate dentară reală. Ca obiectiv de business în acest moment este de a dezvolta alături de partenerii mei reţeaua de clinici stomatologice şi de a ajunge la nivel naţional la 35 de clinici în următorii ani.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… familia mea, soţia şi copiii mei, dar şi familia alături de care petrec cea mai mare parte din timp, echipa de peste 450 de profesionişti care îşi aduc, prin rezultatele lor, un impact semnificativ în sănătatea pacienţilor.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… pasiunea cu care îmi practic meseria, iar din rutina zilnică nu lipsesc operaţiile cu implanturi dentare. De asemenea, încerc să citesc şi să învăţ ceva nou în fiecare zi.

    Cred că stilul meu de management este definit de… ideea că sunt omul faptelor şi încerc să le imprim modul acesta de a gândi şi colegilor mei şi pacienţilor mei – cu un obiectiv clar în minte şi acţiune, este posibil să ajungem foarte departe. Acum 10 ani, eram un doctor la început de drum, cu un cabinet închiriat în Popeşti Leordeni. Iată-ne acum o echipă de sute de specialişti care deservesc anual 15.000 de pacienţi în 14 clinici.

    Când eram copil, visam să fiu… cosmonaut.

    Peste 10 ani… voi rămâne medic implantolog şi voi continua să dezvolt pentru binele pacientului şi pentru viitorul stomatologiei din România.

    Liderul ideal are… profund în el anumite valori şi un mindset care pun în centru omul, nu există şcoli sau cursuri care te fac să devii lider sau un lider ideal. Dacă înţelegi că puterea ta şi a business-ului tău constau în resursa extrem de valoroasă care sunt oamenii din echipa ta, dacă vă inspiraţi reciproc şi există consistenţă şi consecvenţă în fiecare zi şi în fiecare acţiune, atunci poţi să spui că eşti lider.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… calitatea umană a oamenilor din echipa mea. Vine înainte de a fi cel mai bun profesionist. Să arate că îi pasă de pacient, de meserie, de mediul de lucru.

     

    4. Mereu în căutarea celei mai bune versiuni… în business, şi nu numai

    Alexandru Gala-Popescu: „Nu am avut niciodată un şef, aşa că am fost nevoit să îmi găsesc mentori şi să învăţ din stilul lor de a conduce. Iar pentru asta le sunt recunoscător.”

    Alexandru Gala-Popescu este, la 29 de ani, cofondator al Pago, start-up-ul local care le oferă utilizatorilor de smartphone posibilitatea de a plăti din aplicaţia mobilă cu acelaşi nume toate facturile dintr-un singur loc în mod automat. Experienţa lui de până acum constă în devoltarea de soluţii tech custom pentru mai multe industrii, cu preponderenţă în zona de aplicaţii mobile. În prezent se concentrează pe domeniile de product development şi design.

    →
     Cred că jobul ideal este… cel în care scopul şi misiunea sunt clar definite. Unde poţi urmări impactul muncii tale.

    Cel mai mult mă inspiră… micile îmbunătăţiri, realizate în echipă, zi de zi.

    În carieră, cel mai greu îmi este… să fiu mulţumit cu rezultatele obţinute. Tind să îmi setez mereu aşteptări foarte mari de la mine şi de la ceea ce îmi propun să fac, ceea ce poate deveni obositor uneori şi pentru cei din jur.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să construiesc împreună cu colegii mei cea mai bună versiune a aplicaţiei Pago, plecând de la nevoile utilizatorilor şi feedbackul acestora din urmă.

    În următorul concediu, aş vrea să… continuu o pasiune pe care am descoperit-o anul trecut, kitesurfingul. Este un sport extrem, care reuşeşte să mă scoată rapid din rutina de zi cu zi.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… capacitatea mea de a rămâne curios zi de zi. Sper că asta îi inspiră şi pe cei din jurul meu.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… meditaţia şi sportul. Am deprins în ultimul an şi obiceiul de a scrie zilnic într-un jurnal care mă ajută să mă detaşez de ce mi s-a întâmplat peste zi şi să învăţ astfel mai multe din unele situaţii.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că timpul ne alege pe noi şi nu invers. Trebuie să fim pregătiţi pentru a putea răspunde oportunităţilor care apar. Câteodată pur şi simplu nu e momentul. Încă.

    Când eram copil, visam să fiu… doctor de animale în Africa. Urmăream mult Animal Planet la vremea respectivă, până să descopăr calculatorul.

     

    5. Tânărul care vrea să facă roboţii accesibili

    Mario Popescu: Obiectivul meu principal în rolul actual este poziţionarea Tailent pe o traiectorie globală, ca primĂ alegere a IMM-urilor pentru susţinerea transformării digitale.”

    Mario Popescu (35 de ani) este CEO şi cofondator al Tailent, care a creat platforma proprie de Robotic Process Automation (RPA), folosită în prezent pe patru continente: Europa, America de Nord, America de Sud, Asia. Are 17 ani de experienţă în industria de IT şi cinci ani de experienţă în industria de Robotic Process Automation. În prezent se concentrează pe Robotic Process Automation (RPA), pe care vrea să o transforme într-o tehnologie accesibilă şi abordabilă de IMM-urile din întreaga lume.

    →
    Cred că jobul ideal este… jobul pentru care te trezeşti entuziasmat în fiecare dimineaţă.

    Cel mai mult mă inspiră… creativitatea umană.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… echipa Tailent în continuă creştere. Nimic nu e mai important pentru o companie în afară de oamenii care participă la construcţia ei.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că atributul cel mai important pe care îl poate avea un antreprenor este adaptabilitatea.

    Primul meu şef spunea că… trebuie să pornesc propriul meu business.

    Când eram copil, visam să fiu… pilot de Formula 1.

    Peste 10 ani, vreau să… lucrez în Tailent, o companie multinaţională, cu birouri pe fiecare continent.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Henry Ford.

    Liderul ideal este… un bun ascultător, comunicator, cu o atitudine pozitivă şi pragmatică.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… încrederea. Sper ca viitorul să fie mai interesant decât science-fictionul îl poate descrie astăzi.

    Îmi place să citesc literatură science-fiction.

    500.000

    de euro, valoarea investiţiei primite de Tailent de la Neogen Capital în 2020

     

    6. Succes prin puterea exemplului

    Cristina Popa: „Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este să nu încetezi să înveţi, să te dezvolţi şi să îi inspiri pe cei din jurul tău.”

    Cristina Popa (36 de ani) este Senior Manager în departamentul de audit al EY România, rol din care coordonează o echipă formată din aproximativ 50 de profesionişti. A absolvit cursurile Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale, din cadrul ASE, şi, timp de aproape doi ani a lucrat ca analist financiar. Domeniile pe care se concentrează în prezent sunt cel de telecomunicaţii, oil & gas, power & utilities.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela pe care îl faci cu pasiune şi în care reuşeşti să schimbi lumea în fiecare zi prin mici acţiuni care au impact pozitiv asupra celor cu care interacţionezi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să îmi ajut colegii din echipele pe care le conduc să se dezvolte profesional şi să aibă succes în ceea ce îşi propun. Până acum, consider că am reuşit, în special, prin puterea exemplului.

    În următorul concediu, aş vrea să… vizitez cât mai multe locuri noi. Sunt o persoană foarte energică, astfel că orice concediu este unul activ, cu sport, plimbări şi multe drumeţii.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… sportul. În plus, am un job dinamic, astfel că nu există un lucru pe care să îl fac în mod repetitiv în fiecare zi.

    Când eram copil, visam să fiu… avocat. Pentru că sunt o persoană extrovertă, mi se părea atunci că această profesie mi s-ar potrivi cel mai bine.

    CEO-ul pe care îl admir cel mai mult este… Christina Verchere. Consider că stilul ei de leadership este, în primul rând, autentic, şi o admir pentru că reuşeşte să transmită încredere şi putere atât colegilor, cât şi partenerilor de afaceri.

    Sper ca viitorul să fie…mai sănătos, mai prosper şi liniştit. E nevoie, însă, de eforturi colective pentru a avea parte de viitorul pe care ni-l dorim.

    Îmi place să citesc… şi altceva în afară de e-mailuri. Lectura, de orice fel, îmi aduce relaxare.

     

    7. Strateg în banking

    Vlad Huţuleac: „Prefer să lucrez în situaţii în care avem toate datele necesare pentru a putea lua o decizie corectă.”

    Din rolul de director executiv adjunct, direcţia produse şi segmente retail, Vlad Huţuleac (35 de ani) se concentrează pe

    strategia de segment şi produs, digitalizarea activităţii bancare curente; pe pricing şi pe procesele produse destinate persoanelor fizice şi microîntreprinderilor. Anterior, a fost şef departament, management produse şi procese credite persoane fizice.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care îţi face plăcere să te întorci în fiecare zi.

    Cel mai mult mă inspiră… poveştile de succes şi ambiţia de a reuşi.

    Obiectivul meu principal în rolul actual este… să-mi ajut colegii pentru a îndeplini cu toţii obiectivele comune.

    În următorul concediu aş vrea să… fac scufundări.

    Din agenda mea zilnică, nu lipseşte… o discuţie zilnică cu colegii prin care să ne planificăm activitatea şi să vedem cum putem găsi soluţii pentru provocările care se ivesc.

    Calitatea principală pe care o caut la un coleg este… onestitatea şi dorinţa de a ajuta şi învăţa lucruri noi.

    O mare parte din timpul meu liber o aloc…familiei şi activităţilor sportive (tenis, baschet, jogging).

     

    8. Responsabilul cu eficientizarea în Upstream

    Vlad Octavian Vărzaru/. „Obiectivul meu principal în rolul actual este de a identifica şi utiliza metode de creştere a profitabilităţii prin implementarea de măsuri de eficientizare a proceselor.”

    Vlad Octavian Vărzaru (40 de ani) este director în zona de producţie Moesia din cadrul OMV Petrom, divizia Upstream, rol din care coordonează aproximativ 600 de colegi, angajaţi ai OMV Petrom şi un număr mare de colaboratori în această zonă – care se întinde în judeţele Argeş, Dâmboviţa, Giurgiu, Teleorman, Ilfov. Zona de producţie Moesia are în portofoliu zăcăminte mature de petrol şi gaze, iar eforturile lor sunt concentrate pe maximizarea eficienţei activităţilor pentru combaterea declinului natural. Anterior, a fost implicat în multiple proiecte şi iniţiative pentru eficientizarea proceselor aferente producţiei şi tratării hidrocarburilor precum şi de optimizare a managementului reţelelor de gaze naturale.

    →
    Cred că jobul ideal este…  cel care îmi aduce în permanenţă provocări de ordin creativ, constructiv, tehnic în sensul dezvoltării, optimizării proceselor şi tehnologiilor.

    Lucrul de care sunt cel mai mândru este… că, sprijinit de o echipă extraordinară, am contribuit la crearea unui centru de monitorizare, analiză şi eficientizare a fluxurilor de gaze la nivelul OMV Petrom prin intermediul căruia am optimizat fluxurile tehnologice şi am contribuit la creşterea cu 40% a eficienţei procesării volumelor de gaze naturale conducând astfel, după caz, la securizarea sau creşterea volumelor de gaze naturale livrate.

    Când eram copil, visam să… să lucrez într-un mediu tehnic. De mic am fost fascinat de tehnologie şi extrem de curios să aflu cum funcţionează lucrurile, ceea ce cred că a contribuit mult la dezvoltarea mea. Am învăţat foarte multe, chiar dacă cheltuiala familiei mele a fost pe alocuri considerabilă având în vedere pagubele produse pe parcursul iniţiativelor de „research” din copilărie.

    Sper ca viitorul să fie….  mai sigur, mai stabil şi să permită o predictibilitate mai crescută a mediului economic. Proiectele de explorare şi producţie în domeniul petrolier au cicluri investiţionale foarte lungi, de aceea stabilitatea este esenţială pentru activitatea noastră. 

     

    9. Pedagog în era digitală

    AnaMaria Onică: „Obiectivul meu principal în rolul actual este ca produsele Voxi să devină produse de referinţă în sănătatea digitală pe nişa logopedie/sănătate mentală la nivel global.”

    La 37 de ani, AnaMaria Onică dezvoltă aplicaţia VoxiKids app (sub umbrela Speakquest), aceasta reprezentând o platformă ce face conexiunea între logopezi şi copii în mediul digital.

    Înainte de a alege să devină antreprenor, a lucrat ca UI/UX designer timp de 10 ani: „Experienţa acumulată m-a ajutat să construiesc produsele existente şi să înţeleg cum să manageriez echipe şi proiecte de nişă”.

    →
    Cred că jobul ideal este… cel la care mergi cu plăcere.

    Cel mai mult mă inspiră… oamenii cu care lucrezi şi chiar clienţii cu care vorbesc pot contribui la inspiraţia de zi cu zi care se vede apoi în produs.

    Lucrul de care sunt cel mai mândră este… că am reuşit să aducem pe piaţă, într-un timp relativ scurt, două produse digitale cu un potenţial mare de scalare, care sunt deja apreciate

    Când eram copil, visam să fiu… educatoare. Drept urmare am şi absolvit Colegiul Padagogic din Sibiu, însă pe parcurs am decis să ajut dintr-o altă poziţie copiii; şi anume prin produsele VoxiKids şi VoxiClinic.

    Îmi place să citesc…  cărţi de tip fantasy, însă în ultima vreme am citit multe cărţi de business, leadership pentru că e important să investim constant în dezvoltarea personală.

     

    10. Investitorul inspirat de antreprenori

    Călin Meteş. „Cel mai mult mă inspiră poveştile antreprenorilor care au pornit de jos, au o construit o afacere de succes pe care ulterior au reuşit să o listeze la bursă.”

    Călin Meteş (39 de ani) este Deputy CEO Investments / Deputy Portfolio Manager în cadrul sucursalei din Bucureşti a Franklin Templeton International Services. Anterior acestui rol a lucrat ca analist de investiţii orientat pe companii de dimensiuni mici şi mijlocii la Finas Invest în Cluj-Napoca şi ca manager de portfoliu pe fonduri de acţiuni la Raiffeisen Asset Management Bucureşti. În prezent, se concentrează pe guvernanţa corporativă prin implicare activă la nivelul consiliilor de administraţie şi pe investiţiile de tip private equity.

    →
    Cred că jobul ideal este… acela care te provoacă constant să te imbunătăţeşti şi în care nicio zi nu seamănă cu cea de dinainte.

    Lucrurile de care sunt cel mai mândru sunt… în afară de copiii mei, randamentele anuale foarte bune pe care am reuşit să le generez împreună cu colegii mei acţionarilor Fondului Proprietatea.

    Lecţia pe care am învăţat-o în cariera mea de până acum este… că în domeniul investiţiilor nu poţi să ai întotdeauna dreptate, dar stabilirea unui plan pe termen lung ajută enorm în momentele dificile.

    Când eram copil, visam să fiu… un om de afaceri care cumpără şi vinde companii, aşa cum îl văzusem pe personajul J.R. Ewing din serialul Dallas.

    Liderul ideal… are viziunea lui Steve Jobs, capacitatea de execuţie a lui Jeff Bezos şi tenacitatea lui Warren Buffet.

    Îmi place să citesc… cărţi din domenii variate cum ar fi filosofiea, beletristică, dezoltare personală, istorie sau investiţii.

    10 pariuri care au confirmat

    1. Călin Drăgan

    2006 – director general Coca-Cola HBC România

    2021- President & Representative Director, Coca-Cola Bottlers Japan Inc.

    2. Theodor Alexandescu

    2006 – director general, AIG Life Asigurări România (actuala Metropolitan Life)

    2021 – şef de vânzări în Orientul Mijlociu pentru Zurich Insurance Company

    3. Iulian Stanciu

    2008- director general Asesoft (cu o cifră de afaceri de 67 mil. euro în 2007)

    2021- preşedinte eMAG (cu o cifră de afaceri de 5,6 mld. lei în 2020)

    4. Severina Pascu

    2008 – director financiar în cadrul UPC

    2021- CFO and deputy CEO Virgin Media (în Regatul Unit)

    5. Iulian Dascălu

    2008- preşedinte Iulius Group (cu o cifră de afaceri la acea vreme de cca. 25 mil. euro)

    2021 – preşedinte Iulius Group (unul dintre cei mai activi dezvoltatori de pe piaţa locală, cu venituri din chirii doar pe segmentul retail de 453 mil. lei în 2019, potrivit ZF)

    6. Alexandru Reff

    2008 – partener acţionariat Deloitte CEE

    2021 – este Country Managing Partner al Deloitte România şi Moldova (a preluat funcţia de Country Managing Partner al Deloitte România la 1 iunie 2017).

    7. Violeta Luca

    2012 – deputy CEO

    2021 – General Manager Microsoft pentru Cehia şi Slovacia

    8. Horaţiu Ţepeş

    2014 – CEO Bilka (companie cu venituri de 104 mil. lei la acea vreme)

    2021 – CEO Bilka (cu o cifră de afaceri de 797 mil. lei la final de 2020)

    9. Dan Isai

    2019 – fondator Salad Box (lanţul de restaurante a generat venituri de aproximativ 25 mil. euro în 2019)

    2021 – fondator Salad Box (grupul a intrat în 2020 pe noi pieţe internaţionale, precum Malta Belgia, Cipru şi Rusia şi ţinteşte expansiunea în continuare, cu circa 20 de unităţi anul acesta, potrivit ZF)

    10. lucian Bădilă

    2019 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele avea atunci o cifră de afaceri de 5,5 mil. euro)

    2021 – cofondator 5 to go (lanţul de cafenele a încheiat anul 2020 cu peste 220 de unităţi şi ţinteşte expansiunea internaţională – recent, a inaugurat o cafenea în Paris)

  • „Cel mai bun tată“ povesteşte cum a ajuns de la blogger la om de afaceri şi câţi bani câştigă din afacerea construită în pandemie

    Mediul online îl cunoaşte drept „cel mai bun tată“, adică numele blogului său, unde adună poveşti, experienţe, uneori şi sfaturi pentru părinţi. Pentru că stilul său de a scrie este mai degrabă unul haios, a ales să pună acest fel de a fi şi într-o altă formă, diferită de cea a blogului. Aşa că i-a pus creativităţii sale un nume: The Funny Brand. Adică o colecţie de jocuri numai bune de explorat atât cu copiii, cât şi cu adulţii. Dar cine este cel mai bun tată?

    Este Alex Zamfir, îndrăgostit de cea mai frumoasă meserie din lume, aceea de părinte. Este absolvent al Academiei de Studii Economice şi timp de 16 ani a lucrat în industria publicităţii, atât ca angajat, cât şi ca angajator. Din 2016, a început să câştige bani din influence marketing, cu blogul său şi cu alte activităţi conexe. Atunci când blogul nu a mai fost suficient – nici financiar, nici ca împlinire personală – a creat jocurile The Funny Brand ca pe un instrument care să le fie util lui şi soţiei sale, părinţii lui Mark, în diversificarea timpului petrecut împreună cu cel mic. „Ironic cumva, deşi în pandemie am stat mai mult împreună, relaţiile noastre au avut de suferit din pricina stresului, a fricilor, a anxietăţilor.

    Şi atunci mi-am dorit să creez nişte jocuri pe care să le iei, să te pui pe jos cu ele, pe covor, şi să te distrezi cu copilul tău sau partenerul ori prietenii”, povesteşte Alex Zamfir. Pe blog scrie mai degrabă cu umor despre viaţa de părinte, aşa că o colecţie de jocuri sub numele The Funny Brand i s-a părut o trecere firească. „În perioada pandemiei, blogul «Cel mai bun tată» a produs mai puţin decât înainte. Aşa că am fost nevoit să inventez ceva vandabil, pe care oamenii să-l cumpere. Dacă aş fi încercat să vând anvelope sau pâine, probabil că nici familia nu ar fi cumpărat, pentru că nu mă pricep la aşa ceva.”

    Jocurile au însă, în modul lor de concepere, şi experienţa Iuliei, soţia lui Alex, care este psihoterapeut, iar asta a fost de mare ajutor. Practic, este vorba despre zece jocuri, din care opt au câte 80 de cartonaşe fiecare, iar două au câte 50 de cartonaşe fiecare. Ce stă scris pe ele? Ei bine, provocări care pot aduce adevărate revelaţii. Cine are grijă de plantele casei? Care era cea mai mare dorinţă a ta în copilărie? Care este cel mai frumos lucru pe care l-a spus cineva despre tine? Preţurile fluctuează între 45 şi 60 de lei în funcţie de tipul jocului şi de numărul de cartonaşe. „Afacerea este deţinută de noi (Alex Zamfir şi soţia lui, Iulia – n. red.) şi de o prietenă de-ale noastre. Momentan, eu sunt singurul angajat, adică sunt şi cel care centrează, şi cel care dă cu capul, şi cel care fuge la contabil, face AWB-uri, stă de vorbă cu clienţii, furnizorii. Sper ca anul acesta să reuşesc să mai deleg din atribuţii.” Jocurile The Funny Brand sunt produse la tipografii din Iaşi şi din Bucureşti şi vândute pe site-ul propriu al afacerii şi prin intermediul altor parteneri online, dar şi offline. Iar din planurile lui Alex Zamfir mai fac parte cel puţin cinci alte jocuri care îşi aşteaptă lansarea cel mai probabil spre toamna acestui an.

    Practic, este vorba despre zece jocuri, din care opt au câte 80 de cartonaşe fiecare, iar două au câte 50 de cartonaşe fiecare. Preţurile fluctuează între 45 şi 60 de lei în funcţie de tipul jocului şi de numărul de cartonaşe.

    „Practic, am început cu datorii sau lucrând pe credit, cu oamenii care au avut încredere în mine sau în cuvântul prietenilor mei că sunt bun-platnic şi care mi-au creat materialele şi mi-au produs jocurile. Nu e neapărat un mod sănătos de a începe un business, nu l-aş recomanda altora”, spune Alex Zamfir. De la primul joc vândut, la început de noiembrie 2020, până la finalul anului, a făcut afaceri de 110.000 de euro, Crăciunul cântărind mult în nivelul veniturilor. Anul 2021 a început sub semnul accesării cât mai multor reţele de vânzare de jocuri, fie ele online sau offline. Acum, Alex Zamfir se concentrează pe businessul corporate, aşa că a lansat The Funny Talks, un workshop pentru companii în care sunt puse în lumină cele mai interesante cartonaşe, cu scopul consolidării echipelor. „Cred sincer că atunci când oamenii se conectează şi au încredere unii în alţii pentru că află lucruri importante unii despre alţii, vor lucra mai bine împreună. Şi sper ca anul acesta sau la începutul anului viitor să ies cu jocurile şi în afara ţării.”

    Publicul The Funny Brand este deocamdată format majoritar din persoane fizice, adică toţi oamenii – părinţi sau nu – care simt nevoia unor discuţii cu sens cu cei apropiaţi. Ce fac aceste jocuri este să creeze un ecosistem sigur, în care oamenii se simt suficient de în siguranţă pentru a povesti despre ei. „Una din ideile care au stat la baza dezvoltării acestor jocuri este că, fie că ne dăm seama sau nu, cu toţii avem nevoie să povestim lucruri despre noi, lucruri importante, lucruri care ne macină, chiar şi lucruri de care ne este ruşine.” Segmentul corporate nu lipseşte din rândul clienţilor acestor jocuri, companiile cumpărându-le de multe ori pentru angajaţi. Şi mai există segmentul educaţional, deoarece The Funny Brand a intrat deja în mai multe şcoli private, unde nu doar elevii au fost captivaţi, ci şi profesorii. „Am multe poveşti frumoase de acolo, pe unele le-am şi publicat în social media. E minunat mai ales atunci când ai răbdarea de a-i asculta pe copii, pentru că ei îţi vor spune lucruri extraordinare în momentul în care chiar se simt ascultaţi. Şi pentru că simt această experienţă ca pe-o joacă, sunt mult mai relaxaţi şi mai dispuşi să-şi împărtăşească experienţele şi trăirile.” Despre anul 2020, cel marcat de pandemie, Alex Zamfir spune că, deşi a avut atâtea neajunsuri, a fost unul bun, pentru că a venit cu rampa de lansare pentru brandul său de jocuri. Însă, în cele din urmă, mărturiseşte că „a fost un an unic, care sper să nu se mai repete niciodată, pentru nimeni.”

  • Muzicianul român care are o carieră internaţională de excepţie. El a cântat în toată lumea dar acum se reîntoarce acasă pentru a arată lumii farmecul neremarcat al ţării

    Andrei Cavassi este unul dintre românii care au reuşit să îşi creeze o carieră de renume în afara ţării, cântând ca violoncelist în unele dintre cele mai cunoscute locuri ale planetei. Reîntors de curând în România, muzicianul plănuieşte să realizeze o serie de proiecte prin intermediul cărora vrea să surprindă farmecul neremarcat al ţării.

    „Mi-am descoperit pasiunea pe vremea când eram copil şi ascultam muzică la casetofon şi, mai târziu, când am început să susţin concerte în Japonia, am descoperit muzica pe care doresc să o cânt. Cea mai veche amintire legată de muzică o am de când mergeam la mare in vacanţă cu părinţii, la vârsta de 4-5 ani. Ţin minte că seara la cină eram atras de muzică si plecam de lângă ei ca să ajung lângă scena unde cânta în fiecare seară trupa Compact. Eram fascinat de ceea ce auzeam”, spune Andrei Cavassi.

    Născut în 1982 în Bucureşti, tânărul reprezintă a treia generaţie de artişti din familia sa. El şi-a urmat chemarea artistică moştenită studiind la Universitatea Naţională de Muzică din Capitală, urmată pe rând de Luxemburg, Zürich şi Hamburg. După terminarea studiilor, a cântat în Orchestra Filarmonică George Enescu şi în Orchestra Naţională Radio, concertând în toată lumea, de la Teatrul Colon din Buenos Aires la Berliner Philharmonie din Berlin şi Blue Note, în Tokyo. Andrei crede că, dacă ar fi rămas în România, probabil ar fi fost angajat într-o orchestră de stat şi ar fi aşteptat necontenit pensia, statu-quo-ul nereuşind decât să îi limiteze adevăratul potenţial, fapt ce l-a determinat să îşi găsească un loc unde să se poată simţi fericit şi împlinit.

    Recent, artistul a cântat în cadrul ansamblului de Tango din Tokyo, unde a fost nevoit să îşi adapteze interpretarea în aşa fel încât să păstreze sunetul original al compoziţiei şi, în acelaşi timp, să îşi pună amprenta personală asupra pieselor. Deşi proiectul a reprezentat o provocare fără precedent în cariera sa, Andrei a avut ocazia de a evolua, susţinând trei audiţii „de foc” înainte de a fi acceptat. Iniţial, a trebuit să obţină aprobarea directorului agenţiei, apoi colegii din formaţie au votat dacă îl vor păstra sau nu, urmând să susţină şase luni de probă pentru a fi admis definitiv.

    „Majoritatea artiştilor japonezi au un ţel suprem, anume perfecţiunea tehnică. Experienţa de a cânta şi de a lucra zilnic cu artişti japonezi de un nivel tehnic foarte ridicat m-a schimbat fără îndoială în bine şi am avut parte de multe momente de neuitat, printre care aş enumera concursul de interpretare din Kyoto, înregistrările de la Columbia Music Japan sau concertul de la Blue Note Tokyo.”

    Andrei este de părere că, în muzică, recunoaşterea financiară nu este direct proporţională cu valoarea, întâlnind în mai mult rânduri artişti foarte talentaţi şi muncitori care trăiau de pe o lună pe alta şi artişti mediocri, dar care au reuşit să îşi speculeze calităţile, să îşi cunoască limitele şi să facă – într-un final – carieră. Astfel, un artist trebuie să aibă inventivitate, adaptabilitate, puterea de a trece rapid peste eşec, inteligenţa de a profita de moment şi capacitatea de a se analiza obiectiv, găsindu-şi locul într-o piaţă în care numărul celor care reuşesc cu adevărat este mult mai mic decât ne-am putea imagina.

    Fiind o ţară cu venituri ridicate, Japonia presupune o competiţie pe măsură şi în rândurile artiştilor, iar recompensele trec dintr-o extremă într-alta. Ca reper, Andrei oferă exemplul filarmonicii din Tokyo, unde salariul de debutant este de 12.000 de dolari pe lună, existând însă – la polul opus – artişti care cântă pentru 300 de dolari pe seară. Însă unul dintre aspectele care l-au atras  extrem de mult la Japonia constă în respectul arătat artiştilor şi dragostea faţă de muzică pe care o manifestă aproape toţi japonezii. Din zonele rurale până în metropole, aproape fiecare familie deţine un instrument, cultura muzicală fiind limpede conturată în arhipelagul nipon.

    „Este un mix incredibil de tradiţie şi futurism unde simţi în fiecare clipă o energie aparte, unde noul se întâlneşte cu vechiul. Este locul ideal pentru a dezvolta o carieră în aproape orice domeniu, însă poate deveni apăsător şi greu de suportat datorită aglomeraţiei, avalanşei de informaţii şi regulilor prezente la fiecare pas. Chiar şi japonezii care provin din alte oraşe spun că nu rezistă mai mult de câţiva ani în Tokyo fără a lua o pauză şi a ieşi din nebunia de acolo”, a adăugat Andrei Cavassi.

    Artistul crede că industria globală de muzică trece prin schimbări drastice datorită platformelor de social media. În ultimii ani, numărul cântăreţilor care s-au lansat exclusiv pe reţelele de socializare a crescut într-un ritm cât se poate de alert, o bună parte din ei semnând cu mari case de discuri şi, uneori, surclasând artiştii consacraţi.

    Un exemplu clar în acest sens este piesa „Old Town Road”, semnată de Lil Nas X ca provocare pe platforma TikTok. Melodia a devenit virală în timp record, iar popularitatea artistului a crescut la cote ameţitoare aproape peste noapte. La câteva săptămâni de la lansare, Lil Nas a semnat cu grupul Columbia Records şi piesa a ajuns pe locul 1 în Billboard Hot 100. „Acest gen de situaţii era imposibil în trecut, fără o casă de discuri în spate şi cu investiţii foarte mari în promovare nu aveai cum să ajungi în topuri şi să fii cunoscut atât de repede. Cunosc şi artişti de muzică clasică deveniţi senzaţii mondiale de la un clip lansat pe Facebook. Consider că industria muzicală de azi este un mediu foarte palpitant şi creativ şi mă bucur că trăiesc în aceste vremuri. Nu aş schimba nimic la industria muzicală, însă dacă aş avea puterea, l-aş aduce înapoi pe Freddy Mercury, sunt foarte curios ce muzică ar fi compus în zilele noastre.”

    În prezent, Andrei realizează un proiect în colaborare cu ambasada Japoniei la Bucureşti, dedicat împlinirii a 100 de ani de relaţii diplomatice între România şi Japonia, în care va realiza un concert video împreună cu o balerină japoneză, prim-solistă a baletului operei din Berlin. De asemenea, printre planurile din următorul an se numără o serie de concerte în Orientul Mijlociu, intitulate „Taking the Cello to the Next Level” („Ducând violoncelul la nivelul următor” -n.r.), unde vor fi invitaţi mai mulţi artişti din Statele Unite. Totodată, Andrei lucrează la un set de compoziţii dedicate pieţei din Orient şi plănuieşte să participe la un nou concurs, de data aceasta în Londra.

    „Mi-aş dori, odată cu ridicarea restricţiilor, să pot cânta şi în ţară, de vreme ce sunt în discuţii pentru o serie de concerte în Timişoara, Cluj, Oradea şi alte oraşe. Mai am în plan un proiect video, încă secret, însă despre care vă pot spune că va fi o producţie unică în România, fiind pregătită încă de la începutul anului”, a declarat Andrei Cavassi pentru BM.

    Un alt proiect al muzicianului constă în promovarea arhitecturii româneşti, ideea venindu-i în momentul în care a filmat un videoclip la Vila Şuţu din Constanţa, proprietate care a aparţinut până de curând familiei sale. Pe atunci, a realizat faptul că există în România o mulţime de clădiri superbe, multe abandonate în uitare, situaţie ce l-a determinat să readucă frumuseţea arhitecturii româneşti în atenţia publicului de pretutindeni. „Mereu mi-au plăcut asocierile dintre vechi şi nou… Consider că muzica mea este ingredientul perfect pentru a realiza acest proiect. Vreau ca prin muzica mea să îi fac pe oameni să viseze la o lume mai bună, o lume în care visurile se împlinesc.”