BusinessMagazin

Tag: business

  • Pandemia, văzută prin mai multe lentile

    Miniseria este cel de-al treilea spin-off al documentarelor Explained, care au avut premiera pe 23 mai 2018 (de atunci au mai apărut un sezon, în toamna anului trecut, precum şi alte două spin-offuri). Episoadele au o durată care variază între 14 şi 26 de minute şi analizează de obicei câte un subiect diferit – chiar şi cel mai uşor de plictisit public este uşor de „agăţat” datorită duratei scurte, dar şi a modului de prezentare a informaţiilor. De asemenea, fiecare episod este povestit de un narator diferit.
    În noiembrie anul trecut, Netflix a lansat un episod al docuseriei Explained în care erau detaliate eforturile făcute de specialişti pentru a preveni răspândirea unei pandemii globale. Până la mijlocul lunii martie, în timp ce echipa care realizează Explained era în căutare de idei pentru cel-al treilea sezon, Netflix a venit către producători cu solicitarea de a analiza în documentar ce se întâmplă cu coronavirusul, potrivit presei internaţionale. Astfel s-a născut această miniserie, al cărei prim episod a fost lansat recent, iar alte două sunt planificate pentru vara aceasta.  Potrivit presei internaţionale, producătorul Vox Media plănuia să aloce 10 săptămâni pentru realizarea fiecăruia dintre episoadele noului sezon. Dar au decis să producă primul episod în două săptămâni şi jumătate, iar toată echipa a lucrat în regim remote.
    Episodul pune în context istoric, alături de alte pandemii globale, pandemia de COVID-19. De asemenea, include avertizările  experţilor, printre care ale preşedintelui alianţei din domeniul cercetării în sănătate EcoHealth Alliance, Peter Daszak, ale jurnalistului Maryn McKenna, dar şi pe cele ale lui Bill Gates, care are un rol activ în lupta împotriva epidemiei în prezent.
    În episod sunt analizate şi câteva dintre posibilele motive pentru care s-a ajuns aici – defrişările, de pildă, care au adus mai aproape de oameni animalele sălbatice, cât şi pieţele de animale vii sau chiar şi fermele unde se cresc animale în condiţii improprii.
    Finalul oferă speranţa că  vom învinge acest virus, la fel cum s-a întâmplat cu celelalte boli cu care s-a luptat omenirea.
    Dincolo de subiectul abordat si de modul în care a fost realizat documentarul, unul dintre lucrurile interesante la acest episod este că multe dintre interviuri au fost făcute înainte de izbucnirea epidemiei de coronavirus. Cele mai multe dintre declaraţiile celor citaţi anticipează momentul prin care trecem acum – motiv pentru care nu putem să nu ne întrebăm – de ce nu a construit nimeni o strategie? Jurnalistul citat în material oferă chiar răspunsul încă din primul episod al acestui sezon: „Este nevoie de curaj ca liderii politici să îşi asume alocarea de mai mulţi bani pentru sănătate înainte de izbucnirea unei situaţii de criză”. Iar Bill Gates întreabă şi el retoric: „Dacă se cheltuie atât de mulţi bani în scopul pregătirii pentru un război, de ce nu se alocă la fel de multe fonduri şi în scopul luptei împotriva unei pandemii?”.

    Coronavirus, explained
    Distribuţie: Netflix
    Narator: J. K. Simmons  
    Data lansării: 26 aprilie
    Durată: 26 minute
    Producător: Vox Media

  • Bucătăria pe patru roţi

    Pentru că burgerii şi celebrii hot dogs sunt preparate „must have” la orice mare festival, dar şi în pauzele scurte de la birou, doi antreprenori au reuşit să mulţumească ambele categorii de public cu un singur concept: Furgoneta, un restaurant pe patru roţi. Deşi Buzeşti, Pipera şi Centrul Vechi, zonele în care sunt amplasate truck-urile companiei, sunt acum mai puţin populate, businessul nu aşteaptă să se întoarcă clienţii, ci merge la uşa lor, livrându-şi în continuare produsele prin platforma foodpanda.

    Furgoneta Street Chefs a fost fondată în urmă cu 4 ani de către doi prieteni care împărtăşeau pasiunea pentru gătit şi pentru bucătăria americană. Aceştia au decis să renunţe la job-urile lor de atunci pentru a face ceva cu totul nou şi diferit. În prezent, businessul este deţinut de către Mihai Ghiţă şi Florin Tărăbuţă, doi antreprenori tineri cu multă experienţă în piaţa de tehnologie şi software pentru HoReCa. Povestea lor este similară cu cea a fondatorilor – aflaţi în căutare de noi provocări pe plan profesional, au deschis în 2018 prima franciză Furgoneta, iar la scurt timp după, în urma deciziei de exit a fondatorilor, au preluat întregul business.

    „Furgoneta a pornit ca un food truck cu burgeri şi hot dogs, deschizând pentru prima oară pe 1 martie 2016 pe Str. Buzeşti 59 din Bucureşti, cu o investiţie iniţială de aproximativ 50.000 euro. Food truck-ul funcţiona permanent în acea locaţie, dar mergea şi la evenimente şi festivaluri în Bucureşti şi în apropiere”, povesteşte Florin Tărăbuţă, coproprietar Furgoneta.

    Şi cum feedbackul clienţilor a fost unul pozitiv, iar de fiecare dată când Furgoneta era plecată la un eveniment, li se cerea o soluţie permanentă pentru locaţia din Buzeşti, în 2017, la un an de la deschidere, cei doi antreprenori au pus pe picioare o bucătărie fixă, amenajată într-un container, care este şi în prezent funcţională în aceeaşi locaţie. În paralel, au început să participe cu food truck-ul la diverse evenimente din toată ţara, în special la marile festivaluri de muzică unde s-au bucurat de un succes imens, „fiind surprinşi de faptul că aveam fani care ştiau de noi în Cluj”.

    În 2018 a urmat deschiderea primei locaţii într-un spaţiu comercial, în Str. Halelor nr. 17, dar şi prima locaţie în franciză, în cadrul Pipera Plaza. „În acelaşi timp, am făcut investiţii majore în logistică, echipamente profesionale şi amenajări. Toate eforturile noastre s-au văzut în 2019, când cifra de afaceri a avut o creştere de 300% faţă de 2018.” Anul trecut, businessul a înregistrat o cifră de afaceri de 500.000 euro. „Anul acesta este unul dificil din punct de vedere al vânzărilor şi creşterii businessului, în primul rând din cauza pandemiei şi a tuturor restricţiilor”, spune Florin Tărăbuţă.

    Specificul bucătăriei Furgoneta este unul american, cu preparate precum burgeri, hot dogs şi cartofi prăjiţi, reţetele fiind întotdeauna create şi testate de prietenii şi familiile antreprenorilor înainte de a fi incluse în meniu. „Produsele noastre se încadrează în categoria de comfort food şi street food, apreciate în general de un public larg.”

    În momentul de faţă, compania are trei locaţii fixe: Furgoneta Piaţa Victoriei, Furgoneta Pipera Plaza şi Furgoneta Centrul Vechi, însă după răspândirea pandemiei şi instaurarea stării de urgenţă, au rămas active doar primele două, pentru livrări, cu opt angajaţi. „În această perioada concentrarea s-a mutat pe delivery, având cea mai mare pondere din vânzările noastre. În acelaşi timp am introdus Burger Box, o cutie specială făcută de noi, care include opt burgeri şi cartofi la un preţ special şi într-o prezentare apetisantă. Pregătim şi o extindere a meniului cu noi reţete de burgeri, dar şi alte produse, şi avem în plan să folosim food truck-ul în diverse locaţii din Bucureşţi pentru a putea extinde zonele de livrare.

    În ceea ce priveşte produsele ready to cook, este un proiect vechi al nostru dar încă în discuţii şi cercetare.” În medie, compania livrează zilnic în jur de 130 de comenzi, într-o uşoară scădere faţă de perioada anterioară stării de urgenţă. Valoarea medie a acestora este cuprinsă între 70 şi 80 de lei. „Produsele vedetă în preferinţele clienţilor noştri sunt Ăla adevărat, Ăla Clasic, Ăla cu capră, Loaded fries şi Hotdog New York”, spune Tărăbuţă. Potrivit lui, clienţii Furgoneta sunt persoane cu vârste cuprinse între 20 şi 60 ani, cu venituri medii sau mai mari, cu joburi în toate domeniile.

    Deşi businessul a rămas activ şi pe timpul pandemiei, antreprenorul spune că „un impact mare îl va avea amânarea sau anularea festivalurilor şi evenimentelor”.

    Acest articol face parte din campania #livramacasa lansată de foodpanda, cea mai mare platformă de food delivery din România, pentru a susţine restaurantele locale, în noul context generat de pandemia de Covid-19.

    Campania îşi propune şi să aducă în prim-plan poveştile afacerilor locale, ale antreprenorilor care le conduc şi echipelor din bucătărie şi să transmită un mesaj optimist, oferind totodată o imagine reală a provocărilor cu care se confruntă în această perioadă. Restaurantele sunt deschise pentru livrare, acordă prioritate sănătăţii şi siguranţei clienţilor, iar răspunzând la acţiunea lansată de foodpanda, platforma le poate ajuta să îşi susţină afacerea.

    foodpanda.ro, parte a grupului Delivery Hero, este cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, colaborând, în prezent, cu peste 2700 de restaurante din Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, Constanţa, Arad, Ploieşti, Oradea, Galaţi, Craiova, Sibiu, Piteşti, Târgu Mureş, Baia Mare, Bacău, Buzău, Brăila, Satu Mare, Piatra Neamţ, Râmnicu Vâlcea şi Focşani.

     

  • Savori americane livrate acasă

    În urma unei experienţe avute peste ocean, în SUA, antreprenorul Giani Manta şi-a propus să aducă şi în România gustul autentic al coastelor şi al burgerilor americani, gătiţi după reţete originale, respectate cu sfinţenie. Aşa a luat naştere Ribs Bar & Grill, care, până la ridicarea restricţiilor impuse pe fondul pandemiei, livrează, prin platforma foodpanda, preparate autentice direct la uşa clienţilor.

    Antreprenor de vocaţie, niciodată angajat, Giani Manta a intrat în lumea businessului la începutul anilor ’90, cu un mic butic de haine în magazinul Unirea, deschizând ulterior mai multe magazine în Bucureşti şi în ţară. „La sfârşitul anilor ’90 afacerile s-au dezvoltat prin deschiderea unei firme de construcţii şi dezvoltarea în zona imobiliară. Odată cu criza din 2008, această poveste s-a încheiat cu un faliment răsunător, toate magazinele fiind închise, iar firma de construcţii dizolvată. A fost începutul poveştii numite HoReCa”, povesteşte cofondatorul Ribs. Până la desciderea restaurantului cu specific american Ribs Bar&Grill a fost însă cale lungă, presărată cu multe experienţe antreprenoriale în industrie.

    Astfel, după „un an de reflecţii şi plimbări lungi cu motorul alături de prietenii din clubul de motociclişti din care fac parte”, la începutul anului 2009, alături de trei dintre aceştia, a decis deschiderea unei mici cafenele în Centrul Istoric, cu scopul declarat „de a avea un loc al nostru unde să ne strângem”.

    Aşa a luat naştere Jaya Café, pe strada Smârdan. „Pentru că businessul s-a dovedit bun, a urmat deschiderea unui restaurant pe strada Franceză, Jaya Maison, mai mare, cu 300 de locuri. În anul 2011, „odată ce terminarea perioadei romantice din Centrul Vechi al Bucureştiului şi invazia kitschului”, antreprenorii au decis să vândă cele două locaţii şi cu banii obţinuţi să se orienteze spre locaţii generoase, de cartier, aşa luând naştere The Roof, deschis pe 13 septembrie 2010, la etajul 2 în mall-ul Prosper Plaza – „o locaţie de 450 de metri pătraţi, construită integral din sticlă, cu acoperiş care te lasă să vezi cerul şi care vara se deschide integral transformând locul într-o mare terasă, crescând standardul în zona sectorului 5, privată la acel moment de investiţii serioase în industria ospitalităţii”. După doi ani a urmat deschiderea unei noi unităţi The Roof, „care la rândul său dispune de o terasă generoasă pe acoperişul clădirii, precum şi de un salon de evenimente –The Roof Ballroom”, în zona Vitan, amenajată în urma unei oportunităţi ivite prin eliberarea unui spaţiu de 1.000 de metri pătraţi.

    La patru ani distanţă, în urma unei călătorii în Statele Unite în anul 2016 şi ca urmare a unui stagiu de pregătire în bucătăria sudistă, antreprenorului i-a venit ideea deschiderii unui restaurant american, cu specific southwest cuisine, cu coaste şi burgeri ca acolo, cu timp lung de marinare şi preparare şi cu reţete strict respectate. „Şi aşa avem acum, din 2017, în Bucureşti, Ribs Bar & Grill, singurul restaurant autentic american.”

    Preparatul vedetă al restaurantului este St. Louis BBQ Ribs, „o reţetă faimoasă din Missouri, unde timpul de preparare şi pregătire este de 36 de ore, ca de altfel la toate cele şapte feluri de coaste pe care le pregătim în restaurantul nostru”, explică Mantea. Un alt preparat de succes este All American BBQ Feast, un platou pentru patru persoane care reuneşte toate bunătăţile grătarului american. Pentru că nu au reuşit să gasească furnizori pentru chifle de burger autentice şi, după deschidere, timp de doi ani toate încercările de parteneriat cu diverşi producători au eşuat, în anul 2019 antreprenorii au deschis şi prima brutărie americană din România, New York Bakers, care, în scurt timp, a devenit principalul furnizor de chifle de burger pentru restaurantele din Bucureşti. În prezent, 40 de locaţii servesc burger cu chiflele New York Bakers, printre acestea numărându-se unităţile grupului City Grill, Bibo Burgers şi St. Patrick Pub.

    Potrivit lui Giani Manta, pe perioada crizei, unităţile The Roof au fost închise iar cei 25 de angajaţi au fost trimişi în şomaj tehnic. În cazul Ribs, spune el, pandemia a venit cu restrângerea drastică a meniului, păstrându-se doar coastele şi burgerii, cu o scădere de 70% a veniturilor şi cu serioase întrebări legate de viitor. În 2019, restaurantul a înregistrat o cifră de afaceri de circa 4 milioane de lei „şi mult optimism din partea noastră legat de anul 2020, optimism care momentan a dispărut.” Până la ridicarea restricţiilor, restaurantul Ribs a rămas activ pe zona de delivery, cu 30% din personal. „Am încercat să mărim volumul de livrare atât prin creşterea bugetului de publicitate, cât şi prin deschiderea diviziei de livrare proprie. Volumul livrărilor s-a mărit faţă de perioada precedentă pandemiei, dar încasările sunt insuficiente pentru menţinerea în viaţă a unui restaurant cu 650 de locuri”, spune el.

    Prin amplasamentul la marginea parcului IOR, în mijlocul cartierului Titan, Ribs Bar & Grill a avut drept public-ţintă, încă din faza de proiect, familiile, fiind gândit drept „un spaţiu vast unde să ieşi seara cu prietenii şi familia, în mijlocul unui ocean de verdeaţă, unde copiii să alerge nestingheriţi. Lucru care s-a şi întâmplat. Iar acum, pe perioada crizei, din fericire, acei oameni comandă de la noi produsele cu care s-au obişnuit”. Ritmul de lucru a încetinit însă mult, din cauza faptului că volumul de preparate a scăzut drastic prin închiderea activităţii de servire la mese. „Nu ştim cum va fi businessul după terminarea pandemiei, focusul nostru în acest moment fiind supravieţuirea pe perioada crizei, concluziile urmând a le trage la sfârşit.”

    Acest articol face parte din campania #livramacasa lansată de foodpanda, cea mai mare platformă de food delivery din România, pentru a susţine restaurantele locale, în noul context generat de pandemia de Covid-19.

    Campania îşi propune şi să aducă în prim-plan poveştile afacerilor locale, ale antreprenorilor care le conduc şi echipelor din bucătărie şi să transmită un mesaj optimist, oferind totodată o imagine reală a provocărilor cu care se confruntă în această perioadă. Restaurantele sunt deschise pentru livrare, acordă prioritate sănătăţii şi siguranţei clienţilor, iar răspunzând la acţiunea lansată de foodpanda, platforma le poate ajuta să îşi susţină afacerea.

    foodpanda.ro, parte a grupului Delivery Hero, este cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, colaborând, în prezent, cu peste 2700 de restaurante din Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, Constanţa, Arad, Ploieşti, Oradea, Galaţi, Craiova, Sibiu, Piteşti, Târgu Mureş, Baia Mare, Bacău, Buzău, Brăila, Satu Mare, Piatra Neamţ, Râmnicu Vâlcea şi Focşani.

  • 105 Cele mai puternice femei din business: Anca Bidian, CEO, Kiwi Finance: „Nimeni nu te poate obliga să faci ceva dacă tu nu vrei”

    Potrivit Ancăi Bidian, 2019 a fost cel mai bun an din istoria Kiwi Finance. „Am avut o lună în care am iniţiat aproximativ 20% din totalul aplicaţiilor de credite ipotecare din tot sistemul bancar.” Pentru 2020, cel mai important şi ambiţios proiect este „platforma digitală de brokeraj de credite pe care o vom lansa în a doua parte a anului”. Anca Bidian spune că în toată cariera sa nu s-a gândit niciodată că a fost dezavantajată de faptul că este femeie, din contră, consideră că întotdeauna acest aspect a reprezentat un avantaj. În opinia sa, fiecare dintre noi este tratat aşa cum permite să fie tratat, iar acest lucru nu are legătură nici cu genul, nici cu naţionalitatea, nici cu vârsta, ci doar cu respectul pe care fiecare îl are pentru sine. Executivul de la Kiwi Finance consideră că în business o femeie este primul rând intuitivă, „ceea ce nu întâlnim foarte des, dacă nu deloc, la bărbaţi”, şi aduce feminitate, estetică şi nu de puţine ori un grad de sofisticare. Anca Bidian spune că nu a fost niciodată de acord cu dualismul dintre viaţa personală şi profesională, „prezentat de multe chiar antitetic”. Ea crede că drama apare exact atunci când punem o barieră între cele două, „de parcă trăim două vieţi diferite, când de fapt echilibrul înseamnă calitatea timpului şi nu numărul de ore împărţite între cele două vieţi.” Secretul este, după părerea sa, „să fii în pielea ta” tot timpul şi să-ţi controlezi viaţa. „Nimeni nu te poate obliga să faci ceva dacă tu nu vrei, pentru că fiecare decide ce vrea, ce e important şi ce priorităţi are”.

     

    Profilul Ancăi Bidian a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.

  • 105 Cele mai puternice femei din business – Florentina Taudor, CEO, Renania: „Îmi place să cred că încep să dispară prejudecăţile în ceea ce priveşte managementul de top feminin”

    „Îmi place să cred că încep să dispară prejudecăţile în ceea ce priveşte managementul de top feminin, chiar şi într-un domeniu care, la prima vedere, poate părea un teritoriu al bărbaţilor”, spune Florentina Taudor, care ocupă încă din 2012 funcţia de director general în cadrul furnizorului de echipamente pentru protecţia muncii Renania. Pentru companie, anul 2019 a fost unul cu investiţii consistente în tehnologie, urmărindu-se cu interes tot ceea ce înseamnă digital. „În 2020 urmează să facem public un proiect la care am lucrat pe parcursul lui 2019, un al doilea magazin cu suprafeţe generoase şi stilistică modernă, la Târgu-Mureş”, explică Florentina Taudor. Pentru executivul companiei Renania, cheia succesului este implicarea: „Nu cred că managementul unei organizaţii dinamice se poate face dintr-un birou, dintr-un sediu central. Cred că trebuie făcut din prima linie, din teren, indiferent că înseamnă clienţi, autorităţi sau furnizori”. Ea crede că un bun manager, un bun lider va putea să facă treabă bună în multe domenii diferite, poate cu excepţia domeniilor ultraspecializate sau de nişă. Deşi consideră că generalităţile sunt riscante, spune că empatia, inteligenţa emoţională, atenţia la detaliu sunt mai degrabă atribute feminine. „Nu ştiu dacă un bărbat nu le poate aduce, pot spune însă că mie mi-au fost de folos.” În plus, adaugă ea, „în ultimă instanţă ceea ce contează sunt competenţele pe care le ai, atitudinea, calitatea deciziilor pe care le iei şi rezultatele pe care reuşeşti să le produci, indiferent că eşti femeie ori bărbat”.

    Profilul Florentinei Taudor a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.

  • Povestea lui Dariusz Miłek, fondatorul unuia dintre cei mai cunoscuţi retaileri europeni de încălţăminte. Magazinele companiei pe care a fondat-o se găsesc în fiecare mall

    Dariusz Miłek s-a născut pe 1 februarie 1968 în Szczecin, Polonia. În 1976, familia s-a mutat în Lubin. În 1989, imediat după căderea regimului comunist din Polonia, antreprenorul a început să vândă pantofi sub brandul Miłek. Din 1996, compania Miłek a deschis primele magazine în sistem de franciză, care operau sub denumirea Yellow Foot. În 1999, Dariusz Miłek a pus bazele retailerului de încălţăminte CCC Sp. z o.o., începând rapid colaborarea cu peste 100 de francizaţi.

    La doi ani distanţă, sunt inaugurate un nou sediu şi un depozit în Polkowice. În paralel, este dat startul construcţiei fabricii CCC.  În 2004, antreprenorul hotărăşte să schimbe numele firmei în CCC S.A. şi să listeze compania la Bursa de Valori din Varşovia începând cu 2 decembrie. Tot în acelaşi an Dariusz Miłek devine acţionarul principal şi preşedintele consiliului de administraţie, iar businessul se extinde în afara graniţelor, cu o primă subsidiară în Praga, Cehia.

    Un an mai târziu, fabrica CCC ajunge să producă pentru prima dată în istoria grupului un număr record de peste 1 milion de perechi de încălţăminte. În prezent, CCC Capital Group operează în 29 de state prin intermediul a 1.242 de magazine, cu o echipă de peste 15.600 de angajaţi. Pe lângă prezenţa din Europa, începând cu primăvara anului 2019 grupul s-a extins în sistem de franciză şi în Emirabele Arabe Unite, Qatar, Arabia Saudită, Bahrein şi Oman.

    Cota CCC pe piaţa foarte fragmentată de retail de încălţăminte din Polonia este estimată la aproximativ 25%. În 2019, businessul a vândut 52 de milioane de perechi de încălţăminte şi a înregistrat venituri consolidate de peste 1,2 miliarde de euro.

    Businessul a intrat în piaţa locală în urmă cu şase ani, iar până la sfârşitul anului 2018 ajunsese la un număr de 62 de unităţi.

    De-a lungul timpului, Dariusz Miłek a investit de asemenea în tehnologia de imprimare 3D şi în real estate. În anul 2009 el a cumpărat palatul Kulczyk din Mazovia, construit în secolul XIX. În prezent, Miłek locuieşte în Chrostnik, Polonia, alături de soţia sa şi cei trei copii şi, potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, are o avere de 1 miliard de dolari. 

  • Pauza de pizza în biroul de acasă

    Activă pe piaţă de un deceniu şi jumătate, Trenta Pizza este deja un nume binecunoscut în rândul iubitorilor de preparate italieneşti din România. Deşi, pentru o perioadă, nu le mai pot împărţi cu gaşca sau cu colegii, în pauza de masă la birou, clienţii businessului se pot bucura în continuare de preparatele companiei, livrate acum prin platforma foodpanda.

    „Trenta Pizza este o afacere de familie începută în urmă cu 15 ani de un grup de prieteni, care în 2004 au lăsat ce făceau până atunci şi s-au apucat să pună pe hârtie viitoarea afacere. Între timp, au lucrat la alte pizzerii pentru a vedea în direct mersul lucrurilor şi să înveţe ce ar putea să facă ei mai bine”, povesteşte Andrei Bartesch, director de marketing la Trenta Pizza. Astfel, un an mai târziu, în 2005, actualii proprietari au lansat businessul, cu patru puncte de producţie şi livrare care acopereau tot Bucureştiul. „Era începutul livrărilor în România, iar pizza, singura categorie de mâncare care făcea delivery în adevăratul sens al cuvântului.”

    Principalele borne în parcursul companiei sunt cumva legate şi de evoluţia pieţei de pizza delivery, spune Bartesch. Prima etapă importantă în istoria businessului a fost 2007-2008, când mai mulţi jucători au intrat în piaţă, printre care şi primul business internaţional de profil – Pizza Hut, cu Pizza Hut Delivery. „A fost semnaulul că piaţa va trece la alt nivel. A urmat o perioadă de creştere şi dezvoltarea industriei. Produsele şi serviciile se îmbunătăţeau continuu, iar reţelele se dezvoltau. Din ce în ce mai mulţi oameni apelau la serviciile de livrare-pizza. Totul a durat până în 2009-2010 când a venit criza economică”, îşi aminteşte el.

    Trenta ajunsese până în acel moment la opt puncte de lucru, iar criza a marcat o nouă etapă în piaţă, „o etapă de bătălie în promoţii şi preţuri, o perioada în care piaţa a stagnat, însă cei mari au crescut, pentru că foarte multe din pizzeriile mici, de cartier, au dispărut.” După 2013-2014 a început o nouă perioada de creştere continuă, iar piaţa de livrare-pizza a crescut din nou. „Dacă până atunci, piaţă de delivery era o nişă, cu un segment îngust de clienţi, fiind un serviciu în care foarte mulţi oameni nu aveau încredere,  începând cu 2014-2015, a început să intre în atenţia oamenilor. Lipsa timpului, creşterea veniturilor, apariţia mai multor lanţuri internaţionale şi comunicarea mai intensă a brandurilor a fost printre factorii care au adus-o în prim plan.” 2017-2019 au fost cei mai buni şi cei mai efervescenţi ani – Trenta Pizza a ajuns la 14 locaţii în Bucureşti şi împrejurimi şi la peste 1,5 milioane de pizza vândute anual.

    „Tindem către o cifră de afaceri de 10 milioane de euro în perioada următoare. În martie 2020 s-au schimbat regulile jocului, brusc şi neaşteptat, dar facem toate eforturile să ne adaptăm şi să revenim”, spune Andrei Bartesch.

    Printre preparatele comandate cel mai des din meniul Trenta se numără pizza Quattro Formaggi, Suprema, Trenta, Carnivora şi Margherita Artigianale, urmate de pastele Carbonara şi Bolognese. Din rândul deserturilor, cel mai apreciate sunt Tiramisu şi Profiterol, „preparate de la zero în bucătăria Trenta Pizza şi care au urcat rapid în preferinţele celor care comandă la noi.” Un preparat aparte este Pizza Trenta Ultra Piccante, „o pizza de nişă, destinată doar celor curajoşi şi care doresc o pizza foarte iute. Se comandă doar pe propria răspundere. Este o pizza reprezentativă pentru companie deoarece noi nu am găsit o altă pizza în segmentul de livrare care să fie cel puţin la fel de iute”.

    Potrivit descrierii lui Bartesch, clienţii Trenta sunt persoane active, cu vârsta cuprinsă între 20 şi 55 de ani, cu venituri medii şi mari, sociabile, care-şi doresc un produs şi un serviciu de calitate, iubitori de pizza italienească. „S-au schimbat multe de la debutul crizei. Takeaway-urile s-au închis, ocazia de consum de impuls, stradală sau de proximitate a dispărut, de asemenea toate ocaziile de socializare (petreceri, aniversări, întâlniri între prieteni) care aveau mai mult de 5-6 pizza/comandă au dispărut, iar comenzile de prânz venite din zona de birouri la fel, tind spre zero. Însă deşi ocaziile de consum s-au schimbat cel mai mult, clienţii în mare au rămas aceiaşi.” Bineînţeles că ceea ce se întâmplă acum, adaugă el, va avea un impact pe termen lung în modificarea comportamantului consumatorilor. „Cu siguranţă consumatorul aşa cum îl ştiam până acum nu va mai fi la fel. Livrarea fără contact, comanda şi plata online şi multe altele care în perioada asta au devenit cumva obligatorii vor rămâne şi vor defini piaţa de livrare-pizza pe viitor.”

    Trenta Pizza s-a adaptat din mers la noul context de piaţă. Înaintea crizei compania funcţiona cu 310 angajaţi, în prezent personalul fiind redus la 55%. Astfel, au rămas 170 de angajaţi activi iar restul sunt în şomaj tehnic. Deşi au fost obligaţi să inchidă takeaway-urile, reprezentanţii businessului au adoptat rapid livrarea fără contact şi au luat toate măsurile de siguranţă pentru echipă şi clienţi, încurajând comanda şi plata online. „În plus, am eficientizat activitatea pentru noua realitate. Am restructurat o parte din punctele de producţie şi am redirecţionat activitatea acestora către alte puncte. Prin pierderea comenzilor de la takeaway, birouri, socializare, comanzi ce nu pot fi compensate pe termen scurt, a trebuit să ne eficientizam cât mai mult resursele pe activitatea prezentă, care este undeva la 60-70% din cea precedentă zilei de 15 martie.”

    În prezent, businessul livrează între 1.500 şi 3.000 de comenzi zilnic, vinerea fiind în continuare cea mai bună zi de vânzare. „Înainte de criză aveam între 2.500 şi 4.500 de comenzi zilnic. Valoarea medie a comenzilor livrate fluctuează în jurul valorii de 70 de lei. Cel mai comandat produs este de departe pizza, iar aici sortimentele cel mai vândute sunt Trenta, Quatro Formaggi, Suprema, Diavola şi Artigianale.”

     

    O caracteristică care a apărut în acesta perioadă este polarizarea către seară a consumului, remarcă Andrei Bartesch, cauzată de dispariţia consumului de la birou, care a făcut ca o parte din consum să migreze de la prânz spre seară, determinând totodată şi un ritm de lucru foarte intens între orele 19-22.
    Ca o concluzie, Bartesch spune că, aşa cum se întâmplă de fiecare dată, criza are o componentă de ameninţare, dar şi de oportunitate. „Până acum criza asta ne-a arătat că putem face unele lucruri pe care nu credeam ce la putem face înainte, că putem să ne adaptăm rapid la situaţii, mult mai repede decât credeam şi că deşi acum suferă, piaţă de delivery va creşte în continuare.”

    Acest articol face parte din campania #livramacasa lansată de foodpanda, cea mai mare platformă de food delivery din România, pentru a susţine restaurantele locale, în noul context generat de pandemia de Covid-19.

    Campania îşi propune şi să aducă în prim-plan poveştile afacerilor locale, ale antreprenorilor care le conduc şi echipelor din bucătărie şi să transmită un mesaj optimist, oferind totodată o imagine reală a provocărilor cu care se confruntă în această perioadă. Restaurantele sunt deschise pentru livrare, acordă prioritate sănătăţii şi siguranţei clienţilor, iar răspunzând la acţiunea lansată de foodpanda, platforma le poate ajuta să îşi susţină afacerea.

    foodpanda.ro, parte a grupului Delivery Hero, este cea mai mare platformă online de comenzi de mâncare din România, colaborând, în prezent, cu peste 2700 de restaurante din Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov, Constanţa, Arad, Ploieşti, Oradea, Galaţi, Craiova, Sibiu, Piteşti, Târgu Mureş, Baia Mare, Bacău, Buzău, Brăila, Satu Mare, Piatra Neamţ, Râmnicu Vâlcea şi Focşani.

     

     

  • 105 Cele mai puternice femei din business. Cristina Bâtlan, Musette: „Genul contează foarte puţin sau deloc atunci când este nevoie să luăm decizii radicale”

    Cristina Bâtlan a devenit antreprenoare chiar la vârsta majoratului, fondând businessul cu pantofi şi genţi Musette în urmă cu mai bine de două decenii, în timp ce era studentă la Facultatea de Drept. Ea spune că îi place să lucreze în echipe mixte, pentru pragmatismul masculin, vederile diferite, caracterele diferite şi personalităţile diferite. În opinia sa, atât femeia cât şi bărbatul „sunt perfecţi, adică sunt oameni”.

    Profilul Cristinei Bâtlan a apărut în catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, a cărui varianta digitală o puteţi răsfoi aici.

  • Mihnea Rădulescu, director business al Vodafone România: Criza să fie un semnal de trezire, nu putem continua să ne bazăm pe hârtii, pe vizite la instituţii, nu ne putem baza pe o ineficienţă atât de mare

    „Ofertele pe care le-am pus la dispoziţia clienţilor sunt oferte care trebuie să îi ajute să treacă peste momentul actual şi să cheltuiască resursele financiare limitate în acest moment în direcţia nevoilor pe care le au cel mai stringent în acest moment.“

    Criza prin care trece România pe fondul pandemiei de COVID-19 ar trebui să reprezinte un semnal de trezire pentru sectorul public şi mediul privat în direcţia digitalizării, care poate genera şi o eficienţă mai mare a operaţiunilor.

    „Pe zona digitalizării, e o întrebare şi cred că mulţi ne-am trezit deodată într-o situaţie în care acele servicii despre care tot am vorbit în ultimii ani şi la care am sperat că ajungem mai accelerat se dovedesc acum absolut necesare dată fiind situaţia în care ne aflăm. Cred că este un semnal de trezire. Nu putem continua să ne bazăm pe hârtii, pe vizite la instituţii, nu ne putem baza pe o ineficienţă atât de mare“, a declarat Mihnea Rădulescu, director business al Vodafone România, în cadrul ediţiei din 2020 a evenimentului ZF Mobilio, organizat în acest an în regim de videoconferinţă.

    „Aş face o paralelă cu lansarea GSM-ului în anii ’90. Aşteptai cu anii pentru o conexiune de telefonie fixă, era un singur furnizor monopolist. Când s-a lansat GSM-ul, vocea s-a liberalizat. Şi an de an era de la acel moment creştere de 50% pe an, lucru nemaiîntâlnit în lume. Cred că am fost mulţi ani la rând pe locul 1 în lume la creştere şi la rata de penetrare a serviciilor. Cred că acelaşi lucru îl vom experimenta. Eu nu cred că este o criză vremelnică, este probabil să continue într-o formă sau alta chiar dacă nu îşi doreşte nimeni aşa ceva. Şi atenţie la ce spunem despre digitalizare, că lucrurile par foarte simple, faci un site să intri acolo, însă nu e chiar la fel de simplu. Dar măcar nişte investiţii cred că ar ajuta“.

    Compania îşi propune să se ţină de planurile de business conturate anterior crizei, însă adaptate la noua situaţie.

    „Noi avem un plan ambiţios conturat înainte de criză. Rămânem fideli acelui plan, chiar dacă situaţia va amâna anumite lucruri din cauza restricţiilor. Lucrul care pentru noi este important şi parte din strategie, cumva central, este să avem o relaţie cu clientul, specială. Toţi clienţii văd în ultima vreme studii care spun tot felul de lucruri aduse mult în faţă de diverşi jucători din piaţă. În toate cercetările, discuţiile, un lucru extrem de important este ca relaţia dintre furnizor  şi clienţi să fie una corectă, să putem veni în sprijinul clienţilor şi în sprijinul nevoilor clienţilor. Probabil că ai auzit de mult timp spus asta: tradiţional, industria de telecomunicaţii oferă anumite servicii şi alea sunt. Fie că sunt mai bune, mai complexe, mai puţin complexe. Ce ne dorim noi şi cred că e realizabil în zona de business este ca produsele, serviciile să fie lucruri pe care să le folosească şi care să le aducă valoare în businessurile pe care le au. Fie că vorbim de clienţi mai mari, fie că vorbim de clienţi mai mici, este un lucru important. Zona de IoT este extrem de importantă în perioada imediat următoare. Sigur că aici este o afirmaţie cu multe steluţe şi note legat de modul în care vom funcţiona ca economie. Zona aceasta şi zona de investiţii în zona de IT este în continuare foarte importantă. Fie că vorbim de soluţii customizate în care vom ajuta clienţii să aibă o valoare adăugată în business. Pentru că acolo cred că vom merge.“

     

    Ce a mai declarat Mihnea Rădulescu în cadrul ZF Mobilio 2020:

    – Am avut şansa de a discuta despre anumite soluţii de IoT care nu erau focusul principal. Un produs extrem de solicitat şi pe care am reuşit să îl punem la dispoziţie este produsul de termocamere. Sunt mai multe tipuri de camere video care, în funcţie de nivelul de sofisticare şi nivelul de cost, pot identifica temperatura corpului uman prin filmare şi senzoristică pentru un anumit număr de persoane în acelaşi timp. Este un produs care continuă să fie solicitat, este un produs pe care ne-am bucurat să îl punem la dispoziţia clienţilor care au nevoie de el. De asemenea, am mai văzut cerere în zona produselor de videoconferinţă şi a produselor de cloud.

    – Cum spuneam, e o diferenţă pe care o vedem între diversele segmente de companii. Cred că înainte de a răspunde ar trebui să vorbim de ce există diferenţa. În primul rând, companiile foarte mari, în special cele globale, multinaţionale, beneficiază de cu totul alt tip de resurse, inclusiv financiare. Într-o situaţie nemaiîntâlnită ca aceasta, cea mai importantă resursă este cash-ul.

    – Ce ni se întâmplă în acest moment e cu siguranţă un moment pe care nimeni nu îl aştepta, un moment deosebit. Cred că unul dintre cele mai importante lucruri este faptul că există o lipsă de predictibilitate enormă în ceea ce priveşte ce va urma după criza medicală.

    – Dacă ne uităm în piaţă, în câteva zile, dintr-odată toate companiile a trebuit fie să se adapteze unei noi realităţi, fie să încerce să îşi conserve resursele, cum au făcut multe companii deja.

    – Dacă mă uit la ce am făcut noi ca şi companie, e absolut incredibil cum în trei zile am reuşit să mutăm câteva mii de angajaţi pentru a lucra de acasă. Din punct de vedere logistic pare simplu, ne gândim că toată lumea are laptop, tabletă, dar trebuie să ne gândim că există anumite funcţiuni care nu au asemenea instrumente, continuă să lucreze pe desktop-uri. Toată partea de customer care, spre exemplu. Nu e simplu să muţi mii de angajaţi.

    – Ce a fost pentru mine important a fost modul relativ rapid în care oamenii au reuşit să se adapteze realităţii acesteia prin perspectiva muncii de acasă. Din punct de vedere al productivităţii şi lucrului de acasă am fost surprins de rapiditatea cu care am reuşit noi şi alte companii să mutăm acest nivel de productivitate crescut inclusiv în situaţia din acest moment.

    – Este un moment în care cred că ar trebui să ne uităm diferenţiat pe mai multe categorii de companii. În funcţie de cât de mare e compania, în funcţie de nivelul de globalizare al companiei, în funcţie de prezenţa în diverse canale şi diversificarea portofoliului, există o gamă şi o paletă foarte largă legat de modul în care companiile fac faţă crizei.

    – Este un moment în care toată lumea aşteaptă să vadă ce va urma, într-un fel sau altul. Sunt foarte mult scenarii creionate în această perioadă. Firmele de consultanţă au creat scenarii cu ce se va întâmpla după ce criza medicală va fi depăşită şi cred că rezultatul acesta îl vom vedea în 2-3 luni de la momentul în care restricţiile vor începe să se diminueze, să se estompeze.

    – Într-o situaţie nemaiîntâlnită ca aceasta, cea mai importantă resursă este cash-ul. Atâta vreme cât o mare parte dintre industrii şi dintre companii practic au constatat într-un timp extrem de scurt că veniturile au scăzut semnificativ, sursele de cash au scăzut de pe o zi pe alta, este foarte important cât de mult cash există ca şi resursă care alimentează existenţa companiei. Iar cele foarte mari, din utilităţi, telecomunicaţii, zona medicală, sunt companii ale căror servicii fie nu s-au diminuat enorm la nivel de venituri, dar există un impact totuşi. Fie beneficiază de aceste resurse la nivel global, resurse de finanţare extrem de diferite faţă de comapniile mici şi mijlocii.

    – Datorită numărului, volumului acestor companii, avem o parte preponderentă de companii naţionale. Acolo lucrurile sunt foarte diferite. Sunt ramuri ale economiei care sunt total închise în prezent. Zona de HoReCa, transport personal, automotive – care observăm că îşi redeschide încet, încet porţile. Sunt sectoare extrem de importante pe care le luăm ca atare în mod normal, dar care contribuie semnificativ la PIB-ul ţării

    – În ceea ce ne priveşte lucrurile pe care le-am observat, cel puţin într-o primă frază a crizei medicale, situaţiei date, este o cerinţă foarte mare în ce priveşte conectivitatea pe zona de date. Foarte multe companii mari au dorit fie creşterea capacităţii conectivităţii, fie au apelat pentru angajaţii de acasă la anumite soluţii de remote working tot pe zona de date, fie că vorbim de parte fixă sau mobilă

    – Noi am reuşit într-un timp foarte scurt, şi datorită faptului că beneficiem de un portfoliu de produse larg şi competitiv, să venim în acest segment unde Vodafone are prezenţă semnificativă. Pleacă de la produse de conectivitate clasică cu o anumită alocare de date, routere wireless, routere mobile, până la produse de conferinţe securizate.

    – Vorbim de soluţii complexe, customizate, mergând de la fleet managament până la soluţii complete de securitate. În ceea ce priveşte clienţii mai mici, prima reacţie şi în special în ceea ce înseamnă IMM, dar nu neapărat cei mai mici PFA, ci companii care au angajaţi sau câţiva angajaţi. Acolo am văzut o foarte mare îngrijorare legată de modul în care îşi vor gestiona rezervele de lichiditate. Noi am încercat să mergem pe ideea parteneriatului cu clienţii, construit în ani şi ani de zile, bazat pe o relaţie foarte bună cu fiecare dintre clienţi şi pentru asta încercăm să îi ajutăm cât putem de mult pe clienţi, fiind conştienţi că e foarte important în primul rând pentru ei să treacă cu bine de criză, să aibă resursele necesare şi suficiente pentru a restarta în momentul în care lucrurile, piaţa şi condiţiile o permit şi este forte important să trecem împreună cu bine prin această situaţie. Repet, aici toată lumea, sau o bună parte a clienţilor aşteaptă să vadă ceea ce va urma, iar măsurile pe care le luăm împreună fie că vorbim de amânări de plăţi, fie că vorbim de anumite suspendări temporare pentru anumite servicii care acum nu mai sunt folosite pe fondul acestei situaţii, toate aceste lucruri sunt vremelnice. Au un anumit interval de timp la care se aplică, din partea ambelor părţi.

    – Cum ne-am organizat: Pentru a menţine o relaţie cu clienţii trebuie să funcţionezi tu ca furnizor. 80-90% dintre angajaţii din zona de enterprise, b2b, lucrează de acasă. Ce înseamnă asta: din perspectiva segmentului de business, în funcţie de segmentele de clienţi de care vorbim avem un anumit tratament cu clienţii noştri, fie că vorbim de account  managers pentru clienţii foarte mari, fie accounts managers pentru mai mulţi clienţi mici, mijlocii – fie că vorbim de toată zona de call-center, zona unde sunt volume enorme.

    – Faptul că am reuşit să mutăm o mare parte din specialiştii pe clienţii de business din magazine, faptul că am reuşit să modificăm o parte semnfiicativeă a forţei noastre de teren, door to door să lucreze de acasă e un lucru absolut de lăudat pentru că ne întrebăm acum ce fac oamenii de vânzări de acasă pentru că vânzările au scăzut datorită situaţiei. Pe de altă parte, marea majoritate a acestor oameni sunt în contact cu clienţii existenţi, încearcă să îi ajute să treacă prin situaţia în care ne aflăm, avem un set de măsuri cu care încercăm să îi ajutăm pe clienţi în funcţie de situaţia în care se regăsesc.

    – Nu trebuie să uităm că suntem cu toţii în acastă situaţie şi Vodafone ca şi ceilalţi furnizori continuă să funcţioneze la un nivel cel puţin egal cu cel de dinainte din punct de vedere al reţelei. Ştim că traficul a crescut foarte mult şi pe reţele fixe şi mobile, însă în special pe cea fixă. Eforturile pe care le depunem, umane dar şi financiare, sunt cel puţin dacă nu mai sus faţă de nivelul anterior crizei.

    – Cu toţii trebuie să contribuim cu resursele noastre şi modul în care putem ajuta companiile mai mici în special este foarte diferit. Un alt lucru pe care îl facem este să înercăm să venim cu oferte care să deservească clienţii în cel mai bun mod în această perioadă. Anumite obiceiuri de consum s-au schimbat faţă perioada anterioară. Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut şi continuăm să îl propunem clienţilor care au nevoie în continuare de servicii telecom, noi avem oferte de tipul work from home, dedicate pe zona de date mobile şi fixe. Sunt oferte care vin în întâmpinarea situaţiei actuale pentru că sunt pe anumite perioade clar determinate, pe 3-6 luni. Vrem să nu investească în produse care pe viitoare poate nu vor mai fi solicitata din punct de vedere al folosinţei de acum şi de aceea le oferim pe o perioadă limitată de timp, ca să poată folosi ulterior doar ce au nevoie.

    – Ofertele pe care le-am pus la dispoziţia clienţilor sunt oferte care trebuie să îi ajute să treacă peste momentul actual şi să cheltuiască resursele financiare limitate în acest moment în direcţia nevoilor pe care le au cel mai stringent în acest moment. Vrem să venim cu oferte care să ajute în funcţie de nevoi, nu în funcţie de ceea ce credem noi că au ei nevoie.

    – Ce am avut şi în zona de rezidenţial şi în zona de business imediat la momentul declanşării crizei a fost o închidere a graniţelor din partea mai multor ţări – au fost mulţi români care au rămas captivi în ţări în care nu îşi doreasu să rămână captivi. Lor le-am oferit roaming nelimitat pentru o anumită perioadă de timp pentru a putea rămâne în contact cu cei din ţară. Sunt eforturi semnificative pentru că toate aceste lucruri pe care le facem pentru clienţi evident că au un impact, dar considerăm că este un moment în care este minimul pe care noi îl putem face pentru a le face viaţa puţin mai uşoară clienţilor

    – În ceea ce privetşe ce se va întâmpla, este greu de spus. Ne aflăm într-o situaţie pe care nu am mai trăit-o cu siguranţă în contextul economiei globale actuale. Cu siguranţă vor exista efecte. Mă aştept ca această criza economică să o succeadă pe cea medicală. Eu cred că suntem cumva orbiţi de aceată criză medicală, de toate restricţiile pe care le avem şi care au blocat sau au adus economia la un soi de pauză. Economia a luată o pauză. Întrebarea este câte dintre companii vor reuşi să iasă din criză şi să continue să funcţioneze.

    – Mă întorc la problema legată de lichiditate. Probabil cea mai importantă resursă pe care companiile trebuie să le gestioneze sunt lichidităţile. Accesul la lichidităţi diferă în funcţie de mărimea companiei. Haideţi să luăm un exemplu cu o ramură extrem de afectată a economiei, HoReCa, în zona de resturante, de hoteluri, sigur că acest companii, aceste locaţii sunt închise datorită costurilor. Anumite costuri pentru anumite companii continuă să existe, şi nu vorbesc de telecomunicaţii, dar vorbim în zona de chirii, utilităţi de altă natură, sunt companii care şi-au întrerupt doar parţial activitatea şi continuă să plătească anumite activităţi. Uneori este aproape imposibil în funcţie de nivelul de producţie sau nivelul de activitate. Cred că cel mai important sfat este legat de planificarea resurselor de lichidtate. Trebuie văzut şi cântărit care sunt punctele puternice ale fiecărei companii

    – E un sfat pe care îl dau şi altora dacă îmi permit să fac asta, încercaţi să rămâneţi fideli principiilor care v-au dus în zona de succes, care vă asigură veniturile şi să aveţi mare grijă ce faceţi cu puţinul cash pe care îl aveţi la dispoziţie.

    – Un alt lucru, cred că în funcţie de gravitatea situaţiei în care se află, companiile trebuie să aibă un plan pentru perioada următoare. Dacă într-un moment de criză economică ciclică cu care ne vedem odată la 8-10 ani putem vedea scenarii şi face planuri pentru că avem o istorie prin care putem anticipa anumite evoluţii ale economiei, acum nu prea avem. Putem relaţiona cu anumite scenarii de redeschidere a economiei. Sunt multe aspecte legate de criza medicală şi ce urmează. Sunt aspecte pe care nu le putem anticipa în funcţie de nivelul de consum, dar ar trebui să încercăm să planificăm fiecare pas în funcţie de situaţiile cu care ne putem confrunta. E un lucru greu şi poate sună uşor de implementat sau poate chiar corporatist însă cred că fiecare pas şi calculul fiecărui pas pe care îl facem şi direcţiei pe care o avem va fi determinant pentru o lungă perioadă de acum încolo.

    – Revenind la zona de economie în sine, să nu uităm nişte cifre şi nişte cifre care ne arată că economia românească este mult susţinută de câteva industrii. Doar pentru a enumera dintre ele mă refer la sectorul bancar, telecomunicaţii, automotive şi zona de energie, care în general contribuie major în produsul intern brut al ţării. Volumul populaţiei active este unul destul de mic, până în 5 milioane de oameni cosntituiau populaţia activă. O bună parte a consumului se datora şi infuziei de cash actuale dinspre diaspora, vorbim de miliarde de euro care intrau efectiv şi ajutau consumul. Sunt întrebări legate de câţi din aceşti bani vor mai intra în România, cât vom mai putea ţine consumul la nivelul anterior, cât va mai fi România o piaţă cu forţă de muncă calificată scăzută, cât va mai creşte şomajul care a fost la un nivel istoric foarte jos. Nu avem răspuns la aceaste întrebări dar trebuie să fim conştienţi că există aceste întrebări.

    – Toată zona de conectivitate nu mai are niciun diferenţiator. Zona de valoare adăugată va conta din ce în ce mai mult. Dorim ca soluţiile de IoT implementate cu clienţi majori, precum soluţii în zona de retail pentru a măsursa traficul, pentru a înţelege partea de stocuri la raft, dorim ca astfel de soluţii să le putem standardiza şi să le ducem în zona clienţilor mai mici. Şi companii mai mici au nevoie de soluţii pe care să şi le poată permite şi care să le îmbunătăţească businessul într-un mod semnificativ. Este partea şi contribuţia pe care o putem aduce. Suntem disponibil în a discuta şi discutăm. Nu suntem o companie de IT însă suntem un bun integrator şi putem ajuta în multe zone strategice, pornind de la telecomunicaţii, dar şi zona de digitalizare.

    – Siguranţa şi sănătatea angajaţilor este numărul 1 în acastă perioadă. Facem tot ce se poate. Angajaţi sunt prezenţi în teritoriu, lucrează la mentenanţa reţelei. Sunt lucruri pe care clienţii nu le văd, nu le aud, dar sunt realităţi. Ei sunt eroii noştri şi trebuie să avem mare grijă de ei. În acest moment probabil sunt mai importanţi ca oricând şi probabil este treaba noastră să ne gândim la oameni mai mult decât la nişte resurse umane.

    Videoconferinţa ZF Mobilio 2020 a fost organizată de Ziarul Financiar, în parteneriat cu Telekom România, Cisco România, Active Power Solutions, Digi, RTPR, grupul de companii Vector şi Vodafone.

  • Cushman & Wakefield Echinox: Bucureştiul şi marile centre universitare din ţară sunt bine poziţionate să atragă business nou în sfera serviciilor

    Bucureştiul şi marile centre universitare din ţară, precum Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi, Braşov sau Craiova, sunt bine poziţionate pentru a atrage business nou în zona serviciilor, în ciuda pandemiei COVID-19 care a frânat activitatea tranzacţională şi a determinat companiile să recurgă „în masă” la munca de acasă, consideră consultanţii firmei Cushman & Wakefield Echinox.

    Contextul actual a scos şi mai mult în evidenţă flexibilitatea şi uşurinţa de adaptare la situaţii noi a angajaţilor români, precum şi infrastructura IT dezvoltată din marile oraşe, elemente care au făcut tranziţia de la biroul tradiţional către cel de acasă mult mai uşoară, reducând astfel impactul asupra operaţiunilor.

    De altfel, un studiu realizat de platforma Broadband Deals din Marea Britanie plasează Bucureştiul pe prima poziţie într-un clasament al celor mai bune 50 de oraşe din lume pentru desfăşurarea activităţii de acasă, ierarhie care a ţinut cont de elemente precum viteza internetului, disponibilitatea job-urilor care pot fi realizate de acasă, costurile de locuire şi existenţa platformelor de livrări la domiciliu. Pe următoarele trei poziţii se află oraşele Houston, Las Vegas şi Atlanta din Statele Unite, în timp ce în clasamentul european Bucureştiul este urmat de Budapesta, Kiev şi Varşovia.

    „Continuitatea operaţiunilor reprezintă un element esenţial pentru companiile din toate domeniile. Am observat acest lucru de-a lungul timpului prin felul în care companiile îşi securizau accesul la electricitate, servere şi Internet pentru a face faţă oricărei situaţii. Pandemia de COVID-19 a pus aceste companii în faţa unui nou test, şi anume de a deveni operaţionale de acasă de pe o zi pe alta, iar felul în care au reuşit să realizeze aceasta tranziţie marea majoritate a companiilor reprezintă un argument suplimentar care recomandă România drept unul dintre cele mai atractive hub-uri de IT şi servicii conexe din Europa şi nu numai”, spune Mădălina Cojocaru, partner, Office Agency, Cushman & Wakefield Echinox.

    Pe termen scurt, este preconizată o atitudine mai conservatoare a unor companii, care vor fi nevoite să analizeze impactul acestei situaţii asupra întregului portofoliu de clienţi, dar pe termen mediu şi lung piaţa locală va fi recompensată datorită capacităţii şi flexibilităţii de a lucra de acasă, în caz de necesitate. Pe de altă parte, majoritatea companiilor analizează în prezent oportunitatea de a oferi angajaţilor o mai mare flexibilitate cu privire la locul de desfăşurare a activităţii şi după relaxarea măsurilor de distanţare socială, dar în acelaşi timp se lucrează la planuri pentru reducerea densităţii din spaţiile de birouri, ca măsură de siguranţă sanitară.

    În primul trimestru al anului, în Bucureşti au fost livrate spaţii noi de birouri cu o suprafaţă de 81.000 de metri pătraţi, cele mai importante livrări fiind Ana Tower şi cea de-a treia clădire a proiectului Globalworth Campus din Pipera. Până la finalul anului, este preconizată livrarea unor spaţii noi cu o suprafaţă cumulată de circa 145.000 de metri pătraţi. Astfel, volumul total de spaţii de birouri noi este preconizat la circa 226.000 de metri pătraţi, în scădere cu circa 21% faţă de livrările din 2019.

    În ceea ce priveşte cererea, în timp ce volumul tranzacţionat în Bucureşti a scăzut în primul trimestru cu 50% faţă de perioada similară a anului precedent, până la 52.000 de metri pătraţi, în ţară nivelul a rămas stabil, la circa 21.000 de metri pătraţi, activitate importantă fiind înregistrată în Timişoara, Cluj şi Iaşi, dar şi în Craiova, oraş care începe să atragă tot mai des ocupanţi de birouri.

    Stocul de birouri din Bucureşti se ridică la aproape 3,2 milioane de metri pătraţi, având o rată de neocupare de 9,8%, în uşoară creştere, în timp ce suprafaţa birourilor moderne din marile oraşe regionale – Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Braşov – se apropie de pragul de 1 milion de metri pătraţi.