BusinessMagazin

Tag: beneficii

  • Subcarpaţi lansează o colecţie de 10.000 de NFT-uri în reţeaua Elrond. Trupa oferă beneficii pentru fanii care vor deţine un „Subcarpaţi OG”

    Trupa Subcarpaţi intră în piaţa NFT-urilor (Non-fungible token) şi lansează o primă colecţie pe reţeaua dezvoltată de sibienii de la Elrond Network, potrivit unui anunţ oficial.

    „Şi apropo de comunitate, punem circuitul #delaomlaom în mişcare pe 14 februarie, prin Subcarpati OGs, o colecţie PFP (n.red: Picture For Proof) de 10.000 de NFT-uri generate aleatoriu pe care o lansăm în reţeaua Elrond. Apoi, aşezăm cele 10,000 de NFT-uri la fundaţia centrului cultural pe care ne dorim să îl deschidem în 2022 şi să îl creştem cu sprijinul vostru, oamenii din comunitate”, au scris reprezentanţii trupei într-o postare pe Facebook, prin care anunţă şi lansarea unei noi piese.

    Ce înseamnă NFT: Termenul este un acronim pentru „Non-fungible tokens”, iar în termeni simpli înseamnă produse artistice în format digital care pot fi tranzacţionate pe blockchain. „Non-fungible” este un termen care descrie ceva unic, care nu poate fi înlocuit.

    NFT-urile nu au mai putut fi ignorate începând cu primăvara anului 2021, când artistul grafician cunoscut drept Beeple a vândut una dintre lucrările sale digitale cu peste 69 de milioane de dolari la o licitaţie orgnaizată de celebra casă de licitaţii Christie’s – depăşind suma de 54 de milioane de dolari cu care au fost vândute „nimfele” lui Claude Monet.

    Una dintre dezbaterile din piaţa crypto este legată de NFT-uri şi de viitorul acestora. În timp ce ele se tranzacţionează pentru sume importante şi ar putea juca un rol în industria gamingului şi în sfera metaversului, nu toate NFT-urile au o utilitate reală. Unele dintre ele sunt doar colecţionabile.

    În timp ce multe proiecte nu promit o utilitate reală, trupa Subcarpaţi a anunţat o serie de beneficii pentru cei care deţin unul dintre cele 10.000 de NFT-uri, adică „holderi”, aşa cum îi numeşte în website-ul dedicat proiectului.

    Trupa anunţă că va organiza trei airdropuri în 2022, adică trei distribuiri de monede către cei care deţin un Subcarpaţi OG. Acestea vor avea şi funcţionalităţi, care vor fi dezvăluite ulterior.

    Totodată, o parte din drepturile de autor se vor întoarce către aceşti holderi sub formă de premii. Printre beneficii se numără participarea la un mini-joc pentru a câştiga premii în EGLD (moneda ecosistemului Elrond), reduceri la viitoare lansări de NFT-uri din partea Subcarpaţi sau un concert doar pentru holderi.

    Concomitent, trupa vrea să lanseze în perioada următoare şi un program de educaţie crypto pentru comunitate.

    Subcarpaţi este un proiect muzical lansat în 2010 de Alexe Marius Andrei, cunoscut drept Bean MC – solist al trupei Şuie Paparude. Subcarpaţi a devenit cunoscut prin faptul că a readus la viaţă multiple elemente din folclorul românesc, reinterpretându-le pentru noile generaţii.

    Primul artist muzical de renume din România care a vândut un NFT a fost Delia, în aprilie 2021.

    Ecosistemul Elrond este în expansiune şi găzduieşte şi un marketplace pentru NFT-uri. Unul dintre cele mai cunoscute proiecte lansate până acum se numeşte „Strămoşi”.

  • În corporaţii, tema principală a sfârşitului de an 2021 este căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor. Problerma este că urmează încă un nou an de COVID-19

    Din păcate intrăm în valul cinci de COVID – Omicron – şi nimeni nu ştie câte valuri vor mai urma şi câţi ani mai trebuie să purtăm mască, să trăim cu restricţii, să lucrăm de acasă, să reducem la minimum întâlnirile cu prietenii, să stăm cu teama că în orice moment putem ajunge în spital. La finalul acestui an, tema principală în corporaţii, în multinaţionale, nu este îndeplinirea bugetului, inflaţia, creşterile de salarii, ci căderea, prăbuşirea psihică, burnoutul angajaţilor/angajatelor.

    În martie 2020, când a venit această nebunie cu virusul SARS-Cov-2, când lumea a fost trimisă în casă şi să lucreze de acasă, toţi au crezut că va dura o lună, maximum două, până vine vara şi căldura va omorî virusul. Suntem în a 22-a lună de COVID şi vine o altă variantă de virus, iar numărul celor care nu mai pot să reziste creşte în fiecare zi. Munca de acasă începe să devină o povară, mai ales dacă şcolile, grădiniţele sunt închise. Varianta hibridă – de a lucra de acasă şi de la birou – dă un respiro, cel puţin psihologic, dar birourile nu sunt pline, ci chiar au rămas goale. Nu foarte multă lume s-a întors la birou pentru scenariul hibrid. În primul an de COVID, productivitatea a crescut, dar acum încep să apară problemele. În primul an stăteam conectaţi, voiam să ne facem taskurile, iar parametrii de productivitate erau în creştere. Acum s-a instaurat o oboseală peste tot, vedem din ce în ce mai multe cazuri de burnout, ceea ce, într-un final, va afecta productivitatea, a spus la ZF Live Diana Mişa, director executiv HR la OTP Bank.

    Ne confruntăm cu un impact emoţional foarte puternic, este din ce în ce mai greu să reconectăm echipele şi să refacem conexiunile umane prin modul de lucru. Ceea ce părea că este un câştig foarte mare, independenţa de a lucra de acasă, din păcate vine la pachet cu aceste costuri, care îi afectează atât pe angajaţi, cât şi organizaţia. Se pierde spiritul de echipă, se pierde modul în care oamenii sunt implicaţi în ceea ce fac.

    Femeile sunt cele mai afectate de aceste lucruri, mai ales dacă în spate au copii mici şi de şcoală primară, menţionează Diana Mişa. Munca la distanţă şi cea hibridă au crescut productivitatea pe termen scurt pentru majoritatea companiilor la nivel global, peste obiectivele stabilite, dar încrederea angajaţilor în angajatori a scăzut, parţial din cauza burnoutului, pentru că mulţi nu au reuşit să echilibreze viaţa personală cu volumul de muncă, conform unui sondaj Future of Work and Skills, realizat de PwC, firma globală de consultanţă şi audit. În acest context, a apărut fenomenul „valul de demisii” la nivel global şi ataşamentul tot mai scăzut faţă de companii, de angajatori, din partea angajaţilor. Dinu Bumbăcea, country managing partner PwC România, spune că firmele trebuie să găsească un echilibru între modul de lucru şi sănătatea oamenilor, având o abordare bazată pe date, pentru  a preveni motivele care au diminuat capacitatea de retenţie a angajaţilor.

    Pentru a face faţă în noul context, de cădere psihică a angajaţilor, corporaţiile au început să apeleze tot mai mult la psiholog şi coach, care să discute cu cei care au ajuns într-o stare de burnout şi sunt la limită cu rezistenţa psihică. Aceste servicii sunt „medicamentele” pe termen scurt, până trece pandemia. Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova, spune că nu se poate permanentiza munca de acasă, pentru că atât angajaţii cât şi companiile nu vor rezista în acest context.

    Viitorul muncii este flexibil şi hibrid, dar angajaţii trebuie să fie legaţi, să se simtă parte dintr-o organizaţie. Chiar dacă în viitor se va lucra din ce în ce mai mult pe proiecte, tot trebuie constituite echipe şi realizate mecanisme de colaborare.

    Până când întoarcerea la birou va fi generală, corporaţiile trebuie să facă faţă acestui val de prăbuşire psihică a angajaţilor.

    Această opinie a apărut prima dată pe Business Magazin.

     

  • Cum să fidelizezi un angajat după pandemie. Un studiu recent arată că 89% dintre angajaţii cu vârste între 18 şi 34 de ani şi 70% dintre angajaţii între 35 şi 54 de ani ar alege un pachet cu beneficii extrasalariale mai atractiv decât o majorare de salariu

    Pickatrip.ro este prima platformă românească exclusiv B2B (dedicată firmelor şi companiilor contractate) de sejururi şi vacanţe la tarife considerabil reduse, chiar şi cu 30-40% mai mici decât în sistemele de rezervări ale hotelierilor şi agenţiilor de turism. Cum îşi propune compania să ajungă de la o investiţie iniţială de 10.000 de euro la o cifră de afaceri de un milion de euro?

    Pickatrip.ro a luat naştere în primăvara lui 2021 ca o platformă de oferte turistice bazată pe subscripţii digitale, creată în ideea de a fi unul dintre pilonii de susţinere a revenirii sectorului turistic, încercând în acelaşi timp să satisfacă nevoia oamenilor de a călători în locaţii sigure şi să scoată în evidenţă structurile de cazare în perioadele mai puţin solicitate. Recent, compania şi-a schimbat semnificativ modelul de business şi a decis să se dedice exclusiv angajaţilor şi colaboratorilor din firmele locale şi companiile naţionale contractate, migrând din segmentul B2C către B2B. „Consider că ne-am dat seama la timp că zona B2C este deja extrem de aglomerată şi că am fi avut nevoie de bugete uriaşe de marketing ca să putem penetra cu adevărat această piaţă. Am fi concurat direct cu giganţi precum Booking şi Airbnb, dar şi cu iniţiative lăudabile româneşti precum Romanian Romance, Localm sau Travlocals”, spune Alexandru Filip, fondatorul Pickatrip.ro. Cu alte cuvinte, compania s-a reinventat cu scopul de a completa pachetul de beneficii extrasalariale oferit angajaţilor, pe care îşi propune să îi încurajeze tot mai mult să călătorească. În consecinţă, platforma profită de oportunitatea de a intra cu un produs de larg interes pe o piaţă tânără, cu un potenţial semnificativ de creştere. La polul opus, una dintre principalele provocări constă în abilitatea start-up-ului de a-şi face loc într-un climat economic, social şi politic nu tocmai favorabil, marcat de situaţia pandemică şi ritmul accelerat al inflaţiei.

    Totuşi, compania a încheiat câteva parteneriate active cu businessuri româneşti precum agenţia de performance Mavericks, agenţia de social media Kooperativa, publicaţia online Autocritica.ro, brandul de mâncare Unison Today şi lanţul de magazine Berezka, reuşind să primească în mod organic cinci solicitări de oferte, dintre care una de la o instituţie bancară.  „Făcând momentan abstracţie de posibilitatea accesării unei finanţări şi jucând pe un scenariu între pesimist şi realist, cred că până la finalul anului viitor putem ajunge la 40-50 de firme şi companii contractate, 1.800-2.000 de conturi create şi încasări de 60.000-70.000 de euro.” În aceeaşi notă, aplicând un factor de multiplicare lunară de 11%, Alexandru Filip estimează că în trei ani ar putea atinge o cifră de afaceri de un milion de euro. Pentru a atinge targetul, platforma le pune la dispoziţie două opţiuni business-urilor contractate. Prima variantă implică trimiterea unei liste cu numele şi adresele de e-mail ale angajaţilor şi, ulterior, generarea manuală a unui cont individual. Prin a doua opţiune, platforma creează un cont şi oferă acces către o pagină privată, unde angajaţii care îşi doresc un astfel de cont şi-l creează de unii singuri introducându-şi datele, adresa de e-mail şi parola. Totodată, angajatorul are posibilitatea de a credita trimestrial, semestrial sau anual conturile angajaţilor. „Am lansat Pickatrip.ro după o investiţie minimală, de până-n 10.000 euro. Pot mărturisi că am economisit timp şi bani fiindcă platforma a fost creată în cea mai mare parte de către mine şi partenerul meu (…) Ne dorim să ducem start-up-ul nostru către un round investment, iar în a două jumătate a anului viitor să abordăm deja un pre-seedround”, adaugă Alexandru Filip. O posibilă finanţare iniţială şi o rundă ulterioară de investiţii ar permite dezvoltarea accelerată a start-up-ului, care – într-un scenariu optimist – ar putea scala pe alte pieţe în al treilea şi al patrulea an, evoluţia putând veni după un an dezastruos pentru industria turismului.

    O cercetare realizată recent de o companie internaţională de HR arată că 89% dintre angajaţii cu vârste între 18 şi 34 de ani şi 70% dintre angajaţii între 35 şi 54 de ani ar alege un pachet cu beneficii extrasalariale mai atractiv decât o majorare de salariu.


     

    Dacă în 2019 România înregistra în mod oficial 19 milioane de turişti, în 2020 am avut doar 6 milioane, iar piaţa locală de turism a suferit un declin de circa 80%, de la două miliarde de euro la 400 de milioane de euro. Totodată, din cele 8.500 de unităţi de cazare omologate, 500 s-au închis în ultimii doi ani, la care se adaugă peste 10.000 de restaurante în toată ţara. „Totuşi, dacă în acest an am început să vedem luminiţa de la capătul tunelului, anul viitor cred că vom ieşi din tunel. Dar până ca piaţa mondială să ajungă la performanţele din 2018 şi 2019, consider că mai e cale lungă”, continuă antreprenorul, citând o serie de studii conform cărora abia în 2024 vom depăşi indicatorii cheie de performanţă din 2019. În acest sens, conceptul de turism de business nu se va mai întoarce probabil niciodată la forma de dinaintea pandemiei, putând fi unul dintre segmentele care vor avea cea mai înceată revenire. „Cel puţin în cazul companiilor mari, factorii de decizie cred că au realizat că pot gestiona lucrurile şi de la distanţă, prin videoconferinţe. Eu aş miza mai ales pe turismul de leisure şi aş încuraja antreprenorii să investească în dezvoltarea unor produse calitative.” După ce telemunca şi-a găsit un loc în vocabularul oamenilor după mai bine de un an şi jumătate de la începutul pandemiei, şansele arată că dorinţa de a călători se va manifesta destul de intens atunci când vom scăpa definitiv de restricţii şi criza sanitară. O cercetare realizată recent de o companie internaţională de HR arată că 89% dintre angajaţii cu vârste între 18 şi 34 de ani şi 70% dintre angajaţii între 35 şi 54 de ani ar alege un pachet cu beneficii extra-salariale mai atractiv decât o majorare de salariu, susţine Alexandru Filip. Astfel, pe prima poziţie în topul preferinţelor se află serviciile medicale, urmate de serviciile turistice, cu 37%, şi bonusurile de performanţă, cu 35%. „Asta poate că ar trebui să dea de gândit antreprenorilor şi managerilor de HR, că şi pe o piaţă a forţei de muncă precum România, când încă suntem printre liderii mondiali la rata emigrării, un salariu decent şi nişte tichete de masă s-ar putea să fie prea puţin pentru a angaja o persoană nouă sau pentru a fideliza un angajat. Mai ales acum, consider că ar trebui intensificate eforturile de retenţie a personalului din mediul privat şi a resursei calitative de muncă”, a declarat fondatorul Pickatrip.ro pentru BM.

     

  • Pandemia a pus la încercare departamentele de resurse umane, dar le-a dat şi şansa să se afirme, să aibă un impact în viaţa angajaţilor

    „Departamentul de resurse umane a fost nevoit să lucreze în circumstanţe diferite, dar ne-a oferit ocazia să fim mândri, a fost vorba de ce putem să facem pentru a avea cu adevărat un impact. A fost foarte important să arătam că ne pasă de angajaţi.“

    Pandemia a pus la încercare departamentele de resurse uma­ne, dar le-a dat şi şansa să se afirme, să aibă un impact în viaţa angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei ZF HR Con­fe­rence. Cum se pregătesc marii anga­ja­tori pentru anul 2022, organizată de Ziarul Financiar cu sprijinul partenerilor BAT România, Creasoft, Druid şi OTP Bank.

    „Această pandemie a fost o perioadă foarte dificilă nu doar pentru departa­mentul de HR, ci la nivel de business în general. Departamentul de resurse umane a fost nevoit să lucreze în circumstanţe di­ferite, dar ne-a oferit ocazia să fim mândri, a fost vorba de ce putem să facem pentru a avea cu adevărat un impact. A fost foarte im­portant să arătam că ne pasă de an­gajaţi“, a declarat Vera Cubranic Bocak, director HR pentru aria Europa Centrală şi de Sud în cadrul British American Tobacco (BAT).

    Elena Branche, product owner în cadrul Druid, o platformă de automati­zare a proceselor, inclusiv în zona de resurse umane, afirmă că departamentele de resurse umane vor să le dea angajaţilor timpul necesar pentru a nu se mai ocupa de acţiunile administrative.

    „În principal, departamentele de re­surse umane vor să le dea angajaţilor tim­pul necesar pentru a nu se mai ocupa de acţiunile administrative, ci de cele care au o valoare adăugată în businessul lor. (…) Tot mai multe companii folosesc asistenţi virtuali pentru a automatiza, a optimiza costurile şi a reduce timpul de procesare a unei aplicaţii online folosind asistenţii virtuali Druid în procesul de recrutare“, a spus ea în cadrul evenimentului.

    Mădălina Moraru, EMEA HR re­gio­nal leader & HR business partner, Verifone, unul dintre cei mai mari furnizori de soluţii de plată şi comerţ electronic la nivel global, crede că momentul acesta de pandemie a egalizat unele industrii cu celalalte şi nu mai este vorba de un avânt sau despre lucruri noi pentru că oamenii au început să fie într-un context similar, aproa­pe indiferent de industrie.

    „Asta înseamnă că lucrează de acasă sau remote, au aceleaşi griji legate de cum să îşi gestioneze copiii în timp ce lucrează de acasă, cum să îşi gestioneze finanţele, anxietatea. Am trecut cu toţii la acelaşi timp de muncă“, a explicat ea.

    Vera Cubranic Bocak, director HR pentru aria Europa Centrală şi de Sud, BAT: Această experienţă cu pandemia a accelerat gândirea din jurul subiectului despre ce înseamnă să oferi un mediu unde nu doar salariile, ci şi beneficiile oferite sprijină mediul de lucru unde performanţa este încurajată.

    Adrian Dinu, fondator, Creasoft: Dacă la începutul pandemiei, angajaţii lucrau cu mult peste opt ore, astăzi media timpului de lucru de acasă a scăzut sub şase ore. Cumva este normal, nici la birou nu lucra nimeni mai mult de şase ore.

    Elena Branche, product owner, Druid: Tot mai multe companii folosesc asistenţi virtuali pentru a automatiza, a optimiza costurile şi a reduce timpul de procesare al unei aplicaţii online folosind asistenţii virtuali Druid în procesul de recrutare.

  • Care este una dintre cele mai mari probleme ale societăţii într-o perioadă în care pandemia aduce doar carantină, izolare, boală, moarte şi multă suferinţă

    Carantină, izolare, boală, moarte, o pandemie poate aduce multă suferinţă şi prin aceasta poate lăsa răni adânci în societate, în emoţionalul colectiv şi în cele din urmă în economie. Unele naţiuni sunt mai empatice decât altele şi se descurcă mai bine în a alina suferinţa, construindu-şi astfel un drum mai scurt şi mai lin de revenire şi baze mai puternice de pe care pot înfrunta o criză viitoare.

    David Kessler tratează pentru revista Quartz chiar problema lipsei de empatie în cea mai urâtă consecinţă a pandemiei, moartea. Adică problema analfabetismului emoţional în caz de doliu. Kessler este director de empatie la Empathy, o companie americană de tehnologie care se ocupă cu alinarea suferinţei familiilor îndoliate.

    Pentru guverne şi angajatori, a şti să facă şi ei acest lucru poate însemna productivitate mai bună, angajaţi mai motivaţi şi mai fideli şi o societate mai sănătoasă. El discută din punctul de vedere al SUA, o ţară cu deficit de empatie în care salariaţii au mai puţine drepturi decât colegii din multe dintre ţările membre ale UE. Însă ideile sale sunt de actualitate şi în Europa mai ales acum când pandemia produce mai multă suferinţă decât unele comunităţi pot duce.

    În mulţii ani în care am discutat cu oamenii despre pierderi şi i-am consiliat în suferinţa lor, de multe ori am fost uimit de cât de prost echipaţi sunt cei mai mulţi dintre noi când vine vorba de a vorbi despre moarte, scrie Kessler. Moartea este o parte nedorită a vieţii, dar una cu care fiecare dintre noi va trebui să se confrunte la un moment dat. Şi totuşi, de multe ori ne simţim atât de incorfortabil în faţa inevitabilităţii morţii încât găsim modalităţi de a evita să discutăm despre ea sau chiar să ne gândim la ea, până când devine imposibil de evitat – şi apoi, având atât de puţină practică, de multe ori pur şi simplu nu ştim ce să facem sau să spunem.

    Trăim într-o societate analfabetă emoţional, mai ales când este vorba de doliu, de durerea provocată de pierderea unei fiinţe. Acesta este motivul pentru care mulţi oameni care şi-au pierdut recent o persoană iubită nu sunt familiarizaţi cu sau nu înţeleg doliul, ceea ce le poate adânci şi prelungi sentimentele de durere şi melancolie.

    Trăim într-o societate analfabetă emoţional, mai ales când este vorba de doliu, de durerea provocată de pierderea unei fiinţe. Acesta este motivul pentru care mulţi oameni care şi-au pierdut recent o persoană iubită nu sunt familiarizaţi cu sau nu înţeleg doliul, ceea ce le poate adânci şi prelungi sentimentele de durere şi melancolie. Se pot lupta cu reacţii necunoscute, cum ar fi vinovăţia sau furia, fără să-şi dea seama că acestea pot fi elemente foarte comune şi chiar productive ale procesului de doliu. Şi, în multe cazuri, ei nu ştiu cum să vorbească despre asta cu alţii sau cum să ia legătura cu cei care-i pot ajuta şi astfel ajung să se simtă pierduţi şi singuri.

    Trecerea prin doliu necesită timp, energie şi înţelegere şi nu este un drum uşor. Prin demistificarea morţii, putem atenua o parte din suferinţa şi sentimentul de singurătate trăite de cei care pierd pe cineva. Cu toate acestea, costul emoţional pe care îl are pierderea este doar un aspect al consecinţelor negative ale tabuului construit în jurul morţii. Este vorba de adevărate consecinţe logistice, sociale şi chiar economice, atât pentru cei care au suferit din cauza pierderii, cât şi pentru comunităţile cărora le aparţin.

    În timp ce eu şi colegii mei care predau, consiliază familiile şi conduc grupuri de sprijin pentru cei în doliu ne facem partea pentru a încuraja discursul onest despre moarte, sunt foarte necesare intervenţii proactive şi directe, inclusiv din partea angajatorilor şi a guvernelor, pentru a rezolva multe dintre aceste probleme, mai spune Kessler.

    Un bun exemplu de situaţie în care în care societatea eşuează este lipsa unei conversaţii coerente despre concediul pentru caz de deces. În SUA, un singur stat, Oregon, are o formă de concediu legal obligatoriu pentru angajaţii care au suferit o pierdere în familie, iar la companiile care oferă concediu de deces plătit, durata medie permisă este de doar trei zile.

    Un bun exemplu de situaţie în care în care societatea eşuează este lipsa unei conversaţii coerente despre concediul pentru caz de deces. În SUA, un singur stat, Oregon, are o formă de concediu legal obligatoriu pentru angajaţii care au suferit o pierdere în familie, iar la companiile care oferă concediu de deces plătit, durata medie permisă este de doar trei zile.

    De cele mai multe ori suferinţa provocată de pierderea unei fiinţe durează mai mult decât trei zile de concediu. Durerea sufletească acută se poate prelungi săptămâni şi chiar luni. Lipsa politicilor de concediu adaptate momentului nu numai că provoacă suferinţă angajatului îndoliat, care se poate confrunta adesea cu alegerea imposibilă de a se întoarce la muncă în timp ce încă este pierdut în ceaţa suferinţei intense sau de a pierde venituri în timp ce trece prin procesul necesar de vindecare.

    De asemenea, o astfel de disfuncţionalitate dăunează angajatorilor, care ajung să aibă fie angajaţi în concediu fără plată pe durată mare, fie  productivitate şi moral scăzut atunci când lucrătorii care nu sunt vindecaţi sau pe drumul spre vindecare se întorc la birourile lor. Pe frontul socioeconomic, analfabetismul doliului din cultura noastră ne costă mai mult decât dificultăţile emoţionale şi productivitatea pierdută.

    De exemplu, majoritatea familiilor îndoliate sunt eligibile pentru diverse beneficii, surse importante de finanţare care pot ajuta la acoperirea costurilor de înmormântare, la compensarea veniturilor pierdute ale gospodăriei şi, în general, permit oamenilor să treacă peste săptămânile şi lunile dificile de după moartea unei persoane dragi. Acestea includ beneficii de urmaş, beneficii pentru veteran, asistenţă pentru înmormântare etc. Dar multe familii nu cunosc beneficiile la care au dreptul şi chiar şi cei care ştiu despre ce este vorba nu sunt suficient de familiarizaţi cu procesele birocratice prin care trebuie să treacă pentru a ajunge la ele.

    Acesta este doar un exemplu costisitor al barierelor logistice peste care trebuie să treacă familiile îndoliate în timp ce sunt insuficient informate cu privire la paşii şi detaliile importante. Mulţi trebuie să se ocupe şi de testamente, bunuri şi succesiune, de planificarea înmormântării,  de închiderea conturilor pe care persoana iubită nu le va mai folosi şi de multe alte astfel de sarcini.

    Tăcerea noastră din jurul morţii expune, de asemenea, familiile îndoliate la un risc mai mare de abuz sau exploatare. În timp ce majoritatea persoanelor şi organizaţiilor care lucrează în spaţiul din jurul sfârşitului vieţii sunt corecţi din punct de vedere moral şi plini de compasiune, vor exista întotdeauna cei care vor căuta să profite de cei mai vulnerabili. Recuperatorii de datorii, de exemplu, au căpătat reputaţia de a încearca  să-i convingă pe membrii familiei că sunt responsabili pentru datoriile persoanei dragi decedate – o practică ilegală care persistă deoarece oamenii îndureraţi, care nu au cunoştinţele suficiente, uneori vor plăti pur şi simplu facturile pentru a-i face pe recuperatori să tacă.

    Deschiderea discuţiei despre moarte are potenţialul de a ajuta în mare parte din aceste probleme, nu în ultimul rând pentru că îi poate inspira pe inovatori să-şi îndrepte atenţia către ele. Avem nevoie de campanii la scară largă care să informeze publicul în ansamblu, şi nu doar pe cei îndoliaţi, despre drepturile şi cele mai bune practici în astfel de situaţii. Există atât o nevoie, cât şi o oportunitate ca firmele inovatoare să vină cu o gamă largă de soluţii şi metodologii, oferind o experienţă mai raţională, umană, instructivă şi de sprijin familiilor care trec printr-o perioadă foarte dificilă. Cu acest tip de ajutor poate fi eradicat stigmatul durerii, al pierderii şi al morţii, pentru a menţine o relaţie mai sănătoasă cu sfârşitul vieţii, atât ca indivizi, cât şi la nivel de cultură.

    Ideile lui Kessler sunt importante în contextul în care în unele ţări mari, cum ar fi Marea Britanie şi Canada, se vorbeşte de epidemii tăcute de suferinţă provocată de moarte şi pierdere. Mai important, astfel de concluzii arată că acolo există discuţii şi sunt făcute studii temeinice privind impactul pandemiei şi al suferinţei aduse de aceasta, în societate. În statele mai sărace, cum ar fi cele est-europene, astfel de analize lipsesc.

    În unele ţări mari, cum ar fi Marea Britanie şi Canada, se vorbeşte de epidemii tăcute de suferinţă provocată de moarte şi pierdere. Mai important, astfel de concluzii arată că acolo există discuţii şi sunt făcute studii temeinice privind impactul pandemiei şi al suferinţei aduse de aceasta, în societate. În statele mai sărace, cum ar fi cele est-europene, astfel de analize lipsesc.

     

  • Un nou tip de beneficiu face furori în rândul IT-ştilor: bonusul de „bun-venit“

    Dezvoltatorul de software Luxoft, care are peste 2.000 de angajaţi pe plan local şi care vrea să angajeze încă 150 de persoane până la finalul anului, oferă un bonus de „bun venit“ pentru o anumită categorie de candidaţi.

    „Bonusul se acordă programatorilor de Java sau UI cu Angular, React sau Node.js cu experienţă de + 5 ani care acceptă oferta noastră de angajare în luna octom­brie. Valoarea bonusului justifică pe deplin zvo­nurile din jurul lui :)“, a explicat Cristina Cotuţiu, Employer Bran­ding Manager în cadrul Luxoft România. Scopul acestui bonus este de a atrage cât mai mulţi candidaţi cu experienţă de peste 5 ani în limbajele de programare specificate, pentru poziţii-cheie în cadrul echipelor din zonele de banking şi capital markets.

    În practica internaţională, bonusul de bun-venit (aşa-numitul „signing“ sau „sign-on“ bonus) are o valoare de 10% din valoarea salariului de bază anual al candidatului.

    Specialiştii seniori au fost „vedetele“ IT-ului în ultimii doi ani, mai ales că mulţi primesc oferte de proiecte de la companii din Vest care nu au prezenţă în România, pe venituri mult mai mari. În IT sunt cele mai mari salarii din economie, cu o medie de 8.400 de lei net (de 2,4 ori mai mult decât media naţională).

  • Fini sunt! Jobul ascuns, plătit cu 3.000 de euro pe lună

    Mercer, compania globala de consultanta in cariera, a publicat saptamana trecuta studiul Total Remuneration Survey 2021 pentru Romania. Este un studiu despre salariile si beneficiile oferite de 410 companii din tara, care au in spate 150.000 de angajati.

    Cand m-am uitat pe analiza tipurilor de joburi si salariile oferite ce mi-a sarit in ochi a fost o pozitie de specialist extrem, extrem de bine platita despre care nu am auzit pana acum: agile coach specialist.

    Citeşte articolul integral pe www.alephnews.ro

  • Companiile anticipează creşteri salariale de 5% pentru 2021 şi 2022, cel mai mare avans fiind aşteptat în retail şi industria producătoare auto, şi se orientează către asigurări de sănătate şi de viaţă ca beneficii acordate angajaţilor

    Companiile anticipează creşteri salariale de 5% pentru 2021 şi 2022, cel mai mare avans fiind aşteptat în retail şi industria producătoare auto, şi se orientează către asigurări de sănătate şi de viaţă ca beneficii acordate angajaţilor, în contextul pandemiei, interesul pentru tichete de masă sau cursuri de specializare fiind în scădere, arată un studiu realizat de  Mercer Marsh Benefits.

    În ultimii 3 ani, cursurile de specializare (trainingurile), tichetele de masă şi maşina de serviciu au pierdut din interes, fiind înlocuite tot mai mult cu asigurări de viaţă şi sănătate, care au crescut ca pondere în numărul companiilor care le acordă.

    ”În contextul pandemiei, companiile şi-au ajustat politicile de beneficii adaptându-le nevoilor angajaţilor şi contextului. Asigurările de sănătate şi cele de viaţă, alături de bonusul la recrutare au fost singurele beneficii care au consemnat creşteri în ultimul an. La polul opus consemnăm scăderi în zona tichetelor de masă, cursurilor de specializare precum şi a maşinii de serviciu acordată ca beneficiu”, spune Alina Popescu, Talent Information Solution Leader, SEE Europe, Mercer Marsh Benefits.

    În ceea ce priveşte salariile, companiile se aşteaptă la creşteri medii de 5% în 2021 şi 2022, cel mai mare avans fiind în retail şi industria producătoare auto (+6%). Creşterile salariale pot fi accelerate de către angajaţi prin migrarea de la companie la companie, pe aceeaşi poziţie.

    Potrivit datelor, topul industriilor care îşi plătesc angajaţii cel mai bine, comparativ cu salariul mediu din România, sunt  farma (+30 faţă de salariul mediu), IT (+17%), producţie& agricultură (+13%).

    Din perspectiva comparaţiei în funcţie de tipul departamentului cu salariul mediu, angajaţii din IT sunt cel mai bine plătiţi (+28%) faţă de medie

    Angajaţii din zona analizei de date sunt cel mai bine plătiţi (+45% faţă de salariul mediu din România – cu 10% mai mult decât angajaţii din zona de programare IT). Angajaţii care se ocupă de management de proiect beneficiază de salarii cu 22% mai mari decât media naţională, în timp ce a treia poziţie în topul salariilor în funcţie de departamente o ocupă angajaţii din zona Corporate Affairs şi Finance (7% peste salariul mediu).

    În ceea ce priveşte primele şi bonusurile, 69% dintre companii acordă prime/bonusuri de Crăciun în timp ce 60% acordă beneficii cu ocazia Paştelui. O treime dintre organizaţii acordă beneficii pentru transport, valoarea anuală medie/angajat fiind de 1.637 lei. Valoarea anuala medie a primei de Crăciun este de 530 de lei, în timp ce valoarea celei acordate de Paşte este 386 lei.

    Şi din perspectiva numărului de zile de concediu companiile au politici diferite. Industriile care acordă un număr peste medie a zilelor de concediu de odihnă sunt: automotive, IT, Farma (25 zile/an), productie, bunuri de consum, agricultura (24 zile/an).

    Din perspectiva analizei pe tipuri de joburi, Total Remuneration Survey – 2021, răspunsurile celor 410 de companii care au furnizat informaţii pentru studiul din România conduc la următoarele ierarhii:

    • Poziţii de bază:

      • Operator transport: 62.000 lei/an (venit brut)
      • Contact Center: 74.500 lei/an (venit brut)
      • Electrician/mentenanţă: 79.000 lei/an (venit brut)
    • Poziţii în zona de specialişti:

      • Specialist în Marketing Digital (experienţă 1-3 ani): 115.712 lei/an (venit brut)
      • Specialist în Productie & Imbunatatire procese (experienţă 5-7 ani): 145.608 lei/an (venit brut)
      • Business Intelligence: 222.919 lei/an (venit brut)
      • Agile Coach Specialist: 305.167 lei/an (venit brut)
    • Poziţii în zona middle management:

      • Manager – Centru de distribuţie: 185.169 lei/an (venit brut)
      • Manager  – HR Business Partner: 215.532 lei/an (venit brut)
      • Manager – Finance Business Partner: 248.845 lei/an (venit brut)
      • Manager  – Quality Assurance Engineering: 289.530 lei/an (venit brut).

    Concluziile studiului din acest an sunt fundamentate pe analiza informaţiilor a 410 companii din România care au, cumulat, circa 150.000 de angajaţi cu venit mediu pe organizatie de 157 milioane lei/an. Studiul analizează aproape 1.700 tipuri de joburi din perspectiva remuneraţiei şi a tipurilor de beneficii pe care companiile le acordă.


     

  • Pandemia schimbă piaţa locurilor de muncă din temelii. De ce nu mai vor corporatiştii să se întoarcă la programul de lucru vechi şi de ce tot mai mulţi demisionează

    Vor mai mulţi bani, cer mai multă flexibilitate şi caută sensul pentru ceea ce fac la serviciu. Unii chiar au curajul să facă primii paşi spre antreprenoriat, acum, când sunt singurii manageri ai timpului lor. Pandemia a condus la un val de demisii, iar mulţi dintre corporatişti au ales o altă cale profesională, oferind o lecţie chiar şi managerilor care îşi răsfăţau angajaţii cu cele mai inventive beneficii. Un lucru este cert: cei mai mulţi nu vor să se întoarcă cinci zile pe săptămână la birou.

    „Dacă m-ar fi întrebat cineva înainte de pandemie dacă mă gândesc să-mi schimb jobul aş fi spus un NU hotărât  şi fără nicio ezitare. Până acum nu am luat niciodată în calcul posibilitatea de a lucra pentru  o companie globală”, spune Andrei, 35 de ani, senior principal engineer la o multinaţională din IT.

    Până nu demult, el a lucrat timp de aproape zece ani pentru o altă companie de IT, unde ultimul rol ocupat a fost de senior engineer.  Andrei spune că, la locul de muncă anterior, era foarte bine integrat într-un colectiv şi era foarte ataşat de colegii din echipă, însă munca de la distanţă  l-a determinat să îşi reevalueze priorităţile şi să fie mai receptiv la oferte pe care, în trecut, le ignora.

    „În continuare îmi doresc să mă întorc la birou, chiar şi după ce am schimbat jobul. Odată cu pandemia mi-am depăşit anxietatea faţă de schimbarea locului de muncă şi am făcut un pas important în carieră pe care sigur înainte de pandemie nu l-aş fi făcut”, spune el, care are acum un pachet salarial de două ori mai mare, la care se adaugă şi un pachet generos de acţiuni la noul angajator, plus alte beneficii.

    „O parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă.”

    Costin Tudor,  fondator şi CEO al Undelucram.ro

    Mihai, un manager dintr-un centru de servicii IT, spune că la el în companie au plecat colegi „în valuri” în ultimul an. Motivul? Creşteri salariale nu s-au mai făcut, iar angajaţii primesc foarte des oferte noi de locuri de muncă.

    „E mult mai comod să participi la interviuri. Înainte refuzam să merg la interviuri pentru că de regulă erau în timpul programului şi trebuia, de exemplu, să ajung în Pipera, motiv pentru care refuzam interviurile. Acum ies dintr-un meeting de la muncă şi intru în altul, care e interviu de angajare. E mult mai simplu”, spune Mircea, care deja se gândeşte la un plan de backup – adică să accepte un job la o altă companie – în cazul în care actualul angajator îl va chema la birou din toamnă.

    Şi nu e singurul. Patru din zece angajaţi americani spun că îşi vor schimba jobul dacă vor fi obligaţi să se întoarcă la birou, arată un studiu realizat de firma de consultanţă Grant Thornton, pe un eşantion de 1.500 de angajaţi, potrivit Bloomberg.

    Tendinţa „demisionării în masă” se observă, fără a fi un studiu pe această temă în România, în platformele online în care angajaţii îşi dau cu părerea despre mediul de lucru. Spre exemplu, pe platforma Undelucram.ro, anul acesta au fost publicate mai multe recenzii lăsate de foşti angajaţi care şi-au încheiat activitatea la un anumit angajator în 2021 şi a crescut şi numărul de aplicări la joburile disponibile. Există mai multe motive pentru care angajaţii decid să îşi schimbe locul de muncă în această perioadă.

    „Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona
    din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile.”

    Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice, Trend Consult

    „Fie schimbarea era deja plănuită şi s-a aşteptat doar o dezgheţare a pieţei pentru a fi făcut acest pas, fie au existat nemulţumiri faţă de managementul companiilor, care a comunicat mai puţin cu angajaţii, fie nesiguranţa locului de muncă, toate acestea au dus la fluctuaţii de personal în piaţa locurilor de muncă”, explică Costin Tudor, fondator şi CEO al Undelucram.ro, platformă online pentru angajaţi şi pentru angajatori.

    Un sondaj recent realizat de firma de audit şi consultanţă EY România arată că 54% dintre angajaţi ar pleca de la locul actual de muncă dacă nu li s-ar oferi flexibilitate. Trendul internaţional pare mult mai pronunţat. De exemplu, un alt sondaj, făcut de gigantul Microsoft, arată că 40% dintre oameni se gândesc să părăsească locul actual de muncă. Şi un studiu citat de postul american de televiziune de CNBC spune că unu din patru angajaţi se gândeşte să-şi părăsească locul de muncă actual.

    „În SUA, în aprilie, patru milioane de oameni au demisionat, arătându-ne că pandemia nu rămâne fără urmări nici măcar la nivelul carierelor. Este clar că pandemia a oferit oamenilor o foarte mare schimbare de perspectivă şi au putut să vadă că multe dintre lucrurile despre care companiile spuneau că nu sunt posibile – cum e remote workul sau orele flexibile – au devenit posibile”, spune Magor Csibi, head of leadership & organizational culture practice la firma de training Trend Consult.

    În lipsa interacţiunii, oamenii au fost nevoiţi să-şi regândească nu doar cum, ci şi ce lucrează. De aceea, pe mulţi corporatişti, pandemia i-a făcut să regândească raportul între abilităţile şi jobul lor şi au căutat programe de învăţare şi training.

    „Angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive: timp de deplasare economisit (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi delo interacţiune cu colegii.”  

    Mădălina Bălan, psiholog, HART Consulting

    „Izolarea a accentuat lipsurile prezente în cultura organizaţională şi a leadershipului din multe organizaţii. Organizaţiile setate pe control au încercat să păstreze supravegherea şi controlul şi în noul context, ceea ce a îndepărtat şi mai mult oamenii”, a mai spus Magor Csibi.

    Pandemia a adus o serie de tranformări nu numai la nivel de obiceiuri faţă de muncă, ci şi mai profunde, la nivel de reaşezare a priorităţilor personale.

    „Confruntaţi cu o traumă la nivel global, unii oameni şi-au privit altfel viaţa şi au avut curaj să facă schimbările latente la care poate se gândeau de mai multă vreme: să îşi schimbe jobul, să îşi schimbe cariera, să pună familia şi propria persoană pe primul loc, să aibă mai multă grijă de sine, să îşi urmeze pasiunile”, a explicat Mădălina Bălan, psiholog, consultant şi managing partner la compania de consultanţă în resurse umane HART Consulting. Ea spune că a observat o mai mare grijă atât de partea angajatorilor, cât şi de partea angajaţilor în alegerile făcute în această perioadă.

    „Cel puţin privit la nivel de angajatori, avem şi experienţa trecutului, criza economică din 2008-2010, care a arătat că organizaţiile care au pus accent pe un proces de selecţie riguros, care au atras oameni potriviţi profesional şi uman, cultural, au ieşit mai repede din criză, şi-au revenit mai repede şi au înregistrat creşteri mai sănătoase în anii ce au urmat, conform unui studiu de la Universitatea din Carolina de Nord”, a mai spus Mădălina Bălan.

    Creşterea numărului de demisii din ultimul an este încurajată de „foamea” companiilor de a recupera din efectele anului pandemic, iar după mijlocul anului viitor angajatorii vor fi mai atenţi la cum şi ce recrutează, cred experţii în recrutare.

    „Motivul principal pentru care angajaţii îşi schimbă jobul este legat de bani, iar un al doilea motiv este brandul de companie,  reflectat de «multitudinea» de beneficii pe care le-ar putea oferi. Este partea cea mai vizibilă în procesul de decizie deja foarte rapid şi cu presiune din partea angajatorilor”, explică Iuliana Leurent, CEO al firmei de recrutare şi închiriere de forţă de muncă în regim temporar Temps.

    Dincolo de bani, oportunităţile de creştere mai rapidă sau mai interesante la noul angajator, relaţile de muncă mai bune între colegi şi manager, un program flexibil şi posibilitatea continuării lucrului în regim remote, mai multă autonomie sunt alte motive care cântăresc mult în decizia corporatisţilor demisionari. Iar industriile din care provin cei care caută alt job sunt fie cele afectate de pandemie, fie cele unde tradiţional este multă presiune şi o încărcătură foarte mare a activităţilor.

    O parte dintre angajaţi îşi caută joburi noi ca urmare a faptului că angajatorii actuali încep să îi recheme la birou (chiar şi în regim hibrid) şi nu vor asta, pentru că observă o tendinţă de creştere a preferinţelor pentru joburi remote. În Statele Unite, până de curând marile companii făceau planuri de întoarcere a angajaţilor la birou din toamnă, dar creşterea numărului de cazuri de infectări cu varianta Delta le-a dat peste cap. Recent, Apple a anunţat că nu va cere angajaţilor să se întoarcă până cel mai devreme în octombrie. Au urmat apoi Google, Microsoft şi Uber, care îşi vor redeschide birourile în octombrie, iar Amazon şi-a amânat planurile de redeschidere până în ianuarie, potrivit Bloomberg.

    „În multe studii pe care le-am realizat la cererea diferiţilor clienţi pe tema satisfacţiei la locul de muncă a reieşit acest fapt răspicat: angajaţii nu mai vor o revenire 100% la formula de lucru de dinaintea pandemiei din multiple motive : timp de deplasare salvat (erau pentru mulţi ore în şir pierdute în trafic), organizarea mai autonomă a muncii într-un regim hibrid, productivitate similară sau mai mare pe activităţi care presupun concentrare şi deloc interacţiune cu colegii etc.”, spune Mădălina Bălan. Totuşi, admite ea, nici un angajat din sute cu care au discutat consultanţii HART nu a menţionat că şi-ar dori să lucreze numai de acasă. De aceea, este necesară o regândire a activităţii în aşa fel încât momentele de lucru în echipă, luare de decizii, informare în grup, recreere împreună să poată coexista cu cele de lucru independent.

    Cine vrea să rămână competitiv în piaţă, ca angajator, trebuie să se uite serios la cultura organizaţională. În momentul în care companiile nu au cum să apeleze la pârghiile uzuale legate de climat (măriri, bonusuri, sediu mai mare, mai frumos, gaming room, abonamente etc.) şi nu au o cultură organizaţională sănătoasă, motivarea oamenilor devine o misiune imposibilă, spune Magor Csibi.

    „Pandemia a generat o schimbare de viziune pentru foarte mulţi oameni şi nu mai e de ajuns să ştim ce şi cum trebuie să facem, ci vrem să ştim răspunsul şi la întrebarea „de ce?”. Deseori, însă, nici companiile nu ştiu răspunsul la această întrebare. Au uitat de viziune sau misiune, au uitat de valori, iar oamenii resimt asta, mai ales dacă este o diferenţă mare între valorile declarate şi cele trăite”, a mai spus Magor Csibi. El adaugă că „mimarea începe să nu mai meargă”, iar companiile care nu vor reuşi să ofere răspunsuri la aceste întrebări şi nu vor investi în regândirea culturii organizaţionale vor avea foarte mult de pierdut.

    Industriile unde există fluctuaţii de personal în această perioadă sunt IT&C şi centrele de servicii, industrii unde specialiştii sunt la mare căutare, dar şi în hoteluri şi restaurante, pentru că o mare parte dintre angajaţi s-au reorientat spre joburi mai stabile din cauza pandemiei.

    „Într-adevăr, o parte dintre angajaţi îşi doresc o continuare a muncii de acasă, în industriile în care acest lucru este posibil. Atunci când această nevoie nu le mai este satisfacută, angajaţii îşi pun problema schimbării locului de muncă. Încă nu putem vorbi despre o tendinţă, mai degrabă tendinţa se observă în ceea ce priveşte munca în regim hibrid, acest aspect fiind de altfel un aspect prin care atât angajaţii, cât şi angajatorii găsesc înţelegere unul faţă de celălalt”, a mai spus Costin Tudor de la Undelucrăm.ro.

    Tocmai această abundenţă a joburilor îi face pe candidaţi să fie mai activi, să meargă la mai multe interviuri de angajare şi chiar să „pluseze” mai mult atunci când sunt întrebaţi de aşteptările salariale pe care le au.

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală. Este adevărat că pentru ca toate acestea să nu se întâmple e nevoie să te afli în locul potrivit şi cu oamenii potriviţi”, a mai spus Iuliana Leurent de la Temps. 

    „Munca remote este un instrument ce poate duce la alienare de cultura companiei, de înţelegerea obiectivelor, dar conduce şi la o deconectare de la propria dezvoltare personală.”  

    Iuliana Leurent, CEO al Temps

    Opţiunea revenirii la birou este de neacceptat pentru unii angajaţi din IT, care cer oferte salariale cu cel puţin 1.000 de euro mai mari dacă noul angajator le impune munca de la birou. Într-un sondaj recent, citat de The Economist, 79% dintre angajaţi ar susţine iniţiative legislative care să interzică managerilor să forţeze reîntoarcerea angajaţilor la birou.

    „Este clar că odată ce oamenii au văzut că nu există motive reale de a fi la birou 5 zile pe săptămână, 8 ore pe zi, nu mai vor să menţină această practică şi nu vor să se reîntoarcă la felul vechi de a face lucrurile. Companiile care vor forţa angajaţii să revină la birou vor pierde odată oamenii care vor demisiona din cauza acestei măsuri în mod direct, dar vor avea fluctuaţie încontinuu, spre deosebire de companiile care aleg să rămână flexibile”, a mai spus Magor Csibi.

    El subliniază faptul că angajaţii din corporaţii nu erau devotaţi profesional nici înainte de pandemie; toate măsurătorile arată că la nivel global doar 15% dintre oameni erau „engaged”şi înainte de pandemie, ceea ce indică o criză semnificativă la nivel de cultură şi leadership.

    Companiile vor să se ducă înapoi în „normalitatea” de dinainte de pandemie, însă oamenii resping această idee.

    „Ce ne-a arătat pandemia este că majoritatea organizaţiilor au încercat să forţeze sistemele existente, vechi, pe o situaţie total nouă, nemaivăzută. Companiile care vor continua să forţeze micromanagementul, care vor să deţină total controlul şi care vor continua să creadă că nu este nevoie de comunicare şi transparenţă vor avea dificultăţi majore.  Nu înţeleg că e nevoie ca oamenii să înţeleagă ce contruiesc şi de ce fac acest lucru”, a adăugat Magor Csibi. Oamenii au început să se schimbe, însă liderii, sistemele şi culturile organizaţionale încă nu. Cu cât această schimbare va veni mai târziu, cu atât organizaţia se va îndepărta mai mult de oamenii ei, concluzionează el.

  • Noua configuraţie a inspecţiei fiscale când există indicii cu privire la săvârşirea unor fapte penale. Beneficii şi incertitudini

    Regulile privind încheierea unei inspecţii fiscale au fost schimbate odată cu apariţia Legii nr. 295/2020, care a adus o serie de modificări importante la Codul de procedură fiscală. Printre acestea se numără şi modificarea articolului 131 astfel încât, în cazul în care, pe parcursul inspecţiei, autorităţile fiscale constată existenţa unor indicii cu privire la săvârşirea unei fapte penale, acestea nu vor mai întocmi raportul de inspecţie fiscală la finalul procedurii de control, ci un proces-verbal de sesizare a organelor de urmărire penală. Modificarea este benefică pentru contribuabili, dar ridică şi numeroase semne de întrebare.

    Modificarea legislaţiei a avut la bază decizia pronunţată în cauza Lungu contra României, în care Curtea Europeană a Drepturilor Omului a condamnat statul român pentru aplicarea unui tratament juridic diferenţiat în două litigii separate, deşi faptele imputate erau identice.

    Adoptată la şase ani de la cauza Lungu, noua reglementare urmăreşte să evite situaţiile în care o instanţă de contencios validează tratamentul fiscal aplicat de contribuabil (ca urmare a contestării rezultatului inspecţiei fiscale) şi dispune exonerarea acestuia de la plata taxelor aferente, iar instanţa penală consideră că aceeaşi faptă întruneşte elementele unei infracţiuni de evaziune fiscală şi obligă contribuabilul la plata taxelor şi a penalităţilor către stat.

    Cum aplicarea în practică a modificărilor aduse Codului de procedură Fiscală putea să ridice o serie de întrebări, autorităţile au detaliat, în procedura privind aplicarea articolului 131 din Codul de procedură fiscală (aprobată prin Ordinul ANAF nr. 1071/2021 publicat în Monitorul Oficial la data de 15 iulie) modalităţile în care organele fiscale vor proceda într-o astfel de situaţie.

    Încercarea de a stabili o procedură cât mai riguroasă de aplicare a articolului 131 este lăudabilă şi în măsură să minimizeze riscurile care decurg din lipsa de sincronizare a autorităţilor statului, însă aceasta nu poate să acopere toate situaţiile apărute în practică.

    Abordarea anterioară

    Modificarea articolului 131 schimbă în mod radical practica abuzivă a autorităţilor fiscale, permisă de legislaţia anterioară. În concret, dacă pe parcursul unei inspecţii fiscale inspectorii suspectau existenţa unor practici de evaziune fiscală, pe de o parte sesizau organele de urmărire penală, iar pe de altă parte emiteau un raport de inspecţie fiscală şi o decizie de impunere, prin care stabileau obligaţii fiscale în sarcina contribuabilului.

    Dincolo de situaţia de incertitudine, inclusiv financiară, căreia contribuabilul trebuia să îi facă faţă timp de mai mulţi ani, până la soluţionarea cauzei penale, riscul cel mai mare decurgea din posibilitatea pronunţării a două hotărâri incompatibile: una favorabilă contribuabilului, prin care instanţa de contencios administrativ valida tratamentul fiscal şi dispunea restituirea sumelor deja plătite de acesta, şi una de condamnare, prin care instanţa de penal sancţiona contribuabilul pentru evaziune fiscală şi îl obliga să restituie statului prejudiciul reprezentat de obligaţiile fiscale principale şi accesorii.

    Ce se schimbă?

    Reglementările adoptate recent prevăd că, în situaţia în care, în timpul unei inspecţii, autoritatea fiscală încheie un proces-verbal de sesizare a organelor de cercetare penală, contribuabilul nu va mai primi un raport de inspecţie fiscală (cel puţin pentru perioadele şi obligaţiile ce fac obiectul sesizării penale), ci o adresă de înştiinţare cu privire la neîntocmirea raportului prin care i se va transmite, totodată, şi faptul că, până la finalizarea cauzei penale, se suspendă termenul de prescripţie a dreptului autorităţilor de a stabili creanţe fiscale.

    Însă Codul de procedură fiscală nu lămureşte ce se întâmplă cu inspecţia fiscală după finalizarea dosarului penal. În situaţia în care instanţa penală pronunţă o hotărâre de condamnare şi, pe parte civilă, stabileşte că statul este îndreptăţit să recupereze taxele neachitate şi accesoriile aferente, lucrurile par a fi destul de clare, întrucât autoritatea fiscală nu va putea dubla sancţiunea printr-un control ulterior. În caz contrar, deşi Codul de procedură fiscală nu o prevede expres, o astfel de iniţiativă ar invalida cauza Lungu.

    Totuşi, dacă procesul penal se sfârşeşte fără o condamnare, autoritatea fiscală poate iniţia o nouă inspecţie. În lipsa unor dispoziţii exprese, începerea noii inspecţii pare că reprezintă o opţiune, şi nu o obligaţie a organului fiscal. În aceste condiţii, ţinând cont că prima inspecţie fiscală nu a fost finalizată prin emiterea unui raport şi a unei decizii de impunere şi că termenul de prescripţie a fost suspendat, până la expirarea acestui termen, contribuabilul riscă în orice moment să fie supus unei noi inspecţii fiscale pentru perioada iniţială (adică cu foarte mulţi ani în urmă).

    Consecinţele încheierii unei inspecţii fără  întocmirea raportului de inspecţie fiscală

    Situaţia în care autoritatea informează contribuabilul că nu va întocmi raportul de inspecţie fiscală echivalează, practic, cu renunţarea la efectuarea inspecţiei fiscale. Astfel, dacă ar fi să considerăm că neîntocmirea raportului de inspecţie fiscală reprezintă un caz particular de finalizare a controlului, rămân fără răspuns câteva chestiuni de interes pentru contribuabil.

    Prima dintre ele se referă la posibilitatea contribuabilului de a contesta această înştiinţare emisă de organul fiscal ori procesul-verbal de sesizare a organelor de urmărire penală. Analizând retrospectiv Decizia Curţii Constituţionale nr. 783 din 28 noiembrie 2019, prin care s-a stabilit că procesul-verbal întocmit de inspectorii antifraudă nu reprezintă un act administrativ-fiscal (ce poate fi contestat), este de aşteptat ca instanţele de judecată să respingă acţiunile de anulare a acestor acte, în defavoarea contribuabililor.

    Tot astfel, ulterior întocmirii procesului-verbal, contribuabilul nu mai poate solicita autorităţii fiscale emiterea unei decizii de impunere provizorii în vederea achitării eventualelor obligaţii fiscale suplimentare (cu scopul de a limita acumularea de dobânzi şi penalităţi).

    De asemenea, după ce fiscul renunţă la efectuarea inspecţiei fiscale, contribuabilul ar putea depune declaraţii rectificative chiar cu privire la obligaţiile fiscale analizate de organele penale, cu scopul de a evita plata unor obligaţii accesorii ridicate. Dar o astfel de decizie va trebui analizată cu atenţie, pentru că există riscul să fie interpretată de organele penale ca o recunoaştere implicită a unui comportament fiscal ilicit.

    Mai mult, în contextul creat de adoptarea ordinului privind procedura de urmat în situaţia sesizării organelor de cercetare penală, autoritatea fiscală pare a nu mai avea suportul legal pentru a dispune suspendarea inspecţiei fiscale pe perioada în care se derulează procesul penal. Într-o astfel de situaţie, în care autoritatea fiscală este cea care sesizează organelor de urmărire penală o posibilă infracţiune, aceasta ar fi abilitată să dispună suspendarea inspecţiei pe motiv că există un caz temeinic justificat, însă pentru o perioadă de maximum şase luni. Procedura adoptată recent de ANAF prevede totuşi că organul fiscal trebuie să formalizeze propunerea de finalizare a controlului prin neîntocmirea raportului de inspecţie, motiv pentru care se poate considera că legiuitorul a urmărit să excludă varianta suspendării inspecţiei, deşi o astfel de măsură ar fi putut prezenta câteva avantaje pentru contribuabilul aflat în această situaţie.

    Aşadar, ca de obicei, în relaţia cu autoritatea fiscală, multe dintre răspunsurile cu privire la interpretarea şi aplicarea reglementărilor în vigoare se vor clarifica în timp, fie cu bună-credinţă din partea ambilor actori (fisc şi contribuabil), fie tranşate de către instanţele judecătoreşti competente.