BusinessMagazin

Tag: asistenta

  • StarTech Team deschide un centru de asistenţă pentru companii în vederea combaterii atacurilor ransomware

    Astfel, managerii companiilor au la dispoziţie o linie telefonică dedicată, disponibilă 24/7, putând apela numărul 0372 400 618 (apel cu tarif normal) şi adresa de email sos@startechteam.ro unde pot solicita informaţii despre cum se pot proteja împotriva atacurilor cibernetice.

    „Până în acest moment, niciun client StarTech Team nu a fost afectat de virusul WannaCry şi dorim să ne folosim experienţa de până acum pentru a proteja mai multe companii din România, chiar dacă nu sunt clienţi StarTechTeam. Astfel, ajutăm companiile din România şi limităm propagarea virusului”, spune Bogdan Tudor, CEO StarTech Team.

    De asemenea, pentru a limita şansele de infectare cu virusul WannaCry şi cu noul virus Uiwex, StarTech Team recomandă ca utilizatorii să urmeze cinci paşi pentru a fi protejaţi:

    #1 PATCH

    StarTech Team recomandă instalarea fix-ului Microsoft – MS17-010 cât mai repede. După instalare, este necesară restartarea calculatorului. În mod normal, aplicarea update-ului şi activarea firewall-ului din Windows va proteja un utilizator simplu de vulnerabilităţi.

    #2 EDUCAŢI UTILIZATORII

    Deşi WannaCry poate infecta calculatoarele fără a fi nevoie de o accesare a utilizatorilor, cele mai multe atacuri păcălesc angajaţii prin metoda de atac phishing „spray-‘n’-pray” ceea implică infectarea utilizatorilor prin ataşamentele virusate ale e-mail-urilor sau prin accesarea diverselor link-uri. Hackerii pot ademeni viitoarele victime să dea click pe un URL, ca mai apoi virusul să intre în calculator.

    Pentru că viruşii ransomware atacă zilnic utilizatorii de internet, companiile sau furnizorii de servicii, orice individ sau organizaţie ar trebui să înveţe despre atacuri şi cum pot fi evitate. În acest scop, utilizatorii de internet pot accesa platforma www.sigurantapenet.ro din care pot obţine informaţii despre cum se pot proteja împotriva fraudelor informatice.

    #3 BACKUP. ACUM!

    Este recomandată efectuarea unui backup pentru ca utilizatorii să fie protejaţi împotriva criptării datelor. Un simplu back-up în computer nu este însă suficient. Conectarea fizică a device-ului pe care se va face back-up-ul, va permite ransomware-ului să cripteze arhiva. Astfel, stocarea back-up-urilor într-un cloud securizat reprezintă o soluţie viabilă în combaterea ransomware-ului.

    #4 NU PLĂTIŢI SUMA DE RESCUMPĂRARE!

    Această regulă este destul de simplă – nu există garanţia că hackerii vă vor permite accesul la datele criptate, chiar dacă au primit banii. În plus, utilizatorii vor intra în categoria de buni-platnici şi pot deveni ţinta mai multor atacuri cibernetice.

    #5 INSTALAŢI UN ANTIVIRUS

    Este recomandată folosirea unei aplicaţii antivirus, şi scanarea computer-ului, chiar dacă este doar pentru o perioadă de probă. Chiar dacă virusul va trece de antivirus în primă instanţă, şansele sunt destul de mari ca antivirusul să se actualizeze automat şi să deviruseze sistemul.
     

  • 95 de microbuze pentru elevii de peste Prut

    În urmă licitaţiei organizate de Ministerul Dezvoltării Regionale, Administraţiei Publice şi Fondurilor Europene pentru achiziţionarea unor microbuze care vor fi donate elevilor din Republica Moldova, Renault a livrat la începutul săptămânii trecute 95 de vehicule.  Flota de microbuze care va transporta elevii din localităţile izolate la şcoală este formată din vehicule Renault Master TRABUS cu motorizarea 2.3 dCi 145CP TT (Twin Turbo). Cele 95 de autovehicule au o lungime de 6.198 milimetri şi o înălţime de 2.470 milimetri (fără lămpile de semnalizare). Modificările pentru a deveni microbuz şcolar îi aduc lui Master TRABUS 14 locuri pentru elevii pasageri (un total de 16+1 locuri). 

  • Cum îşi organizează agenda Martin Zmelik, CEO-ul CEZ

     „Încerc să îmi organizez lucrurile în cap, mi-am organizat şi echipa, încerc să mă concentrez doar pe lucrurile cele mai importante legate de business.” Îşi începe programul la 8 – 8:30, iar acesta poate continua până în punctul în care vrea el: „Încerc să maximizez rezultatele efortului din fiecare zi, poate nu este cel mai eficient mod de lucru, dar încerc să fiu prezent în toate activităţile de interes strategic pentru companie şi în proiectele pe care aş vree să le urmăresc”. Obişnuieşte şi ca în fiecare weekend să îşi facă un plan pentru săptămâna următoare, stabilind care sunt cele mai importante lucruri de făcut, activităţile strategice pentru săptămâna următoare. „Astfel de activităţi îţi fură din timp, ziua are doar 24 de ore, iar solicitările de întâlniri sunt multe.” Îşi stabileşte priorităţile prin rotaţie – de cele de care nu s-a ocupat într-o săptămână se va ocupa în următoarea.

    Niciodată nu numără deciziile pe care le ia în fiecare zi şi, când simte că este prea subiectiv pentru a lua una, preferă să o amâne, însă nu şi să o evite. „Niciodată nu le număr, sunt zile foarte încărcate, care trec glonţ, iar din când în când am impresia că sunt copleşit; dacă amân o decizie, fac acest lucru pentru că s-ar putea să fiu subiectiv, din cauza managementului sau a stresului. Pentru a lua o decizie corectă, mai dau o zi sau jumătate de zi. Nu amân decizii pentru un an, fiindcă o decizie amânată s-ar putea să te bântuie – acesta ar putea fi un al 11-lea sfat, adăugat celor 10 pentru tineri manageri, nu încerca să eviţi o decizie.” Sportul nu lipseşte din viaţa lui – îşi începe ziua la 6 – 6:30, deseori prin alergări în parcul Herăstrău, şi face sport de cel puţin trei ori pe săptămână; este pasionat totodată de mountain biking, iar vacanţele lui sunt active. „Pentru mine concediul nu înseamnă vacanţe în care să stau pe malul mării şi să citesc. „Nu tot timpul a putut să îşi ia vacanţă, acesta fiind unul dintre tributurile pe care le-a plătit în numele dezvoltării profesionale: „Au fost perioade în care nu am fost în vacanţe pentru 3-4 ani, am întrerupt multe hobbyuri, acasă, uneori, se afla mai degrabă poza mea decât eram prezent. Când eşti prezent fizic nu înseamnă neapărat că eşti prezent şi mental. Au fost multe sacrificii. E greu de spus dacă au meritat; în prezent, sunt destul de determinat şi nu am regrete. Pe de altă parte, pot să spun că în ce priveşte echilibrul în familie – relaţie – muncă – tu însuţi, dacă dedici totul muncii, vei primi multe taxări.” Când vine vorba despre greşelile făcute în carieră, Martin Zmelik spune că atunci când a fost promovat ca CEO al companiei a petrecut mai mult timp decât ar fi fost necesar în operaţiuni, deoarece anterior a lucrat vreme de aproximativ cinci ani în acest domeniu. „Ce aş face diferit? Mi-aş asculta mai mult subordonaţii şi aş face doar activitatea de CEO.” Întrebat ce companie ar alege, dacă ar putea să-şi aleagă un parcurs de antreprenor, spune că, în calitate de CEO într-o corporaţie mare, nu ştie dacă ar avea abilităţi de antreprenor, care ţin de o disciplină pe care o consideră total diferită. Îşi imaginează însă că ar alege o afacere legată de una pentru pasiunile lui, de pildă producţia de biciclete mountain bike.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Şerban Toader, senior partner, head of audit & assurance la KPMG

    El coordonează toate serviciile de audit, asistenţă fiscală şi consultanţă în afaceri ale KPMG în România, fiind specializat în auditul băncilor şi al instituţiilor financiare în general.

    Ca profesionist, s-a format în interiorul sistemului bancar şi în marketing. Şerban Toader a fost primul auditor al BNR şi al Bursei de Valori Bucureşti.

    În calitate de senior partner al uneia dintre cele mai mari companii de consultanţă din România, Toader este responsabil pentru munca unei echipe de peste 500 de oameni. Pregătirea sa academică include un Executive MBA de la École Royale des Ponts et Chausses din Paris, precum şi de la University of Edinburgh School of Management, London Business School şi Harvard Business School.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • EY România – „Este afacerea de familie expresia capitalismului cu faţă umană?”

    Lucrurile în afacerile de familie se desfăşoară într-o manieră nestructurată, acestea fiind conduse într-o manieră mai degrabă empirică decât într-una organizată riguros. Apare întrebarea de unde această nevoie ca afacerile de familie să primească o atenţie specială comparativ cu entităţile de tip corporaţie.

    Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului, voi porni de la definiţia afacerii de familie, aşa cum este ea prezentată în literatura de specialitate. Astfel, pentru a putea să se încadreze în categoria de afacere de familie, un business trebuie să fie deţinut  majoritar de unul sau mai mulţi membri ai aceleiaşi familii iar conducerea firmei să fie, de asemenea, asigurată de membrii familiei.

    Aşadar, afacerea de familie este un sistem complex format din trei subsisteme: familia, acţionariatul şi afacerea. Spre deosebire de corporaţii, unde subsistemul „familie” lipseşte, riscul de blocaj în funcţionarea mecanismului este mult mai mare, fiind necesar ca ritmul celor trei componente să fie armonizat.

    Existenţa celui de-al treilea subsistem generează deci o abordare cu totul diferită a modului de conducere şi administrare a activităţii afacerii.  Aceasta întrucât sistemele de valori aplicabile în familie şi în companie sunt diferite şi de multe ori chiar conflictuale, după cum urmează:

    –          Obiectivele urmărite în afaceri, cum ar fi profitul, veniturile, creşterea, nu se regăsesc întotdeauna în obiectivele familiei, unde se doreşte dezvoltarea personală a membrilor.

    –          Relaţiile în familie sunt profunde, personale şi bazate pe sentimente; în afaceri sunt impersonale şi de importanţă secundară.

    –          Regulile în cadrul afacerii sunt stricte, în formă strictă şi conţin recompense şi / sau pedepse pentru cei cărora li se aplică, pe când în familie regulile sunt informale şi, de multe ori, sunt lăsate la o parte.

    –          Evaluările în familie se fac de multe ori pe bază de sentimente şi dragoste necondiţionată, în afaceri sunt întotdeauna legate de criteriile de performanţă şi sunt urmate, în general, de promovări sau concedieri.

    –          Implicarea în interesele familiei este inter-generaţională şi durează, de regulă, toată viaţa, pe când în afaceri aceasta este pe termen scurt şi bazată pe recompensele sau recunoaşterea primite.

    Toate aceste elemente fac ca o afacere de familie să fie cu totul diferită faţă de o corporaţie. Participanţii săi nu sunt doar nişte numere pe statul de plată sau un cod de bare pe un card de acces. Legăturile strânse existente între membri sunt de ajutor în depăşirea momentelor dificile, dar pot reprezenta piedici importante în luarea unor decizii, atunci când raţiunea este umbrită de partea emoţională iar lucrurile scapă de sub control.

    Cea mai importantă provocare pentru o afacere de familie este proba timpului. Un studiu făcut de John Ward în anul 1987 a concluzionat că, statistic, doar 30% dintre afacerile de familie care sunt demarate ajung să fie preluate de a doua generaţie, 13% trec şi la a treia generaţie şi numai 3% supravieţuiesc pentru a fi preluate de a patra generaţie. Aşadar, sunt doar 3% şanse ca stră-nepoţii fondatorului unui astfel de business să deţină controlul acestuia.

    Tema continuităţii activităţii este deci una de importanţă primordială, pe care orice lider de afacere de familie trebuie să o aibă în vedere. Pregătirea din timp a succesorului / succesorilor şi definirea unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung, cu sau fără ajutorul unui specialist, trebuie să reprezinte o prioritate.

    Alegerea viitorului conducător al afacerii este o decizie cheie care trebuie făcută ţinând cont de părerea fiecărui membru al familiei şi având în vedere toate elementele relevante. O alegere bazată pe sentimente şi nefundamentată este o cale sigură către dezastru. Practicile cele mai des întâlnite presupun ca noua generaţie să câştige mai întâi experienţă în afara business-ului familiei şi să demonstreze abilităţi de conducere şi coordonare înainte de a primi frâiele afacerii.

    Angajarea unui CEO din afara familiei este de asemenea o opţiune, destul de des întâlnită la afacerile de familie de tradiţie, în condiţiile în care membrii familiei nu pot sau nu doresc acest lucru. O astfel de situaţie poate consta într-o ”pauză” temporară, pe durata uneia sau mai multor generaţii sau poate fi definitivă, în condiţiile în care membrii familiei păstrează proprietatea afacerii dar decid să nu mai fie implicaţi activ în aceasta.

    Un alt tip de ”examen” care se necesită trecut de o afacere de familie este legat de acea întrepătrundere de care vorbeam mai devreme, între afacere şi familie. Un model sănătos presupune existenţa interacţiunii afacere-familie, dar fără ca aceste subsisteme să se ”canibalizeze” şi unul dintre ele să dispună în mare majoritate de resursele (umane, financiare şi de timp) existente în afacerea de familie în detrimentul celuilalt. Mai plastic spus, bariera dintre cele două subsisteme trebuie să fie permeabilă, dar până la punctul în care simbioza este reciproc avantajoasă.

    Concluzionând, putem spune că afacerile de familie au existat, există şi vor exista tot atâta vreme cât va exista omenirea şi vor reprezenta liantul care susţine economia mondială. Ţine de liderii fiecăreia dintre aceste afaceri să le facă să fie succese meteorice sau de durată.

  • Schimbări majore la un spital din Bucureşti. Ministrul Sănătăţii face ASTĂZI anunţul

    “Am citit aseară raportul şi, în afară de lucrurile ştiute cu privire la greşeala pe care a făcut-o cadrul medical care a administrat trasfuzia, colegii mei de la inspecţie au identificat şi probleme manageriale, probleme de aprovizionare cu echipanemte de idenificare a sângelui şi probleme legate de proceduri cu privire la ultimul control înainte de administrarea perfuziei, motiv pentru care vom gândi şi măsuri în acest sens, luăm în discuţie inclusiv schimbarea echipei manageriale”, a declarat ministrul Sănătăţii, Florian Bodog.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Economiseşte sute de lei în fiecare an pe reperaţii banale pe care le poţi face singur

    Schimbatul placutelor e deja o problema care cere indemanare, echipamente si stiinta. Sunt insa unele lucruri minore pe care doar sa nu vrei sa le faci, nu stii sa le faci. Altfel, poti sa le faci cu minimum de echipament si, cum am zis, vointa. Sunt cel putin 5 lucruri pe care le poti schimba in parcare sau in garaj, fara asistenta specializata.

    IATĂ AICI CELE 5 REPARAŢII PE CARE I LE POŢI FACE CHIAR TU MAŞINII TALE FĂRĂ SĂ MAI DAI SUTE DE LEI ÎN SERVICE

  • Cum să faci bani pe internet: o variantă mai puţin cunoscută

    Un bun exemplu în acest sens este podcastul Defacto Sound, semnat de Dallas Taylor. Americanul a decis să realizeze o serie de emisiuni despre istoria sunetelor, dedicând primul episod lui Siri, programul de asistenţă vocală prezent pe iPhone-uri.

    Audienţa medie a lui Taylor se ridică la 200.000 de oameni pe episod, intrând în top 10 al celor mai urmărite podcasturi de pe iTunes.

    Dar costurile există totuşi – Taylor spune că un sezon îl costă în jur de 50.000 de dolari, majoritatea fiind salarii plătite angajaţilor -, în vreme ce calitatea unui episod scade considerabil atunci când include plasarea de produse.

    Scopul final nu este însă podcastul în sine, după cum arată consultantul Sachit Gupta. “Trebuie să abordezi o problemă anume, ca să poţi înţelege mai uşor nevoile ascultătorilor”, spune el. “După ce le-ai câştigat încrederea, poţi să creezi un curs online, să scrii o carte sau să oferi consultanţă – şi pentru acelea ei vor plăti”, scriu cei de la entrepreneur.com.

    Gupta oferă şi câteva sfaturi celor care vor să facă bani de pe urma podcasturilor: fii unic, nu schimba orientarea show-ului pentru a atrage o audienţă mai mare şi vinde inteligent. Cel de-al treilea punct, şi poate cel mai important, se referă la ideea că mulţi realizatori vând reclamă care nu are legătură cu conţinutul emisiunii. Acest lucru, subliniază Gupta, îţi va îndepărta ascultătorii.

  • Dosarul privind vânzarea Hotelului Astoria Bucureşti, trimis în judecată de DNA

    Procurorii arată că, în anul 2007, fostul director general delegat al Societăţii Feroviare de Turism SFT – CFR S.A., Cosmin Udor, ar fi semnat două contracte de asistenţă juridică, în valoare totală de peste 6.500 de euro lunar, cu o societate de avocatură, cu toate că instituţia pe care o conducea dispunea de un departament juridic. Firma de avocatură s-ar fi angajat să reprezinte în litigii Societatea Feroviară de Turism SFT – CFR S.A., urmând să primească, pe lângă onorariul de 3.500, respectiv 3.000 de euro lunar, şi un onorariu de succes de 10% din sumele recuperate în instanţă, aferent fiecăruia dintre cele două contracte.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro